GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
(SEGUNDA SESIÓN)

11. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

11.1 Las competencias se clasifican habitualmente en tres grandes

categorías de acuerdo a su naturaleza y a las capacidades que permiten
desarrollar:

Figura 1. Competencias según su naturaleza y capacidades.

11.2 También se clasifican de acuerdo al campo de dominio de su

aplicación:

Competencias estratégicas

Son las que están relacionadas de manera más directa con la naturaleza de
la organización y que resultan fundamentales para el cumplimiento de la
misión y la visión. Determinan la forma como la organización se adapta al
entorno y preparan, especialmente al equipo directivo para tomar
decisiones acertadas en la vía a lograr que esta adaptación sea exitosa.

En una institución como la Universidad Pública, son estratégicas:

autonomía, respeto y valoración por la diferencia, aprendizaje continuo,
capacidad investigativa y orientación a la innovación, capacidad para
trabajar con personas de diferentes orígenes sociales y culturales, gestionar
conocimiento.

Claves u organizacionales

Son aquellas que están presentes en la mayor parte de los empleos de una
organización con independencia del nivel jerárquico o área funcional, lo que
varía es el nivel en que éstas competencias se deben revelar en cada nivel
de responsabilidad.

Son condiciones de éxito para el cumplimiento de la misión y los objetivos

estratégicos. No son fácilmente transferibles porque son muy específicas de
una organización. Determinan las posibilidades de establecer nuevos
conocimientos y de coordinar adecuadamente el conocimiento existente
con el nuevo.

Son competencias en el plano del “saber ser” en determinado contexto. Este

grupo está conformado especialmente por habilidades, actitudes y destrezas
sociales. No se adquieren necesariamente en el ámbito laboral.

Para la Universidad Pública serían por ejemplo, vocación de servicio público,

adaptación al cambio tecnológico, capacidad para enseñar y transmitir
valores culturales, pensamiento crítico, liderazgo, orientación ética,
transparencia, comunicación efectiva, orientación al logro.

Específicas o funcionales

Son competencias en el plano del “saber hacer”. Tienen un carácter más

instrumental y permiten la realización de las tareas. Están determinadas por
las demandas del rol del cargo y por tanto son las que le dan razón de ser
a un empleo específico. Suelen estar asociadas a capacidades de tipo
cognoscitivo, tecnológico o metodológico.

Dentro de esta categoría se inscriben las competencias llamadas técnicas y

por eso se refieren a conocimientos de carácter fundamentalmente
disciplinar. Se adquieren mayormente en los ámbitos académicos y
laborales y en estos mismos medios se pueden perfeccionar. Pueden ser de
carácter funcional o actitudinal: capacidad de negociación, capacidad de
enseñar a otros, toma de decisiones, planificación y dirección de personas,
manejo de conflictos, proactividad, gestión de la información, entre otras.
En una institución educativa existirán dos grandes vertientes para
determinar este tipo de competencias: las personas encargadas de los
procesos administrativos deberán poseer competencias especialmente
orientadas a la adecuada gestión de recursos y las personas encargadas de
la docencia, deberán presentar competencias relacionadas con la
transmisión de conocimientos y actitudes positivas para la convivencia
social.

Generativas

Son las que favorecen el desarrollo continuo de nuevas competencias y la

adaptación a través de procesos de aprendizaje. Permiten que estos
nuevos aprendizajes se incorporen a las competencias existentes,
generando nuevas competencias.

En esta categoría están por ejemplo: la capacidad de aprender a aprender,

manejo de otros idiomas, capacidad para trabajar con tecnologías de la
información, pensamiento creativo, innovación (no solo de productos,
también de procesos, procedimientos, relaciones), capacidad de análisis y
síntesis, capacidad de establecer redes de información y redes de relación.

Transversales o genéricas

Son necesarias para desempeñarse en cualquier entorno productivo y

cualquier empleo, sin importar el sector económico, el nivel del cargo o del
tipo de actividad, como: la responsabilidad, la orientación a la calidad, la
capacidad para resolver problemas, capacidad para crear y mantener
relaciones interpersonales, dominio personal, habilidades de aprendizaje,
etc.

De empleabilidad

Dentro de las transversales existe esta categoría especial. Son las que
habilitan a una persona para conseguir, conservar o cambiar de empleo en
el mercado laboral moderno. En su conjunto representan la disposición
requerida para funcionar eficazmente en condiciones cambiantes, sujetas a
fuerte presión competitiva, tecnológica y productivamente exigentes. Las
que conforman esta categoría son las más deseadas por los empleadores
pues garantizan en gran mediada el éxito de la inserción en el medio
laboral.
 Ejemplos de Competencias de Empleabilidad

Gestión de Saber organizar, planificar, asignar tiempo,

Recursos administrar materiales y recursos financieros

Manejo de Capacidad para diseñar y mejorar sistemas,

herramientas metodologías, modelos, poder seleccionar
tecnológicas equipos y herramientas, aplicar tecnologías
mantener y solucionar problemas con los
equipos
Gestión de la Capacidad para adquirir, evaluar e interpretar
Información información, organizar y mantener archivos y
bases de datos, usar equipos y técnicas para
procesar información

Desempeño en Capacidad de comprender y diseñar y

sistemas desempeñarse en sistemas complejos (sociales,
complejos organizacionales y tecnológicos
Manejo de una Capacidad de desenvolverse laboralmente a
segunda lengua través de una segunda lengua.

Figura 2. Competencias de empleabilidad.

Competencias Empresariales y para el emprendimiento

Esta categoría comprende las competencias necesarias para crear, liderar y

sostener unidades de negocio, como: la capacidad para elaborar planes
empresariales, la capacidad para identificar y desarrollar oportunidades de
negocio, la capacidad para conseguir recursos y la capacidad para asumir y
administrar el riesgo.
12. NORMA DE COMPETENCIA VER SENA

La norma de competencia es un estándar, elaborado por una entidad

certificadora y de manera consensuada entre empleados expertos y
empleadores de las diferentes actividades económicas, que describe los
resultados que un trabajador debe lograr en un determinado empleo, dentro
de un contexto laboral específico. También precisa el tipo de conocimientos
y actitudes que debe presentar la persona que se considere competente
para una específica función productiva y el tipo de evidencias a través de
las cuales se puede verificar el dominio de esta competencia.

Las normas de competencia sirven de referencia en los procesos de

certificación, selección, evaluación y formación.

Según McClelland, el principal teórico del enfoque de gestión por

competencias, en cualquier trabajo hay personas que muestran un
desempeño superior a las demás. Analizando los atributos que estas
personas ponen en juego al realizar sus tareas, así como los aspectos
técnicos más relevantes para lograr los mejores resultados en términos de
calidad, eficiencia, etc., es posible identificar cuáles son las competencias
que se deben buscar y desarrollar en todos aquellos que desempeñen ese
tipo de actividades. El supuesto básico es que si los mejores desempeños
se estandarizan y con respecto a tales estándares se mejora el desempeño,
la productividad de la empresa mejorará.

En una norma de competencia no se estandarizan todos los atributos de los

mejores empleados sino aquellos que contribuyen más al mejor desempeño
en un determinado rol. Lo anterior sin olvidar el contexto y la cultura de
cada organización.

Elementos de la norma de competencia

• Una descripción del conjunto de conocimientos,

habilidades y destrezas aplicadas al desempeño de
una actividad específica.
• La identificación de los requerimientos de calidad
esperados.
• La descripción de la expectativa desempeño, es decir,
lo que la persona debe ser capaz de hacer para
demostrar que posee la competencia.
• La descripción de las condiciones en que la persona
debe demostrar su aptitud.
13. NIVELES DE EMPLEO PARA DETERMINAR

LAS COMPETENCIAS

Para elaborar un perfil por competencias se debe empezar por identificar el

tipo de exigencias para el ejercicio exitoso de un cargo, y el nivel en que
cada una de las competencias derivadas de este análisis se debe poseer.

Ejemplo

Organización: X
Competencia clave: Orientación al servicio

Esto quiere decir que todos los empleados deben exhibir, en algún grado,
actitudes, aptitudes y comportamientos, que reflejen una cultura
organizacional orientada al cliente o usuario y que ayuden a ejecutar y
fortalecer las políticas que en materia de servicio se proponga la
institución.
Entonces, las personas que ocupan cargos de nivel gerencial deben lograr
objetivos diferentes, relacionados con diferentes dominios de esta
competencia, a las personas que integran la fuerza de ventas o de atención
al cliente.

¿En qué cree que consistirían las diferencias en la competencia de

Orientación al servicio que debe tener el gerente y la que debe tener un
vendedor?

Para identificar las competencias requeridas para cada empleo y diferenciar

el grado de dominio exigido para cada una de ellas se acude a
clasificaciones estructuradas a partir del análisis de las funciones
productivas. Estas clasificaciones describen categorías de empleos que
comprenden la combinación de factores que se requiere para el desempeño
competente del cargo en un determinado nivel de acuerdo a la naturaleza y
complejidad de la función, el grado autonomía y responsabilidad por
recursos o manejo de personas, el impacto de las decisiones a tomar y la
exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.

Se presenta a continuación una clasificación estandarizada en el Reino

Unido, adoptada por la OIT que permite diferenciar varios niveles de
empleo:
Nivel 1
Se trata de empleos caracterizados por:
• Una variada gama de actividades laborales propias de un oficio u
ocupación de carácter operativo.
• La mayoría de las tareas son de rutinarias y por tanto predecibles.

Nivel 2
Describe aquellos empleos en los cuales se encuentra:
• Una mayor variedad de actividades laborales también de naturaleza
instrumental.
• Contextos eventualmente cambiantes.
• Combinación de tareas algunas de las cuales resultan complejas o no
rutinarias.
• Cierto nivel de autonomía y responsabilidad individual por productos
terminados.
• Trabajo organizado en grupos que eventualmente exigen algún grado
de colaboración de otros.

Nivel 3
Enmarca los trabajos que implican:

 La realización de una amplia gama de diferentes actividades técnicas.

• Gran variedad de contextos.
• Funciones en su mayor parte complejas o no rutinarias.
• Autonomía y responsabilidad por la calidad del trabajo.
• Control sobre el trabajo de otros y orientación a personas.

Nivel 4
Describe trabajos que requieren

 Competencias en una amplia gama de actividades profesionales o

técnicamente complejas.
• Contextos variados.
• Un considerable grado de responsabilidad y autonomía.
• Responsabilizarse por el trabajo de otros.
• Distribución de recursos.
Nivel 5
Describe ese grupo de roles en los que se pone en juego

• La aplicación de una importante gama de principios fundamentales y

teorías complejas.
• Una muy amplia e impredecible variedad de contextos.
• El más elevado nivel de autonomía personal.
• Gran responsabilidad por los resultados de gestión de la organización
en su conjunto.
• La Administración y ejecución de recursos sustanciales.
• Elevado nivel de competencias en materia de análisis, diagnóstico,
diseño, planificación, ejecución y evaluación.

Utilizando esta clasificación y combinándola con las descripciones

contenidas en los diccionarios de competencias se puede obtener un perfil
conforme al cual se puede valorar si una persona posee las destrezas
requeridas para el cargo y el grado en que posee cada una de ellas de lo
que se puede deducir si se adecua al nivel de exigencia de la función. La
clasificación por niveles permite visualizar las posibilidades de ascenso y
transferencia a diferentes contextos.

Ilustremos con un ejemplo:

14. CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
La certificación es el reconocimiento formal, expedido por una organización
competente en el ámbito nacional para ello, de que se posee una
competencia en un determinado nivel previamente estandarizado. Mediante
este proceso se identifican las competencias laborales que posee el
individuo y el nivel de dominio que exhibe de cada una. La certificación de
las competencias no es la acreditación de asistencia o aprobación de cursos,
es la acreditación de que se ha comprobado lo que el individuo es capaz de
hacer en el presente, independientemente de la forma como ha adquirido
esta competencia (cursos, experiencia previa, etc.).

15. EL PERFIL DEL ROL

El perfil del rol es una descripción de las características técnicas,
comportamentales y actitudinales, así como los requerimientos académicos
y de formación exigida a las personas que deben desempeñar un cargo, las
cuales favorecen el mayor nivel de desempeño posible en todas las
funciones del rol del empleo y de resultados esperados.

Los perfiles de rol no solamente contienen aspectos inherentes a la tarea, lo

cual los diferencia de manera sustancial de los Manuales de Funciones.
Integran la descripción del conjunto de papeles que debe desempeñar una
persona para cumplir con las responsabilidades propias de su empleo y
realizar el aporte esperado en la cadena de proceso. Es por eso que
incorporan elementos como la identificación del propósito principal del
empleo, los productos concretos esperados como resultado de la gestión, la
calidad de dichos productos y hasta los requerimientos de seguridad y
relaciones con el entorno.

La identificación de las funciones es necesaria para determinar los roles que

demanda el ejercicio del empleo y por tanto identificar las competencias
requeridas para el mejor desempeño, pues las funciones se refieren a
objetivos y resultados observables: Ejemplo Desarrollar los procesos de
contratación y adquisición de bienes, Representar jurídicamente a la
entidad, Diseñar y desarrollar programas de facilitación y mejoramiento del
servicio, Desarrollar estrategias de formación.
 Las competencias definidas para cada rol deben ser

 Relevantes para lograr los objetivos estratégicos

de la empresa, del área dentro de ella y el
propósito fundamental de cada empleo.
 Pertinentes de acuerdo a la naturaleza de cada
empresa y empleo.
 Coherentes entre sí.
 Observables, evaluables o medibles, lo que
implica que se reflejen a través de indicadores y
evidencias concretas.

Los perfiles son un instrumento de gestión del talento humano en la medida

que informan a las personas sobre lo que se espera de ellas en el
cumplimiento de su función y son una base sólida para la concertación y
evaluación de la gestión individual.

16. MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Respecto del nivel requerido de dominio de una competencia, en
concordancia con las exigencias de un cargo, se puede estar “por debajo
de”, “a nivel de” o “por encima de”: La medición permite determinar el
grado de congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características
de una persona para establecer la probabilidad de éxito en el mismo. Las
diferencias con relación al nivel óptimo marcan las brechas que permiten o
desaconsejan la vinculación, la reubicación laboral, la promoción o el
eventual retiro de una persona, convierten a la evaluación en un
instrumento de desarrollo y mejoramiento continuo e informan sobre las
acciones a implementar en materia de formación.

La competencia se describe como una variable continua que puede asumir

diversos valores dentro de un rango asociado a una estructura de niveles de
dominio, a su vez asociados a una estructura de cargos.
17. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La selección de personal es un proceso de importancia estratégica para la
organización. A través de la selección por competencias se busca identificar,
en las personas, aquellos atributos que son relevantes para conseguir el
mejor desempeño en cada rol de empleo, en concordancia con la misión, la
visión y cultura organizacional.

Cuando se realiza con visión de futuro contribuye a incrementar el capital

humano, pero cuando se realiza con base a criterios que no están
íntimamente relacionados con las características del perfil requerido, el
desempeño, y la cultura organizacional se producen fenómenos como la alta
rotación de personal, desmotivación, afectación del clima laboral, elevados
e ineficaces gastos en materia de formación, riesgos para la salud
ocupacional, etc. En este último caso el proceso no agrega valor a la
organización sino que se convierte en una amenaza para el logro de los
objetivos institucionales.

Las técnicas utilizadas en este modelo exigen la intervención, además de

especialistas en la gestión humana, de expertos en las áreas en las cuales
se van a proveer los cargos. Desde el momento de la construcción del perfil
con base en el cual se efectuará el proceso de selección, hasta la realización
de las diferentes pruebas a través de las cuales se evalúa el potencial de
cada candidato (entrevista, prueba de trabajo, assessment center, etc).
Esta sinergia permite evaluar de manera simultánea los diferentes tipos de
competencias requeridas para el cargo.

El valor predictivo de las técnicas aplicadas en este modelo de selección es

significativamente mayor que las tradicionalmente utilizadas que estaban
centradas en rasgos de personalidad que son difíciles de describir
objetivamente, de observar y de evaluar y sobre las cuales no es fácil
establecer una relación de causalidad con el desempeño o con la adecuada
inserción en un medio laboral específico.

Este enfoque parte de la premisa de que las competencias no se construyen

exclusivamente en los ámbitos escolar o laboral, se estructuran a lo largo
de la vida de las personas con gran influencia de su entorno y vivencias de
carácter intelectual, ético o emocional. Por lo anterior, el referente de las
competencias no es el puesto de trabajo sino la persona actuando y por
tanto, los criterios de selección desbordan la acreditación de títulos
académicos o de tiempo de experiencia laboral.
La forma como las personas han afrontado momentos críticos en su vida
laboral y atributos personales de diversa índole permiten recolectar
evidencia relacionada con la presencia o ausencia de las competencias
buscadas.

Por ejemplo, una persona que acredita un título académico en Derecho

Laboral y experiencia relacionada en el área, debe ser capaz de resolver de
identificar los elementos fácticos y las normas legales aplicables para la
resolución de un problema jurídico, pero debe también ser capaz de
elaborar una argumentación clara, concisa y contundente para la defensa
del caso y debe tener capacidad de negociación orientada a la conciliación
de las partes como primera opción ante una posible controversia legal. Pero
esta persona también debe demostrar que la solución que propone resulte,
además de ajustada a la ley, equitativa y justa para las partes.

En todo caso, el verdadero potencial y nivel de competencia se evidencia

solo cuando el empleado se ha insertado en el contexto específico de la
empresa. La evaluación en este sentido es complemento de la selección.

17.1. Técnicas de un proceso de selección

por competencias
17.1.1. Assessment Center
Esta es la técnica con un mayor valor predictivo dentro de los
instrumentos para la selección por competencias. Consiste en presentar
a los aspirantes situaciones en que se trata de crear condiciones
similares a las que se enfrentaran en el empleo. Dichas situaciones
implican resolver un problema relativamente inestructurado, en tiempo
limitado, y la exigencia de acordar y proyectar un curso de acción ante
situación compleja o difícil.

A los aspirantes a un cargo gerencial se les puede pedir que

diagnostiquen un problema organizacional a partir de unos datos
predeterminados y que diseñen una estrategia para mejorar la situación
analizada. Mediante esta situación ficticia se generan también
situaciones de interacción análogas a las que se presentan en la
actividad laboral mediante las cuales se evidencian otro tipo de
competencias, como la capacidad de negociación, el trabajo en equipo,
la comunicación efectiva.

Los candidatos, mientras actúan, son observados por expertos capaces

de identificar y valorar las manifestaciones de las diferentes
competencias que conforman el perfil del rol. Puede ser aplicada de
manera individual o en grupo.

Es la más costosa de las técnicas de selección en términos de tiempo

invertido y de la cantidad de expertos que se involucran en su diseño,
aplicación y valoración. Por lo anterior se recomienda en los casos de
selección de personal que deba desempeñar roles de alta
responsabilidad o riesgo.

17.1.2 . Incidentes críticos

Se elaboran casos hipotéticos, aunque de menor complejidad que en una

sesión de assessment, relacionados con las circunstancias reales de
trabajo para examinar la forma como el empleado resolvería situaciones
problemáticas, buscando averiguar el nivel de competencia ante
incidentes críticos. De esta manera se pueden evaluar competencias
como la capacidad para detectar información relevante para resolver
problemas técnicos específicos, evaluar riesgos, hacer planes de
contingencia, etc. Parte del supuesto de que las competencias se
expresan en toda su dimensión en situaciones de contingencia o crisis.

17.1.3 . Entrevista por competencias

En la entrevista orientada a establecer si un candidato posee las

competencias necesarias para el óptimo desempeño de un cargo y para
valorar el nivel en que cada una se presenta, es necesario identificar de
manera previa indicadores conductuales mediante los cuales se revela
cada competencia y se puede graduar el nivel de desarrollo de cada uno.

Como apoyo de esta técnica se utilizan los diccionarios de competencias

y preguntas asociadas a cada nivel. Se concentra en hechos concretos y
elimina información superflua o irrelevante para predecir el desempeño,
así como parámetros inútiles como la edad, la institución educativa de la
cual procede el aspirante, la estructura familiar del aspirante, etc., que
pueden conducir a conclusiones equivocadas o insuficientemente
fundamentadas y llegan a actuar como barreras de entrada al sistema
productivo. Se concentra en saber como actuó en el pasado y como
actuaría en el futuro. Permite elaborar informes sobre los candidatos en
relación con las competencias definidas y hacer diagnóstico de las
competencias que se pueden desarrollar.

17.1.4 . Entrevista por Incidentes críticos

Es una forma de entrevista por competencias mediante la cual se trata

de indagar, en la historia del aspirante, la forma cómo aborda y
resuelve situaciones de la vida laboral, social o personal relacionas con
características de la actividad laboral que puede encarar, como la
orientación al logro, la tolerancia a la frustración, la resolución de
conflictos, el manejo de la autoridad, etc. Parte también del supuesto de
que las competencias se evidencian con mayor exactitud ante eventos
críticos o situaciones de contingencia.

En este tipo de entrevista, además de la información sobre la formación,

experiencia laboral, el contexto social y laboral en que se ha
desempeñado el individuo, se averigua sobre la responsabilidad en su
actual o precedentes trabajos, se examina información que revela su
nivel de éxito en la inserción al mundo laboral, aceptación de jerarquías,
aporte al mejoramiento de su entorno laboral, etc. Sobre cada una de
las competencias requeridas para el cargo se buscan evidencias de
eventos históricos del individuo.

Se solicita al aspirante relatar eventos conductuales en situaciones

importantes de su trabajo, y de cada una de ellas, 2 o 3 aspectos
sobresalientes y 2 o 3 puntos en que no tuvo éxito. Se formulan
preguntas focalizadas en las competencias claves. Se busca que se
describan comportamientos, pensamientos y acciones específicas en
situaciones reales.

Esta técnica exige una gran destreza en la técnica de entrevista a

profundidad porque la información relevante debe extraerse de los
relatos sobre vivencias concretas del aspirante y exige validaciones
permanentes a lo largo de la entrevista.
18. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
La evaluación, desde este enfoque, es un proceso dinámico fundamentado en el
supuesto del aprendizaje permanente, lo que permite establecer una línea de
base en la cual se consignan las competencias que posee cada persona y el
nivel en que domina cada una de ellas con miras a planear la forma de elevar el
nivel de competencia, en los casos en que no se ha logrado el nivel óptimo
requerido para el cargo, y a partir de la cual se registran los progresos que
presenta en relación con ese nivel inicial.

En la evaluación por competencias no solo se evalúa el desempeño, se valoran

las brechas existentes entre el desempeño actual y el óptimo esperado. Lo
anterior implica no solo tener en cuenta el resultado sino el proceso de
formación de las competencias.

La gestión por competencias involucra al sujeto que debe conocer lo que se

espera de su aporte al logro de los objetivos de la dependencia y organización.
En este sentido trasciende el manual de funciones pus no es solamente la
comunicación de un listado de funciones o tareas a realizar. Desde este
supuesto la evaluación no es un proceso estático, eventual y unidireccional, el
trabajador no solo sabe cuáles son sus funciones sino cuáles son los
requerimientos de calidad y los valores agregados que se esperan de su labor.
Su papel en el proceso es activo pues implica una gran comprensión de los
objetivos organizacionales y del propósito del empleo. En la medida que conoce
las expectativas sobre su desempeño, el nivel de dominio que ha alcanzado y
las posibles brechas en algunas de las competencias requeridas, se hace
responsable y participe de su propio desarrollo.

El enfoque por competencias diferencia entre un desempeño aceptable y uno

excelente y la evaluación debe marcar la ruta para llegar desde el nivel
aceptable hasta el nivel óptimo y para avanzar de un nivel a otro y para estar
preparado para asumir nuevas responsabilidades dentro de la organización.

La evaluación significa determinar, a través de normas e indicadores, el nivel

de dominio adquirido en cada competencia con el objeto de fundamentar un
juicio objetivo sobre la conducta laboral y los aportes al cumplimiento de las
metas organizacionales. Permite reconocer si una persona puede ser
considerada competente en el marco de determinado contexto productivo.

El producto de la evaluación es el insumo básico para los planes de formación

que para ser efectivos ya no pueden ser formulados de manera masiva.
18.1. Requerimientos para evaluar
por competencias:
Para evaluar una competencia en un contexto determinado es necesario:
 Definir los requerimientos del perfil cargo.
 Identificar el propósito principal del empleo, lo que permite determinar
las competencias y el nivel requerido de dominio en cada una ya que
permite saber lo que se debe lograr.
 Las competencias de diferente tipo necesarias para desempeñar
exitosamente las funciones del cargo.
 Las características de personalidad que facilitan el mejor desempeño
de tales funciones.
 Confrontar las evidencias sobre el comportamiento y desempeño de las
personas con el nivel de dominio que deben demostrar.

18.2. ¿Qué evaluar?

La evaluación parte del supuesto que los resultados pueden ser observados
y valorados por cualquier observador externo entrenado.

La forma en que la persona se comporta es la única manera en que se

pueden evidenciar su motivación, rasgos personales, habilidades, etc.
Además el hecho de que el ejercicio de las competencias implica la vivencia
de situaciones mentales complejas, con mayor o menor nivel de conciencia
y/o rapidez y por supuesto el hecho de realizar, de modo más o menos
eficaz, una acción relativamente a una situación, solo pueden ser visibles
también a través del comportamiento de la persona. Por lo tanto para
evaluar el dominio de una competencia tenemos que ver la persona
actuando, desempeñándose, haciendo, relacionándose.

Figura 4. Evidencias de desempeño.

18.3. Criterios para seleccionar evidencias
Las evidencias deben ser seleccionadas en función de las características de
cada competencia que deba ser evaluada.

Dependiendo del tipo de función se deben seleccionar las evidencias que

permitan evaluar los factores críticos de éxito. Algunos criterios útiles son:

• Frecuencia:
• Determinando factores habituales que resulten críticos para
garantizar el mejor desempeño.
• Identificando factores excepcionales cuya resolución es
fundamental debido a la gravedad de las consecuencias que
acarrean (seguridad, calidad del producto, eficiencia
productiva).

• Complejidad
• Evaluando la capacidad para establecer prioridades
• La capacidad para identificar urgencias y la forma de responder
adecuadamente ante estas contingencias.
• La capacidad para establecer criterios técnicos y de gestión
que garanticen los mejores resultados.

• Costos:
• Cuando se requiere evaluar la responsabilidad por manejo de
insumos, instrumental o tecnología.
• Cuando se debe determinar la capacidad para tomar decisiones
que tienen consecuencias en términos de desperdicios, perdida
de tiempos productivos, rechazos, reprocesos.

• Consecuencias
• Cuando se quiere determinar el impacto de ciertas acciones o
su omisión en términos de resultados no esperados que
pueden incidir en la calidad o en los costos.
18.4. Etapas del proceso de evaluación
Para garantizar la efectividad del proceso de evaluación se deben agotar las
siguientes etapas:

Figura 5. Etapas del proceso de evaluación

18.5. Mecanismos
La evaluación implica determinar la cantidad y la forma de evidencias que
se requieren para juzgar el desempeño de un trabajador. Dependiendo del
nivel y naturaleza de las competencias, las evidencias se pueden recolectar
por observación directa, situaciones simuladas (estudio de casos, resolución
de problemas o incidentes), análisis de productos, análisis de
documentación, informes sobre indicadores de logro, entrevistas con
supervisores o clientes, etc.
19. FORMACION POR COMPETENCIAS
Desde este modelo la formación y la capacitación significan: gestión del
conocimiento. La gestión del conocimiento no es lo mismo que obtener
nuevos conocimientos a través de cursos de capacitación, involucra
procesos, información y las competencias de las personas. Implica a nivel
individual descubrir el potencial que tiene cada persona y estimular su
entusiasmo para desarrollar sus capacidades. A nivel colectivo implica
determinar qué competencias se deben desarrollar para mejorar el
desempeño, el clima y la cultura, etc.

Es la capacidad de la organización de generar nuevo conocimiento y

socializarlo, de mejorar las competencias disponibles y generar nuevas más
allá del simple entrenamiento en técnicas específicas relacionadas con un
puesto de trabajo. Es la capacidad de generar conocimiento no solo a través
de la capacitación formal sino utilizando a los mas competentes como
tutores de los demás. La transmisión de conocimiento es el factor más
importante en la gestión del conocimiento. Las competencias de la
organización también se forman durante toda la vida de la empresa.
Aportan a los individuos y los individuos también aportan sus competencias
a la compañía. Es una relación sinérgica.

El enfoque de las competencias colectivas entiende la organización como

depositaria y productora de conocimientos y como poseedora de
competencias específicas. Gestionar conocimiento significa transmisión del
conocimiento individual a la organización y de la organización al individuo.
Así el conocimiento se multiplica y se hace colectivo.