Anda di halaman 1dari 30

S.E.P.

S.N.E.S.T.

D.G.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLGICO
TEMA:
Del
Istmo

PRESUPUESTOS

MATERIA:
GESTIN Y TOMA DE DECISIONES
CATEDRATICO:
VICENTE SANTIAGO JOS INS
INTEGRANTES:
1. ALEXIS SANTIAGO RUIZ 100 %
2. CECILIA JIMENEZ SANCHEZ 100%
3. YADIRA LPEZ AQUINO 100%
4. IRVIN ADAN ORTIZ RUIZ 100%
5. NIDIA JECAMIA CRISANTO BENIGNO 100%
6. JUDITH VIANEY RANGEL MARTINEZ 100%
7. CECILIA PALACIO TOLEDO 100%
8. DEYSI MORALES MORALES 100%
9. GABRIELA CARRAZCO CALZADA 80%

ESPECIALIDAD:
CONTADOR PBLICO.

SEMESTRE:

GRUPO:

6O

H. CD. DE JUCHITAN DE ZARAGOZA, OAX, A 13 DE OCTUBRE DEL 2014

INTRODUCCIN
Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas por lo cual
el empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos,
costos y gastos, con el objetivo claro de obtener utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales.
2

El presupuesto es una herramienta moderna para la planeacin y control de


actividades las cuales reflejaran el comportamiento de indicadores econmicos como las
fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a
la entidad mantenerse en el mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre
en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales
del negocio.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el
sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.

UNIDAD I PRESUPUESTOS
1.1 INTRODUCCION Y GENERALIDADES
INTRODUCCION
3

Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas que se
han enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo, Max
Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de estudiosos del rea de la
administracin. Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una administracin
cada da ms dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de labores que culminaron
con lo que se ha dado en llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa que una
integracin de la Planeacin, el Control y la armona generada por la Coordinacin
dentro del proceso administrativo.
En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas
se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para
administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un
fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y
metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos que
integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos.
Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en el manejo de la administracin
empresarial argumentando que depende del pronstico de acontecimientos futuros que
no pueden preverse con exactitud, pero la mayora de los administradores modernos
consideran los presupuestos como una de las principales armas con que cuentan para el
manejo eficaz de sus negocios.
El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se explica en parte
por los cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo
anterior, es utilizar programas de planeacin y control de utilidades (presupuestos)
formalmente

establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las

administraciones programas eficientes basados en los estudios de toda la organizacin.


GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

1. Orgenes y evolucin del presupuesto


Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los egipcios,
antes de Cristo, hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de
trigo con el objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos estimaban las
posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo
correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a
utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el Ministro de Finanzas de
Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal
del ao siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de
impuestos y recomendaciones para su aplicacin.
Desde entonces a la fecha ha evolucionado de la siguiente manera:
1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto para la
base gubernamental.
1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.
Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia
del control de los gastos por medio del Presupuesto.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya que la
iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido al rpido
crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin, propias de la creciente
industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y establecindose como
nuevo instrumento de la Administracin Oficial. Se inicia un buen mtodo de planeacin
empresarial que con el tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se export en
esta poca a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.
1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control
Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde se
estructuran sus principios, para tener as un rango internacional.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano como la General Motors Co., y
despus la Ford Motors Co., establecieron la Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el Presupuesto por Programas y
Actividades.

La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de


Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y
finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por Programas y
Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base Cero, el
original, siendo un fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de
planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto.
1970, en esta misma nacin la Texas lnstruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra
versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin,
que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.
2.- Nociones de presupuestos.
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:
PRE = antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
Entre las diferentes definiciones de la palabra Presupuesto podemos presentar las
siguientes:
Para Cristbal del Ro, el presupuesto es: La estimacin programada, en forma
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo, en un perodo determinado.
El empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los
ingresos, costos y gastos, con el objetivo claro de obtener utilidades, cuyo logro se
subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades
empresariales. Le compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la
iniciativa de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones
detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro las
estimaciones se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas.
6

Para Meyer, Jean en su libro Gestin Presupuestaria, Presupuesto es, un


conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos
resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin
debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace
algunos aos, este era el modo de administrar de muchos empresarios, de tal manera,
que el xito o fracaso de la organizacin era el premio o castigo que solo obtena el
gerente y de esos resultados dependa su estabilidad laboral. Hoy, el enfoque ha
cambiado. Los resultados por lo general dependen de un equipo que se compromete y
lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta.
Otra definicin de Presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la empresa en un periodo, en desarrollo de las
estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para
lograrlos y evaluar su ejecucin
Es expresin cuantitativa, porque los objetivos deben ser mensurables y su
alcance requiere la destinacin de recursos durante el periodo fijado como horizonte de
planteamiento; es formal porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la
organizacin (gerencia, presidencia, administracin y/o juntas directivas). Adems,
desarrolla las estrategias adoptadas, porque stas permiten responder al cmo se
implementaran e integraran las diferentes actividades de la empresa de modo que
converjan al logro de los objetivos previstos; deber organizar y asignar personas y
recursos; ejecutar y controlar, para que los planes no se queden slo en la mente de sus
proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas especiales
para formular y controlar el presupuesto.
Otra acepcin de la palabra presupuesto la encontramos en la economa industrial
que lo define como: la tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases
estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios
Y refirindose a Presupuesto como herramienta de la Administracin lo podemos
conceptuar como: la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones
7

de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo


determinado.
3.- Importancia
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades que reflejan el
comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en los ndices de
inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad mantenerse en el
mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y
por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales del negocio.
As mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y
financieros. La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da
una de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se
cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin
tendr solo una idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la
empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente en contar con un sistema
presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los
recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el
sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. Al
realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las
metas de utilidades deseadas.
4. Clasificacin de los Presupuestos.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades de cada usuario.
I. Por el tipo de empresa.
A. Pblicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc.
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
8

B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su


Administracin.
C. Dentro de esta clasificacin tambin debemos incluir los presupuestos del Tercer
sector, que est integrado por asociaciones u organizaciones sin nimo de lucro.
Estas entidades en las ltimas dcadas han crecido de tal manera que ha sido necesario
reestructurarlas

de

acuerdo

con

los

principios

de

las

ciencias

econmicas,

administrativas, contables, financieras y fiscales, para cumplir con los objetivos


propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad.
II. Por su contenido.
A. Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares de un presupuesto de la entidad.
B. Auxiliares. Son los que muestran en forma analtica, las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la Compaa.
III. Por su forma.
A. Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y
permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas o
necesarias.
B. Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado,
obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de
apegarse lo mejor posible a su contenido.
IV. Por su duracin.
A. Cortos. Los que abarcan un ao o menos.
B. Largos. Los que se formulan para ms de un ao.
9

V. Por la tcnica de valuacin.


A. Estimados. Son los que se formulan sobre bases empricas; sus cifras por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad ms o menos
razonable de que suceda lo que se ha planeado.
B. Estndar. Son aquellos que por ser hechos sobre bases cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.
VI. Por su reflejo en los estados financieros.
A. De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la Empresa en el
futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que
se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un periodo
futuro.
C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.
VII. Por las finalidades que pretende.
A. De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en
el periodo presupuestal.
B. De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr
de contar la Empresa, segn lo proyectado.
C. De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan
de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.

10

D. Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la


responsabilidad de los encargados de las reas o niveles de responsabilidad, en que se
divide una organizacin.
E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus
cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el
costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a
cabo los programas a su cargo.
F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias de
actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve
para evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la
Iniciativa Privada.
VIII. De Trabajo.
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsin, planeacin y formulacin y contempla:
A. Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
B. Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es decir, un estudio que generalmente da
lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en l:
C. Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de
presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:
D. Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya
que slo se hacen o se ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben ser
revisados continuamente.
11

En resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en


operativos, financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo fijo,
denominados tambin de capital. Adems como mencionamos, pueden ser variables o
flexibles, a corto, mediano o largo plazos y existe una subdivisin ms, el llamado:
presupuesto base cero.
Por su parte, el presupuesto integral o maestro, rene los diferentes presupuestos
y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y
gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma
o proyectados.
Por ltimo, podemos decir que el concepto de contabilidad por reas y niveles de
responsabilidad (una clasificacin ms) es un factor importante del proceso presupuestal.
Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cules son sus
responsabilidades y a quienes deben reportar. Un gerente que planee un segmento
especfico ser responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una
organizacin estructurada sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de
responsabilidad.
De lo anterior surge la siguiente clasificacin:
IX. Segn el campo de aplicabilidad dentro de la empresa
A. De operacin o econmicos. Incluye el presupuesto de todas las actividades para el
periodo siguiente al cual se elabora y su contenido a menudo se resume en un estado
proyectado de prdidas y ganancias. En estos presupuestos se pueden incluir:

ventas-ingresos operacionales

Produccin

Compras

Uso de materiales
12

Mano de obra

Gastos operacionales:
- Ventas y mercadeo
- Administrativos

B. Financieros (tesorera y capital). Incluyen el clculo de partidas y rubros que inciden


fundamentalmente en el balance conviene en este caso desatacar el presupuesto de
caja o tesorera y el presupuesto de capital, tambin conocido como de erogaciones
capitalizables.

Presupuesto de caja o tesorera. Se formula con las estimaciones de fondos


disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina
presupuesto de caja o efectivo, porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperacin de
cartera, ingresos financieros) o con la salida de fondos lquidos (amortizacin de
crditos, pagos de proveedores, pago de nmina, impuestos o dividendos).

El presupuesto de tesorera se establece para periodos cortos: meses o trimestres.


Es importante porque por medio suyo se programan las necesidades de fondos lquidos
de la empresa.

Presupuesto de capital. Controla las diferentes inversiones en activos fijos.


Contendr el importe de las inversiones en adquisiciones de terrenos,
construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y equipos. Tambin
evala alternativas de inversin posibles y permite conocer el monto de los fondos
requeridos y su disposicin en el tiempo.

5. reas funcionales de la Empresa.


El presupuesto se utiliza en todas las reas de la empresa pero se identifica con las
siguientes:

13

Ventas.- Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de distribucin,


mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas, etc.
Produccin.- Costo de produccin, inventarios de materiales, inventarios de productos
terminados, etc.
Compras.- Para determinar los abastecimientos requeridos por la organizacin.
Administracin.- Gastos de administracin, etc.
Finanzas.- Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias, etc.

1.2 METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO


Etapas de la preparacin del presupuesto.
Para elaborar los presupuestos se deben considerar las etapas siguientes en su
preparacin.
1. Preiniciacin
2. Elaboracin del presupuesto
3. Ejecucin
4. Control
5. Evaluacin
1. En la etapa de preiniciacin se evalan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestin gerencial (Ventas, costos, precios de las acciones en el mercado
mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado y otros), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuye a establecer los
fundamentos de la planeacin, las estrategias y lo operacional.
2. En la segunda etapa, la elaboracin de los presupuestos. Con base en los planes
aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual estos planes adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales.
Para tal fin se establecen las siguientes pautas:
14

a. En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los volmenes a


comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles, se tomaran decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales
promocionales y la poltica crediticia.
b. En el rea de produccin, se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar,
segn los estimativos de ventas y las polticas de los inventarios de productos
terminados.
c. Las compras se calculan en trminos cuantitativos y monetarios, con base en los
programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos o componentes.
d. La jefatura de relaciones industriales o de talento humano, debe preparar el
presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos. Esto lo lleva
a cabo con base en los requerimientos de personal planteados por cada jefe de rea y
de acuerdo con los criterios de remuneracin y las disposiciones de gobierno, frente a los
cambios salariales o reajustes anuales y la garanta que se establece de reajuste salarial
en convenciones o pactos colectivos con los trabajadores.
e. De igual forma se tiene en cuenta, la elaboracin de otro tipo de presupuestos como el
de Costos indirectos de fabricacin, los presupuestos de gastos de administracin y de
ventas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal reunir la informacin de la
operacin normal y de los programas que ameriten inversiones adicionales. El
presupuesto ya integrado y coordinado se entrega a la gerencia con los respectivos
comentarios y recomendaciones respectivas, se discute su conveniencia financiera, se
procede a realizar los respectivos ajustes, aprobarlo, publicarlo y difundirlo3. La tercera etapa es la Ejecucin. La ejecucin es la puesta en marcha de los planes,
con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados. El Comit de
presupuestos se debe constituir como el principal impulsor, buscando el empleo eficiente
de los recursos fsicos, financieros y humanos, con la finalidad de alcanzar las metas
preestablecidas.
4. La cuarta Etapa es denominada el Control. El presupuesto es una especie de
medidor en la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales. El control
15

consiste en realizar un monitoreo, un seguimiento y acompaamiento en tiempo real. Se


comparan los pronsticos con la realidad.
5. La ltima etapa es la Evaluacin. Al finalizar el periodo para el cual se elabor el
presupuesto, se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no
slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones
empresariales. Es necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los logros. Esta retroalimentacin es muy importante para las reas, as se
lograr mayor conciencia de su desempeo y tomar las medidas correctivas necesarias.
Debemos recordar que los presupuestos deben ser comparados con la ejecucin real en
forma peridica, de tal forma que se establezca aquellos cambios drsticos o
estructurales que pueden hacer que estos sufran ajustes en el tiempo.
Metodologa a seguir en la preparacin del presupuesto
1. Labor de concientizacin
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto
de vista operativo la concienciacin es crucial porque en ella recae la ejecucin de lo que
la direccin se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se
necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la ventaja de la adopcin de un sistema
presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el
control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de
concientizacin es importante tener presente lo siguiente:
1. Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos trazados
por la direccin sean cuantificables, claros y alcanzables.
2. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y
seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el
mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes ejecutarn los planes.
3. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las
empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan.
4. La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la iniciativa de
sus ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la
ambigedad o la subjetividad.

16

5. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar


la participacin activa en su diseo de todos los integrantes de la organizacin.
2.- Determinacin de las caractersticas propias de cada empresa
Las variables relacionadas a continuacin son importantes en el diagnstico interno, que
representa un factor fundamental de la planeacin, la cual adquiere expresin monetaria
mediante el presupuesto.
a) Situacin financiera. El Estado Financiero de las empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad, y los ndices de
lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o
gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes y servicios. La
imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los
proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la generacin interna de
recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como la investigacin, el
acometimiento de proyectos, y el estudio de las oportunidades de crecimiento,
permitiendo dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentando las
bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarn en el crecimiento de
las operaciones o en la simple supervivencia.
b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones puestas en
prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la
comercializacin de productos, en tanto que la Productividad se expresa como la
produccin por horahombre u horamquina.
Estos resultados dependen de elementos como la actualizacin tecnolgica, la
distribucin funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los ndices de
Eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y la naturaleza de los
procesos administrativos, y los coeficientes de Productividad, tienen influencia notable
sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este contexto, las
variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.
c) Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin
industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es
comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad
en precios y calidades.
d) Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la
operacin normal o la expansin de actividades gravitar en el presupuesto, dada la
17

influencia de los diversos canales de financiacin sobre la amortizacin de capitales, el


reconocimiento de dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la
poltica de inventarios se reflejar en los presupuestos de compras y produccin, y las
polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente en los valores de la
nmina, la comercializacin y los flujos monetarios.
3.- Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto
De manera sinttica, se realiza la siguiente secuencia de actividades:
1. Llevar a cabo juntas peridicas tanto para consolidacin del equipo de trabajo, como
para revisiones de alcance de objetivos propuestos.
2. Eleccin del Director del Presupuesto.
Evaluacin de los planes, polticas, objetivos y fines, en concordancia con los diversos
intereses divisionales interiores; formula el Plan General a realizar, precisando las bases
adoptadas para el mismo y presenta el plan a la Direccin General para su aprobacin o
rechazo.
3. Revisar los presupuestos departamentales de cada divisin, acoplarlos y totalizarlos,
realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analticos.
4. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluacin, aprobacin o rechazo
ante las autoridades correspondientes.
5. Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los esfuerzos realizados,
emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el Presupuesto Oficial.
6. Llevar a cabo aspectos de comparacin, control, evaluacin, etc. para aplicar las
medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia para
proseguir con la accin continua.

1.2.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

VENTAJAS
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas
mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

18

La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y


crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de
tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas
se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su
comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis
de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

DESVENTAJAS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que
sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn
despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal
que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del
mismo.
Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles de errores, y a
imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacin de la
competencia, prdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.
1.3 PRESUPUESTO MAESTRO
19

1. Concepto de presupuesto maestro


Es la herramienta ms adecuada para formular los presupuestos de produccin, incluso
en un contexto an ms amplio. El presupuesto maestro proporciona un plan global para
el periodo de produccin futuro a partir de una meta en trminos de utilidad, concluye
con el diseo de un programa para lograrlo. Como cualquier otro presupuesto, la
debilidad de este mtodo es el pronstico de un futuro, siempre incierto. El presupuesto
maestro se caracteriza por:

Se sustenta en los objetivos bsicos de la empresa.


Determina la autoridad y responsabilidad de cada unidad o rea
Establece los aspectos en los cuales deben coordinar las reas
Facilita el control de las actividades
Facilita la autoevaluacin
Se ajusta al periodo de operacin o produccin, si es el caso
Asegura el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad.
Como cualquier otro presupuesto, solo es un estimado; siempre es posible que las

ocurrencias futuras sean distintas a las previstas.


Es una herramienta dinmica que puede adaptarse a los cambios que ocurran en

la entidad como en su entorno, es flexible.


Solo es un presupuesto, no sustituye a la capacidad gerencial
Su xito depende del esfuerzo que se ponga al ejecutar cada actividad
No admite demasiada complejidad, las cdulas de clculo deben ser controlables.
Es directo, comparativo y tiene el propsito de asegurar el retorno de la inversin.

2. Sistema del presupuesto maestro


El presupuesto maestro es un sistema integral, que tiene tres reas grandes entre los
cuales se clasifican los diversos componentes del presupuesto:

a)

Presupuesto de Operacin

Son estimados referidos al aspecto ms neurlgico de la entidad, precisamente a la


actividad cotidiana que justifica su existencia, porque es la nica fuente de la
rentabilidad. Sus componentes son:

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de produccin

Presupuesto de requerimiento de materiales


20

Presupuesto mano de obra

Presupuesto gasto de fabricacin

Presupuesto de distribucin o comercializacin

Presupuesto administrativo

b)

Presupuesto financiero

Son estimados de las operaciones de captacin y colocacin de fondos, comprende:

Presupuesto de ingresos

Presupuesto de egresos

Flujo de Caja proyectado

c)

Presupuesto de inversin o capital

Comprende la inversin en la renovacin de mquina y equipo, la depreciacin de stos;


las inversiones realizadas en nuevos activos fijos. Comprende:

Compra activo tangible.

Compra activo intangible

1.3.1 CASO PRCTICO DE PRESUPUESTO MAESTRO

Esquema de elaboracin:

21

Empresa: MD, S.A. de C.V.


Productos: Carteras y Bolsas de Mano
Cartera:
Materiales Directos
Piel:
0.30 de yarda cuadrada
por unidad
Lino:
0.10 de yarda cuadrada
por unidad
Mano de Obra Directa
Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad

Bolsa de Mano:
Piel:
Lino:

1.25 de yarda cuadrada por


unidad
0.50 de yarda cuadrada por
unidad

Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad


Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Inventario Final deseado de Productos Terminados al 31-diciembre-2011:


80,000 carteras a un costo unitario de $5.00 y 60,000 bolsas de mano a un costo
unitario de $15.00
El Departamento de Ventas estima que en la regin Occidente-Centro se
vendern 287,000 Carteras y 156,400 Bolsas de Mano. Tambin consideran que
en la regin Oriental se vendern 241,000 Carteras y 123,600 Bolsas de Mano. El
precio de venta de las carteras es de $12.00 por unidad y el precio de venta de las
Bolsas de Mano es de $25.00 por unidad.

22

El precio unitario por yarda cuadrada para los materiales directos son los
siguientes: Piel $4.50 por yarda cuadrada y Lino a $1.20 por yarda cuadrada.
Inventario Inicial esperado de Materiales Directos al 01-enero-2011: 18,000
yardas cuadradas de Piel y 15,000 yardas cuadradas de Lino.
Inventario Final deseado de Materiales Directos al 31-diciembre-2011: 20,000
yardas cuadradas de Piel y 12,000 yardas cuadradas de Lino.
La Tasa por Hora de Mano de Obra Directa es: $12.00 por hora para el proceso
de Corte y $15.00 por hora para el proceso Coser.
Inventarios estimados al 1/Ene/2011
Producto terminado $1,160,000.00
Trabajo en proceso $214,400.00

Inventarios deseados al 31/Dic/2011


Producto terminado $1,300,000.00
Trabajo en proceso $220,000.00

El presupuesto de los Gastos Indirectos de Fabricacin est compuesto por:


Sueldos Indirectos $732,800.00; Salarios de Supervisores $360,000.00;
Electricidad $306,000.00; Depreciacin de Planta y Equipo $288,000.00;
Materiales Indirectos $182,800.00; Mantenimiento $140,280.00 y Seguros e
Impuestos por $79,200.00
El presupuesto de Ventas est compuesto de la siguiente forma: Salarios
$715,000.00; Publicidad $360,000.00; Viajes $115,000.00; El presupuesto de
gastos Administrativos: Salarios $618,000.00; Renta de oficina $34,500.00;
Artculos de oficina $17,500.00 y gastos miscelneos $ 25,000.00

MD, S.A. de C.V.


Presupuesto de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
Producto y Regin
Volumen en
Precio de
Ventas Totales
Unidades
Venta Unitario
Cartera:
Occidente-Centro
287,000
Oriente
241,000
Total
528,000
Bolsa de Mano:
Occidente-Centro
156,400
Oriente
123,600
Total
280,000
Total Ingresos por Ventas

$12.00
$12.00

$3,444,000
2,892,000
$6,336,000

$25.00
$25.00

$3,910,000
3,090,000
$7,000,000
$13,336,000

23

MD, S.A. de C.V.


Presupuesto de Produccin
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
UNIDADES
Carteras
Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de Ventas)
528,000
280,000
Mas inventario final deseado al 31/Dic/2011
80,000
60,000
Total
608,000
340,000
Menos inventario inicial estimado al
88,000
48,000
1/Ene/2011
Produccin Total
520,000
292,000

MD, S.A. de C.V.


Presupuesto de Compras de Materiales Directos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
MATERIALES DIRECTOS
Piel
Lino
Total
Yardas cuadradas necesitadas para produccin
Cartera
156,000
52,000
Bolsa de Mano
365,000
146,000
Mas inventario final de material directo deseado 20,000
12,000
al 31/Dic/2011
Total
541,000
210,000
Menos inventario inicial de material directo
18,000
15,000
estimado al 1/Ene/2011
Total de yardas cuadradas a ser compradas
523,000
195,000
Precio unitario (por yarda cuadrada)
X $4.50
X $1.20
Compra Total de Materiales Directos
$2,353,50 $234,000 $2,587,500
0

MD, S.A. de C.V.


Presupuesto de Mano de Obra Directa
24

Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011


Dpto. de
Corte
Horas necesitadas para produccin (*)
Cartera
Bolsa de Mano
Total
Tasa por hora
Costo Total de Mano de Obra
Directa

52,000
43,800
95,800
X $12.00
$1,149,600

Dpto. de
Coser
130,000
116,800
246,800
X $15.00
$3,702,000

MD, S.A. de C.V.


Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
Sueldos Indirectos
$732,800
Salarios de Supervisores
360,000
Electricidad
306,000
Depreciacin de Planta y Equipo
288,000
Materiales Indirectos
182,800
Mantenimiento
140,280
Seguros e impuestos
79,200
Total de Gastos Indirectos de Fabricacin
$2,089,080
MD, S.A. de C.V.
Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de ventas:
$715,000
Publicidad
360,000
Viajes
115,000
Total de gastos de ventas
$1,190,000
Gastos administrativos:
Salarios - Personal administrativos
$618,000
Renta de oficina
34,500
Artculos de oficina
17,500
Miscelneos
25,000
Total de gastos administrativos
$695,000
Total de gastos de venta y administrativos
$1,885,000
MD, S.A. de C.V.
Presupuesto de Costo de Ventas
25

Total

$4,851,600

Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011


Inventario de producto terminado al 1/Ene/2011
Inventario de trabajo en proceso al 1/Ene/2011
Materiales directos:
Inventario de materiales directos al 1/Ene/2011
Presupuesto de compras de materiales directos
Costo de materiales directos disponibles para uso
(-) Inventario de materiales directos al 31/Dic/2011
Costo de materiales directos puestos en produccin
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Costo total de manufactura
Trabajo en proceso total del periodo
(-) Inventario de trabajo en proceso al 31/Dic/2011
Costo de unidades producidas
Costo de producto terminado disponible para la venta
(-) Inventario de producto terminado al 31/Dic/2011
Costo de ventas o de unidades vendidas

$1,160,000
$214,400
$99,000
$2,587,500
$2,686,500
$104,400
$2,582,100
$4,851,600
$2,089,080
9,522,780
$9,737,180
220,000
9,517,180
$10,677,180
1,300,000
$9,377,180

MD, S.A. de C.V.


Estado de Resultados Presupuestado
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011
Presupuesto de ingresos por ventas
$13,336,000
Presupuesto de costo de ventas
$9,377,180
Utilidad Bruta
$3,958,820
Presupuesto de gastos administrativos y de venta:
Gastos de ventas
$1,190,000
Gastos administrativos
695,000
Total de gastos administrativos y de ventas
$1,885,000
Ingreso de operaciones
$2,073,820
Otros ingresos:
Ingresos por intereses
$98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses
$90,000
26

Utilidad proyectada

$2,081,820

PREGUNTAS
1. Mencione las clasificaciones del presupuesto
* Publico
* Privado
2. Qu es un presupuesto definitivo?
Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar y controlar en el periodo
al que se refiere La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos,
dar lugar a la elaboracin
3. Cules son las reas funcionales de la empresa
* ventas
* produccin
* compras
* administracin
* finanzas
4. menciona las etapas de la produccin del presupuesto
* preiniciacion
* elaboracin del presupuesto
* ejecucin
* control
* evaluacin
5. Qu es la etapa de preiniciacion?
27

Se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las


tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin
gerencial (Ventas, costos, precios de las acciones en el mercado mrgenes de
utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado y otros),
6. Menciona 2 ventajas del presupuesto
* Ayuda a la planeacin adecuados de los costos de produccin
* Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de
los recursos
7. Menciona 2 desventaja de presupuesto
* Sus datos al estar estimado estarn sujetos al juicio o la experiencia
de quienes los determina
* Es solo una herramienta de la agencia un plan presupuestario se
disea `para que sirva de agua a la administracin y no para que la
suplente
8. Qu es presupuesto maestro?
Es una herramienta ms adecuada para formalizar los presupuestos de
produccin incluso con un contexto a un ms amplio
9. Menciona 3 componentes del presupuesto de produccin
* Presupuesto de venta
* Presupuesto de produccin
* Presupuesto de mano de obra
10. Qu es el presupuesto financiero?
Son estimados de las operaciones de captacin y colocacin de fondo
* Presupuesto de ingreso
* Presupuesto de egreso
* Flujo de caja proyectado
11. Menciona dos actividades que realizan las personas encargadas del
presupuesto
* Llevar acabo juntas peridicas tanto para consolidacin del equipo
de trabajo como para revisiones de alcance de objetivos propuestos
* Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los esfuerzos
realizados, emitido y distribuyendo jefes de departamentos el
presupuesto oficial
12. Menciona tres caractersticas del presupuesto maestro
* Facilita la autoevaluacin
* Facilita el control de las autoridades
* Se sustenta en objetivos bsicos de la empresa
13. Qu es presupuesto?
Es la estimacin programada en forma sistemtica de las condiciones de
operacin y de resultado al obtener por un organismo en un periodo
determinado

28

CONCLUSIN

Los presupuestos juegan un papel importante en aspectos administrativos,


contables y financieros. La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos
constituye hoy en da una de las claves del xito de una empresa. Desde una
perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos
debidamente coordinado, la administracin tendr solo una idea muy vaga
respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa.
El presupuesto maestro incluye; los presupuestos de Venta, de Produccin, de
Compras de Materiales Directos, Presupuesto de Gastos Indirectos de
Fabricacin, Presupuesto de Costo de Ventas y el Estado de Resultados
Presupuestado., todos y cada uno de ellos van de la mano para la realizacin de
los mismos, lo cual son instrumentos que le sirven al empresario tomar la decisin
de invertir en determinado negocio o no su decisin ser en base a los resultados
reflejados en dichos presupuestos.
Por lo tanto, la importancia radica precisamente en contar con un sistema
presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso
de los recursos, y no solo eso si ni de igual manera estos servirn para la toma de
decisiones de que operaciones realizar, cuntos recursos se necesitara, en que
tiempo se har uso de dichos recursos.

29

FUENTES CONSULTADAS

http://presupuestojennyb.wikispaces.com/PRESUPUESTO+-

+Generalidades-+Definici%C3%B3n-Funciones-+Usos-+Usuarios
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema.shtml#ixzz3QZCR0P

g6c
www.buenastareas.com/presupuestomaestro

30