PLAN DE CARRERA ADMINISTRATIVA

1.1.
Carrera Administrativa Para Alonso T. (2004), La carrera administrativa,
constituye una herramienta clave para las empresas, al permitirle aumentar el n
ivel de eficacia y la calidad con que se prestan las tareas por parte de su pers
onal, en cuanto facilita situar a las personas ms capacitadas en los puestos de m
ayor nivel de dificultad y responsabilidad. Por ello est orientada a satisfacer t
anto los derechos del personal como las necesidades de las empresas como contrat
antes; la carrera administrativa es un factor esencial para gestionar con aciert
o la promocin profesional, y definir esta parcela de direccin y desarrollo de pers
onas en su mbito. Adems que permite al empleado conocer desde el momento de su ing
reso, cul es el itinerario y sus posibilidades de desarrollo profesional, lo que
contribuye a incrementar su motivacin y satisfaccin profesional. 1.1.1 Perspectiva
s De La Carrera Administrativa: Alonso T. (2004), Menciona que entre las perspec
tivas del sistema de carrera administrativa podemos mencionar lo siguiente:
Fort
alecer e implantar el sistema de carrera administrativa. Mejoramiento y simplifi
cacin de los procesos administrativos de prestacin de los servicios pblicos.
Increm
entar la competitividad de la fuerza pblica de trabajo. Gestin efectiva en los niv
eles directivos de la administracin pblica.
Transparencia en la administracin de lo
s recursos humanos como poltica de reconversin del estado. Nuevo rol del gobierno
para el logro de mayor eficiencia del aparato estatal. 1.1.2 Identifique La Etap
a De Carrera De La Persona Robbins S. (1994) Conceptualiza que el primer paso en
la plantacin de una carrera (la propia o la de alguien ms) es aprender tanto como
sea posible de los intereses, aptitudes y capacidades de la persona.
La carrera de cada persona atraviesa por diferentes etapas, y es importante comp
render la naturaleza de este ciclo de carrera. Es importante debido a que la eta
pa en la que el individuo se encuentra influir en su conocimiento y preferencia p
ara diversas ocupaciones. Las etapas principales de una carrera se pueden resumi
r como sigue.
Etapa De Crecimiento La etapa de crecimiento dura aproximadamente
desde el nacimiento hasta los 14 aos, y es un periodo durante el cual la persona
desarrolla un concepto propio al identificarse con otros interactuantes como fam
iliares, amigos y maestros. Hacia el inicio de este periodo, el desempeo de papel
es es importante y los nios experimentan con diferentes maneras de actuar; esto l
es ayuda a formarse impresiones de la manera en que otras personas reaccionan an
te diversos comportamientos y contribuye a su desarrollo de un concepto propio ni
co, o identidad. Hacia el final de esta etapa, el adolescente (que para ese ento
nces ha desarrollado algunas ideas preliminares sobre sus intereses y habilidade
s) empieza a pensar en forma realista en las ocupaciones alternativas. Etapa De
Exploracin La etapa de exploracin es el periodo, aproximadamente de los 15 a los 2
4 aos, durante el cual el individuo explora seriamente varias alternativas de ocu
pacin. Intenta equiparar estas alternativas con lo que ha aprendido sobre ellas (
y sobre sus propios intereses y habilidades a partir de le escuela, las activida
des recreativas y el trabajo tiempo parcial). Generalmente, durante el inicio de
este periodo se realizan algunas elecciones tentativas amplias sobre la ocupacin
, esta eleccin se refina en la medida en que la persona conoce ms sobre la eleccin
y sobre ella misma hasta que hacia el final del periodo toma una alternativa apa
rentemente apropiada y la persona prueba empezando a trabajar. Probablemente la
tarea ms importante que tenga en esta etapa es la de desarrollar un comprensin rea
lista de sus habilidades y talentos. En el mismo sentido, la persona debe tomar
buenas decisiones educativas con base en fuentes de informacin confiables sobre a
lternativas ocupacionales. Etapa De Establecimiento La etapa de establecimiento
se extiende aproximadamente de los 24 a los 44 aos, y es el ncleo de la vida labor
al de la mayora de las personas. En ocasiones, durante este periodo (de preferenc
ia al principio) se encuentra una ocupacin adecuada, ya que el individuo se invol
ucra en actividades que le ayudan a obtener un lugar permanente en ella, con fre
cuencia (y particularmente en las profesiones), la persona se involucra pronto e
n una ocupacin seleccionada. Sin embargo, en la mayora de los casos este es un per
iodo durante el cual el individuo continuamente prueba sus capacidades y ambicio
nes con relacin con las de la eleccin ocupacional inicial. La etapa de establecimi
ento comprende 3 sub etapas: ? Sub etapa de prueba Dura aproximadamente de los 2

5 a los 30 aos: Durante este periodo la persona determina si el campo elegido es

o no adecuado; si no lo es podra intentar varios cambios. (Jane Smith podra, por e
jemplo, tener sus esperanzas puestas en una carrera en ventas al pblico, pero des
pus de varios meses de viajes constantes como nueva compradora adjunta en una tie
nda departamental podra decidir que una carrera menos orientada a viajes como la
investigacin de mercados va ms de acuerdo con su necesidades.) ? Sub etapa de esta
bilizacin, entre los 30 y 40 aos Durante esta se establecen metas ocupacionales fi
rmes y realiza una plantacin de carrera ms explcita para determinar la secuencia de
promociones, cambios de puesto o cualquier actividad educativa que podra parecer
necesario para alcanzar estas metas. ? Sub etapa de crisis a mitad de la carrer
a, a mediados de los 30 y a mediados de los 40 Durante este periodo, el individu
o con frecuencia realiza una importante evaluacin de sus progresos en relacin con
sus ambiciones y metas originales. Podra darse cuenta de que no va a realizar sus
sueos (como ser presidente de una compaa) o que, al haber cumplido con lo que se p
ropuso, sus sueos no resultaros ser como esperaba, por otra parte, durante este p
eriodo las personas tienen que decidir que tan importante sern el trabajo y la ca
rrera a lo largo de su vida. Con frecuencia, durante esta sub etapa el individuo
se enfrenta por primera vez con decisiones difciles, sobre que desea verdaderame
nte, que puede lograr en realidad y cuanto debe sacrificar para lograrlo.
Etapa
de mantenimiento, entre los 45 y 65 aos Muchos simplemente se deslizan de la sub
etapa de estabilizacin hacia la etapa de mantenimiento. Durante este ltimo periodo
, la persona normalmente se ha creado un lugar en el mundo del trabajo y la mayo
ra de sus esfuerzos se dirige ahora a asegurar ese lugar. e) Etapa De Decadencia
En la medida en que se aproxima la edad de retiro, hay un periodo de desacelerac
in durante el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar n
iveles reducidos de poder y responsabilidad y tienen que aprender a aceptar y de
sarrollar nuevos papeles como consejeros y asesores de personas ms jvenes. Llega e
ntonces el ms o menos inevitable retiro, despus del cual la persona enfrenta la pe
rspectiva de encontrar usos alternativos para el tiempo y esfuerzo anteriormente
dedicados a su ocupacin. 1.1.3 Identifique La Orientacin Ocupacional Robbins S. (
1994), Define que el experto en asesora de carrera John Holland, afirma que la pe
rsonalidad de un individuo (Incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un
a determinante importante de las opciones de carrera, y que existen seis Orientac
iones personales bsicas que determinan los tipos de carreras hacia los que las per
sonas se sienten atradas. Por ejemplo Holland una persona con una firme orientacin
social podra sentirse atrada a carreras que requieran actividades interpersonales
en lugar de intelectuales o fsicas y a ocupaciones como el trabajo social. Con b
ase a investigaciones realizadas con su prueba de preferencia vocacional (PPV) H
olland seala, pues, que hay seis tipos u orientaciones de personalidades bsicas. O
rientacin Realista: Estas personas se sienten atradas por las ocupaciones que comp
renden actividades fsicas que requieren habilidad, fuerza y coordinacin. Algunos e
jemplos son: la agricultura, silvicultura y la labranza. Orientacin hacia la inve
stigacin: Estas personas se sienten atradas por carreras que comprenden el conocim
iento (pensamiento, organizacin y comprensin) en lugar de actividades afectivas (c
omo el sentimiento, actuacin o interpersonal y emocional). Los ejemplos incluyen
a los bilogos, qumicos y profesores universitarios.
Orientacin Social: A estas pers
onas les atraen carreras que tengan que ver con actividades interpersonales ms qu
e intelectuales o fsicas. Como ejemplo: pueden mencionarse la psicologa clnica al s
ervicio exterior o trabajo social. Orientacin Convencional: estos individuos pref
ieren carreras que involucran actividades reguladas por normas, as como carreras
que se espera en donde el empleado subordine sus necesidades personales a las de
la organizacin. Algunos ejemplos son los contadores y los banqueros.
Orientacin E
mpresarial: A estas personas les atraen carreras que involucran actividades verb
ales dirigidas en influir a otros. Como ejemplo se incluye a los gerentes, aboga
dos y ejecutivos de relaciones pblicas. Orientacin Artstica: Las personas en esta c
ategora se sienten atradas por carreras que requieran de la auto expresin, creacin a
rtstica, expresin de las emociones y actividades individualistas. Algunos ejemplos
son los artistas, ejecutivos de publicidad y los msicos. La mayora de las persona
s tiene ms de una orientacin y Holland considera que entre ms similares o comparabl
es son estas orientaciones, menos conflictos internos o indecisiones enfrentara

el individuo al tomar una decisin de carrera. 1.1.4 Como Identificar Las Anclas D
e Carrera Schein E. (1998), afirma que la planeacin de carrera es un proceso cont
inuo de descubrimiento en que una persona desarrolla lentamente un auto concepto
ocupacional ms claro en trminos de cuales son sus talentos, habilidades, motivos,
actitudes, necesidades y valores. Schein seala, por otra parte, que conforme las
personas se conocen mas ellas mismas, queda claro que se tiene un ancla de carr
era dominante, un inters o valor al que no se va a renunciar si se tiene que toma
r una opcin, estas anclas de carrera, como implica su nombre, son los pibotes ent
orno a los que giran la carrera de una persona; el individuo toma conciencia en
ellas como resultado de conocer sus talentos y habilidades, motivos y necesidade
s, as como actitudes y valores. De acuerdo con su investigacin el Instituto Tecnolg
ico de Massachussets, Schein considera que estas anclas de carrera, aunque son c
ruciales en sus decisiones son difciles de predecir debido a que evolucionan y so
n producto de un proceso de descubrimiento. De hecho, algunas personas podran nun
ca darse cuenta de cules son sus anclas de carrera hasta que tienen que tomar una
decisin importante; como el caso de aceptar la promocin hacia las oficinas centra
les o retirarse para iniciar un negocio propio. Es en este punto que todas las e
xperiencias de trabajo de las personas, inters, actitudes y orientaciones, conver
gen en un patrn importante que ayuda a mostrar que es lo ms importante personalmen
te. Con base en su estudio con graduados del ITM Schein identifico cinco anclas
de carrera.
Ancla De Carrera Tcnica- Funcional: Los individuos que tienen una fir
me ancla de carrera tcnica-funcional tienden a evitar decisiones que los conducira
hacia la administracin general. En cambio, toman decisiones que les permitirn man
tenerse y crecer en sus reas tcnicas o funcionales elegida.
La Capacidad Gerencial
: Otras personas mostraron una fuerte motivacin para llegar a ser gerentes y su ex
periencia en carrera les permite creer que cuentan con las habilidades y valores
necesarios para alcanzar esas posiciones gerenciales generales . Una posicin geren
cial de alta responsabilidad es la meta final de estos individuos.
Creatividad:
Algunos de los graduados haba llegado a ser empresario de xito y para Schein, para
ran tener una creciente necesidad de Construir o crear algo que fuera totalmente s
u producto-Un producto o proceso que tuviera su nombre, una compaa propia o una fo
rtuna personal que reflejara sus logros .
La Autonoma E Independencia: Algunos de l
os graduados parecan impulsados por la necesidad de trabajar por su cuenta, libre
s del tipo de dependencia que puede surgir cuando uno decide trabajar en una gra
n organizacin donde las promociones, transferencias y decisiones salariales los h
acen depender de otros. La Seguridad: Unos cuantos de los graduados aparecan esta
r mas preocupados con la estabilidad a largo plazo de la carrera y con la seguri
dad en el puesto. Parecan dispuestos a hacer lo que pareca necesario para mantener
la seguridad del empleo, un ingreso decente y un futuro estable en la forma de
un buen programa y prestaciones de retiro. 1.1.5 Normas Para La Administracin De
Carrera Schein E. (1998), Afirma: La comprensin de los intereses ocupacionales, a
nclas y habilidades de su empleado, y la posterior colocacin de este en un rea de
carrera a la que se ajuste ms, es una forma de utilizar a personal para ayudar a
optimizar el crecimiento y desarrollo del individuo. Los factores que se deben r
ecordar sobre la primera asignacin importante son: a) Evite el choque con la real
idad Para el individuo es una etapa crtica un periodo durante el cual tiene que d
esarrollar u sentimiento de confianza, aprender a relacionarse con su primer jef
e y con sus compaeros de trabajo, aprender como aceptar responsabilidades y lo ms
importante, lograr rpidamente una conciencia de su talento, necesidades y valores
en la medida en que se relacionan con las metas iniciales de carrera. El choque
con la realidad se refiere a los resultados de un periodo que se podra presentar
en la carrera inicial, cuando las altas expectativas del puesto del nuevo emple
ado se confrontan con la realidad de un puesto tedioso y sin retos. En otras pal
abras, para el nuevo colaborador, este es un periodo de prueba de la realidad du
rante el que se confrontan por primera vez sus esperanzas y metas inciales con la
realidad de la vida organizacional y del talento y necesidades del individuo. P
ara muchos empleados que trabajan por primera vez, puede ser un periodo desastro
so, en el que con frecuencia sus expectativas inocentes se enfrentan a las reali
dades de la vida organizacional. El joven graduado en administracin o contabilida
d por ejemplo, podra llegar al primer puesto en busca de una asignacin excitante y

llena de retos en la que puedan aplicar las nuevas tcnicas que aprendi en la escu
ela y demostrar sus habilidades as como lograr una promocin. Sin embargo en la rea
lidad el novicio frecuentemente se siente mal al ser relegado a un puesto poco i
mportante y con riesgos limitados, donde No puede causar problemas mientras se pr
ueba a s mismo o por las duras realidades de los conflictos y polticas nter departam
entales o por un jefe a quien no se le recompensa, ni est capacitado, para las ta
reas nicas de supervisar adecuadamente a los nuevos empleados. b) Ofrezca Puesto
inciales que representen retos La mayora de los expertos est de acuerdo en que una
de las cosas ms importantes que se deben hacer es ofrecer a los nuevos colaborado
res puestos que representen retos. Basado en sus investigaciones, Hall sostiene
que los puestos inciales que representan un reto proporcionan uno de los medios ms
poderosos y poco complicados, de apoyar el desarrollo de carrera a los nuevos em
pleados . Sin embargo, en casi todas las organizaciones, ofrecer ese tipo de puest
os para ser ms la excepcin que la regla. En un estudio de organizaciones de invest
igacin y desarrollo, solamente una de 22 compaas contaba con una poltica formal de d
ar primeras asignaciones con retos. Y esto, como seala un experto, es un ejemplo
de clara mala administracin, cuando se considera el esfuerzo y dinero que se invi
erte en reclutar, contratar y capacitar a los nuevos empleados. Otras empresas s
uelen ser diferente Cargan el puesto de retos para dar a los nuevos empleados una
responsabilidad considerable. En SATURN y TOYOTA, aun los trabajadores de ensamb
le son asignados a grupos auto dirigidos de colegas altamente expertos y motivad
os, en los que deben aprender con rapidez a ser miembros de un equipo productivo
. c) Proporcione explicaciones reales del puesto durante el reclutamiento Propor
cionar a los candidatos explicaciones reales acerca de que deben esperar una vez
que empiecen a trabajar en la organizacin puede ser una manera eficaz de reducir
el choque con la realidad y mejorar su desempeo a largo plazo. Schein destaca qu
e uno de los mayores problemas que enfrentan los nuevos colaboradores (y la gere
ncia) durante la importante etapa de ingreso consiste en la obtencin de informacin
precisa en un clima de venta mutua el reclutador (ansioso por atraer buenos candi
datos) y el candidato (ansioso por presentar una impresin tan favorable como sea
posible), con frecuencia dan y reciben informacin poco real durante la entrevista
. El resultado es que el entrevistador podra no formarse una imagen real de las m
etas de la carrera del candidato, mientras que el candidato se forma una imagen
favorable pero poco real de la organizacin. Se sabe que las explicaciones reales
del puesto pueden mejorar sustancialmente el ndice de sobrevivencia entre los emp
leados contratados para puestos relativamente complejos, como los de gerente en
entrenamiento, vendedor o agente de seguros de vida. Estas tambin son utilizadas
con muchos xitos por empresas como Toyota y Saturn para mostrar a los candidatos
ensambladores lo que son sus puestos y las exigencias en estas empresas. d) Sea
Exigente Con frecuencia existe un efecto de Pygmalion en la relacin de un nuevo emp
leado y su jefe. En otras palabras, cuanto ms se espere y ms confianza y apoyo se
de a los nuevos colaboradores, mejor se desempearan. Por tanto, como sealan dos ex
pertos, no se debe asignar a un nuevo empleado con un supervisor intil que exija poc
o y ofrezca poco apoyo . Por el contrario se debe elegir a supervisores especialme
nte capacitados, con buen desempeo y que sepan apoyar, a fin de que puedan establ
ecer criterios altos para los nuevos subordinados durante su importante primer ao
de exploracin. e) Ofrezca rotacin peridica y desarrollo de trayectorias profesiona
les La mejor manera en que los nuevos empleados pueden probarse a ellos mismos y
cristalizar sus anclas de carrera es probando una diversidad de puestos que ofr
ezcan retos. Al transferir a la persona en diversas especialidades, desde anlisis
financiero y produccin hasta recursos humanos, por ejemplo, el empleado recibe u
na oportunidad para evaluar sus actitudes y preferencias. Al mismo tiempo, la or
ganizacin obtiene un gerente con un punto de vista ms alto y multifuncional de la
organizacin. Una extensin de esto es el desarrollo de trayectorias de puestos que
comprenden la cuidadosa asignacin de puestos secuenciados (carreras administrativ
as). f) Evaluaciones del desempeo orientadas a la carrera Edgar Schein seala que l
os supervisores deben de entender que la informacin valida de la evaluacin del des
empeo en el largo plazo es ms importante que proteger los intereses a corto plazo
de los subordinados inmediatos. As seala que los supervisores necesitan informacin
concreta al respecto a la ruta potencial de carrera del evaluado; en otras palab

ras, informacin sobre la naturaleza del trabajo futuro para el que se evala al sub
ordinado, o que el subordinado desea. g) Fomente las actividades de planeacin de
carrera Las empresas debern, por otra parte, adoptar medidas para incrementar la
participacin de sus miembros, en su propia planeacion y desarrollo de carrera. Al
gunas compaas empiezan a experimentar con actividades diseadas especficamente para q
ue los empleados cobren conciencia de las necesidades de planear sus carreras y
de mejorar sus decisiones de carrera. Por ejemplo, en este punto los empleados p
odran aprender los fundamentos de la planeacion de carrera y sus etapas, as como a
formular metas de carrera ms reales. En el mismo sentido las empresas realizan c
ada vez ms juntas de asesora de carrera (quizs como la parte de la junta de directo
r de personal). Evalan los progresos del individuo a la luz de la meta de carrera
y se identifican las necesidades de desarrollo.