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CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA

PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL


Apunte 1

Unidades temticas
1.- Historia de la Planificacin
2.- La Planificacin Estratgica
3.- La naturaleza de la Direccin Estratgica
4.- La Planificacin Estratgica (formular)
5.- La Direccin Estratgica (implantar, evaluar)
6.- La Planificacin Estratgica en las organizaciones (anlisis de casos)
Bibliografa:
[1] Hax, A.; Majluf, N., Gestin de Empresa con una Visin
Estratgica., DOLMEN 1996.
[2] Fred R. David., Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson, 2003.
[3] Porter, Michael., Estrategia Competitiva, CECSA, 1982.

Definiciones de acuerdo a la Real Academia Espaola


Planificar: hacer plan o proyecto de una accin.
Plan: intento, proyecto, estructura.
Proyecto: primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace, a veces como prueba,
antes de darle la forma definitiva.

Nuestros Precursores
Es importante estudiar las contribuciones de los pioneros, para ayudarnos en la
comprensin del proceso de planificacin. La reflexin de los precursores debe ser
aprovechada, pues sirve de base para describir la planificacin tradicional y nos ayuda a
comprender las nuevas formas de plantear la planificacin hoy da, aunque no siempre
estemos de acuerdo con ellos en algunos puntos.
El propsito de este anlisis es obtener una visin general de su pensamiento y no entrar
a discutir sus planteamientos y mtodos.

Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes (1596 1650) como un filsofo y matemtico francs,
autor del Discurso del Mtodo, para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las
ciencias (1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la
filosofa moderna.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. Sostena, incluso, que los
animales podran ser totalmente imitados por autmatas. Su libro El discurso del
Mtodo es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la
razn (pienso, luego existo: cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis.
Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor repartida est
en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de l, que aun los ms
difciles de contentar en otras materias no suelen apetecer ms del que ya tienen.
Propuso en este libro tal vez la frase ms clebre de toda la filosofa: pienso, luego
existo. El mismo Descartes dice: slo nuestros pensamientos estn enteramente en
nuestro poder, de manera que, despus de haber obrado lo mejor que hemos podido, en
lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para
nosotros. Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas
meditaciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del cuerpo,
sueos, imgenes externas, u otra cosa, no es de fiar. De lo nico que podemos
verdaderamente estar seguros es, que pensamos.
Como el cuerpo y los sentimientos que ste provoca no son confiables, Descartes asigna
al pensamiento un lugar etreo, fuera del cuerpo, separado de lo fsico y emocional. Esta
idea tiene fuerte implicancia en la forma de la planificacin tradicional, separada de la
operacin y de las personas que realizan los planes.
Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis que propuso para avanzar en el
conocimiento, el que tiene cuatro fases:
1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia, de lo contrario
es falsa.
2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las
naturalezas simples (mnima expresin, que se advierte por intuicin).
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de esas
naturalezas simples.
4. Enumerar y revisar (consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no
confirmados).
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales.
La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el mtodo fue
aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la
universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el diseo de
los Estados, la estructura de las organizaciones y los estilos tradicionales de
planificacin. Los siguientes dos autores clsicos: Adam Smith y Frederick Winslow
Taylor, recogen en sus obras muchas de las ideas de Descartes.

Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, en el
cual describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como ejemplo
su observacin de una fbrica de alfileres cuya produccin era muy superior a la que
produca una organizacin similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de
unidades al da bajo el esquema especializado. En que consista?, se haban
identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo,
sacarle la punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc La gran innovacin era que
un operario diferente y muy especializado realizaba cada operacin.
La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de
produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles. Ford hizo sus
primeros estudios de tiempos y mtodos en el ao 1903. En ese entonces, la cadena de
produccin, o lnea de montaje, se transformo en el smbolo de la Era Industrial.

Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor (1856 1915), en su libro Principios de la administracin
cientfica publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a
travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el trabajo de un
obrero y dividir hasta la mnima expresin los movimientos que realiza en su tarea
(equivalente a la naturaleza simple que alude Descartes).

Henri Fayol
Henri Fayol (1841 1925), en su Administracin Industrial y General, aparecida en
1916, expone su Doctrina Administrativa.
Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: tcnicas,
comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La funcin
administrativa consta de cinco elementos de administracin: prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar.
Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica 14 principios
administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
direccin, subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin
equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa y unin del personal.
Qu ms se puede agregar? De acuerdo o no, sta ha sido la base de la planificacin
durante tres cuartos de siglo.

Russell L. Ackoff

Cientfico, profesor de la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes


corporaciones mundiales y autor de muchos libros, utilizados en las principales
universidades del mundo. La influencia de Ackoff fue enorme en los aos 60 y 70. Tal
vez equivalente a la que Porter tuvo en los aos 80. Ackoff logr una importante
sntesis en el entendimiento de la planificacin al aplicar muy hbilmente lo que hemos
denominado principio de idealizacin. Su capacidad para plantear soluciones
creativas le valieron ser llamado solucionador de problemas.
Sin embargo, no logr plasmar su habilidad personal en algn mtodo universalmente
aceptado, a diferencia de Porter con su tcnica de planificacin estratgica y la
estrategia competitiva.
Sin embargo, fue el primero que propuso la idea de una Planificacin Interactiva (y por
ello, quizs, precursor de la Planificacin Sistmica). Propona que la atencin debe
estar puesta en las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del
sistema (donde cada uno tiene sus propios intereses).

Peter Drucker
Peter Drucker, nacido en1909, ha sido llamado Padre de la Administracin Moderna y
a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de Mejor
Experto Mundial en el campo de la administracin. Ha escrito 26 libros y recibido 19
doctorados honorarios.
En un seminario que ofreci en Santiago de Chile seal que la empresa multinacional
grande est desapareciendo, que la diversificacin ha dado paso a la especializacin en
un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega que no se
puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios
basados en uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por opciones
basadas en la informacin y el conocimiento.

Alvin Toffler
Alvin Toffler, es considerado el pensador ms citado de los ltimos aos (futurlogo
dice l). Se mueve en todas direcciones a entrevistarse con los lderes de las naciones
ms poderosas. Posee una brillante capacidad de sntesis y se le reconoce como una de
las personas que ms ha aportado en la comprensin de los profundos cambios de
nuestro mundo.
En su libro El shock del futuro plante una idea revolucionaria para los aos 70: la
velocidad del cambio se est incrementando progresivamente, significa que estamos
siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados,
es ms, corremos el riesgo de quedar fuera del camino, como pas o profesionales, si no
adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad.
En su libro La tercera ola se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi
siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si
fueran olas que chocan entre s. Plantea Toffler que la civilizacin de la primera ola es

agrcola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como ejemplo


pone la guerra de secesin norteamericana, donde se enfrenta el sur agrcola con el norte
industrial. En su libro seala, tambin, las fuerzas superiores de cada nueva ola.

Michael Porter
Michael Porter es uno de los ms influyentes lderes mundiales en el campo de la
estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros que han
dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva
de las naciones (stos son lecturas obligadas en la mayora de las facultades de
administracin del mundo).
Plantea que:

Hay formas genricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las cuales
muestra una clara predileccin por la segunda.

Debemos determinar los mejores mercados donde podra estar la empresa, usando el
modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podra ser el ideal: proveedores
pequeos, clientes atomizados, nuevos entrantes con altas barreras de entrada,
competencia dbil y sustitutos escasos.

Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido mtodo de la cadena de valor
agregado (equivalente a una operacin de negocios): logstica interna, operaciones,
logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro
actividades de apoyo que tambin agregan valor: abastecimiento, desarrollo
tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de entrada a
ningn mercado. El diseo de estrategias de competitividad es algo prioritario.

La unidad fundamental del anlisis estratgico es la industria. De acuerdo con esto,


el desempeo de la empresa es el resultado de dos causas concretas: la estructura de
la industria que fija las reglas de la competencia y la posicin relativa dentro de la
industria, obtenida segn ventajas competitivas sostenibles. Las empresas con
rentabilidad bajo el promedio de la industria estn destinadas al fracaso (tal vez
deberan preguntarse si vale la pena estar ah).

Arnoldo Hax y Nicols Majluf

La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar gran
parte de las ideas de los ltimos aos, con base en tres fuentes:

Misin del negocio, esto es, seleccin del dominio competitivo en mercados y
productos (mbito de accin) y determinacin de las distintas competencias de la
organizacin.

Posicionamiento competitivo, en la lnea de lograr una ventaja competitiva


sustentable.

Estructura de la industria, determinando con la mayor precisin los factores que


afectan la competitividad de una industria.

Se obtiene la Formulacin e implementacin de la estrategia, esto implica la


definicin y ejecucin de tareas gerenciales.

Henry Mintzberg
Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canad y un acucioso
escritor de temas relacionados con la planificacin. Los comentarios que hacemos a
continuacin tuvieron como base su libro El auge y cada de la planificacin
estratgica, un artculo similar del Harvard Business Review y las referencias de otros
autores.
Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como Tom
Peters, Nicols Majluf y Peter Senge, por nombrar slo algunos. Es destacable que sus
propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son tan revolucionarias.
Critica Mintzberg que todava la gua de las organizaciones sea la administracin
cientfica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separacin entre
pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal especializado,
quienes manejan muchos nmeros y hacen perder de vista la visin de la empresa. Dice
Mintzberg: Esta confusin miente en lo fundamental del tema: las ms exitosas
estrategias son visiones, no planes.
Explica Mintzberg que: La planificacin siempre ha tenido que ver con anlisis, esto
es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y generalmente
intil. Agrega que: buscando en todos esos conectores de cajas que suponen darle a
usted estrategias, nunca encontrar una nica que explique el acto creativo de sintetizar
experiencias en una original estrategia.
En contraste, propone El pensamiento estratgico, basado en sntesis. Incluye
intuicin y creatividad. El resultado es una integrada perspectiva de la empresa.
Indica que la planificacin estratgica no slo es un proceso caro e intil, adems es
peligroso, porque representa un estilo calculador de administracin, no un estilo de
compromiso.

CWG
2009