Strategy

BALANCED SCORECARD NA PRTICA

contabilidade

Balanced Scorecard
contabilidade

Um guia com tudo que sua empresa precisa

saber para adotar o BSC em sua gesto
.

BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Produzido por:

Strategy

contabilidade

Novembro 2015

BALANCED SCORECARD NA PRTICA

SUMRIO
01. O que esperar deste material

05

02. Introduo

07

03. Construindo o BSC

09

04. Exemplos e melhores prticas

21

05. Erros comuns

23

06. Casos de sucesso

25

07. Concluso

27

08. Sobre as empresas

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O QUE ESPERAR DESTE MATERIAL

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Antes de mais nada, fique tranquilo. Este no ser mais um
e-book terico sobre o Balanced Scorecard.
Neste material ser possvel ter contato com as prticas de
mercado relativas utilizao do BSC na gesto estratgica.
Apesar de ser uma metodologia bastante forte e difundida, o
BSC dificilmente aplicado em sua integridade, especialmente
em empresas do Brasil.
Por isso nosso intuito de mostrar as melhores prticas e a
maneira como geralmente feita a gesto estratgica pelo
BSC, mostrando o passo-a-passo desde a construo at o
acompanhamento e a reviso do modelo durante o ciclo de
gesto.

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INTRODUO

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O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia relativamente
Clientes
recente, criada em 1992 pelos professores da Harvard
Business School Robert Kaplan e David Norton.
A ideia principal desta metodologia enxergar, de forma
balanceada, todas as mtricas do negcio de uma empresa,
agrupadas em objetivos estratgicos e que tenham uma
relao de causa e efeito entre elas.

nos posicionar com nossos

stakeholders?

VISO E
ESTRATGIA

Nas definies iniciais da metodologia, a representao destes

objetivos dentro destas perspectivas se dava atravs de um
anel, como o da figura.

Alm disso, esta representao seria a viso sintetizada da

estratgia da empresa, podendo inclusive ser divulgada e
utilizada como ferramenta de comunicao.

Processos
Internos

Financeira

O desdobramento dos objetivos estratgicos em indicadores

para toda empresa proporciona a viso causa efeito, buscando
sempre obter sinergia entre os diferentes segmentos
empresariais.

A ideia por trs deste anel a de que as perspectivas interferem

umas nas outras, sendo todas balizadas pela viso e misso da
empresa.

Para satisfazer nossos

stakeholders e clientes,
em quais processos de
negcios devemos nos
desenvolver?

Para termos sucesso

Para atingir nossa viso

como devemos nos
posicionar perante nossos
clientes?

Clientes

Para atingir nossa viso,

como conseguiremos
manter nossa habilidade
em mudar e melhorar?

Aprendizado e
Crescimento

Apesar de sinttica, esta viso no to utilizada na prtica.

Isto porque ela no possui uma viso clara de interdependncia
entre os objetivos.
Outro fator que previne a utilizao desta visualizao
a forma pouco grfica de anlise dos dados, sendo o Mapa
Estratgico a viso mais adequada para a comunicao da
estratgia por toda a empresa.

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CONSTRUINDO O BSC

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Os passos dessa metodologia incluem:

Definio da estratgia empresarial

Desdobramento em indicadores de desempenho
Gerncia do negcio
Gerncia de servios
Gesto da qualidade

O BSC parte das definies de viso e estratgia feitas pela

empresa que so estruturadas e divididas em perspectivas
chaves.

Perspectivas
As primeiras unidades de organizao de um Balanced Scorecard so as perspectivas. Elas definem quais os principais assuntos que devem ser tratados quando se analisar a estratgia de uma empresa. Por padro as perspectivas so:

Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento

A estas perspectivas devem ser associados os objetivos estratgicos, posteriormente definir os indicadores de desempenho, e para fechar o planejamento, associar metas a cada
indicador.

Algumas empresas utilizam variaes destas perspectivas, como por exemplo, inserir uma perspectiva de rotina na base (abaixo do Aprendizado e Crescimento). Isto
porque a rotina pode dar base para o desenvolvimento do
aprendizado e crescimento.
Alm disso, podem haver variaes de nomenclatura, especialmente para simplificar a visualizao.
Entre estas variaes est a mudana de Processos Internos do Negcio para apenas Processos, da perspectiva Clientes para Mercado ou at mesmo Aprendizado
e Crescimento para Gente. H tambm a possibilidade
de alterar a nomenclatura de Aprendizado e Crescimento para Recursos, englobando no s as pessoas mas
tambm os recursos de TI e infraestrutura necessrios
para o cumprimento do plano.
importante perceber tambm que a perspectivas guardam entre si uma relao de causa e efeito, debaixo para
cima. Se pudssemos resumir isto em um frase seria:
Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem e Crescimento para que consigam sempre evoluir na execuo
de Processos Internos, que otimizem o atendimento e a
conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro
para a Companhia.

O nome Balanced vem do fato que todas as perspectivas devem ser balanceadas, contendo uma quantidade e relevncia
de objetivos em cada uma delas.

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Aprendizagem
e crescimento
Conhecimentos e
habilidades
dos empregados so
fundamentais
para invovaes e
melhorias

Processos
Internos
Empregados
capacitados,
treinados e
motivados melhoram
seus processos de
trabalho

Financeira
Clientes
Melhores processos
de trabalho
conduzem a clientes
mais satisfeitos

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Financeira

Exemplo:

Na perspectiva financeira esto contidos os objetivos da

empresa vinculados a resultados financeiros. Entre estes
resultados podemos citar:

Precisamos crescer o EBITDA para gerar caixa e investir em

uma nova regio de atuao

Faturamento
EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, ou Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao)
Lucro Lquido
Mark-up
Desvio de Oramento
Despesas

Precisamos aumentar o faturamento para melhorar nosso

valor de mercado para uma possvel venda da empresa

Clientes
A perspectiva de Clientes onde ficam os objetivos relacionados ao atingimento do mercado, tanto do ponto de vista
de crescimento quanto de diversificao. Esta perspectiva
suporta a perspectiva financeira, uma vez que as relaes
comerciais com os clientes que permitem atingir os resultados financeiros.

entre outros.
Para que a perspectiva financeira seja coesa e faa sentido,
ela deve ser derivada de um planejamento oramentrio
eficiente, que contemple todos os planos de investimento,
gastos e receitas que a empresa tem no ano.

Nesta perspectivas devem estar principalmente os objetivos

relacionados a resultados de vendas e marketing, como
unidades vendidas, volume de vendas por regional, Custo de
Aquisio por Cliente (CAC), taxa de Churn, nota da pesquisa
NPS (Net Promoter Score), entre outros.

Na prtica: Como ter uma perspectiva financeira coesa?

Na prtica: Como fazer uma perspectiva de clientes?

Defina uma projeo financeira que faa com que sua empresa
tenha o sucesso e atinja o plano estratgico traado

A partir dos resultados financeiros, identifique os principais

objetivos comerciais e de relacionamento que devem ser
atingidos para conseguir o retorno desejado

A partir desta projeo de receitas, custos, despesas e investimentos, defina os valores que devem ser a referncia para
acompanhar o sucesso da empresa

Defina os resultados que, quando atingidos, ajudaro a empresa a atingir os objetivos financeiros

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Por exemplo:
Para atingir o objetivo de faturamento, precisamos aumentar
nossa venda do segmento de produto X
Para no termos o EBITDA ameaado precisamos manter nossa base de clientes perdendo o mnimo possvel

Processos Internos
Para que a empresa consiga atingir o mercado necessrio
que ela tenha seus processos internos funcionando de maneira eficiente. Isto significa melhor comunicao e alinhamento entre as reas. Isso nortear uma melhora na operao da
empresa como um todo, uma vez que os gargalos e pontos de
melhora devem ser mapeados e melhorados a partir desta
perspectiva.
Nesta perspectiva ficam os objetivos relacionados eficincia
de processos, como SLA (Service Level Agreement) com clientes, logstica, cumprimento de prazos, tempo de ativao de
cliente, tempo de espera, entre outros.

Na prtica: como levantar de maneira efetiva os objetivos dos

Processos Internos?
Diante dos desafios levantados na perspectiva de clientes, levante quais os pontos que a operao deve ser mais eficiente
A partir do diagnstico dos gargalos, estabelea a melhor maneira de medir esta melhora
Por exemplo:
Para conseguir entregar a quantidade de unidades vendidas
devemos melhorar nosso tempo de entrega
Para que no tenhamos perda de clientes, nosso SLA de
primeira resposta precisa ser mais agressivo

Aprendizagem e Crescimento
Na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento devem estar
contidos os objetivos relacionados ao crescimento e reteno
dos recursos humanos da empresa. Como toda a lgica do
BSC, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento suporta
a perspectiva de Processos internos, uma vez que todo processo deve ser executado e supervisionado por pessoas.
Como objetivos relevantes para esta perspectiva esto os de
reteno de pessoas, quantidade de planos de desenvolvimento executados, funcionrios engajados em treinamentos,
turnover, entre outros.

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Na prtica: Como ter uma perspectiva de Aprendizado e
Conhecimento boa?
A partir dos desafios de processos, estabelea quais so as
melhorias esperadas nas pessoas que os executam.
Estabelea os resultados que diro se as pessoas esto de
fato evoluindo no contexto da empresa.

Usualmente o Balanced Scorecard representado por um

mapa estratgico, sendo que as perspectivas o dividem na
horizontal, e os objetivos estratgicos ficam contidos dentro delas, conforme a figura abaixo.

Por exemplo:
Para executar nossos processos com excelncia precisamos
manter pelo menos X% do nosso quadro de funcionrios.
Para manter nossos nveis de servios precisamos ter
uma poltica de promoo que premie X% dos nossos funcionrios.

Financeira
Clientes

Objetivo A
Objetivo B

Objetivo C

Processos
Internos

Objetivo D

Aprendizagem e
Crescimento

Objetivo F

Objetivo E

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importante perceber que entre os objetivos existem
setas, as quais representam uma relao de impacto, ou
causa e efeito, dando a visibilidade de qual objetivo tem
influncia sobre outro objetivo. Isto permite o mapeamento dos objetivos mais importantes e relevantes para que a
empresa atinja seu objetivo.
Na prxima seo voc vai entender melhor o que so os
Objetivos Estratgicos e como organiz-los no seu
Balanced Scorecard.

Sendo assim, uma empresa que define seu planejamento

muito provavelmente inicia por algum objetivo financeiro,
seja para viabilizar alguma ao que necessita de investimento, ou para dar o devido retorno aos seus acionistas.
A partir destes objetivos planejada uma srie de outros
objetivos interconectados que auxiliam ou impactam nestes
objetivos financeiros, conforme mencionado na seo anterior. Estabelecer estas conexes muito importante para
definir os maiores pontos de ateno ao se olhar um mapa
estratgico.

Resumo sobre as perspectivas:

As perspectivas so a diviso lgica do Balanced Scorecard
Nelas devem ser organizados os objetivos estratgicos
H uma relao de causa e efeito entre as perspectivas

Objetivos Estratgicos
Os Objetivos Estratgicos definem o rumo que a empresa deve seguir. Simplificando, eles so o estado desejado
aps o fim de um determinado perodo. Por exemplo, como
nossa situao financeira estar no fim do ano? Ou como
estar nossa relao com o mercado?
Geralmente estes objetivos so definidos depois de um
processo de planejamento estratgico, a partir de uma
anlise de cenrio como, por exemplo, o SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats, ou Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, em portugus).

Por exemplo, um objetivo estratgico de EBITDA, referente a

perspectiva Financeira deve estar relacionado com um objetivo de Faturamento, por exemplo. Seguindo essa mesma linha,
o EBTIDA de uma empresa, de acordo com a metodologia
BSC, deve estar relacionado com um objetivo de Clientes,
como Reduzir o CAC (custo de aquisio do cliente).
Outra prtica bastante recorrente a de desdobrar estes
objetivos, em objetivos menores. Isso traz uma granularidade que pode tornar a anlise mais detalhada. Um exemplo de desdobramento pode ser um objetivo de faturamento
desdobrado em objetivos de faturamento por regional.
Abaixo est um exemplo desdobrado de uma parte de um
mapa estratgico, considerando apenas as perspectivas financeira e clientes. Observe que o objetivo de aumento
de faturamento tem grande relevncia na estratgia desta
empresa como um todo. Isso significa que, caso os indicadores relacionados a este objetivo estejam ruins, uma
ao deve ser tomada com certa urgncia.

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Financeira

Controle de
custos

Clientes
Enfim, os objetivos estratgicos devem traduzir de maneira clara e direta o que foi definido como importante pela
diretoria da empresa para conseguir realizar o planejamento estratgico da companhia.
Resumo sobre os objetivos:
So o estado desejado no final do perodo de anlise
Devem estabelecer uma relao de causa e efeito entre si, para verificar melhor os pontos de ateno na
estratgia
A definio destes objetivos vem de um processo de
planejamento estratgico
Dica: uma excelente forma de criar boas metas e objetivos utilizar a metodologia SMART.

Indicadores-chave
Os objetivos estratgicos precisam ser analisados atravs
de indicadores-chave, que vo mostrar como est o andamento de determinada estratgia. Por isso, sempre
importante verificar como medir o sucesso de um determinado objetivo com algum indicador de negcio que seja
importante.
Para serem efetivos, os indicadores devem cumprir alguns
requisitos:

Aumento de lucro
para investimento
Manuteno de
clientes ativos

Aumento de
faturamento
Aumento de vendas
do produto X

Ter uma relao clara com o objetivo estratgico ao

qual est associado;
Um indicador de faturamento tem relao clara
com um objetivo de aumentar capital para investimento interno
Ser claro e fcil de se medir, principalmente se o dado
tiver que ser obtido de algum lugar (sistema, Excel, etc);
Um indicador de unidades vendidas pode ser obtido facilmente me um controle financeiro ou CRM
Deve ser acionvel, isto , possvel de ter seu valor alterado em funo de uma tomada de deciso, possibilitando a criao de planos de ao.
possvel estabelecer aes sobre um indicador
de vendas, ao passo que bem difcil acionar um
indicador de faturamento de um parceiro
Possuir uma unidade de medida corretamente identificada
(nmeros absolutos, percentagens, dias, horas, etc).
Faturamento, em R$ e EBITDA, em %, so indicadores com unidades de medidas claras
Ter um responsvel designado com capacidade de garantir
o atingimento dos indicadores.
Algum deve ser responsvel por levantar e analisar
os dados de um indicador, afinal cachorro com muito dono morre de fome
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Passvel de ser acompanhado em um sistema de informtica (Excel, macros, softwares de gesto, ERPs, CRMs, etc)
Ter dados automatizados e disponveis facilitam em
muito a gesto de uma empresa
A seguir preparamos um pequeno cardpio com alguns indicadores que podem ser o ponto de partida para as medies em
sua empresa!

Cardpio de indicadores por perspectiva!

Finanas:

Clientes:

Indicador

Unidade de medida

Custo de aquisio
de cliente

R$ por cliente

Lifetime Value

R$

Lifetime

Meses

Indicador

Unidade de medida

Market Share

Faturamento

R$

NPS (Net Promoter

Score)

EBITDA

% ou R$

Churn

% por perodo

Desvio de
Oramento

Leads Velocity Rate

Receita
lquida

R$

Mark-up

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Metas

Processos Internos:
Indicador

Unidade de medida

SLA de primeira
resposta

Horas

Tempo de entrega

Dias

Custo de entrega por

cliente (Cost to serve)

R$

Tempo para
implantao

Dias ou Meses

Aprendizado e crescimento:
Indicador

Unidade de medida

Turnover

Planos de desenvolvimento
Individual executados

Funcionrios no programa
de meritocracia

# ou %

Treinamentos
realizados

Nota mdia na avaliao de

competncias ou valores

Nota

Desvios de metas tratados

De nada adianta controlar indicadores se no definirmos um

valor planejado para eles. Sendo assim, a definio de meta
para cada um dos indicadores fundamental para que o ciclo
de gesto do BSC seja feito com sucesso.
Entretanto a definio de metas pode ser bastante traioeira.
Isto porque, se o atingimento for muito simples, a empresa
est sendo pouco ousada ao passo que, se ela for muito ousada,
pode desmotivar a equipe.
Na prtica, os valores devem ser ambiciosos, mas atingveis.
Esta sensibilidade se desenvolve cada vez mais a medida que o
modelo de gesto vai ficando mais maduro, e que a equipe vai
se acostumando a medir seu prprio desempenho.
Uma boa prtica para a definio de metas a utilizao da
metodologia SMART. Esta metodologia prev que toda meta
deve conter as seguintes caractersticas:
Specific (especfica): devem ser formuladas de forma
especfica e precisa;
Measurable (mensurvel): a meta deve conter um indicador
claro para que ela seja medida;
Attainable (atingvel): a definio de uma meta que a equipe
consiga atingir crucial para o sucesso da gesto;
Realistic (realista): considere todos os recursos e a
viabilidade da execuo para tornar a meta realista
Time-bound (temporizvel): toda meta deve ter um tempo
para sua concluso e aferio final
Um exemplo para esta definio uma meta de faturamento
por exemplo. Considerando a metodologia SMART:
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Obter R$X MM de faturamento at o fim de 2016
Observe que a meta : especfica, pois foi descrita claramente;
mensurvel, pois tem uma mtrica associada (o faturamento);
atingvel, pois o valor a ser colocado deve considerar valores
de outros anos e os esforos planejados para o perodo;
realista, pois um aumento de faturamento vivel, desde que
o plano e o investimento o suportem; e temporizvel, j que
possui data de concluso especificada.

Acompanhamento
Outro ponto fundamental para o sucesso do BSC em sua
organizao est relacionada ao Acompanhamento dos
objetivos estratgicos, indicadores de desempenho e metas.
Sem um acompanhamento constante, perde-se quase que
totalmente a efetividade.
Acompanhar os resultados de uma empresa significa muito
mais que saber se o planejamento est sendo alcanado:
o momento onde o alinhamento em torno dos objetivos da
empresa se torna cada vez mais vivo.

Existem inmeras tcnicas para anlise de causa de um desvio,

como Ishikawa (o famoso diagrama de espinha de peixe),
Pareto, 5 porqus, entre outros. Entretanto estas tcnicas
se aplicam quando a empresa tem grande maturidade de
anlise de processos. Em casos mais simples, a anlise pode
partir direto para a definio da ao, at porque no incio do
trabalho de gesto, a sensibilidade dos gestores sempre um
fator de extrema importncia.
Para a definio dos planos de ao propriamente dita, podem
ser utilizadas as metodologias, 5W2H (What, Why, Who,
When, Where, How, How Much, ou O que, por que, quem,
quando, onde, como e quanto) ou o FCA (Fato, Causa e Ao).
Desta forma as aes para a correo de desvio ou para a
melhoria do resultado ficam estruturadas e organizadas.
Para o acompanhamento necessria uma ferramenta de
visualizao e comunicao adequada. Um mapa estratgico
com os objetivos coloridos , preferencialmente com uma cor
que indique se as metas dentro dele esto sendo atingidas ou
no, a maneira mais utilizada.

Se tomarmos o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) como

parmetro, o acompanhamento representa as etapas de
checagem dos resultados e das definies de aes corretivas,
que definiro um novo ciclo de planejamento posteriormente.

Financeira

Sendo assim, e primeira pergunta que deve ser feita ao

acompanhar uma meta no : Ela est sendo atingida? Se sim, a
prxima pergunta a ser feita : Como posso evoluir e melhorar?
Se no, deve-se perguntar: Qual a causa desse desvio?

Objetivo A

Clientes

Objetivo B

Objetivo C

Processos
Internos

Objetivo F

Objetivo D

Aprendizagem e
Crescimento

Objetivo G

Objetivo H

Objetivo E

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No exemplo acima possvel visualizar que o Objetivo D
est com problemas, e que provavelmente atuando sobre os
Objetivos E e H possvel reverter a situao. J o Objetivo
F est com problemas, apesar do Objetivo G estar bem, o que
faz com que deva-se analisar mais a fundo a causa do Objetivo
F estar com problemas.
Resumo sobre Acompanhamento:
O acompanhamento fundamental para o sucesso do
modelo BSC dentro de uma empresa
A visualizao e a comunicao do modelo importante
para facilitar a tomada de deciso sobre as metas

Revises
O BSC tambm prev revises peridicas nos objetivos e nas
metas a serem atingidas. Estas revises podem ser motivadas
por fatores externos (mudanas econmicas, principalmente)
ou por fatores internos (mudana de gesto, mudana de viso
de negcio, etc).
H tambm as revises menores, que so parte do ciclo
de gesto do PDCA aplicado sobre o BSC. Desta forma, ao
se identificar uma meta ou objetivo que se distancie dos
resultados j obtidos, e que de difcil reverso, possvel
tambm fazer a reviso destes elementos.

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EXEMPLOS E MELHORES PRTICAS

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Partir de um planejamento macro
importante o BSC partir de um planejamento estratgico
que mire a viso da companhia no longo prazo. Isso d
sustentabilidade e relevncia ao modelo.
Estabelecer relaes de causa e efeito
As relaes entre os objetivos so uma boa prtica pois
permitem identificar o impacto de uma estratgia que
esteja ruim em outros objetivos. Alm disso, isso facilita a
comunicao para toda a empresa do que est indo mal e onde
isso pode atrapalhar no resultado final.
Ir devagar e sempre
Se voc nunca fez gesto em BSC, a probabilidade de errar na
primeira vez monstruosa. interessante ento ir evoluindo
sempre, aplicando o ciclo PDCA e aumentando a barra
gradativamente. Isso previne a frustrao e aumenta a chance
de sucesso do modelo.
Ser realista na definio das metas
Estabelecer as metas parece fcil, mas no . Seja realista e
audacioso mas sem perder a dimenso de que a meta seja de
fato atingvel. Alm disso, importante que as metas sejam
fceis de se medir. Isso economiza tempo na construo e
acompanhamento do BSC.

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ERROS COMUNS

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Ir com muita sede ao pote
bastante comum quem estuda BSC ficar encantado e
querer fazer tudo de uma vez, com diversos objetivos, vrios
indicadores. Entretanto a chance de errar na primeira quase
de 100%. Tome cuidado para no complicar demais no comeo
e gerar sobrecarga de trabalho para montar e gerenciar seu
BSC.

Ser detalhados significa gastar mais tempo na construo e

manuteno do modelo, mas d uma viso bastante detalhada
de onde est o problema na gesto do negcio. Ache o
equilbrio ideal considerando sua equipe e seu negcio.
Clique aqui para baixar o Estudo de Caso da Movile Sntese
vs. Detalhamento

Usar o indicador do vizinho

Nem sempre os indicadores de um negcio devem ser usados
em outro, mesmo que sejam do mesmo ramo. Se atente para
o que de fato importante para o seu negcio de fato, sem
querer utilizar exatamente as mesmas mtricas de outras
empresas.
Muita gente ou pouca gente
O envolvimento de equipe na construo e acompanhamento
do BSC deve ser equilibrado. Muita gente pode tornar o
processo confuso e demorado; pouca gente pode fazer com
que o modelo fique incompleto pela falta de gente olhando de
diversos ngulos.
Sntese vs. Detalhamento
H sempre um dilema quando se faz a gesto do BSC: ser
sinttico ou ser detalhado. Ser sinttico faz com que a
manuteno do modelo seja mais simples mas pode omitir
alguns dados analticos relevantes.

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CASOS DE SUCESSO

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Existem muitos casos de sucesso na gesto de BSC. Um que
pode ser citado dada a complexidade e variedade do negcio
a Movile (www.movile.com). A Movile a maior empresa de
contedo mvel da Amrica Latina e est presente em mais de
6 pases. Alm disso, dona de vrios negcios como o iFood,
Playkids, Apontador, entre outros.
Para cada um destes negcios feito um Balanced Scorecard
distinto, disposto no formato de mapa estratgico, e na Holding
existe um macro que condensa todos os outros. Desta forma
a diretoria consegue ter a viso do atingimento dos objetivos
de forma clara e consolidada.
Clique aqui para baixar o Estudo de Caso da Movile Sntese
vs. Detalhamento

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CONCLUSO

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O Balanced Scorecard uma metodologia largamente
utilizada, pois consegue concentrar em apenas um lugar a
gesto estratgica da empresa. A definio dos objetivos e de
como eles sero medidos crucial para seu sucesso.
Alm disso ele funciona como ferramenta de comunicao,
deixando a empresa toda alinhada sobre o que importante
ser feito e sobre como est o estado atual em funo do
planejamento inicial.
Entretanto importante lembrar que a maturidade de gesto
da empresa faz toda a diferena no modelo. Desta maneira
importante executar o modelo passo a passo e ir aprendendo
com os erros, para que cada vez mais o caminho da empresa
fique claro e o sucesso seja alcanado.

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SOBRE AS EMPRESAS

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As solues vo desde acompanhamento do mapa estratgico
e Indicadores at avaliao de desempenho individual, que
baseado em performance de metas e desenvolvimento de
competncias, possibilitando um modelo meritocrtico completo.
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telefone (19) 2121-0695 ou entre em contato pelo nosso site
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Treasy
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