ndice
Pg. 3
Pg. 23
Pg. 31
Pg. 36
Pg. 50
Pg. 56
MDULO I
Direitos humanos das pessoas com deficincia
1. Antecedentes
At aos anos 70, a deficincia era vista como um problema da pessoa. O modelo mdico associava
as diferentes deficincias a diferentes nveis de incapacidade, recorrendo a critrios de natureza
exclusivamente mdica.
De acordo com o modelo mdico, as pessoas com deficincia precisam de servios especiais, tais
como sistemas de transporte especial e assistncia social. para isso que existem instituies
especiais, por exemplo, hospitais, escolas especiais ou empregos protegidos onde profissionais
como assistentes sociais, profissionais da sade, terapeutas, professores de educao especial
decidem e oferecem tratamento especial, educao especial e ocupaes especiais.i
Modelo mdico
O modelo social da deficincia surgiu em oposio ao modelo mdico da deficincia, isto , aquele
que reconhecia na leso a primeira causa da desigualdade social e das desvantagens vivenciadas
pelas pessoas com deficincia, ignorando o papel que desempenhavam as estruturas sociais nessa
diferenciao.
Modelo social
De acordo com a Organizao Mundial de Sade 10% da populao mundial tem uma qualquer
deficincia. Embora tenham condies de vida variadas, esto unidas por uma experincia comum
serem expostas a vrias formas de discriminao e de excluso social.
governos no actuaram devidamente para garantir que as pessoas com deficincia gozassem
plenamente dos seus direitos humanos e nem os organismos das Naes Unidas asseguraram que
as pessoas com deficincia frussem dos direitos contemplados no Pacto Internacional dos Direitos
Econmicos, Sociais e Culturais.
A questo da invisibilidade
Os instrumentos de direitos humanos que tratam dos assuntos da deficincia (como as Regras
Gerais sobre a Igualdade de Oportunidades para as Pessoas com Deficincia), no so
juridicamente vinculativos. A no vinculao jurdica implica que os governos no estejam
legalmente obrigados a seguir as recomendaes destes documentos e, lamentavelmente, muitos
optaram por no os respeitar. Alm disso, alguns dos instrumentos de direitos humanos mais
antigos no esto actualizados na forma como tratada a situao das pessoas com deficincia,
podendo, por isso, reforar os esteretipos, ao apresentar as pessoas com deficincia como
especialmente vulnerveis ou com capacidade reduzida para participar plenamente na sociedade.
Da a necessidade de que fosse actualizada a legislao internacional de direitos humanos de
forma a reflectir, da maneira mais correcta, o modelo sociocultural da deficincia. As Naes
Unidas consideraram que o instrumento adequado seria uma conveno legalmente vinculativa.
De que forma est estruturada a Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia
(CDPD)?
Embora a Conveno no esteja explicitamente apresentada como tal, um estudo atento mostranos que pode ser dividida em seis seces. Cada seco prossegue um objectivo especfico. Logo
que se compreenda o objectivo de cada uma das diferentes seces, torna-se muito mais fcil
examinar o documento em detalhe.
7
2. Lei n. 46/2006 de 28/08- Lei que probe e pune a discriminao em razo da deficincia ou
da existncia de risco agravado de sade
Em 2001, a APD comprometeu-se a elaborar e apresentar uma proposta de lei que proibisse as
discriminaes em razo da deficincia. Em 2006, e fruto de todo o trabalho desenvolvido pela
Associao junto dos grupos parlamentares, aprovada a Lei 46/2006.
O diploma probe a discriminao directa ou indirecta em razo da deficincia e sanciona prticas
de actos que se traduzam na violao de direitos fundamentais (art. 1.). Define o conceito de
prticas discriminatrias e descreve as aces ou omisses, dolosas ou negligentes que violam o
princpio da igualdade de oportunidades (art. 4.). O diploma determina que compete ao INR
acompanhar a aplicao da lei, emitir parecer no vinculativo e elaborar um relatrio anual (art.
8.).
Estabelece o direito das pessoas com deficincia a indemnizao por danos patrimoniais e no
patrimoniais no caso de serem vtimas de discriminao (art. 7.) e fixa as contraordenaes por
actos discriminatrios aplicveis a pessoas singulares ou colectivas (art. 9.), bem como as sanes
acessrias (art.10.). Atribui legitimidade s associaes de pessoas com deficincia para
representarem ou apoiarem os interessados nos processos jurisdicionais (art. 15.).
Para efeitos da aplicao do diploma considera-se:
Discriminao directa a que ocorre sempre que uma pessoa com deficincia seja objecto de um
tratamento menos favorvel que aquele que , tenha sido ou venha a ser dado a outra pessoa em
situao comparvel.
Discriminao indirecta a que ocorre sempre que uma disposio, critrio ou prtica
aparentemente neutra seja susceptvel de colocar pessoas com deficincia numa posio de
desvantagem comparativamente com outras pessoas, a no ser que essa disposio, critrio ou
prtica seja objectivamente justificado por um fim legtimo e que os meios utilizados para o
alcanar sejam adequados e necessrios.
A Lei 46/2006, de 28 de Agosto foi regulamentada pelo Decreto-Lei n. 34/2007, de 15 de
Fevereiro, que designa as entidades administrativas competentes para procederem instruo
9
O Diploma estabelece como objectivos a realizao de uma poltica global, integrada e transversal
de preveno, habilitao, reabilitao e participao da pessoa com deficincia, nomeadamente
atravs da promoo da igualdade de oportunidades, da promoo de oportunidades de
educao, formao e trabalho ao longo da vida, da promoo do acesso a servios de apoio e da
promoo de uma sociedade para todos atravs da eliminao de barreiras e da adopo de
medidas que visem a plena participao da pessoa com deficincia.
4. IV Plano Nacional para a Igualdade, Gnero, Cidadania e No Discriminao (2011-2013)
Esta estratgia define um quadro poltico ao nvel da Unio Europeia para permitir o
desenvolvimento sustentvel, o que significa atender s necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades.
O desenvolvimento sustentvel apoia-se em quatro pilares, governao econmica, social,
ambiental e global, as quais se devem reforar mutuamente. As consequncias econmicas,
sociais e ambientais de todas as polticas devem der examinadas de forma coordenada e tidas em
10
conta no momento da sua elaborao e adopo. A Unio Europeia tambm deve assumir as suas
responsabilidades internacionais em matria de desenvolvimento sustentvel.
Os princpios orientadores da estratgia so os seguintes:
promoo e proteo dos direitos humanos,
solidariedade intra - e intergeracional,
garantia de uma sociedade aberta e democrtica ,
participao dos cidados, empresas e parceiros sociais,
coerncia e integrao das polticas,
utilizao dos melhores conhecimentos disponveis.
princpio da precauo e princpio do poluidor-pagador.iii
6.
Quando os Objectivos do Milnio (ODM) foram definidos as pessoas com deficincia no foram
consideradas. No entanto, se no forem adoptadas medidas especficas que contemplem as suas
necessidades, os ODM no sero integralmente cumpridos.
Todos os objectivos e metas dos ODM aplicam-se integralmente s pessoas com deficincia:
1. Erradicar a pobreza extrema e a fome
Meta 1. Reduzir para metade, entre 1990 e 2015, a proporo de populao cujo rendimento
inferior a um dlar por dia.
Meta 2. Reduzir para metade, entre 1990 e 2015, a proporo de populao afectada pela fome.
As polticas destinadas erradicao da pobreza extrema e da fome devem considerar a
eliminao dos obstculos que limitam o acesso das pessoas com deficincia aos equipamentos,
bens e servios disponveis.
2. Alcanar o ensino primrio universal
Meta 3. Garantir que, at 2015, todas as crianas, de ambos os sexos, terminem um ciclo
completo de ensino primrio
As crianas e jovens com deficincia necessitam de adaptaes e recursos especficos para
poderem alcanar o sucesso educativo.
3. Promover a igualdade de gnero e a autonomizao da mulher
Meta 4. Eliminar a disparidade de gnero no ensino primrio e secundrio, se possvel at 2005, e
em todos os nveis de ensino, o mais tardar at 2015
11
Breve apresentao dos apoios sociais das pessoas com deficincia em Portugal nas diversas
reas (sade, educao, emprego, formao profissional, segurana social, acessibilidades
entre outras...),
A legislao nacional dispe de diversos diplomas que estabelecem algumas compensaes
destinadas a minimizar as consequncias dos obstculos existentes na vida das pessoas com
deficincia, dos quais salientamos:
Sade
Educao
13
a)
Quota de emprego
c)
Os progenitores de menor com deficincia ou doena crnica, com idade no superior a um ano,
tm direito a reduo de cinco horas do perodo normal de trabalho semanal, ou outras condies
de trabalho especiais, para assistncia ao filho. Art 54
O trabalhador com filho menor de 12 anos ou, independentemente da idade, filho com
deficincia ou doena crnica que com ele viva em comunho de mesa e habitao tem direito a
trabalhar a tempo parcial. Art 55
O trabalhador com filho menor de 12 anos ou, independentemente da idade, filho com deficincia
ou doena crnica que com ele viva em comunho de mesa e habitao tem direito a trabalhar em
regime de horrio de trabalho flexvel, podendo o direito ser exercido por qualquer dos
progenitores ou por ambos. Art 56
horrio concentrado;
Entre as 20 horas de um dia e as 7 horas do dia seguinte. n 1 do art. 87
b)
15
O trabalhador com deficincia ou doena crnica tem direito a dispensa de horrios de trabalho
organizados de acordo com o regime de adaptabilidade do tempo de trabalho se for apresentado
atestado mdico do qual conste que tal prtica pode prejudicar a sua sade ou a segurana no
trabalho. Art. 48. O trabalhador com deficincia ou doena crnica no est sujeito obrigao
de prestar trabalho extraordinrio. Art. 49.
16
Segurana Social
do ensino especial;
-
18
Despacho n. 6133/2012 - Produtos de apoio para pessoas com deficincia (ajudas tcnicas.
19
Estacionamento
Podem usufruir do carto de estacionamento as pessoas cuja deficincia lhes provoque uma
mobilidade reduzida (deficincia motora, multideficincia profunda). Decreto-lei n. 307/2003 de
10 de Dezembro com a redaco do Decreto-Lei n 17/2011 de 27 de Janeiro.
Aquisio de viatura
a)
Lei n. 22-A/2007 de 29 de Junho com a redaco dada pela Lei n 3-B/2010 de 28 de Abril.
Podem beneficiar da iseno do Imposto Sobre Veculos (ISV):
- As pessoas com deficincia motora, maiores de 18 anos, com um grau de incapacidade igual ou
superior a 60%;
- As pessoas com multideficincia profunda; com grau de incapacidade igual ou superior a 90%;
- As pessoas com deficincia que se movam apoiadas em cadeira de rodas com um grau de
incapacidade igual ou superior a 60%;
- As pessoas com deficincia visual, com grau de incapacidade de 95%.
- As pessoas com deficincia das Foras Armadas.
Esto isentos do Imposto nico de Circulao (IUC) as pessoas com deficincia cujo grau de
incapacidade seja igual ou superior a 60 % em relao a veculos das categorias A, B e E .
20
b)
Transportes colectivos
Transportes ferrovirios
Transportes areos
Habitao
Finanas
Art 87 do IRS( Deduo relativa s pessoas com deficincia) com a redaco dada pela Lei n. 55A/2010, de 31 de Dezembro e Lei n. 64-B/2011, de 30 de Dezembro
21
So dedutveis colecta por cada sujeito passivo com deficincia uma importncia correspondente
a quatro vezes o valor do IAS e por cada dependente com deficincia, bem como, por cada
ascendente com deficincia uma importncia igual a 1,5 vezes o valor do IAS.
Prioridade no atendimento
Deve ser dada prioridade ao atendimento dos idosos, doentes, grvidas, pessoas com
deficincia ou acompanhadas de crianas de colo e outros casos especficos com
necessidades de atendimento prioritrio. Artigo n 9 do Decreto - Lei n. 135/99 de 22 de
Abril.
22
Mdulo II
Noes gerais de Associativismo
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1. Estatutos
Um Plano Estratgico um documento que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela
organizao. Procura dar resposta a trs questes:
- Porque existe a organizao?
- O que a organizao e como faz?
- Onde quer chegar?
A elaborao do plano estratgico deve assentar em:
a)
A organizao define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a
ordem de importncia e prioridade dos objetivos.
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b)
A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao
dos seus principais pontos fortes e pontos fracos. Pode ser usada a anlise SWOT. O termo SWOT
uma sigla oriunda do ingls: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).
Esta anlise divide-se em 4 quadrantes: Ameaas, oportunidades, pontos fracos (fraquezas) e
pontos fortes (foras). As ameaas e as oportunidades esto ligadas ao meio exterior enquanto os
pontos fracos e pontos fortes esto ligados organizao. iv
Factores Internos
Foras: qualidades de uma organizao que ajudam a atingir os objectivos.
Fraquezas: atributos de uma organizao que afectam a concretizao dos objectivos.
Factores Externos
Oportunidades: elementos externos que concorrem para atingir os objectivos.
Ameaas: elementos externos que afectam a concretizao dos objectivos.
c) Anlise do meio envolvente;
Trata-se de uma anlise do ambiente externo organizao, ou seja, das condies externas que a
rodeiam e lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve:
O sector da populao abrangido pela organizao: caractersticas actuais, tendncias
futuras.
A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que podem
4. Conduo de reunies
a.
Motivao
Promoo de mudanas
c.
A conduo de uma reunio fundamental para que esta seja objectiva e eficaz. Um moderador
deve:
- Preparar os assuntos que constam da ordem de trabalhos;
- Apresentar os objectivos da reunio e recordar as anteriores decises do rgo relacionadas
com os pontos da ordem de trabalhos;
- Possuir capacidade de sntese;
- Controlar o horrio da reunio e definir tempos para discusso de cada um dos pontos da
ordem de trabalhos;
- Estimular a participao dos presentes.
d.
27
A Comisso Europeia tem, no entanto, uma linha de apoio financeiro para projectos de ONG de
mbito europeu.
Claro
Mensurvel
Realista
28
O que temos?
Para alcanar os objetivos de um projeto essencial avaliar os recursos disponveis dentro da
organizao: recursos humanos, tcnicos e financeiros, bem como os recursos exteriores
organizao que podero ser afectados aco/actividade.
Como usar o que temos?
A criao de estruturas e estratgias envolve:
Definir os diferentes actores dentro e/ou fora da comunidade, e os seus respectivos papis.
Depois de se definir se as decises so apropriadas, a direco deve debater e concordar com todos
os actores na forma de implementao do projeto. Cria-se, assim, um plano de trabalho - como
conseguir o que queremos?
Um plano de trabalho uma descrio das actividades necessrias definidas por etapas, com limite
de tempo estabelecido.
Para se elaborar um bom plano de trabalho, o grupo de projecto deve:
O plano de trabalho um guia para a implementao do projeto e uma base para a sua
monitorizao. Este plano ajuda a:
O conceito de marketing social foi introduzido em 1971, por Kotler e Zaltman e definido como
uma estratgia de mudana de comportamento. Combina os melhores elementos das abordagens
tradicionais da mudana social num esquema integrado de planeamento e aco.
30
Mdulo III
Liderana Gesto de equipas
31
Numa organizao a prpria estrutura uma fonte potencial de conflitos devido ao facto de a
trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto, organizadas em nveis
diferentes, facto que pode concorrer para a existncia de dificuldades acrescidas na partilha de
informao e, por conseguinte na comunicao.
Segundo Blake e Mounton (1964) h 3 formas de abordar a resoluo dos conflitos:
Evit-lo atravs da supresso das situaes de conflitos, normalmente, atravs de
comportamentos de fuga: por exemplo refugiando-se no trabalho, etc., mudando de assunto.
Desactiv-lo, parando ou suspendendo o conflito para dar tempo para as coisas acalmarem, e
assim, ganhar tempo para se tentar encontrar acordos.
ou
Enfrent-lo atravs de 3 estratgias:
http://youtu.be/jSw_FyUyFMg
Ganhar perder
Esta estratgia implica a existncia de duas partes, uma forte e outra frgil, sendo que a
autoridade exercida pela parte mais forte. O conflito poder ser resolvido, no momento, no
entanto, devido aos ressentimentos que origina nunca se chega a uma resoluo criativa do
conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta a estratgia tpica utilizada nos conflitos
existentes entre empregador/empregado; professor/aluno ou mesmo pai/filho.
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Perder-perder
Esta uma estratgia que no satisfaz ningum, pois ningum ganha objectivamente. Nesta
situao o objectivo impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discusso a propsito
do destino de frias, escolhe-se uma terceira opo para que o destino eleito no satisfaa
nenhuma das partes.
Ganhar-ganhar
Permite encontrar a melhor soluo para as partes, criando um clima de confiana e de respeito
mtuo. a estratgia mais eficaz porque implica uma negociao que garanta uma soluo
benfica para os implicados. Esta estratgia implica entender o conflito como um problema que
tem que ser resolvido entre as partes envolvidas, que tm perspectivas diferentes e vontade para,
de forma frontal, chegar sua resoluo.
Thomas Gordon apresenta as fases para que a resoluo de conflitos seja eficaz numa perspectiva
em que todos possam beneficiar com a mesma:
1. Identificar o problema
2. Propor solues alternativas
3. Avaliar solues alternativas
4. Tomar uma deciso
5. Executar a deciso
6. Acompanhar e avaliar a soluo adoptada
Este mtodo baseia-se na utilizao de:
Escuta activa (saber deixar falar, empatia, centrar-se no que dito, eliminar pr-juzos, no
Confiana, firmeza;
Auto-conhecimento;
A Mediao
A mediao um processo prtico atravs do qual o mediador ajuda as partes a controlarem os
factos, partilharem os sentimentos, trocarem as diferentes percepes e encontrarem um acordo.
Para isso o mediador deve ser detentor de caractersticas especficas:
Imparcialidade
Bom ouvinte
Inspirar confiana
Persuaso
Auto-conscincia
Flexibilidade
Equilbrio
Empatia
Conhecimento das regras
Planificao do trabalho de equipa
Os estilos de comunicao
Existem 4 estilos principais, sendo que os indivduos apresentam caractersticas de todos eles,
embora um deles se destaque sobre os outros.
Estilo Agressivo
Este estilo verifica-se atravs de comportamentos de ataque contra os outros, de forma a dominlos, muitas vezes humilhando-os ou controlando-os. O agressivo para alm de dominar os outros,
valoriza-se custa dos outros e ignora ou desvaloriza o que os outros fazem.
Estilo Passivo
Este estilo pode ser caracterizado por uma atitude de evitamento perante as pessoas e
acontecimentos. O indivduo passivo submete-se e no age. Tende a evitar conflitos e dificilmente
capaz de dizer no.
Estilo Manipulador
Este estilo caracteriza-se pela ausncia de implicao nas relaes interpessoais. O manipulador
no se envolve nos acontecimentos nem com as pessoas de forma directa. um indivduo muito
teatral e nunca apresenta de forma concreta os seus objectivos.
34
Grupos de 3 pessoas :
35
Mdulo IV
Noes bsicas de secretariado
36
Remetente deve ser colocada informao precisa sobre a pessoa/entidade que escreve;
Data: dia/ms/ano
Recomendaes:
Faa sempre uma breve introduo sobre a Associao e sobre o assunto que o leva a
escrever o ofcio;
Explique o motivo pelo qual escreve e refira porque precisa do apoio da pessoa/entidade;
Deixe bem explcito o seu pedido ou a sua denncia e agradea sempre a ateno
dispensada;
37
Desvantagens
fcil surgirem dvidas e cometerem-se erros.
Pode acontecer que as pessoas que ordenam e as que consultam no sigam sempre os
mesmos critrios.
38
As funes de tesouraria radicam na salvaguarda dos valores sua guarda, devendo ser
tido em conta o seguinte:vi
Validar os documentos de suporte;
Identificar verbas depositadas por transferncia bancria;
Preparar os meios de pagamento;
Recolher e verificar as assinaturas obrigatrias;
Efectuar os pagamentos autorizados;
Garantir a boa cobrana das facturas;
39
40
DESCRIO
VALOR
19-07-2011
DOC.
DESCRIO
CRDITO
DBITO
433 DESL DIRIGENTE
434 QUOTIZAO
435 DONATIVO
45,90
75,00
1.893,88
436 DEPOSITO
1.968,88
SALDO DIA ANTERIOR
CRDITO
DBITO
SALDO DIA SEGUINTE
1.956,88
2.002,78
887,61
1.968,88
2.002,78
853,71
RBRICA
____________________
41
DESIGNAO
SALDO ANTERIOR
TRFMODESTO
MENDES
N/ CH 373385
N/ CH 373386
N/ CH 373387
N/ CH 373388
N/ CH 373389
TRF JULIO LOPES
TRFMARIA LUISA
GUED
DEP
DEP
N/ CH 373390
TRF MARIA ALICE FU
TRANSF
TRANSF
TRANSF
JOSE MANUEL ANTU
TRANSF
N/ CH 373393
N/ CH 373394
N/ CH 373395
DEP
TRF MILLENNIUM
TRF ORDENADOS
TRF HONORARIOS
PAG MERCK
N/ CH 373396
TRF P DIGNITAS
TRF P DIGNITAS
TRF LAURA MARIA
CRDITO
DBITO
24,00
110,25
10,20
260,00
380,40
128,91
4,99
5,00
20,00
99,00
1.000,00
10,00
10,00
6,00
10,00
24,00
5,00
240,23
421,92
2.618,95
785,00
1.500,00
6.504,11
1.328,00
11.500,00
1.000,00
2.500,00
9.000,00
18,00
14.020,99 25.502,97
RUBRICA
42
SALDO
12.056,83
12.080,83
11.970,58
11.960,38
11.700,38
11.319,98
11.191,07
11.196,06
11.201,06
11.221,06
11.320,06
10.320,06
10.330,06
10.340,06
10.346,06
10.356,06
10.380,06
10.385,06
10.144,83
9.722,91
7.103,96
7.888,96
9.388,96
2.884,85
1.556,85
13.056,85
12.056,85
9.556,85
556,85
574,85
574,85
574,85
574,85
Noes de word
utilizado para chamar a ateno do leitor para uma palavra, uma frase ou
uma passagem que o autor pretende destacar, para compor palavras estrangeiras lngua
corrente ou para assinalar o ttulo completo de uma obra.
43
Tipo de letra existem inmeros tipos de letra que se podem utilizar atravs deste comando.
Tamanho da letra este comando permite aumentar ou diminuir as letras/palavras.
Este comando permite alinhar as margens direita, esquerda, ao centro ou justifica-lo
Este comando permite optar por diversas apresentaes do texto.
Noes de Exel
O Microsoft Excel um software para criao e manuteno de folhas de clculo. Podem ser
criadas folhas de clculos para oramentos, previses e planeamentos para investimentos futuros,
diversos tipos de tabelas, controle de gastos, controle de caixa, etc.
Primeiro passo: Marcao da folha de clculo
44
45
Formatar a clula de acordo com o que se pretende escrever, exemplo: escrita normal Geral;
valores Nmero; Smbolo do euro Moeda
Escreve na clula na parte superior, central ou inferior, permite ainda moldar a clula consoante
o que se escreve.
Permite definir a letra quanto: ao tipo, tamanho, normal, negrito ou itlico e a cor
Limita as linha e as colunas, podendo escolher o tipo de trao
O Excel utiliza uma folha de clculo, tal como o nome indica permite fazer clculos utilizando
frmulas ex: = Soma(c8:c49); +c12+d15-e14 a letra corresponde coluna e o nmero
linha
47
1.
2.
3.
No campo CC especifique o endereo de e-mail de pessoa(s) e/ou entidade(s) que, no
sendo os destinatrios principais da mensagem, dela devam ter conhecimento. Poder ainda
enviar uma cpia da mensagem a terceiros sem que os indivduos/entidades indicados no campo
PARA ou CC tenham conhecimento. Para tal, use o campo BCC.
4.
5.
6.
48
1.
2.
3.
49
Mdulo V
Gesto de projectos
50
5.Gesto de Projectos
Gerir um projecto assenta essencialmente em planear, organizar e mobilizar as pessoas e os
recursos necessrios para atingir um dado objectivo.
Segundo a publicao Mochila Pedaggica sobre gesto de projectos do Conselho da Europa o
sucesso de um projecto assenta em 8 razes:viii
1. A estrutura organizacional foi talhada medida da equipa do projecto.
2. A equipa do projecto participou no planeamento.
3. A equipa do projecto empenhou-se em constituir um cronograma.
4. A equipa do projecto empenhou-se em definir oramentos realistas.
5. O projecto utilizou, de forma apropriada, as tcnicas de planeamento e no permitiu que o
plano se tornasse um fim em si mesmo.
6. A equipa do projecto trabalhou com a burocracia, com a poltica e os procedimentos e no
contra eles.
7. A equipa do projecto acordou objectivos especficos e realistas.
8. O pblico-alvo foi integrado desde o incio do projecto.
Como se elabora um projecto:
51
1)
Um projecto definido, em primeiro lugar, pelo tempo (os projectos tm um comeo e um fim),
pelo que deve ser sempre acompanhado de um cronograma das aces.
Um cronograma um instrumento de planeamento e controle, em que so definidas e detalhadas
minuciosamente as atividades a serem executadas durante um determinado perodo de tempo.
2)
O que se prope alcanar ou fazer durante esse perodo de tempo. Para definir os objectivos
essencial conhecer as necessidades.
Os objectivos devem ser:
Concretos - O que pretendemos atingir exactamente? Quantas pessoas sero envolvidas ou
abrangidas? Quantas actividades? Que assuntos especficos sero abordados? Quais as
competncias adquiridas? Qual ser a diferena trazida pelos resultados do projecto? O que que
ser produzido?
Mensurveis. Quanto mais concretos forem os projectos, mais fceis sero de avaliar. Se o
objectivo de chegar a 500 pessoas, posso ter uma estimativa sobre a quantas pessoas consegui
chegar, logo at que ponto consegui ter sucesso ou no. Se apenas quisesse chegar ao maior
nmero de pessoas possvel, a avaliao seria muito mais difcil e vaga, pois (em princpio)
conseguiria sempre chegar nem que fosse a apenas uma pessoa. Pelo menos alguns objectivos
devem ser definidos de forma a serem mensurveis.
Temporais. Os objectivos podem ser distribudos no tempo: a curto, mdio ou longo prazo, dependendo do projecto. Seja como for, todos os objectivos devem ser estabelecidos de acordo com um
prazo de realizao.
Realistas. Todo o potencial de motivao e de capacitao que um projecto pode trazer pode no
ser percebido se os seus objectivos no forem alcanveis. Estabelecer objectivos demasiado
difceis, pode impressionar quem l, mas na maioria das vezes o seu bluff desmascarado, ou de
qualquer forma, aparecer na avaliao. prefervel estabelecer objectivos mais fceis, concretos
e alcanveis, onde a sua realizao notvel e onde o risco de os alcanar est mais do que
exposto.
52
Todos os projectos devem ter um oramento. Um oramento uma estimativa calculada do valor
ou preo do projecto e composto pelas despesas o custo do projecto e pelas receitas os
recursos que entram para pagar as despesas.
Para dar cumprimento ao oramento deve-se:
-
Reunir informaes sobre os critrios dos financiadores para a seleco, prioridades, regras
de clculo, etc.
Diversificar as fontes.
4)
53
Desenvolver parcerias.
Ponha-se no lugar da empresa: porque que deve investir no seu projecto em vez de investir na
bolsa? Porqu o seu projecto e no outro? Quais as vantagens de se associar ao seu projecto?
Estas questes cruciais devem ser consideradas na elaborao da candidatura.
Pense no seu projecto na perspectiva da empresa.
Use todos os contactos que tem dentro da empresa.
Pense nos diferentes tipos de apoio que a empresa lhe pode dar. Em vez de dar dinheiro, se
calhar compensa empresa emprestar-vos um carro, algum equipamento ou at mesmo, um
membro do pessoal por algumas semanas.
Mesmo as doaes em gneros devem ser estimadas quanto ao valor e ser includas no
oramento.
No assuma que vai receber o financiamento que precisa, e pense em fontes alternativas.
Pense qual a assinatura que deve estrategicamente ser usada na carta de apresentao (a sua / a
do presidente da associao, etc.).
Sublinhe as vantagens que o financiamento do seu projecto trar empresa (especialmente no
que concerne a publicidade).
55
Mdulo VI
Gesto Financeira
56
1.
Gesto
Contribuies sociais
57
pagas aos trabalhadores, o valor dessas quotizaes. Este pagamento deve ser efectuado at ao
dia 20 do ms seguinte quele a que diz respeito as contribuies.
4.
Fiscalidade
IVA As associaes, consideradas de utilidade pblica, esto isentas de IVA ao abrigo do artigo
10. do Cdigo do Imposto sobre o Valor Acrescentado, nas operaes constantes no artigo 9. do
mesmo Cdigo.
O mesmo no se aplica nas actividades acessrias desenvolvidas pelas associaes, isto que
tenham fins lucrativos, essas sujeitas a IVA.
IRC As pessoas colectivas de utilidade pblica esto isentas de IRC, ao abrigo do disposto no
artigo 10. do Cdigo do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas.
IRS Compete entidade patronal a reteno e posterior entrega ao fisco, de uma parte do
salrio do trabalhador e dos avenados que faam reteno, que se considera como matria
colectvel.
5.
Contabilidade
O SNC ESNRL faz parte integrante do SNC corresponde criao de regras contabilsticas
prprias, aplicveis especificamente s entidades que prossigam, a ttulo principal, actividades
sem fins lucrativos e que no possam distribuir aos seus membros ou contribuintes qualquer
ganho econmico ou financeiro directo, designadamente associaes, pessoas colectivas pblicas
de tipo associativo, fundaes, clubes, federaes e confederaes.ix
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BALANO
O Balano, tal como foi referido anteriormente, deve apresentar activos correntes e no
correntes, e passivos correntes e no correntes, como classificaes separadas na face do balano.
60
Um activo deve ser classificado como corrente quando satisfizer qualquer dos seguintes critrios:
Espera-se que seja realizado, ou pretende-se que seja vendido ou consumido, no decurso
normal do ciclo operacional da entidade;
Esteja detido essencialmente para a finalidade de ser negociado;
Espera-se que seja realizado num perodo at doze meses aps a data do balano; ou -
caixa ou equivalente de caixa, a menos que lhe seja limitada a troca ou uso para liquidar um
passivo durante pelo menos doze meses aps a data do balano.
Todos os restantes activos no enquadrveis nestas condies, devem ser considerados como no
correntes, tais como os activos tangveis, intangveis e financeiros cuja natureza seja de longo
prazo. No activo no corrente de algumas ESNL existem bens do patrimnio histrico e cultural,
onde se incluem imveis, arquivos, bibliotecas, museus, bens mveis, adiantamentos sobre bens
do patrimnio histrico e cultural.
Um passivo deve ser classificado como corrente quando satisfizer qualquer um dos seguintes
critrios:
Se espere que seja liquidado durante o ciclo operacional normal da entidade;
Esteja detido essencialmente para a finalidade de ser negociado;
Deva ser liquidado num perodo at doze meses aps a data do balano; ou
A entidade no tenha um direito incondicional de diferir a liquidao do passivo durante
pelo menos doze meses aps a data do balano.
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DEMONSTRAO DE RESULTADOS
Os itens a apresentar na demonstrao dos resultados devero basear-se numa classificao que
atenda sua natureza, no devendo apresentar itens de rendimento e de gasto como itens
extraordinrios, quer na face da demonstrao dos resultados quer no anexo.
62
Fontes:
http://www.making-prsp-inclusive.org/pt/6-deficiencia/61-o-que-e-deficiencia/611-os-quatromodelos.html
ii
http://www.cig.gov.pt/
iii
http://europa.eu/legislation_summaries/environment/sustainable_development/index_pt.htm
iv
http://www.infopedia.pt/$analise-swot
v
http://pt.scribd.com/doc/36614534/UFCD-8-organizacao-e-manutencao-do-arquivo-manual
vi
http://www.ful.ul.pt/arquivo/texto/Manual_Tesouraria.pdf
vii
http://atuaescola.blogspot.pt/2011/02/informatica-manual-de-informatica-na.html
http://youth-partnership-eu.coe.int/youthpartnership/documents/Publications/T_kits/3/Portuguese/T-Kit3_po_ch3.pdf
ix
http://novo.cnis.pt/images_ok/Manual%20SNC%20-%20CNIS.pdf
viii
63