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GESTO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOi

Modelo para uma Arquitetura de Tecnologia da Informao O Caso CVRD Mangans


Rogrio de Matos Dias
FGV/EBAPE Fundao Getulio Vargas - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE
Praia de Botafogo, 190 5o. andar/Coordenao do Mestrado Executivo Rio de Janeiro RJ
Brasil 22.253-900
Telefone: 55 21 2559-5794
rmdias@cvrd.com.br

Cludio Pitassi
Doutorando do Instituto de Administrao e Gerncia (IAG)
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro PUC Rio
Av. Graa Aranha 26, 12o. andar - Centro Rio de Janeiro RJ
Brasil 20.005-900
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claudio.pitassi@cvrd.com.br

Luiz Antonio Joia


FGV/EBAPE Fundao Getulio Vargas - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE
Praia de Botafogo, 190 5o. andar/Coordenao do Mestrado Executivo Rio de Janeiro RJ
Brasil 22.253-900
Telefone: 55 21 2559-5794
luizjoia@fgv.br

rea de conhecimento: Gesto de Tecnologia e Inovao


(i) Trabalho baseado na tese de mestrado do primeiro autor

Palavras-chave: Logstica, Tecnologia da Informao, Cadeia de Suprimentos


Rio de Janeiro, Junho de 2003

RESUMO O sucesso das empresas parece relacionar-se sua habilidade de operar em


cadeias de suprimentos dinmicas e virtualmente conectadas, e no pela atuao isolada e
esttica. Por conseguinte, as firmas que desejem integrar-se com outras dependero
fortemente da Tecnologia da Informao (TI). No entanto, h dvidas quanto capacidade
das arquiteturas de TI habilitarem a conexo entre as empresas. Para enfrentar esse desafio,
prope-se, neste artigo, por meio de uma pesquisa-ao na Cia. Vale do Rio Doce
Departamento de Mangans , empresa mnero-metalrgica atuante no mercado global, um
modelo de arquitetura informacional que habilite as empresas participao em cadeias de

suprimentos virtualmente integradas e descreve-se o processo implantao deste tipo de


arquitetura na empresa em questo. Por fim, sugerem-se, com base nas evidncias do caso,
possveis fatores crticos de sucesso, resultados obtidos e entraves para a implantao desta
arquitetura, que podem servir de recomendaes prticas para outras empresas.

INTRODUO
Cada vez mais, o sucesso da organizao individual parece estar relacionado a sua
habilidade em competir desempenhando diferentes papis nas cadeias de suprimentos
dinmicas e virtualmente conectadas em nvel global, e no pela sua atuao como
organizao isolada e esttica (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000; Henriott, 1999). A coproduo em rede convida-nos a repensar os modelos de gesto estratgica e as estruturas
organizacionais herdados da era industrial (Pitassi e Macedo-Soares, 2002). Os avanos
tecnolgicos, particularmente na Tecnologia de Informao (TI), permitem antecipar as
vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no ambiente
econmico atual

(Venkatraman, 1994). Consequentemente, o foco da estratgia e do

marketing passa a ser a rede de relacionamentos. Neste contexto de negcios, a logstica, seja
o transporte do produto seja a informao correlata, torna-se um requisito fundamental para o
sucesso das empresas (Fawcett, Stanley & Smith, 1997).
Uma estratgia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as oportunidades
das cadeias de suprimento integradas exige que todas as empresas participantes trabalhem em
perfeita sintonia, numa estrutura de redes dinmicas. Deste modo, a falta de uma gesto
adequada dos processos logsticos, habilitada pela troca de informao digitalizada entre os
parceiros, implica na reduo das capacidades de coordenao e sincronizao dos fluxos de
bens e servios nestas cadeias, que passam a conviver com custos adicionais, perda de

desempenho vis-a-vis as cadeias de suprimentos rivais e descrdito perante o consumidor


(Fawcett et al., 1997).
No entanto, h dvidas quanto adequao da arquitetura de TI para habilitar a conexo
das empresas ao ambiente externo. No atual cenrio de mercado, os limites impostos pela
inadequao de regras de negcio, processos e infra-estrutura tecnolgica para a troca fluda
de informao resultam em srias restries ao funcionamento de cadeias de suprimentos
integradas. Se as empresas querem, de fato, tirar proveito das redes de relacionamento, parece
inadivel o compromisso com uma viso logstica da informao, deixando livres de
entraves os canais para o compartilhamento de dados e conhecimento.
O objetivo deste artigo apresentar uma proposta de modelo de arquitetura da
informao que habilite as empresas participao em estratgias alavancadas por cadeias de
suprimentos virtualmente integradas via Web e compartilhar os resultados do estgio atual da
implantao desta arquitetura na empresa Cia. Vale do Rio Doce Departamento de
Mangans e Ferro-Ligas (CVRD Mangans). Tenciona, tambm, apresentar, com base na
discusso do caso, recomendaes prticas para gestores de empresas que participam de
cadeias de suprimento com caractersticas semelhantes.
Embora enfoque a TI, este artigo no tem a pretenso de abordar aspectos tcnicos
mais profundos relativos a este campo de estudo. A inteno dos autores discutir, no nvel
estratgico, como a TI pode contribuir para adequar a gesto logstica s demandas da nova
economia, caracterizadas por intensas trocas de informao e conhecimento entre os
participantes das redes de relacionamento. Embora adote-se uma viso da logstica no
contexto das redes, discute-se neste artigo a necessidade da adequao da arquitetura
informacional da firma individual na medida em que isto pr-condio para o bom
funcionamento das parcerias estratgicas.

Na primeira parte, apresenta-se o referencial terico selecionado da reviso


bibliogrfica. Apoiando-se em uma pesquisa-ao, prope-se na segunda parte o modelo de
arquitetura de TI desenvolvido no caso da CVRD Mangans, uma grande empresa brasileira
do setor siderrgico, terceira maior produtora mundial de minrios de mangans e ferro-ligas,
que caracteriza-se como uma indstria multiplanta, de processo contnuo e produo
empurrada (feita para estoque), e que possui, em sua prpria estrutura interna, uma rede de
empresas coligadas e mutuamente dependentes. Discute-se, em seguida, o processo de
implantao da arquitetura proposta, ressaltando as dificuldades encontradas para implantar o
modelo estudado, os resultados obtidos desta implantao e os fatores crticos de sucesso para
semelhante iniciativa em outras empresas. Conclui-se, finalmente, sobre como o objetivo da
pesquisa foi cumprido e como a empresa estudada est pronta para a integrao de sua cadeia
de suprimento s redes de relacionamento externas e de como esta experincia pode ser til
para futuras aplicaes em comrcio eletrnico B2B.

1. REFERENCIAL TERICO
1.1. A GESTO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
As falhas envolvendo cadeias de suprimentos integradas podem resultar dos seguintes
fatores, entre outros: comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades culturais,
inexistncia de mecanismos de coordenao, logstica inadequada e arquitetura de TI fechada.
Na perspectiva deste artigo, na qual a competio passa a se dar no nvel de cadeia de
suprimentos versus cadeia de suprimentos (Brunell, 1999; Fawcett et al., 1997), interessa
discutir os dois ltimos fatores, particularmente a sua inter-relao. Destaca-se, a seguir, a
evoluo no conceito de logstica.
A logstica uma disciplina relativamente nova no campo de Administrao. Durante
dcadas os executivos pensaram isoladamente nas atividades que a compe, tais como

planejamento e controle da produo (PCP), compras, movimentao de matrias primas,


transportes, etc. (Motwani, Larson & Ahuja, 1998). Somente do meio para o final da dcada
de 70, a logstica integrada passa a ser percebida nas organizaes empresariais como um dos
componentes das suas estratgias empresarias (Williams, Nibbs & Irby, 1997). Cada vez
mais, uma capacitao logstica que resulte na entrega rpida e confivel de bens e servios, e
que incorpore flexibilidade e tempestividade para operar em ambientes dinmicos, passou a
representar um elemento chave na estratgia de marketing das firmas (Fawcett et al., 1997).
Suprimento global, otimizao de estoques, sincronizao dos ciclos, armazenagem,
acondicionamento, transportes multi-modais, e servios de suporte so os principais
componentes da funo de logstica na atualidade (Lewis & Talalayevsky, 1997). Assim, as
foras do ambiente de negcios que interferem no desenvolvimento da funo logstica so:
reduo dos ciclos de vida dos produtos, proliferao de itens substitutos, consumidores cada
vez mais exigentes, processos de manufaturas just-in-time e integrao global. Para enfrentar
tais desafios, a gesto eficiente da cadeia de suprimentos, objeto da logstica, foca na reduo
dos tempos envolvidos em dois componentes consecutivos: o fluxo da informao do pedido
do cliente e o fluxo fsico de materiais e produtos (Mason-Jones & Towil, 1998).
Consequentemente, uma cadeia virtual e paralela emerge do fluxo fsico dos produtos, o qual
era o foco da viso tradicional de logstica (Lewis & Talalayevsky, 1997). Logo, deve ficar
claro para os gestores de logstica que mover a informao e torn-la visvel passou a ser to
importante quanto mover o produto fsico (Dawe, 1996).
Cresce nas empresas a percepo de que os desafios da logstica nesta dcada esto
relacionados s presses crescentes para entregar melhores produtos, a custos mais baixos,
com maior velocidade e em mercados de alcance globais (Bradley, 1998). A logstica no
sculo XXI requerer servios customizados, comprometimento instantneo com diferentes
padres, objetivos de lucros agressivos e cobertura de operao 24horas x 7dias x 54semanas,

os quais devero ser alcanados a partir do desenho e operao de canais globais de coleta,
comunicao e processamento de informao gerada em cadeias de suprimentos virtualmente
integradas, bem como da operao de uma variedade de canais fsicos de agentes,
transportadores, centros de distribuio, plantas industriais, terminais e instalaes dos
clientes, entre outros (Dawe, 1996).
Na tica da colaborao em redes de relacionamento, o desafio fazer com que todos os
membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam
como se fizessem parte da mesma companhia (Copacino, in Motwani et al., 1998). Por
conseguinte, a comunicao contnua entre os diferentes parceiros em cada passo da cadeia
fundamental para permitir um fluxo suave e contnuo de produo (Fergunson, 2000). Nesse
contexto, o conceito de logstica ampliou-se, deixando de ser apenas uma funo auxiliar para
se transformar em um instrumento vital de coordenao e integrao (Bradley, 1998): a cola
que mantm todas as coisas unidas (Bowman, 1997).
Walker (1998) afirma que o sucesso empresarial no poder ser atingido pela utilizao
exclusiva de recursos internos, e a empresa move-se em direo ao modelo de redes
estratgicas, passando a lidar com quatro nveis de complexidade: disperso geogrfica,
conexo em nvel global, complexidade organizacional e diversidade cultural. Nesse cenrio,
prevaleceria uma nova estrutura focada e plana para gerenciar a informao, enquanto uma
estrutura descentralizada e apoiada em diferentes organizaes cuida da produo e
movimentao fsica do produtor at o consumidor final (Lewis & Talalayevsky, 1997). No
contexto das redes estratgicas, a gesto integrada da cadeia de suprimentos demandar
relacionamentos no lineares e no programveis dentro dos padres tradicionais, que
somente sero plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de relacionamentos
habilitados por poderosos sistemas de informao (Cooke, 1998). Sendo assim, defende-se
que a logstica encontra-se em uma posio privilegiada para assumir a condio de ncleo da

interface que centraliza o processo de integrao no nvel do rede (Morash, Droge & Vickery,
1997). Em linha com os argumentos acima, Fawcett et al. (1997) encontraram evidncias
empricas que sugerem que uma capacitao logstica melhora a performance das estratgias
das redes globais.
Walker (1998) sugere quatro passos para a transformao de uma logstica centrada na
organizao individual para uma gesto da cadeia de suprimentos em rede de
relacionamentos: 1) construir uma infra-estrutura de comunicao, sistemas e processos entre
as organizaes parceiras; 2) sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de
venda com as decises de oferta ao longo de toda a cadeia de suprimentos; 3) gerenciar a
logstica global da rede de modo a assegurar que o produto esteja sempre em movimento ao
longo de todos os ns, tanto em direo ao consumidor, quanto no sentido da logstica
reversa; 4) implementar medidas de performance globais, que levem a rede satisfao do
consumidor final da cadeia de suprimentos.

1.2. LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO: UMA PERFEITA SIMBIOSE


Com a incrvel melhora na capacidade de processamento, armazenamento e
comunicao de dados, a tecnologia passa a habilitar o redesenho dos processos de negcio
(Shin, 1999), o que, por sua vez, permite novas formas de relacionamento e tem o potencial
de mudar a natureza da competio (Pitassi & Macedo-Soares, 2001). De todas as funes de
marketing, a logstica aquela que mais se beneficiou com a automatizao e a reduo nos
custos de coordenao ocasionadas pelos computadores (Haley & Krishnan, 1995). De fato,
uma parcela considervel dos problemas logsticos, claramente aqueles no relacionados
diretamente cultura organizacional, podem ser analisados a partir de tcnicas quantitativas,
tais como modelos de otimizao, anlise das filas e simulaes. No passado, os mecanismos

de coordenao intra e interorganizacional eram limitados pelo grau de desenvolvimento da


TI (Benjamin & Levinson, 1993).
Com o desenvolvimento da Internet, ampliam-se as possibilidades das estratgias de
negcio envolvendo a gesto da cadeia de suprimentos estendida (Henriott, 1999). H,
portanto, uma compreenso generalizada de que a TI evoluiu da atuao predominante na
automao e eficincia interna, para um papel fundamental na habilitao de alianas
colaborativas entre empresas (Haley & Krishnan, 1995; Venkatraman, 1994). Dadas as
oportunidades e complexidades envolvidas nas estratgias habilitadas pela TI, as reas de
logstica dentro das organizaes, ou as empresas de logstica independentes, demandam cada
vez mais grupos de pesquisa sobre o potencial da aplicao futura de TI nos processos de
negcios (Dawe, 1996).
Sugere-se que a logstica fsica e o fluxo que envolve o tempo de processamento e
distribuio da informao parecem obedecer aos mesmos princpios e tendem quase
identidade, se no em natureza, pelo menos nos mtodos de gesto e na lgica interna (Walsh
& Koumpis, 1998). Na medida em que a cadeia de suprimento integrada materializa-se por
meio dos processos de negcios horizontais que conectam as diferentes empresas
independentes,

requer-se

uma

infra-estrutura

tecnolgica

que

traga

flexibilidade,

tempestividade e coordenao rede (Juga, 1996). Nesse sentido, o suporte tecnolgico


lgica de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvem uma multiplicidade de
atores no processo dinmico de criao de valor, se apoia na construo de um processo
logstico fortemente ancorado em uma plataforma de TI de padro aberto e flexvel.
Coerente com os desafios acima descritos, prev-se que os sistemas de informao
desenvolvidos para apoiar a funo logstica sero um dos maiores componentes da
arquitetura cliente-servidor das empresas (Dawe, 1996). A viso da gesto tima da cadeia de
suprimento remete-nos situaes em que os sistemas de informaes possibilitam s

organizaes responderem instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo


com que a demanda derivada (Webster, 1991) seja acompanhada por um processo de
informao derivada.
Com o aumento do volume da informao trocada entre as empresas, cresce o risco de
erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lgica de ligaes estticas e rgidas que
caracterizam a cadeia de suprimento tradicional. Surge desta limitao a necessidade de uma
cadeia eletrnica de suprimentos e.supply chain - (Henriott, 1999). Nesta, a proximidade
dos esforos colaborativos proporcionados pela tecnologia Internet permite uma resposta
quase em tempo real s mudanas contnuas nos mercados consumidores. Contrapem-se,
portanto, seqencialidade do modelo da cadeia de suprimentos, o modelo da rede de valor,
que definido a partir de cinco dimenses: alinhada aos consumidores; colaborativa, gil e
escalar; rpida no escoamento da informao; e fortemente apoiada na tecnologia digital
(Bovel & Martha, 2000).
Se a logstica pode ser vista como uma fora direcionadora da mudana organizacional
em direo s redes de valor (Juga, 1996), o desenvolvimento da TI, mais especificamente
da tecnologia Internet, que a habilita a entregar as promessas de uma gesto integrada e eficaz
da cadeia de suprimentos eletronicamente conectada. Graas Web, as empresas dispe de
independncia de plataforma, padres abertos de interface, compartilhamento de informao a
custos baixos, fcil e amplo acesso aos parceiros externos e uma curva de aprendizado rpida
para todos os envolvidos. Os protocolos universais da Internet e a capacidade de integrar as
organizaes a partir de um computador conectado Web, tm o potencial de resolver os
problemas de coordenao que no passado recente tm funcionado como barreiras
intransponveis s estratgias relacionais (Henriott, 1999).
Na medida em que a TI permita s organizaes colaborarem com segurana com
qualquer parceiro em qualquer lugar do mundo por meio da troca on line de documentos ricos

em contedo, a implantao de aplicativos baseados na Web pode trazer os seguintes


benefcios para a funo logstica:
(i)

Compartilhar informaes de venda e de planejamento com os fornecedores de modo a


assegurar que o produto adequado estar na hora correta a disposio do cliente certo.

(ii)

Facilitar a implementao de programas conjuntos que aumentem a produtividade, tais


como just in time e gesto on line dos estoques dos clientes pelos fornecedores.

(iii) Aumentar a velocidade de desenvolvimento e lanamento de novos produtos por meio


de iniciativas de colaborao on line com parceiros externos.
(iv) Comunicar mudanas nos produtos, promoes e nveis de estoque instantaneamente
para os distribuidores, de modo a melhorar a competitividade da rede estratgica.
(v)

Desenvolver novos canais de venda em nvel global para aumentar as receitas.

(vi) Aumentar a satisfao do consumidor pela oferta de servios on line, como localizao
de carga ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
(vii) Automatizar as iniciativas com os fornecedores durante a gesto da carga do cliente.
Se a TI tem o potencial de trazer os benefcios acima descritos, cresce o desafio, na
medida em que as cadeias de suprimento integradas tornam-se cada vez mais viveis do ponto
de vista tecnolgico, derivados da construo nas empresas de uma arquitetura interna de TI
adequada ao novo ambiente de negcios. Sem a devida coordenao dos processos de
negcios dentro da empresa, ser pouco efetivo o esforo de conect-la ao mundo exterior. O
modelo de arquitetura de TI proposto a seguir foi desenvolvido para suportar as
funcionalidades da gesto logstica na perspectiva interna empresa, especialmente para o
caso das indstrias multiplanta.

2. O CASO CVRD MANGANS


2.1. ARQUITETURA DE TI ADEQUADA FUNO LOGSTICA

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O problema prtico que motivou o estudo aqui descrito foi a necessidade de se desenhar
uma arquitetura de sistemas informacionais para atender a funo logstica de uma empresa
multiplanta, no caso, a CVRD Mangans, preparando-a para atuar no contexto de uma rede
valor. Com diversas fases de produo estruturadas numa complexa cadeia de suprimentos, o
desafio da empresa em questo era ter seus processos coordenados de modo que fosse
possvel planejar e operar economicamente seus processos de negcio. O modelo de
arquitetura adotado para a mesma deveria permitir que os efeitos de aes tomadas sobre um
dos elos constituintes pudessem ter seus resultados sobre a cadeia inteira projetados e
monitorados.
Para que o modelo em estudo possa ser devidamente caracterizado, necessrio definirse claramente que tipo de informao ser tratada pelos conjunto de sistemas propostos e
quais as suas funes e objetivos. Os sistemas que sustentaro o modelo informacional
devero, pelo menos, ser capazes de tratar os dados nos aspectos de categorizao, clculo,
correo e condensao. Com estas capacidades, o aspecto de contextualizao ser, assim,
facilitado para os planejadores e administradores daquele tipo de empresa. Caber aos
usurios interpretar as respostas e sugestes produzidas pelos sistemas e, com eles interagir,
refinando as solues at obter a melhor concluso possvel.
preciso, primeiramente, buscar uma forma de representar a realidade dentro desse
modelo, compreendendo do que ele trata e os limites para sua utilizao. Segundo Kosanke
(2002), um modelo de referncia pode ser considerado como um arcabouo geral, o qual pode
ser usado como uma base para gerar modelos derivados, ou como um exemplo que pode
servir de guia para compor outros modelos.
Seguindo essa conceituao, este trabalho objetiva desenvolver um modelo de
referncia que desenhe como deve funcionar o planejamento e controle das operaes da
cadeia de suprimento de uma empresa com as caractersticas da CVRD Mangans, de modo a

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que a mesma possa realizar seus processos de gesto de operaes com a mxima eficcia
possvel e tambm esteja preparada para a interao fluida e flexvel com parceiros de
negcio. Portanto, o arcabouo deve ser amplo o suficiente para poder aplicar-se a qualquer
empresa que possua as caractersticas descritas.
Mas, por outro lado, o modelo de referncia resultar enriquecido pelo arcabouo
particular que foi desenvolvido e ser descrito para o caso da CVRD Mangans, enquanto a
pesquisa trata de estud-lo. Este um aspecto que enfatiza o fato da proposta deste trabalho
no resumir-se a um estudo de caso, com a simples replicao do modelo informacional
observado naquela empresa, mas de uma pesquisa-ao conceitual, onde se constri um
modelo terico de referncia e o mesmo verificado na prtica, numa metodologia
combinada, conforme descrita na figura 1.
Identificao
Identificao do
do
problema
problemaeedefinio
definio
do
do objetivo
objetivo

PESQUISA-AO

Reviso
Reviso
bibliogrfica
bibliogrfica em
em
SCM
SCMee sistemas
sistemas
informacionais
informacionais

ESTUDO DE CASO

Desenvolviment
Desenvolviment
oo terico
terico do
do

Aplicao
Aplicao do
do
modelo
modelo na
na

modelo
modelo
informacional
informacional

CVRD
CVRD
Mangans
Mangans

Fig. 1 Metodologia utilizada

Descrio
Descrio do
do
caso
caso da
daCVRD
CVRD
Mangans
Mangans

Relato
Relato dos
dos
resultados
resultados
obtidos
obtidos ee
dificuldades
dificuldades

Reviso
Reviso ee
complementao
complementao
do
do modelo
modelo
terico
terico

Concluses
Concluses ee
Recomendaes
Recomendaes

2.2. PROCESSOS ANTERIORES X PROCESSOS ASSOCIADOS AO MODELO PROPOSTO


Os processos utilizados anteriormente na CVRD Mangans resultavam de uma
organizao hbrida, com a administrao corporativa centralizada e a gesto dos processos
operacionais descentralizada, com elevado grau de autonomia entre as unidades. As unidades
de ferro-ligas da empresa, por terem atividades similares e mutuamente complementares para

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atender o mercado nacional, compartilhavam informaes operacionais a partir de um


planejamento centralizado, que realizava basicamente as funes de planejamento de vendas e
operaes (S&OP), plano mestre de produo (MPS), planejamento da necessidade de
materiais (MRP), controle de produo, estoques e expedio, delegando a programao
diria aos planejadores da produo (PCPs) locais.
Utilizando planilhas Excel e servio de correio eletrnico, o PCP central enviava os
planos mensais para as unidades e recebia, para efeito de controle de sua execuo, os
relatrios dirios de movimentao de produtos e matrias-primas. Assim, era possvel
acompanhar o atendimento aos clientes, o nvel dos estoques e os indicadores operacionais de
todas as unidades. Os problemas eram tratados em cooperao entre os PCPs central e locais,
o departamento de vendas e as gerncias das unidades. As unidades de minerao eram vistas,
no sistema, como fornecedoras de matrias-primas, sendo sua interao com as unidades
intermediada pelo departamento de suprimentos. As unidades de minerao no se
relacionavam entre si, nem canalizavam sua comunicao para um planejamento central.
Como cada mina produz tipos especficos de minrio, a gesto de demanda era realizada
diretamente entre unidade e departamento de vendas.
Os processos de S&OP e de corte estimado da capacidade de produo (RCCP) eram
intuitivos, sendo realizados de uma forma no padronizada e uma vez por ano, poca da
elaborao do oramento anual. O ajuste de demanda versus capacidade de produo e a
definio de disponibilidade de minrios para as unidades de ferro-ligas do Grupo eram
realizados em processo de negociao, como se as usinas de ferro-ligas fossem clientes
externos. O MPS no era realizado formalmente. A programao diria era diluda nas vrias
reas das unidades e a obteno de dados para controle era muito dificultada, sendo comum a
ocorrncia de informaes diferentes e at contraditrias para um mesmo fato.

13

No havia compatibilizao de horizontes de previso e a sincronizao entre os


processos locais e centrais, de modo a que as unidades pudessem operar como um conjunto.
Esta realidade refletia o histrico do Grupo, que surgiu da aquisio e fuso de vrias
empresas com estruturas e processos bastante diferentes.
O modelo informacional proposto reorganiza os processos e d empresa uma estrutura
mais centralizada, desenhada especificamente para uma indstria multiplanta, fazendo-a
perder seu aspecto de simples conglomerado de fbricas independentes, conforme ilustrado na
figura 2.

Estratgia

rgo Func.
X
Processo

Comercial
Gerenciamento
de Demanda

Plano
de marketing

Colegiado*

PCP Central

Planejamento
do Negcio

Planejamento
de Produo

PCP Local
Planejamento
de Capacidade

Planejamento
de Materiais

Suplly Chain
Management

Otimizao de Malha Logstica

Planejamento

MPS
Plano mestre
de produo

Previses

CRP/CPP
Planejamento
de capacidade

Plano de vendas

(*) Formado por:


Comercial,
PCP, Finanas,
Suprimentos,
Processos,
Produo

Execuo

Nvel de Deciso

S&OP e RCCP
Plano estratgico de vendas&operaes

Plano de
estoques na
cadeia

Ordens de
produo,
expedio,
compras e
transportes

MRP
Planejamento
de materiais

Fornecedores
insumos

Armazns
insumos

Plantas
industriais

BOM

produtos

Programa
de produo
e expedio

Centros de
distribuio
produtos

Gerenciamento de
pedidos de venda
Pedidos

SFC
Controle do
cho-de-fbrica
Legenda:

Controle de
estoques

Fluxos fsicos

Clientes

Fluxos de informao

Fig. 2 - Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operaes em indstrias multiplanta

2.3. DIAGRAMAO DO MODELO DE ARQUITETURA DE INFORMAO


O modelo informacional desenhado para operacionalizar os processos gerenciais
propostos para suporte estratgia, ao planejamento e ao controle de execuo de operaes

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nas empresas industriais multiplanta contempla trs camadas de aplicativos, relacionados aos
trs nveis de interao ali presentes: (i) estratgico, (ii) gerencial e (iii) transacional.
O nvel estratgico de aplicaes refere-se s funes de gesto das relaes com
clientes e fornecedores (CRM e SRM), previso de demanda (demand forecasting) e
otimizao de malha logstica. Tais funes suportam a estratgia operacional da empresa, ao
trazer informaes correntes e futuras sobre movimentos das empresas relacionadas, demanda
de produtos, capacidade e restries de elementos da malha logstica, permitindo a otimizao
do uso dos recursos e o dimensionamento global do nvel de atividade, do nvel de servio e
da participao nos mercados-alvo.
O nvel gerencial de aplicativos o processo de fulfillment, no qual administra-se o
atendimento das demandas independentes e dependentes, colocadas no curto e no mdio
prazo, ao longo da cadeia de suprimentos. As aplicaes devem suprir a anlise detalhada da
demanda (DRP), o planejamento de capacidade de cada planta/recurso (CPP) e gerar um
plano mestre de produo (MPS).
Finalmente, o nvel transacional deve realizar todas as funes de base do sistema
integrado de gesto (ERP - contabilizao e controle de movimentos fsicos), agregadas das
rotinas de MRP e do controle do cho de fbrica (SFC), para permitir a programao
detalhada, dinamicamente atualizada com a maior freqncia desejvel, e o controle das
atividades das plantas, prestadores de servios, incluindo transportadores, e do processo no
cho-de-fbrica.
A figura 3 representa o modelo completo, com todas as suas camadas e funes
essenciais, onde mostram-se tanto as inter-relaes dos sistemas lgicos (mdulos de
aplicativos), quanto os sistemas fsicos integrados (clientes, centros de distribuio,
fornecedores, plantas industriais e armazns) e o repositrio de informaes (banco de dados)
acessvel a todos os agentes.

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Estratgico

e-Commerce B2B

CRM

Nvel de Interao
Gerencial

Demand Forecasting

SRM

Otimizao de Malha Logstica

MPS

Fulfillment
DRP

Gesto
de Vendas

CPP

Controle de
estoques

EDI

Engenharia
BOM

SFC
Gesto
de Compras

ERP

Transacional

Controle de
qualidade

Clientes

Gesto
de Transportes

Centros de
distribuio

MRP

Base de
Dados

Plantas
industriais

Gesto
de Produo

Armazns

Fornecedores

Fig. 3 - Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operaes em indstrias multiplanta

O modelo prope que a empresa multiplanta superponha aplicaes capazes de gerir os


processos internos mais bsicos de sua operao (SFC) e que suportem at o comrcio
eletrnico interempresarial (B2B), de modo a inserir-se no contexto de elo de uma cadeia de
suprimentos mais ampla que o prprio universo de transaes entre unidades. As operaes da
cadeia passam a ser geridas como se o sistema fosse uma empresa integrada, onde cada planta
ou elo externo fosse uma fase de um grande processo de negcios da mesma. Os sistemas e,
por conseqncia, seus usurios, passam a enxergar o complexo como um todo integrado e
sincronizado pelos eventos das operaes que ali ocorrem.
A gesto de informaes em um banco de dados nico permite no apenas a velocidade
de acesso e integridade dos dados, mas a facilidade para o desenvolvimento de relatrios
gerenciais hierarquicamente consistentes entre o que se informa em cada unidade particular e
16

o que processado para fins corporativos. Um dos maiores problemas da empresa


multiplanta, no que tange gesto de informaes, a disperso de dados e a despadronizao
de relatrios, que dificulta a anlise e dilui o poder de atuao dos administradores. O banco
de dados centralizado facilita, tambm, a implementao dos aplicativos das segunda e
terceira camadas, como sistemas avanados de planejamento (APS) e sistemas para conexo
eletrnica com parceiros externos (B2B).

2.4. HISTRICO DA EMPRESA


A origem das operaes de explorao de minrio de mangans na Cia. Vale do Rio
Doce remonta aos anos 1980, quando da descoberta de jazidas deste mineral no Morro do
Urucum, em Corumb, e na Mina do Azul, na Serra de Carajs, onde a empresa mantm
grandes operaes de extrao de mangans. Em 1999, a CVRD percebeu a oportunidade de
expandir e verticalizar seu negcio de mangans no Brasil e na Europa, ao adquirir o controle
acionrio da SEAS (atualmente, denominada RDME Rio Doce Manganese Europe, em
Dunkerque, Frana) e das empresas SIBRA Eletrosiderrgica Brasileira S/A e Cia. Paulista de
Ferro-Ligas, pois j controlava a Minerao Urucum S/A e a minerao de mangans da Mina
do Azul. Com a aquisio destas empresas, a CVRD passou a administrar uma empresa
multiplanta, com usinas de ferro-ligas, mineraes, pequenas hidreltricas, reas de florestas,
para produo de madeira e carvo, destinado a consumo nos fornos e alguns recursos
logsticos, como ptios de estocagem e portos particulares.
Aps a reestruturao do negcio, no ano 2000, as empresas necessitaram passar por um
completo redesenho dos processos e da estrutura organizacional. Para a determinao dos
macro-processos de negcio (conjuntos de processos) e os processos gerenciais, foi feito um
levantamento da situao corrente, buscando a percepo dos executivos e utilizando-se a
Teoria de Sistemas, fundamentada em Senge (1990). O macro-processo Atender Demanda o

17

ncleo central da operao da empresa, reunindo todas as atividades relacionadas utilizao


e manuteno dos recursos produtivos, aquisio de matrias-primas e insumos, gesto da
produo, planejamento e controle de produo e logstica de transportes. Na medida em que
os processos Logstica e Planejamento da Produo so aqueles estudados neste artigo, ser
feito seu detalhamento a seguir:
Logstica: enfoca a otimizao das atividades de prospeo, negociao e contratao
dos prestadores de servios de transporte e operaes logsticas, dado um determinado nvel
de servio. Executa o gerenciamento de trfego de abastecimento, transferncias e
distribuio, promovendo o desenvolvimento tcnico da competncia de gesto de
transportes. Suas funes so integradas aos processos de otimizao da malha logstica e ao
planejamento de vendas e operaes (S&OP).
Planejamento da Produo (PCP): elabora os planos de vendas, produo de minrios,
produo de ligas, suprimentos, estoques e transportes de forma integrada, seguindo objetivos
e diretrizes do negcio. O planejamento segmentado em trs nveis: estratgico (longo
prazo e agregado), ttico (mdio prazo e desagregado por produtos e unidades) e operacional
(curto prazo). Opera com viso integrada de toda a cadeia de logstica, considerando: (i)
demanda e requerimentos de nvel de servio de minrios e ligas; (ii) capacidades de
produo das minas e das usinas, fornecimento e transportes. Participam deste processo as
reas funcionais comercial, planejamento, produo, transportes e suprimentos.

2.5. REDESENHO DOS PROCESSOS DE GESTO DE OPERAES


Na fase de redesenho, os processos de planejamento de produo e logstica foram
entendidos como os de maior criticidade e maior impacto no valor do negcio. Foi criado,
ento, um rgo para gerenciar a integrao das atividades das empresas do Grupo dentro de
um planejamento centralizado, e desenvolver os meios para a sincronizao das atividades

18

operacionais: o PCP Planejamento e Controle de Produo. Dentro da estrutura


organizacional, este rgo responsvel primordialmente por garantir o atendimento dos
clientes dentro das condies contratadas pelos mesmos, fazer anlise e previses sobre a
capacidade de atendimento, o nvel de atividade ideal para as plantas de ligas ou minrios e
sobre a malha logstica tima para as operaes da empresa, administrando os seguintes subprocessos: (i) Otimizar Malha Logstica; (ii) Elaborar Plano Estratgico de Vendas &
Operaes (S&OP); e (iii) Elaborar Plano Ttico de Vendas & Operaes (MPS).
O sub-processo Otimizar Malha Logstica executa as seguintes funes:
(i)

definir objetivos e planejar o estudo de otimizao da malha logstica;

(ii)

coletar dados sobre demanda e nvel de servio, capacidades e custos de produo,

transportes e fornecimento;
(iii) construir o modelo de anlise, utilizando ferramenta especialista;
(iv) gerar e analisar cenrios e definir plano de implantao dos cenrios;
(v)

enfocar a diminuio do custo logstico total;

(vi) definir os parmetros dos produtos: localizao e quantidade de estoques, alocao de


capacidades, reas de atendimento, modais e rotas prioritrias.
J o sub-processo S&OP:
(i)

traduz o plano estratgico de negcios para os nveis ttico e operacional;

(ii)

analisa o plano de vendas, estoques e macro-gargalos de capacidade;

(iii) identifica problemas no balano de demanda versus capacidade e determina potenciais


solues nos cenrios de anlise;
(iv)

ajusta os planos das diversas reas e divulga o plano integrado;

(v)

estabelece direcionamento e restries para as demais etapas de planejamento;

(vi) enfoca a estratgia de integrao funcional, e entre minas e usinas;


(vii) Define o plano de vendas e operaes de longo prazo e agregado.

19

E, finalmente, so funes do MPS:


(i)

analisar plano estratgico de S&OP, histrico do plano ttico e planos detalhados de

vendas, capacidades, transporte, estoques e manuteno;


(ii)

identificar problemas no balano de demanda e capacidade;

(iii)

solucionar problemas em consenso com as reas envolvidas;

(iv)

ajustar planos detalhados e divulgar plano ttico de vendas e operaes;

(v)

enfocar a implementao do plano estratgico de S&OP.


Com o grande nmero de unidades a serem administradas, h necessidade de constante

comunicao e utilizao de meios de simulao de cenrios, clculos de capacidade e


demanda, controle de resultados, feedback e uma constante atualizao das informaes na
base de dados. Este , provavelmente, o processo da empresa, do ponto de vista tecnolgico,
com a maior intensidade de interaes, funcionando como um gerenciamento central, porm
com uma estrutura descentralizada.

2.6. PROCESSO DE IMPLANTAO DO MODELO INFORMACIONAL


O processo de implementao do modelo informacional desenvolvido na configurao
especfica da CVRD Mangans seguiu de maneira modular e gradual, procurando centrar as
aes no processo de aprendizado dos usurios e da prpria Organizao. Buscava-se criar
competncias, no somente no refinamento do modelo, mas principalmente na utilizao das
ferramentas tecnolgicas. A soluo para as aes imediatas necessrias a evoluir at o
momento atual, vieram com a priorizao da disponibilidade de recursos de telecomunicaes
e informtica. O ambiente de manufatura do ERP, implantado em 1996 e atualizado no ano
2000, foi especificado para conter os mdulos de gesto de ordens de produo, estoques,
suprimentos e engenharia, bsicos para a instalao de aplicativos para MRP, MPS e SFC.
Em janeiro de 2002, o sistema principiou a operar em regime pleno para todas as unidades da

20

empresa. Em maio de 2002, foi implantado tambm o mdulo de controle de qualidade,


aperfeioando o gerenciamento dos lotes de produtos em estoque.
Paralelamente implantao do ERP, entre junho de 2001 e maro de 2002, foi
adquirido um sistema de pesquisa operacional para a otimizao de malha logstica, com
interao grfica e grande riqueza de recursos para edio e simulao de cenrios. No mesmo
perodo, entre outubro de 2001 e abril de 2002, foi feito um trabalho de seleo, aquisio e
implantao de uma ferramenta adequada para as funes MPS e MRP, baseada na tcnica de
fulfillment, cujo enfoque o atendimento de pedidos em tempo e no prazo acordado, tambm
utilizada para caracterizar sistemas de planejamento para produo puxada pela demanda.
A atividade mais crtica da implantao foi construir a interface entre o ERP e o
Sistema Fulfillment, visto que cada um dos sistemas opera em uma camada de aplicao
diferente. O EMS (ERP da Datasul) tem a base transacional, enquanto o Fulfillment j eleva a
informao ao nvel ttico-gerencial, necessitando de tratamento dos dados. Para a operao
do sistema otimizador de malha no foram construdas interfaces automticas, pois o mesmo
opera com cenrios de deciso e no tempo futuro, pouco lhe servindo a insero de dados da
base transacional. importante ressaltar o papel de cada um dos sistemas, de otimizao de
malha e o Fulfillment, na estrutura construda. O primeiro faz a anlise peridica da malha
logstica tima para a empresa operar. Feito isto, o segundo usa esta malha como a rede de
alocao dos recursos e planeja o atendimento da demanda, considerando as capacidades e as
disponibilidades de estoques. Com o passar do tempo, as capacidades, restries e custos dos
elementos que compem a malha vo se alterando, sendo necessrio desenhar uma nova
malha tima, da qual o Fulfillment partir para realizar os novos planos de produo. Desta
maneira, os dois sistemas so mutuamente complementares e no competem em
funcionalidades: o otimizador atua com um enfoque geogrfico, objetivando a melhor malha

21

logstica; e o Fulfillment planeja com um enfoque temporal, analisando as variaes de


demanda e capacidade ao longo do horizonte programado.

3. DISCUSSO DO CASO
A principal contribuio do modelo adequar as diversas funes utilizadas em
sistemas de planejamento e controle, como ERP, DRP, CPP, MPS, S&OP, dentre todas as
descritas, dispondo-as de uma forma integrada, para atender s caractersticas de empresas
multiplanta, como controle apto a compensar a disperso geogrfica, necessidade de
planejamento de demanda nos nveis estratgico, ttico e operacional e necessidade de
otimizao da malha logstica. Contudo, o processo de implantao da arquitetura de TI
desejada, ainda que realizada dentro do modelo e dos cronogramas previstos, trouxe tona
alguns problemas srios, os quais podem afetar o desempenho atual e seu sucesso no futuro:
(i)

Resistncia ativa, especialmente no desenvolvimento da aplicao do otimizador.

(ii)

Resistncia passiva (oposio exercida atravs de omisso, imposio ou restries


aos recursos de trabalho), principalmente no nvel gerencial.

(iii) Administradores no preparados para operar num ambiente informatizado.


(iv) Alta rotatividade de pessoal, prejudicando os esforos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
(v)

Implantao no totalmente consensual, encontrando oposies baseadas no


argumento de que os sistemas no trariam benefcios prticos.

(vi) Sistemas com comandos no idioma ingls.


(vii) Dificuldade de construo das interfaces entre os diferentes sistemas.
(viii) Equipe de projeto restrita por questes oramentrias.
(ix) Falta de estrutura para continuidade.

22

Mesmo com as dificuldades descritas, os principais resultados e benefcios obtidos com


a reengenharia dos processos de logstica e planejamento da produo e a implementao dos
sistemas Otimizador de Malha e Fulfillment, integrados ao sistema de ERP, foram:
(i)

reduo de custos logsticos na utilizao de malha logstica otimizada;

(ii)

determinao dos parmetros e nveis timos de estoque para toda a cadeia;

(iii)

alocao tima de capacidades de fornecimento de cada planta e das capacidades de


armazenagem e transportes;

(iv)

seleo de modais e rotas mais econmicas;

(v)

aumento do nvel de servio, especialmente em atendimento de prazos e eliminao do


pagamento de demurrage, por atraso em embarques martimos;

(vi)

detalhamento das previses de entrega, definindo prazos de expedio dos lotes de


produto sincronizados com os laydays dos navios e composies ferrovirias;

(vii)

planejamento eficiente e realstico, mais ajustado s reais capacidades das plantas


industriais e suas restries produtivas;

(viii) aumento de flexibilidade, ao lidar com restries impostas pelo cliente ou pelo sistema
logstico;
(ix)

aumento da acurcia de previso da demanda e do plano de estoques, pois o sistema


Fulfillment permite anlise histrica da demanda;

(x)

maior visibilidade da demanda, devido ao planejamento com horizontes mais longos;

(xi)

otimizao dos territrios de atendimento, definindo-se os grupos de clientes a serem


atendidos por cada Ncleo Operacional;

(xii)

maior alinhamento entre operao e objetivos de negcio, integrao e controle;

(xiii) indicadores de performance bem definidos e facilidade de monitoramento;


(xiv)

maior visibilidade de desvios capacidade x demanda;

(xv)

melhor integrao entre reas funcionais e entre minas e usinas.

23

(xvi)

planejamento nico e completamente integrado para todo o Grupo.


O aprendizado obtido durante o processo de definio de escopo e implantao da

arquitetura proposta na CVRD Mangans permitiu extrair seis fatores crticos de sucesso, os
quais poderiam ser considerados por empresas com cadeias de suprimento semelhantes e que
desejem preparem-se para participar mais efetivamente de cadeias de suprimento integradas.
1. A especificao do modelo informacional deve ser precedido pelo redesenho dos
processos de gesto e da estrutura organizacional da empresa. Estes processos de negcio
no devem ser avaliados levando-se em conta apenas as atividades que ocorrem dentro da
empresa, mas tambm a integrao aos parceiros externos;
2. Ao elaborar o modelo, priorizar o desenho negociado do conjunto de procedimentos,
processos de deciso e fluxos de informao que definem os vrios nveis da arquitetura
proposta;
3. Na fase de implantao do modelo, indispensvel buscar o efetivo comprometimento da
alta direo e dos usurios-chave, de modo a reduzir as chances de resistncias ativa ou
passiva, causadores potenciais de desistncia e/ou baixo nvel de utilizao dos sistemas;
4. Utilizar a informao disponibilizada pelos sistemas de controle como feedback dos
sistemas de planejamento;
5. Os sistemas implantados para suportar o modelo devem ser entendidos como parte de um
conjunto que interessa empresa como um todo, no apenas s reas de tecnologia ou de
PCP;
6. Como o conjunto dos sistemas propostos lidam com conceitos avanados de gesto da
cadeia de suprimentos, os usurios devero receber ateno especial quanto a sua
qualificao, grau de rotatividade e viso integrada dos negcios da empresa.

4. CONCLUSO

24

O objetivo deste artigo foi apresentar, a partir da anlise do caso CVRD Mangans: i) os
resultados da etapa atual de implantao de um

modelo informacional integrado que

permitisse o planejamento e controle das operaes da cadeia de suprimentos de indstrias


multiplanta; ii) possveis fatores crticos de sucesso, resultados obtidos e entraves para a
implantao desta arquitetura, que podem servir de recomendaes prticas para outras
empresas.
Acredita-se que este objetivo foi alcanado na medida em que o modelo utilizado para a
gesto das operaes multiplanta: i) plenamente aderente a este tipo de atividade e adequado
a qualquer indstria multiplanta com estrutura operacional similar, ou seja, parece ser
generalizvel e reprodutvel em ambientes industriais que apresentem semelhante arquitetura
da cadeia de suprimentos e a mesma caracterstica de disperso geogrfica; ii) permitiu que os
resultados obtidos, entraves enfrentados e fatores crticos de sucesso percebidos durante o
desenvolvimento fossem claramente apresentados.
Com o modelo informacional proposto, implantado e estudado, a empresa deu passos
expressivos na direo aos desafios advindos da participao de cadeias de suprimentos
dinmicas e eletronicamente integradas. Na medida em que o modelo privilegiou a
centralizao de informaes sobre demanda, capacidade e fluxo de materiais, permitiu o
melhor planejamento da utilizao dos recursos produtivos, das necessidades de materiais,
gerando uma soluo logstica de melhor qualidade. Permitiu, ainda, o efetivo controle das
operaes, utilizando-se de um banco de dados centralizado em uma rede que varre todas as
plantas industriais, possibilitando a conexo com clientes e fornecedores atravs da Internet.
Tal vantagem, contudo, no pde ser plenamente verificada no caso da CVRD Mangans, j
que os aplicativos de CRM, SRM e o comrcio eletrnico B2B no forma ainda implantados.
Apesar disto, a sua falta pde ser parcialmente suprida com entrada de dados manual,
tanto para a demanda de produtos quanto para a compra de matrias-primas e insumos. No

25

entanto, esse tipo de soluo no compatvel com a dinmica esperada com a crescente
integrao das cadeias de suprimento de clientes e fornecedores. Deve-se reconhecer tambm
que a deciso da empresa de desenvolver a base de ERP para as funes de controle de chode-fbrica resultou em uma importante melhoria na infra-estrutura da gesto operacional,
contribuindo, em parte, para os resultados obtidos.

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6. GLOSSRIO
APS Advanced Planning Scheduling: designa tambm os sistemas de Tecnologia de
Informao utilizados para planejamento avanado e logstica.
B2B Business to Business e-Commerce: tipo de comrcio eletrnico onde os fornecedores
e compradores so organizaes comrcio eletrnico interempresarial.
CPP Constrained Production Planning, ou Planejamento de Restries Produtivas.
Equivalente ao CRP.
CRM Customers Relationship Management, ou Gesto do Relacionamento com Clientes:
trata-se de um software utilizado no gerenciamento das relaes das empresas com os
consumidores no processo de Marketing.
CRP Capacity Requirements Planning, ou Planejamento de Capacidade dos Recursos.
DRP Distribution Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos de Distribuio.
Trata-se de um software destinado a planejar e alocar corretamente os recursos a serem
utilizados na distribuio fsica.
EDI Electronic Data Interchange, ou Troca Eletrnica de Dados. Transferncia direta
computador a computador de documentos de negcio padronizados.
ERP Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos Empresariais ou do
Negcio. Trata-se de sistema que tem a misso de gerenciar as reas comercial, financeira,
industrial, administrativa e de recursos humanos das organizaes, de forma integrada.
Fulfillment: expresso para indicar o atendimento de pedidos em tempo e no prazo acordado,
tambm utilizada para caracterizar sistemas de planejamento tipo pull produo puxada.
MPS Master Production Schedule, ou Plano Mestre de Produo: planejamento que
coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa.

29

MRP Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de Materiais:


funo que desdobra a programao de entregas de cada item nas respectivas necessidades
lquidas de seus componentes, considerando-se os lead times de reposio.
RCCP Rough Cut Capacity Plan: corte bruto (aproximado) na estimativa da capacidade
produtiva, para fins de dimensionamento de recursos no longo prazo.
S&OP: Sales and Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operaes
SCM Supply Chain Management, ou Gesto da Cadeia de Suprimentos: a integrao dos
diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os fornecedores que
proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente.
SFC Shop Floor Control, Controle do Cho-de-Fbrica: sistemas de controle dos processos
idustriais
SRM: Suppliers Relationship Management, ou Gesto do Relacionamento com Fornecedores.
ltima atualizao: 09 de Junho de 2003.

30