DISCIPLINA: Gesto Aplicada a Projetos

Ementa Geral - Resumo

Unidade 01 Evoluo das Teorias da Administrao e Introduo
Administrao Estratgica
importante que, ao final da unidade, os seguintes tpicos estejam claros para voc: evoluo
das teorias da administrao, contribuies das teorias da administrao para a administrao
estratgica, estratgia, administrao estratgica, vantagem competitiva, trade-offs.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu a evoluo das teorias da
administrao, assim como as contribuies dessas para a Administrao Estratgica

Evoluo das teorias da administrao

Teoria da Administrao Cientfica (1903): Frederick Taylor (eficincia

produtiva via estudos de tempos e movimentos) e Henry Ford (linha de
produo mecanicista / olhar para o cho de fbrica), com foco nas tarefas e
enfoque na racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria da Burocracia (1909): Max Weber, com foco na estrutura e enfoque na

organizao formal burocrtica e racionalidade organizacional (formalidade,
impessoalidade e rotinizao).

Teoria Clssica (1916): Henri Fayol, com foco na estrutura e enfoque na

organizao formal e nos princpios gerais da administrao (organizao das
funes do administrador e dos princpios gerais da administrao).

Teoria Humanstica (1932): Elton Mayo e Victor Vroom, com foco nas pessoas
e enfoque na organizao informal, motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo (experincia de Hawthorne) - behaviorismo.

Enfoque prescritivo e normativo, racionalismo, teoria da

mquina, abordagem incompleta da organizao e abordagem
de sistema fechado.

Foca apenas na organizao informal, ope-se perspectiva

clssica, concepo ingnua e romntica do operrio e enfoque
manipulativo das relaes humanas.

Teoria Estruturalista (1947): Levis-Strauss, Karl Marx e Max Weber, com foco
na estrutura e enfoque na mltipla abordagem, organizao formal e informal,
anlise intra-organizacional e interorganizacional (totalidade, interdependncia
das partes e o fato de o todo ser maior que a soma das partes).

descritiva e explicativa com convergncia de vrias

perspectivas anteriores, ampliao da abordagem, anlise
organizacional, anlise crtica e perspectiva de transio e
mudana.

Teoria dos Sistemas (1951): Ludwig Von Bertalanffy, com foco no ambiente e
enfoque na organizao auto-reguladora e no sistema aberto (dinmica
interao com o meio ambiente).

O sistema pode provocar um resultado maior do que a soma de

2 partes e considera ambiente estvel e equilibrado.

Abordagem Sociotcnica (1953): E. Trist e F. Emery, com foco no

ambiente e na tecnologia e enfoque na mudana organizacional
planejada e no sistema aberto.

Teoria Neoclssica (1954): Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Konntz e

Cryril oDonnel, com foco na estrutura e enfoque na anlise intraorganizacional,
anlise ambiental e abordagem do sistema aberto (na clssica = como
administrar; na neoclssica: por que e para que administrar).

Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957): McGregor, Maslow, Herbert

Simon e Hersberg, com foco nas pessoas e enfoques nos estilos de
administrao, teoria das decises, integrao dos objetivos organizacionais
com os individuais.

Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962): Leland Bradford, com

foco nas pessoas e enfoque na mudana organizacional planejada e na
abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia (1972): A. Chandler Jr, com foco no ambiente e na

tecnologia e enfoque na anlise ambiental e na abordagem de sistema aberto
(no h modelos organizacionais, gerenciais, tcnicas e processos de trabalho
nicos e universais).

Adhocracia.

Abordagens mecanicistas (sistemas fechados) focam

apenas os aspectos internos X abordagens orgnicas
(sistemas abertos) focam os aspectos da periferia
organizacional e os nveis organizacionais mais elevados.
As organizaes so ao mesmo tempo sistemas
fechados (nveis inferiores) e sistemas abertos (nveis
mais elevados). Perspectiva de carter ecltico e
interativo.

Novas abordagens na administrao (1990): Adam Smith e David Ricardo,

com foco na competitividade e enfoque no caos e complexidade, aprendizagem
organizacional e capital intelectual.

Estratgia
Arte militar de escolher onde, quando e com que travar uma batalha. / Aplicar meios
disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. / Explorar condies
favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. / Teoria de como obter
vantagens competitivas baseada em suposies e hipteses sobre como a competio
no mercado tende a evoluir e como essa evoluo pode ser explorada para alcance de
lucros.
Administrao estratgica
Processo contnuo e circular que visa manter a organizao como um conjunto
adequadamente integrado ao seu ambiente. Tem por objetivo alcanar a vantagem
competitiva.
Vantagem competitiva
Capacidade de criar mais valor econmico do que os concorrentes:
- quando a empresa consegue gerar maior valor econmico do que seus
concorrentes. Valor econmico: diferena entre os benefcios percebidos obtidos por
um cliente que compra produtos ou servios de uma empresa e o custo econmico
total desses produtos ou servios (ex.: benefcio = 230 / custo = 50 / valor econmico
= 230-50=180).
Resulta de fazer algo diferente e/ou melhor que os concorrentes.
- Vantagem competitiva => desempenho financeiro acima da mdia =>
desempenho econmico acima do normal. / Paridade competitiva => desempenho
financeiro na mdia => desempenho econmico normal. / Desvantagem competitiva
=> desempenho financeiro abaixo da mdia => desempenho econmico abaixo do
normal.
A vantagem competitiva depende dos diferenciais e a estratgia trata de identificar e
explorar os diferenciais.
Trade-offs
O alicerce da sustentabilidade da vantagem competitiva o trade-off: uma troca,
quando ns deliberadamente abrimos mo de algo a fim de sermos nicos e
exclusivos em outra coisa. As 4 categorias de trade-off: 1 - caractersticas
incompatveis do produto, 2 - configuraes de atividades incoerentes, 3 incompatibilidade de imagem ou reputao e 4 - Clareza organizacional.
Refere, geralmente, a perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas ganhando em
troca outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma deciso seja feita com
completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em
particular.

Espera-se ainda que natureza e o escopo da administrao estratgica, assim como de seu
processo sejam assimilados.

Processo da administrao estratgica:

1 Analisar o ambiente:
- interno via SWOT: Pontos Fortes/Foras e Oportunidades X Pontos
Fracos/Fraquezas e Ameaas;
- externo via 5 Modelos de Foras de Porter: novos participantes, fornecedores,
concorrentes, compradores e substitutos.
2 Determinar diretrizes organizacionais:
- misso: quem somos e o que queremos
- viso: onde queremos chegar
- valores: o que norteia nossas atividades
- objetivos: qual o direcionamento dos esforos?
3 Formular a estratgia:
- buscar responder: quais so os propsitos e os objetivos das organizao? /
para onde a organizao est indo no momento? / que fatores ambientais crticos a
organizao enfrenta atualmente? / o que pode ser feito para que os objetivos
organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no futuro;
- escolher o tipo de estratgia: se ser de grande abrangncia (de
concentrao, de estabilidade ou de crescimento) OU se ser de reduo de despesas
(rotatividade, desinvestimento e liquidao).
- Sendo estratgia de grande abrangncia: seguir estratgias de
liderana em custos, diferenciao OU enfoque.
4 Implantar a estratgia:
- Selecionar uma abordagem de implementao: do comandante, da mudana
organizacional, colaborativa, cultural OU da base ao topo.
5 Controlar:
- medir o desempenho organizacional (auditorias);
- comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres;
- determinar aes corretivas.
5.1 Avaliao e monitoramento:
- avaliar via BSC;
- avaliar via modelo de portflio (matriz BCG);
- avaliar a maturidade em gesto de projetos (modelos OPM3 e MMGP
Prado).

Unidade 02 Ambiente de Negcios e Formulao da Estratgia

importante que, ao final da unidade, os seguintes conceitos estejam claros para voc: anlise
ambiental, ambiente geral, operacional e interno, misso, viso, valores, objetivos
organizacionais, estratgias organizacionais, de negcios e funcionais, modelo das cinco
foras competitivas, matriz BCG e matriz GE.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu o processo da administrao
estratgica. Espera-se ainda que a primeira etapa do processo de administrao estratgica,
que compreende a anlise do ambiente, seja assimilada. importante ainda que a segunda
etapa do processo de administrao estratgica, que envolve o estabelecimento da diretriz
organizacional, assim como a terceira etapa, que contempla a formulao da estratgia,
estejam claras para voc

Anlise ambiental 1 Etapa da Administrao Estratgica

A anlise do ambiente monitora o mesmo e identifica oportunidades e riscos futuros
que podem interferir no alcance de metas.
Fazer: exame do ambiente / anlise de oportunidades e riscos / previso
ambiental.

Ambiente geral
Componente econmico / componente social / componente poltico / componente
legal / componente tecnolgico.
Ambiente operacional
Cliente / concorrncia / mo-de-obra / fornecedor / componente internacional (leis,
prticas polticas, cultura e ambiente econmico).
Ambiente interno:
Aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, de pessoal e de produo.
Diretrizes organizacionais 2 Etapa da Administrao Estratgica
Misso: Quem somos e o que queremos.

Viso: onde queremos chegar.

Valores: o que norteia nossas atividades.
Objetivos organizacionais
Qual o direcionamento dos esforos. Devem ser: especficos, exigentes de esforos
atingveis, flexveis, mensurveis e consistentes a longo e curto prazos.
Formulao da estratgia 3 Etapa da Administrao Estratgica
Estratgias organizacionais
Formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar objetivos globais.
Podem ser de grande abrangncia (concentrao: linha nica de negcios /
estabilidade: mantm linhas existentes / crescimento: por integrao vertical (aquisio
de fornecedores-revendedores-distribuidores), por integrao horizontal (aquisio de
concorrentes), por diversificao (atuar em segmentos diversos do seu segmento
atual) e por fuso (unio de 2 empresas para tentar ganhar escalas e reduzir custos)).
Podem ser de reduo de despesas (rotatividade: livrar-se de produtos no lucrativos
e buscar outras maneiras da empresa de tornar a organizao mais eficiente,
desinvestimento: vender negcios ou transferi-los para outras organizaes e
liquidao: encerrar o negcio e vender dos ativos).
Estratgias de negcios
Envolve a tomada de decises em nvel de departamento ou de unidade.
Podem ser de liderana de custos, de diferenciao (comercializao de produtos
exclusivos) e de enfoque (segmentar mercado para grupos especficos de clientes).
Sua formulao deve considerar o modelo de 5 foras competitivas.
Estratgias funcionais
So delineadas por especialistas de cada rea da empresa: de pesquisa e
desenvolvimento, de estratgias de operaes, financeira, marketing e RH.

Modelo das 5 foras competitivas (usado para alcance da vantagem competitiva)

Rivalidade entre os concorrentes / poder de barganha dos fornecedores / ameaa de
produtos substitutos / poder de barganha dos clientes / ameaa de novos entrantes.
- Outras ferramentas para alcance da vantagem competitiva: cadeia de
valor (divide a empresa em suas atividades distintas - no projeto, na produo, no
marketing e na distribuio do produto - para diagnosticar nessas reas a vantagem
competitiva e buscar sua intensificao); anlise externa (sugerida por Porter e na
evoluo da teoria sistmica, que pode garantir a competitividade externa - valor do

produto para o comprador) e anlise interna (citada por Lambin, que pode garantir a
competitividade interna - superioridade da empresa em custos de produo).

Matriz BCG (usada na anlise da carteira de negcios/portflios)

A Matriz BCG (Matriz Crescimento-Participao) o modelo de carteira/portflio de
produtos mais usado. Estratgias principais que podem ser deduzidas a partir de sua
anlise: construo ou criao de participao no mercado, manter a participao de
mercado; colheita, e desinvestir.
Tambm utilizada para mapeamento do negcio, avaliao da concorrncia e
avaliao do negcio por tecnologia.
Matriz GE ou Matriz McKinsey ou Matriz da Atratividade (usada na anlise da
carteira de negcios/portflios)
Tambm um modelo de anlise de portflio e foi desenvolvida na dcada de 70
pela General Eletric, com o auxlio de McKinsey and Company. Enquanto a BCG
trabalha com clulas 2X2, a GE trabalha com 3X3 e de difcil elaborao pois
necessita de uma boa base de segurana de pesquisa de mercado tanto no que tange
o produto ao pblico como o comportamento da empresa frente s negociaes de
venda:

Unidade 03 Implementao e Avaliao Estratgica

importante que, ao final da unidade, os seguintes conceitos estejam claros para voc:
implementao da estratgia, estrutura organizacional, cultura organizacional, sistemas
gerenciais, controle estratgico, balanced scorecard, perspectivas financeira, de clientes, de
processos internos e de aprendizado e crescimento.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu o processo de implementao e
avaliao da estratgia. Espera-se ainda que o papel da cultura e da estrutura organizacional
no processo de implementao sejam compreendidos.

Implementao da estratgia
um conjunto lgico de atividades conectadas que permite que uma organizao
utilize uma estratgia e a faa funcionar. A elaborao da estratgia e sua
implementao influenciam-se e evoluem-se juntas. Abordagens de implementao: 1
- do comandante (o gerente se concentra na formulao da estratgia aplicando
anlise e lgica rigorosas e funcionar em empresas menores e em setores estveis);
2 mudana organizacional (verifica a melhor maneira de implementao onde
administradores sentem-se responsveis por fazer a organizao avanar em direo
a novos objetivos, mas e pouco efetiva em empresas menores e em setores
estveis), 3 colaborativa (o administrador rene a equipe para explorar ideias e
tentar formular e implementar a estratgia, no havendo tomada de deciso coletiva,
j que a alta administrao quem opta), 4 cultural (o administrador comunica e
prope os seus pontos de vista sobre a misso global da empresa e permite que os
funcionrios desenvolvam suas atividades de acordo com a misso, leva muito tempo
de implementao funciona em empresas que possam absorver o custo de montar e
manter um sistema de apoio baseado em valores e com pessoas de alto nvel
educacional) e 5 da base ao topo (o administrador tratada da formulao e da
implementao da estratgia mas no se concentra na realizao de tarefas, sendo
vivel em organizaes complexas que atuam em setores dinmicos).
Habilidades para implementao eficaz de estratgias
1 habilidade de interao (gerenciamento do comportamento do prprio
administrador e de terceiros para atingir um objetivo); 2 habilidade de alocao
(capacidade de planejar tarefas e cronogramas, dimensionar recursos de modo
eficiente); 3 - habilidade de monitorao (uso eficiente de informaes para
correo de desvios que surjam na implementao) e 4 habilidade de organizao
(criar novas organizaes informais ou redes para detectar desvios).
Estrutura organizacional
H 2 tipos bsicos: a formal (relacionamento hierrquico entre os cargo e funes do
organograma) e a informal (relacionamentos pessoais na empresa).
H 5 tipos especficos de estruturas organizacionais: 1 - simples (s h 2 nveis proprietrio/administrador e funcionrios sua implementao de estratgia mais
simples e dependente da experincia do proprietrio/administrador), 2 funcional
(estrutura especializada que promove o desenvolvimento de uma experincia maior

em cada rea, podendo gerar problemas de coordenao entre departamentos), 3

divisional (cada diviso pode operar de modo autnomo, sob a direo de um gerente
que se reporta ao mesmo presidente das demais divises, mas cada diviso pode
comear a competir entre si por recursos), 4 - unidades estratgicas de negcios
(evolui da divisional agrupando diversas divises com similaridades promovendo
facilidade na implementao da estratgia, mas pode reduzir a velocidade da
implementao pois possui mais uma camada hierrquica) e 5 - matricial (facilita o
desenvolvimento e execuo de diversos programas pois cada diretor possui
reponsabilidades funcionais em todos os projetos, permitindo que administradores
atravessem linhas departamentais e promovam uma eficiente implementao de
estratgia. Pode gerar confuso sobre as responsabilidades e posies de cada
funcionrio no organograma).
- Nota: a estrutura segue a estratgia
Cultura organizacional
o conjunto de valores e crenas compartilhados, normas de comportamento e
smbolos e ao simblica.
Sistemas gerenciais
Sistemas de: informaes, de avaliao e recompensa, contbil e de oramento e
de planejamento. Devem ser observados de forma a obter a melhor utilizao. No
devem engessar a organizao.
H os Sistemas de Informaes Administrativas (SIA).
Controle estratgico
Monitora e avalia o processo da administrao estratgica garantindo que esta
funcione apropriadamente.
O controle feito em 3 etapas: 1 medir o desempenho organizacional (via
auditoria estratgica revisando documentos chave como planos estratgico, de
negcios, polticas..., avaliando a estratgia, testando hipteses e desenvolvendo
solues alternativas - e mtodos de avaliao da auditoria medio qualitativa:
subjetiva e medio quantitativa: de retorno sobre o investimento ROI, de classificao
z e auditoria de stakeholders); 2 - comparar o desempenho organizacional com os
objetivos e padres estabelecidos (os padres podem ser: lucratividade,
posicionamento no mercado, produtividade, liderana de produto, desenvolvimento
pessoal, atitudes dos funcionrios, responsabilidade pblica, equilbrio entre objetivos
de curto e longo prazo...) e 3 - determinar a ao corretiva necessria (uma
mudana feita no funcionamento da organizao para garantir que ela alcance os
objetivos organizacionais de modo mais efetivo e eficiente).
Variveis importantes no controle estratgico: 1 estrutura organizacional, 2
incentivos, - 3 sistemas de informao e 4 sistemas de valores
organizacionais e normas.

Balanced Scoredcard (BSC)

Desenvolvido em 1990 porDavid Norton e Robert Kaplan: desenvolveram, em 1990, o
Balanced Scorecard: ferramenta que traduz misso e estratgia em objetivos e
medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Considera que
indicadores financeiros no so suficientes para explicar o fracasso ou o
sucesso da organizao e que o gestor precisa ter em mos em tempo hbil
e com alto nvel de assertividade todas as informaes sobre a organizao
e seu ambiente.
Perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento
- financeira: avaliar o crescimento e a composio do mix de receita da
empresa, a reduo de custos e melhorias na produtividade e a utilizao dos ativos e
estratgias de investimento (administrao de riscos da empresa);
- clientes: mensura as propostas de valor para os clientes, como participao
de mercado, reteno de clientes, captao de clientes, satisfao de clientes,
lucratividade dos clientes, atributos dos produtos/servios, relacionamento com
clientes, e imagem e reputao;
- processos internos: consiste na avaliao de trs processos principais:
inovao, operaes e servio ps-venda;
- aprendizado e crescimento: analisa o capital intelectual da empresa, bem
como o aperfeioamento da tecnologia da informao, dos sistemas, o alinhamento
dos procedimentos e as rotinas organizacionais.
Unidade 04 O alinhamento entre a estratgia empresarial e a gesto de
projetos
importante que, ao final, os seguintes conceitos estejam claros para voc: alinhamento
estratgico, o papel dos projetos na estratgia organizacional, portflio de projetos, maturidade
em gerenciamento de projetos.
Nesta unidade, voc dever demonstrar que compreendeu como os projetos auxiliam na
execuo da estratgia, assim como o alinhamento dos projetos com a estratgia
organizacional. Espera-se ainda que o papel do portflio de projetos na implementao da
estratgia seja compreendido, alm dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
como indicadores importantes do alinhamento dos projetos com a estratgia organizacional.

Alinhamento estratgico
visto tanto como um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar
dinmico da organizao ao seu ambiente externo (ajuste das capacidades, recursos
e estratgia ao ambiente competitivo da organizao) e aos recursos internos
(implementao da estratgia, coeso e coerncia corporativa).
o facilitador da difuso da estratgia nos diversos nveis organizacionais.
Pode ser atingido atravs de uma adequada gesto da carteira (portfolio) de projetos,
da implementao de uma estrutura apropriada (estratgica) na forma de escritrios

de projeto e da construo de competncias e de maturidade em gesto de projetos

em mbito organizacional.
um processo dinmico que envolve inovao e aprendizado, e pode levar
mudanas estratgicas.
Alguns modelos de alinhamento estratgico no mbito interno da organizao: Modelo
de Labovitz e Rosansky (processo de integrao dos elementos da organizao em
torno do propsito essencial dos negcios); Balanced Scored Card; Modelo de
Hambrick e Cannella (negociao da estratgia, interna e externamente
organizao, buscando eliminar obstculos, promover ajustes e convencer a respeito
da importncia da estratgia) e Organizational Fitness Profiling (OFP) (alinhamento
como processo de mudana que envolve o aprendizado da prpria organizao a
respeito da reformulao da estratgia e do realinhamento constante).
Papel dos projetos na estratgia organizacional
A estratgia corporativa implementada atravs de projetos, sendo a capacidade de
geri-los um aspecto chave da administrao estratgica.
A estratgia organizacional deve guiar o critrio de priorizao de projetos e os
projetos priorizados devem ser explicitamente suportados pela estratgia da empresa.
O alinhamento da estratgia com os elementos de gerenciamento de projetos pode ser
feito por meio de mudana no enfoque da gesto de projetos, de acordo com o
posicionamento estratgico da companhia no mercado.
Tcnicas de implementao do alinhamento estratgico com a gesto de projetos:
cascateamento com alinhamento (sistmico e tangvel dos objetivos estratgicos, ao
nvel ttico, operacional, departamental e pessoal), escritrio de projetos (PMO)
(padroniza os processos de governana relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e tcnicas) e
gerenciamento de portflios (prximos tpicos).
Portflio de projetos
Portflio o conjunto de projetos que so gerenciados de forma coordenada para
entregar benefcios que no so possveis de entregar se os projetos forem
gerenciados de forma independente.
Seu gerenciamento parte da premissa da escassez e otimizao de recursos,
buscando assim a sinergia entre a seleo e priorizao de projetos com a estratgia
organizacional (enquanto a gesto de projetos busca como fazer o projeto
corretamente).
O portflio de projetos permite: validar a estratgia corporativa, a implementao de
estratgias em vrios nveis de negcios, o gerenciamento de recursos empregados,
desenvolver o balanceamento dos projetos e ligar os resultados dos projetos com as
estratgias organizacionais.
Funes do portflio de projetos: manter a visibilidade das informaes dos projetos,
colaborar para alinhar os projetos com as metas e objetivos empresariais, facilitar a

comunicao, subsidiar a tomada de decises e estabelecer alertas quando o projeto

adquire um status crtico dentro do portflio.
Passos do gerenciamento de portflio: identificar projetos, categoriza-los, avalia-los,
seleciona-los e balance-los / efetiva gesto do portflio.
Maturidade em gerenciamento de projetos
A maturidade da gesto em projetos se d com um forte elo entre a gesto de projetos
e a gesto estratgica.
Processo resumido do alinhamento entre a estratgia e a gesto de projetos:
identificao de fatores crticos para a maturidade em gesto de projetos => criao do
mapa estratgico.
O alcance da maturidade em gerenciamento de projetos demora. necessrio
desenvolvimento de competncias e vrias instncias. Os fatores crticos para tal:
cultura e estrutura organizacional e patrocnio dos nveis estratgicos e tticos.
Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos

Modelo OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI,

2003): modelo padro PMI (Project Management Instititute) que busca alinhar
os projetos com a estratgia da organizao. Considera os 5 grupos de
processo de gerenciamento de projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento/Controle e Encerramento) e destaca seus maiores desafios
(padronizao, medio, controle e melhoria contnua).
Modelo PMMM - Project Management Maturity Model (Kerzner, 2006): para a
excelncia em gerenciamento de projetos, galgar 5 nveis: linguagem comum,
processos comuns, metodologia, benchmarking e melhoria contnua;
Modelo MMGP PRADO Modelo de Maturidade em Gesto de projetos: trata
das seguintes dimenses da maturidade: conhecimentos de gerenciamento;
uso prtico de metodologias, informatizao, estrutura organizacional,
relacionamentos humanos e alinhamento com os negcios da organizao.
Considera 5 estgios de maturidade (1 INICIAL boa vontade, 2 CONHECIDO
linguagem comum, 3 PADRONIZADO metodologia, 4 GERENCIADO consolidado e 5 OTIMIZADO. um modelo simples com questionrio de 40
questes. Busca a universalidade (pode ser aplicado a todo tipo de
organizao e a toda categoria de projeto). Pode ser usado para avaliar um
departamento ou a empresa como um todo. Relaciona a maturidade com a
capacidade de executar projetos com sucesso.
Modelos de medio de maturidade

COBIT - CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED

TECHNOLOGY: destaca aspectos relevantes na busca da maturidade em GP:
uso de frameworks de gesto de programas e de projetos, compondo um
portflio; disponibilidade de recursos para projetos; definio das
responsabilidades e das relaes entre os membros da equipe de um projeto;
apoio dos nveis hierrquicos superiores e obteno do compromisso e da
participao dos stakeholders.