Mario Chacana P

Un proyecto es un emprendimiento temporal que es progresivamente planeado, controlado y ejecutado por personas, trabajando con
recursos y restricciones, que resultan en un servicio, producto o resultado nico que no es posible para la organizacin alcanzar a travs de
las operaciones normales.

Temporalidad

Planificacin, Control
y Ejecucin

Restricciones

Un proyecto es temporal. Tiene un principio y un fin. Que tenga una temporalidad definida no significa que
sean de corto plazo necesariamente. Solamente significa que tiene un tiempo de vida definido.

Un proyecto requiere una planificacin inicial y una planificacin continua y trabajo para alcanzar el
resultado, y a su vez requiere de seguimiento para asegurar que las cosas van bien. Dado que hay pocos
proyectos en que todos los objetivos, necesidades, actividades, requerimientos, y riesgos son totalmente
conocidos de antemano, la planificacin, control y ejecucin de los procesos se lleva a cabo a travs de
progresiva elaboracin. Esto significa que el proyecto se desarrolla en etapas y desarrollo progresivo. Al inicio
del proyecto el objetivo es definido por la alta gerencia, pero cuando el proyecto esta en curso el equipo del
proyecto se involucra y el objetivo se hace cada vez mas detallado.
Los proyectos son realizados por personas dentro de tiempos, costos u otra limitante de recursos.
Cualquier limitante es una restriccin, y todos los proyectos tienen restricciones en costos, tiempo,
calidad, riesgo y personal las que restringen cuanto trabajo es posible realizar. Balanceando las
restricciones es de lo que Gestin de Proyectos persigue.

nicos

No Operacionales

Los resultados de los proyectos son cosas nicas, de alguna forma crea algo nuevo. Es posible pensar que un
objetivo resulta en un producto tangible, pero el objetivo de un proyecto, puede ser y a menudo es intangible,
as como un servicio o resultado. Por ejemplo un proyecto a llevar a cabo es reducir el tiempo de respuesta de
un call center en un 10% mientras que otro proyecto puede ser encontrar tendencias dentro una base de
datos.
Las organizaciones no pueden realizar los proyectos por medio de la operacin normal. Son cosas que van
ms all del da a da.

Operaciones son esfuerzos continuos que una organizacin debe hacer para sostener la esencia del negocio. Operaciones tienen fechas
mites, son realizadas por personas, tienen restricciones en tiempo y dinero. Son usualmente planificadas, controladas, y resultan a veces
en productos, servicios o resultados nicos. Sin embargo operaciones no son proyectos.

Repeticin

Operaciones son esfuerzos continuos y repetitivos. La operacin no acaba cuando el

resultado o el objetivo es obtenido.

Sin embargo es posible abordar los objetivos operacionales bajo un enfoque basado en proyectos, a este enfoque se le llama gestin basada
en proyectos donde algunos esfuerzos operacionales son tratados como si fueran un proyecto. As es posible asegurar una apropiada
formalizacin, planificacin, presupuestacin, anlisis del riesgo y comunicacin efectiva.
Cul es el
impacto
de fallar?

Si los objetivos de las operaciones no son cumplidos, impactar negativamente la capacidad de generar
valor?. La alta gerencia se ver involucrada?. Impactar el servicio entregado?. Si es as, la gestin basada en
proyectos puede ayudar a reducir este riesgo.

Son necesarios
recursos de
diferentes
reas?

Los recursos involucrados correspondern a trabajos que no se encuentran relacionados directamente con
las operaciones?. Es necesaria la participacin de otros departamentos?. Ser necesario planificar y
programar el tiempo de realizacin de otros recursos requeridos?. La planificacin de los recursos puede ser
resuelta bajo gestin basada en proyectos.

Las
operaciones
necesitan
visibilidad?

La experiencia pasada con los stakeholders ha mostrado que prefieren un enfoque ms formal?. Prefieren
ver la planificacin y programacin de forma escrita? La planificacin de la comunicacin bajo un enfoque
basado en proyectos puede ayudar la forma de relacionazarse con los stakeholders.

Es necesaria la
mantencin de
la
documentacin?

Habr cambios en los procesos, cambios en los procedimientos, aspectos de conocimientos general, o
documentacin que debe estar disponible para futuras referencias?. Si es as la biblioteca de proyectos es un
buen repositorio.

Gestin
basada en
proyectos nos
beneficiar?

Cualquier esfuerzo que entregue un beneficio mediante tcnicas de gestin basada en proyectos puede tener
un enfoque de proyecto.

Porque deben
iniciarse?

Proyectos son el medio por cual la estrategia organizacional es implementada o especficas necesidades son
satisfechas. La propia organizacin puede llevar a cabo el proyecto o bien puede contratar todo o parte del
trabajo a otra organizacin.

Demanda del
mercado

Alguna oportunidad o necesidad especfica en un mercado para un producto o servicio es un impulsor de un

proyecto.
Por ejemplo una empresa de productos para mascotas va a introducir alimento orgnico para mascotas.

Necesidad
estratgica

De forma de asegurar la operacin y la capacidad competitiva de la organizacin, necesidades de

mejoramiento a los procesos de negocios o la implementacin de nuevos procesos.
Por ejemplo una empresa que quiere mejorar el proceso de evaluacin de personal para as mejorar la
productividad mediante la recompensa por la reduccin de ineficiencias.

Requerimiento de
un Cliente

Una empresa se acerca a la organizacin y consulta por la realizacin de un trabajo ad-hoc. Por ejemplo una
clientes de una empresa de arquitectos solicita la remodelacin de un edificio o una ampliacin.

Adopcin de
tecnologa

Avances en la industria proveen de oportunidades adicionales para procesos que anteriormente no eran
factibles, o bien obsolescencia de tecnologas en un producto, servicio u organizacin.

Legal

Una regulacin legal o un estndar de una industria que debe ser cumplido. Por ejemplo la Ley SarbanesOxley

Impacto Ambiental

Un proyecto que debe llevarse a cabo para reducir el impacto ambiental de la empresa.

Porque deben
terminarse?

Proyectos exitosos son concluidos cuando:

- Se alcanzan los objetivos con las restricciones imperantes.
De igual forma los proyectos pueden terminarse prematuramente cuando:
- Se tiene claro que los objetivos no podrn alcanzarse
- La necesidad que satisface ya no existe.

Factor Econmico

Costos

Falta de
Respaldo
Organizacional

FIN

Plazos

Poltico

72% de los proyectos en TI acaban

en mayor tiempo, fuera de
presupuesto y el entregable no
acorde a lo planificado., la razn de
esto es que requieren de mayor
disciplina en la gestin de los
proyectos.

Expectativas
Calidad Baja

Regulatorio

Entregar el
Resultado Final

Lo mas importante en un proyecto es el resultado o entrega final,

exitosamente alcanzando los objetivos, en el tiempo y presupuesto
comprometido.
La mayora de los proyectos tienen mltiples entregables o avances,
sin embargo el ms importante es el entregable final. (deliverable)

Adicionalmente a los deliverables, existen los anexos, apndices y respaldos, que si bien no
son parte primordial de un proyecto si se deben considerar como un entregable ms.
Asi por ejemplo, el proyecto consiste en la evaluacin de una empresa para la potencial
compra de un cliente. Pueden existir reportes financieros confeccionados por terceros o
por la firma consultora propiamente tal, pero si se hace referencia al mismo y se utiliza
como informacin a considerar en la toma de decisin debe considerar como un
entregable ms.

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Es de comn uso el trmino objetivo para referirse al propsito del proyecto, pero el objetivo describe el resultado
final esperado y no necesariamente la forma de alcanzar el resultado.
Malentendidos no pueden ocurrir en Gestin de Proyectos, as es que las necesidades que el proyecto abarcar es

llamado el ALCANCE, y su descripcin detallada es lo que tanto el cliente como el proveedor acuerdan sobre el
trabajo a realizar, y SOLAMENTE EL TRABAJO NECESARIO para llevar a cabo los deliverables del proyecto.

Tambin existe lo que se llama el alcance del producto, dado que los proyectos resultan en resultados, servicios o
productos se debe definir las caractersticas y funcionalidades del mismo mediante una explicacin detallada de como
se usar.

11

Se incluyen todas aquellas actividades desde que el producto es concebido hasta que es relegado. Esto puede incluir
investigacin y desarrollo, estudios de factibilidad, desarrollo del producto, mejoras, entrenamiento, mantencin
continua.

Concepcin

Desarrollo

Crecimiento

Madurez y
Mantencin

Relegacin y
Desecho

Los laboratorios se encuentran sometidos a constantes proyectos, ya que deben desarrollar constantemente nuevas
drogas. El ciclo empieza con Investigacin y Desarrollo (R&D), lo que implica test de laboratorios y ensayos clnicos, luego
debe ser aprobado por las entidades regulatorias. Posteriormente viene el procesos de produccin, entrenamiento de la
fuerza de venta, confeccin de literatura para doctores y otros, y una campaa de promocin. Patentes de proteccin,
informacin al consumidor y call center continan cuando el producto esta en el mercado, y el ciclo de vida continua por
muchos antes hasta que aparece una nueva droga que produzca que la empresa descarte este producto de su produccin.

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El ciclo de vida del proyecto es un elemento del ciclo de vida del producto, ya que pueden haber innumerables proyectos
dentro del ciclo de vida de una producto. El ciclo de vida del proyecto solo involucra aquellas actividades que se
encuentran relacionadas al propsito del proyecto.

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV

Fase V

Las fases comprenden el trabajo que se realizar y las personas que participaran, y la separacin de estas se encuentra
delimitada por el deliverable que produce. Por ejemplo la etapa de desarrollo de un software no pueden iniciarse si las
fase
de especificaciones y requerimientos no se encuentra definida y por supuestos propiamente aceptada por el cliente.
As por ejemplo, el proyecto consiste en la evaluacin de una empresa para la potencial compra de un cliente. Pueden
existir reportes financieros confeccionados por terceros o por la firma consultora propiamente tal, pero si se hace
referencia al mismo y se utiliza como informacin a considerar en la toma de decisin debe considerar como un
entregable ms.
13

Se debe tener siempre en cuenta que gestin de proyectos y gestin de productos siempre estarn relacionadas, y los
resultados de una afectaran los resultados del otro. Por ejemplo, el cambio en las especificaciones del producto
impactarn
el proyecto correspondiente, A su vez decisiones realizadas en los proyectos afectaran los resultados en el producto.
Concepcin

Fase I

Desarrollo

Fase II

Fase I

Fase III

Fase II

Madurez y
Mantencin

Crecimiento

Fase I

Fase III

Fase II

Fase I

Relegacin y
Desecho

Fase III

Fase II

Fase III

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Los costos y la asignacin de personal son bajos al comienzo del proyecto, para
luego incrementarse durante el transcurso y luego caen al acercarse al fin del
proyecto.

El riesgo es alto al comienzo

del proyecto, ya que no existe
certeza sobre los deliverables,
necesidades de recursos y
trabajo requerido.

La influencia de los stakeholders es alta al comienzo del proyecto pero decrece

a medida que el proyecto avanza.
Los costos de cambio crecen a medida que el proyecto avanza, y es por esto
que se debe mantener continuamente informado a los stakeholders.
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Los proyectos coexisten en cantidad dentro de las organizaciones y segn su complejidad este puede ser descompuesto en
proyectos ms pequeos y manejables. Subproyectos son tiles cuando el proyectos es demasiado grande, tiene muchos
elementos, o tiene partes externalizadas. Gestionando por separado pero ligados a un proyecto ms grande, la
planificacin, monitoreo y control se hacen ms fciles.

Los Programas son conjunto de proyectos individuales que sustentan a un objetivo central. Los proyectos son gestionados
individualmente, pero el Project Manager requiere trabajar en conjunto con el Program Manager quien supervigila el
conjunto de proyectos.
Portfolios son un conjunto de proyectos donde sus
objetivos no se encuentran relacionados entre s.
Usualmente con categorizados con algunos
mtodos y priorizados, por ejemplo por
departamento o unidad de negocio.
El como los proyectos son concebidos a
incorporarse al portfolio, aprobados o priorizados
difiere de compaa en compaa y esto puede ser
realizado mediante sesiones de planificacin, un
comit, o una oficina de proyectos (PMO).
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Stakeholders pueden ser un amplio grupo de personas, e incluyen a todos los que pueden ser afectados tanto positiva
como negativamente. Puede incluir usuarios, consumidores, departamentos, grupos, managers, organizacin, sindicatos,
compaas e incluso comunidades.

Importancia

La identificacin temprana de los stakeholders es clave para el xito del proyecto. Esta identificacin debe incorporar los
intereses, influencia, expectativas y requerimientos ya que el xito o fracaso del proyecto depende de la aceptacin por
parte de estos del producto, resultado o servicio final del proyecto, o bien que tan bien el Project Manager involucra a los
stakeholders en el proyecto.

Key Stakeholders: Aquellos que tienen un poder de influencia significante en el proyecto o la

tarea que esta llevndose a cabo.
Primary Stakeholders: Aquellos que se encuentran relacionados directamente con los objetivos
del proyecto o en uno o mas de los deliverables.
Secondary Stakeholders: Aquellos que se encuentran relacionados indirectamente con los
objetivos del proyecto o en uno o mas de los deliverables.

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Sus objetivos, metas y necesidades deben ser escuchadas.

Para asegurar la operatividad, deliverables, expectativas
deben ser incluidos en el proyecto. No involucrarlos
puede ocasionar que el alcance no se encuentre bien
definido lo que implicara que necesidades y
requerimientos surjan en fases posteriores del proyecto.

El Project Manager debe determinar que licencias pueden

ser escuchadas. Sus objetivos pueden proveer
oportunidades para desarrollos alternativos. Si no se les
da la oportunidad para expresar sus opiniones, puede
resultar en futuros obstculos que pueden causar la
carencia de apoyo por parte de los stakeholders.

Comunicar continuamente a los stakeholders. Algunos

stakeholders prefieren recibir regularmente reportes
sobre la situacin mientras otros prefieren informarse
espordicamente.
Es necesario identificar tempranamente cual de las
opciones se debe seguir.

Los stakeholders deben sentir propios los objetivos del

proyecto. Dando la oportunidad de participar los
stakeholders sentirn el proyecto como propio lo que
asegurar la aceptacin de los deliverables.
Esto hace posible que el stakeholder pueda identificar
riesgos que pueden causar el fracaso.

18

19

Dado que la comunicacin efectiva es uno de los principales beneficios de Gestin de Proyectos, no es sorpresa que una de
las principales prioridades del Jefe de Proyecto ser la comunicacin. Se estima que los Jefe de Proyectos gastan 90% de
su tiempo desarrollando algn tipo de comunicacin.
Sin embargo el rol del Jefe de Proyecto se hace cada vez ms complejo e involucra cada vez ms tareas ocultas o no
declaradas inicialmente, se pueden nombrar:

Visionario
Administrar la relacin con clientes,
stakeholder, gestin organizacional, y
el equipo de trabajo.
lder, mentor y director
agente de cambio
manejar las relaciones pblicas
facilitador

gestionar el marketing
arbitro
negociador
gestionar el negocio
contabilidad
emprendedor
clarificador
coordinador

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Identificar Requerimientos: Asegurar que las necesidades y requerimientos han sido validadas por
los stakeholder.

Responsabili
dades

Establecer Objetivos: Asegurar que los obetivos, metas y entregables han sido claramente
entendidos por todos.

Balancear Restricciones: Gestionar o mantener el balance entre tiempo, alcance y calidad

manteniendo las restricciones establecidas.
Desarrollar el Plan del Proyecto: Establecer los procesos necesarios para satisfacer los
requerimientos de los stakeholders.
Mantener la tica profesional: Confiable, mantener la integridad, generar confianza.

Conocimiento: Conocer sobre gestin de proyectos y comprender la mejoras prcticas, junto

con saber aplicarlas de la mejor forma para cada proyecto en particular.

Desempeo: Cada vez deben aprender de las lecciones aprendidas, para mejorar su desempeo
y el del equipo.

Pilares

Personal: Cada proyecto es una nueva experiencia lo que va fortaleciendo y formando la

personalidad del Jefe de Proyecto.

21

Estndar es un documento aprobado y reconocido por un organismo internacional, que entrega reglas, guas y caractersticas de
productos y servicios cuyo cumplimiento no es obligatorio.

Una regulacin son caractersticas para productos, servicios o procesos que su uso debe ser obligatorio.

Todos los proyectos son implementados en

entornos
sociales,
econmicos
y
ambientales, y pueden tener impactos
positivos o negativos.

Desequilibrio

Hoy en da el impacto del entorno, es

A medida que las empresas crecen, los

proyectos tambin lo hacen, as es que al
abordar otros territorios los aspectos de
diferencias horarias, das festivos , viajes ,
logstica y teleconferencia y a menudo el
ambiente poltico en los pases.

un reflejo de las medidas de los proyectos

que tienen para afrontar estos aspectos.

Todo proyecto debe operar bajo un contexto de una o mas normas culturales.
Estas reas de influencia incluyen poltica, economa, democracia, educacional, ticos, religiosos, y otras reas que pueden afectar la
forma en las personas y organizaciones interactan.
22

El Jefe de Proyecto debe saber la diferencia entre regulacin y estndar especificas de industrias y disciplinas involucradas en el
proyecto. Una regulacin es un requerimiento del gobierno respaldado por ley o normativa, mientras que un estndar es una prctica
comnmente reconocida dentro de una industria.

Debe tener conocimientos generales de contabilidad, anlisis financiero y econmico, ya que son recursos monetarios los que se
manejan dentro de un proyecto..

Dado que se tiene relaciones tanto con el cliente, como con proveedores, se debe tener un manejo y conocimiento de contratos
comerciales.

Cualquier regulacin o estndar de seguridad del personal en el lugar de trabajo debe ser conocido y aplicado.

Se debe tener conocimiento de computacin y software especficos de la industria, telecomunicaciones, segn sea el grado de
utilizacin en el proyecto.
Habilidades para planificar a cortos y largo plazo. Capacidad para manejar programas y portfolios de proyectos.
23

Se debe tener conocimiento de la cadena de suministro, y la gestin de inventarios, ya que inciden en la utilizacin de
recursos.
Especificaciones de la industria y procesos productivos deben ser bien conocidos por el Jefe de Proyecto.

Debe tener conocimiento y habilidades para vender y relacionarse con clientes.

Debe tener conocimiento de las practicas organizacionales y procesos de gestin.

Aplicacin de las leyes laborales, polticas de compensacin, procedimientos, tcnicas motivacionales, entre otros.

Procedimientos de contratacin, licitaciones y procedimientos de evaluacin.

24

- Establecer direccionamiento: desarrollar una visin de futuro y estratgica para producir los cambios necesarios para alcanzar esa
visin.

- Alinear a las personas: Comunicar la visin a travs palabras y acciones hacia todos aquellos que su cooperacin es necesaria para
alcanzar la visin.
- Motivar e inspirar: ayudar a la gente que se motiven para sobrepasar dificultades polticas,, burocrticas y adversidad al cambio.
- Pueden existir muchos lderes dentro un proyecto, lderes tcnicos, lderes del equipo, y lderes del proyecto.

El comunicador debe entregar un mensaje claro, no ambiguo, y completo. El receptor debe ser responsable de entender
completamente la informacin entregada.
La comunicacin puede ser:

- Escrita y Oral
- Interna (dentro del proyecto) y Externa (al cliente, fuera del equipo interno)
- Formal (Reportes, Ensayos) e informal (memos, comentarios, etc).

- Vertical y horizontal (escala jerrquica)

25

Negociacin significa llevar cabo trminos y acuerdos conciliados entre las partes. Los acuerdos pueden ser negociados mediante
mediacin o arbitraje.

Dentro de un proyecto, regularmente se negocia por:

- Alcance, costos y objetivos.
- Cambios en los costos, programacin y alcance.

- Trminos del contrato.

- Tareas.
- Recursos.
Resolucin de problemas involucra una combinacin de definicin y comprensin de los mismos, junto con toma de decisiones.
Se debe distinguir entre causas y sntomas, Problemas pueden ser internos o externos. Los problemas pueden ser tcnicos, de
gestin o interpersonales.
La toma de decisiones implica el anlisis del mismo y la identificacin de posibles soluciones, y luego elegir una de stas. Las
decisiones tienen el factor tiempo implcito, es posible que la mejor decisin no puede que sea la adecuada si es tomada demasiado
temprano o demasiado tarde.

26

El poder de influencia significa que las cosas se lleven a cabo. Requiere comprender la estructura formal e informal involucrada.
Tambin requiere comprender los mecanismos polticos y de poder.

27

Factores externos al proyecto pueden afectar el rol del Jefe de Proyecto y su nivel de control y autoridad. Lo que a su vez impacta en
la asignacin de recursos y el nivel de capacidad de decisin del equipo de trabajo.
Existen cuatro factores externos identificables: Cultura, Jerarqua, Metodologas y los mtodos de seleccin de proyectos.

Cultura es una coleccin de valores, creencias, y comportamiento

que el grupo sostiene. Cada grupo tiene su cultura e incluso pueden
haber subgrupos con subculturas.
La Cultura no es algo fcilmente identificable, ya que tiene
elementos no explcitos y no es fcil de cambiar. Edgar Schein
teoriz que la cultura organizacional esta hecha por capas
superficiales que es posible identificar, como se presenta en la
figura.

28

Funcional es la
(departamentos).

ms

comn

estructurada

por

unidades

funcionales

- Empleados tienen un alto sentido de lealtad y pertinencia a su unidad de

negocio.
- Caen en la Burocracia debido a aprobaciones jerrquicas.
- Las personas sienten mayor pertinencia a sus funciones departamentales que al
proyecto.
- El jefe de proyecto debe tener altas habilidades interpersonales.

Proyecterizadas se encuentra centrada en proyectos as es que la estructura

flucta de acuerdo a los proyectos.
- Existen unidades de staff que presentan servicios a las unidades operativas
(proyectos).
- El Jefe de Proyecto tienen mas poder e influencia.
- Es posible que el equipo rote mucho dentro de los proyectos, por lo que se debe
trabajar mucho este tema.

29

Matriz es una combinacin de las dos anteriores y puede ir desde

una matriz
dbil a una matriz fuerte.

- En la matriz dbil el Jefe de Proyecto tiene poco poder, ya que el

equipo sigue dependiendo de los Jefes Funcionales
- En la matriz fuerte el Jefe de Proyecto tiene alto poder, ya que las
otras reas sirven como soporte a los proyectos.

Compuesto es un cambio temporal en la organizacin para un proyecto

especifico. Se debe definir muy bien el rol de Jefe de Proyecto, ya que
es temporal.

30

Funcional

Balanceada
Dbil

Balanceada

Balanceada
Fuerte

Proyecterizada

Control del JP y nivel

de autoridad

No muy baja

Baja

Baja a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Total

Disponibilidad de
Personal para el
trabajo del proyecto

Baja

Baja a Moderada

Baja a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Total

Recursos
controlados por

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe Funcional
Jefe de Proyecto

Jefe de Proyecto

Presupuesto
controlado por

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe de Proyecto

Jefe de Proyecto

Decisiones
Principales

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe Funcional

Jefe Funcional
Jefe de Proyecto

Jefe de Proyecto

Rol del JP

Part-Time

Part-Time

Full-Time

Full-Time

Full-Time

JP es un cargo?

No

A veces

A menudo

Si

Si

Empleados se
encuentran en

Departamentos
funcionales

Departamentos
funcionales

Equipos de Proyecto
Departamentos
funcionales

Equipos de proyecto

Equipos de proyecto

31

Funcional

Balanceada

Proyecterizada

La estructura de dependencia es fcil de

comprender

Da mayores oportunidades a los

empleados a mejorar habilidades en otras
reas

JP tiene control absoluto sobre los

tiempos del proyecto, incluyendo
presupuesto y decisiones de personal

La Lealtad es mayor al departamento y el

Jefe Funcional

Mejora la disposicin a considerar la

empresa como un proceso de negocio

Muy productivo mientras el equipo de

trabajo se encuentra enfocado en tareas a
nivel de proyecto

Usualmente es la que tiene una mejor

relacin Costo/Beneficio

La informacin fluye mejor a travs del

equipo

Es ms probable que el equipo se

encuentre protegido a distracciones
externas

Empleados altamente especializado en sus

respectivas reas

Jefe Funcional usualmente est a cargo de

RRHH/Personal, el que puede liberarlo a
los JP

Crecimiento profesional de largo plazo se

puede tornar difcil, s el equipo se mueve
de proyecto en proyecto.
Canales comunicacin altamente
desarrollados.

32

Funcional

Balanceada

Proyecterizada

Puede ser difcil para los empleados ver

ms all de su departamento

La estructura de dependencia puede ser

difcil de entender

Puede ser difcil desarrollar lealtad de los

empleados al equipo de trabajo o JP

Tendencia a decisiones burocrticas y

realizadas por los Jefes Funcionales

La estructura de dependencia crea

conflicto y ambigedad

No es una alternativa viable para algunos

Negocios

Jefe de Proyecto tiene baja autoridad

El desempeo individual puede ser difcil

de determinar

Puede conducir a un bajo nivel de

compromiso por los empleados.

Estructura organizacional inflexible

Incremento de los costos administrativos

Crecimiento profesional de largo plazo se

puede tornar difcil, s el equipo se mueve
de proyecto en proyecto.

Generalmente no se encuentra enfocada

en el cliente

Puede que los mandos medios no estn

al tanto de las actividades ya que no es
encuentran directamente involucrados en
las decisiones del proyecto.

Puede que a nivel de proyectos, existe

carencia de asignacin y registro, ya que
tanto el Jefe de Funcional ni el Jefe de
Proyecto tienen control absoluto.
Lucha de poder entre los equipo, Jefe de
Proyecto y Jefe Funcional
33

PMO entrega metodologas, soporte, herramientas y guas sobre como deben realizarse los proyectos dentro de una
organizacin, es una supervigilancia de los proyectos. Sin embargo, si no existe una PMO dentro de la organizacin siempre
hay formas de hacer las cosas y metodologas diferentes.

34

Si bien es cierto la gestin de proyectos parte desde que el proyecto ha sido aprobado, es necesario saber como se generan
los proyectos ya que se nos puede pedir la opinin al respecto y es posible para proyectos que han partido informalmente
se nos pida evaluar la factibilidad de realizarlo.

35

Se vio que la gestin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades
del proyecto para alcanzar los requerimientos establecidos del proyecto.
El PMBOK ha establecido 42 procesos que son conocidos como los procesos de gestin de proyectos, los que se
encuentran categorizados en 5 grupos de procesos y 9 reas del conocimiento.

La Gestin de proyectos se encuentra altamente influenciada por el ciclo

PLAN-DOCHECK-ACT. Es conocido como la rueda de Deming y es
utilizada en variadas disciplinas.
PLAN: Disear o revisar un proceso para alcanzar el resultado deseado.
DO: Implementar el plan y medir su desempeo.

CHECK: Analizar las mtricas y revisar los resultados.

ACT: Decidir que cambios son requeridos para mejorar el proceso

36

Entradas
Factores del Ambiente Empresarial: Incluyen todos los
factores internos y externos que se presentan al iniciar el
proyecto, se pueden nombrar: cultura organizacional,
estructura organizacional, regulaciones, estndares de la
industria, infraestructura, personal existente, sistemas
informticos, basas de datos comerciales, condiciones de
mercado, polticas y legales.
Activos Organizacionales: Son las metodologas
formales e informales, polticas, procedimientos, planes,
guas, como tambin la base de conocimiento de la
empresa, como bases de datos, mtricas,
informacin, etc. Por ejemplo: Procesos estandarizados,
templates, requerimientos de comunicacin, controles
financieros, archivos de proyectos, entre otros.
Plan de Gestin del Proyecto: Es un documento largo y
complejo que detalla la forma de abordar el proyecto
incluyendo todos los planes subsidiarios. Explica los
procesos de planificacin, ejecucin, gestin, monitoreo y
control y cierre. Esto se ver ms adelante.

Tcnicas y
Herramientas
Sistema de informacin
de gestin de proyectos:
Es una herramienta que
apoya la programacin,
estimacin y control
integrado de cambios.

Juicio de Expertos:
Puede provenir de un
grupo o persona que
pueden ser internos o
externos al proyecto.
Pueden ser consultores,
expertos en materias
especficas, asociaciones
de profesionales, entre
otros.

Salidas
Activos Organizacionales: Dado que es un
proceso continuo el fin de un proyecto entregar
valiosa informacin para otros que vengan. Por
ejemplo, lecciones aprendidas, documentos de
aceptacin, documentacin, etc.
Plan de Gestin del Proyecto: Cualquier
cambio en un componente del proyecto
requerir una actualizacin del plan de gestin
del mismo.
Documentos: Existen variados documentos
como control de cambios, registro de problemas
y documentacin de soporte.

Solicitudes de Cambio: Los cambios pueden

venir de variadas partes y deben ser registradas
sus solicitudes.
Informacin de Desempeo: Todo lo
relacionado con el progreso del trabajo.
37

Procesos de la Gestin de Proyectos describen, organizan , y completan el trabajo

del proyecto.
Iniciacin

Planificac
in

Procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto, los

que fueron definidos en el ciclo de vida del producto.

Ejecucin

Control

Cierre

Los resultados de los procesos generalmente se sobrelapan, ya que son procesos

continuos e interrelacionados. Los 5 grupos de procesos pueden repetirse
recursivamente dentro de las fases del proyecto.
Repetir los procesos de iniciacin en las distintas fases del proyecto, ayuda a
mantener el proyecto enfocado en sus metas y resultados.
38

Hacia la
planificacin

La autorizacin del proyecto y sus fases es parte de la gestin de

proyectos.

39

Hacia proceso
de ejecucin
Desde Iniciacin
El proceso de planificacin es de suma
importancia, ya que se tomarn decisiones
sobre tareas que no se han realizado
anteriormente.

El tiempo dedicado a planificacin debe

ser acorde al alcance del proyecto y la
informacin disponible.
La planificacin es un proceso continuo
dentro de la vida de un proyecto.
Desde Proceso
de Control

Core Processes son procesos que deben

realizarse en todo proyecto, son esenciales
en al gestin de proyectos.
Facilitating Processes dependen segn la
naturaleza del proyecto. Esto no quiere
decir que sean opcionales.
40

Desde
Planeacin

Hacia proceso
de control

Desde Proceso
de Control

41

Hacia
planificacin
Desde Ejecucin
Hacia ejecucin

Hacia cierre

42

Desde proceso
de control

Si bien los procesos anteriores son lo posibles y comnmente a encontrar en los proyectos, es posible agregar o quitar procesos
dependiendo de las caractersticas de cada proyecto.
Por ejemplo:
- Una organizacin que sea extensiva en el uso de proveedores puede describir detalladamente los procesos de planificacin para cada vez
que ocurran los procesos de contratacin.
- Proyectos que dependen de un nico recurso definirn roles y responsabilidades antes que la definicin del alcance.
- Algunos resultados de procesos pueden ser definidos como restricciones de antemano. por ejemplo, un fecha lmite fijada por la alta
gerencia, en vez de ser fijada por el equipo de gestin de proyectos. Esto ya predetermina el riesgo, costos y compromiso con calidad del
proyecto.
- Grandes proyectos pueden requerir mas detalles, por ejemplo la identificacin del riesgo pueden ser dividida en: identificacin de los
costos de riesgo, programacin del riesgo, riesgos tcnicos, riesgo en la calidad entre otros.
- En proyectos pequeos, relativamente pequeos esfuerzos son hechos en procesos cuyos resultados han sido definidos a nivel de
proyecto., o en procesos que proveen una utilidad marginal.
43

Integracin

Alcance

Tiempos

Costos

Calidad

RRHH

Comunicacin

Riesgos

Proveedores

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin
Monitorio y
Control

Cierre

44

45