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Gestin de Procesos de Negocio (BPM)

BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD


Y COMPETITIVIDAD

Gastn T. Gonzlez
Enero 2010

BPM como palanca de productividad y competitividad

Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,


cumplimiento con reguladores, productividad y
rentabilidad en el sector financiero

BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de


negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente

Desarrollar madurez en la disciplina de Gestin de Procesos de


Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un


objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,
regulador) externo o interno
Clientes Th
/ Comercio
Solicitud

Solicitud

Canales
Electrnicos

TDD
Canales
Convencionales de
Distribucin &
Ventas

Preaprobar
Solicitud Th /
Comercio

Realce Analizar Solicitud


Ths/Comercio

Realce

Documentos

Procesar
documentos

THs
Courier
Courier

nes
cio
era as
Op sgos
Rie

Controlar
Riesgo
y Prevenir
Fraude

TDC/TDD

Casos Fraudulentos

Flujo de Fsicos
Flujo de Req.

Transacciones
del Outg/Incom

Incoming
Outgoing

Consumos
Pago
Comercios

Flujo de
informacin

Autorizaciones

Procesar
Requerimiento

Comprobar
Compensacin

Transacciones
de Intercambio, Ajustes
y Reversos

Balance de Comp.
Autorizar
Operacin

Canales
Convencionales
de D&V

Intercambiar
Operaciones

Operaciones
Riesgosas

Consumos

Comercio

Emitir y Distribuir
y Controlar
Plsticos
(TDC / TDD)

Documentos
Vouchers

Liquidar Operaciones
a Comercios

POS y/o Troq./Plst.

Cerrar
Contabilidad

Auxiliar Cont.

Contabilidad
Ajustes, reversos,
pagos, consumos,
balances
de comprobacin

Canales
Electrnicos

Courier

Proceso Diario (Cierre)


Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios

Seguridad
Interna

Facturacin
Clientes

Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan


ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos,
tecnologa y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la
adaptabilidad de la organizacin y el uso eficiente de la informacin de los
clientes.
3

Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinacin internos


no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y
competitividad
PROVEEDORES

CADENA DE VALOR INTERNA

CLIENTES

Procesos Intra-organizacionales Fragmentados


Altos Costos de coordinacin sntomas
9 Defectos en productos y servicios
9 Re-trabajos
9 Mayores tiempos de ciclo
9 Recursos excesivos en interfaces
9 Excepciones operativas intoxican
jerarqua

Impactos negativos para el negocio


9 Deterioro propuesta valor cliente:
menores ingresos
9 Mayor estructura de costos
9 Jerarqua hipertrofiada (niveles,
obesidad) lentos ciclos entornodecisin-accin

y para que costos de coordinacin externos no impidan vinculaciones


constructivas con clientes y proveedores

PROVEEDORES

CADENA DE VALOR INTERNA

CLIENTE

Procesos Inter-organizacionales Fragmentados


Altos costos de procura, distribucin y
Lentitud en incorporar informacin de
ventas
oferta y demanda a decisiones internas
Estrecho compromiso alcance-profundidad Impactos negativos para el negocio
en relaciones con clientes y proveedores
9 Aislamiento en ecosistema de
negocios
9 Clientes: escoger entre menos clientes
o menor valor agregado
(interactividad, personalizacin,
servicio)
9 Proveedores: escoger entre menos
proveedores (mercado ms
imperfecto) o menos integracin
ganar-ganar.
5

Diseo de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener


objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensin entre s
Valor al
Cliente

Satisfaccin
laboral
Crticos
Importantes

Cumplimiento
Regulatorio

PROCESOS DE
NEGOCIO

Eficiencia en
Costos

Flexibilidad y
Adaptabilidad

Control de Riesgos
Operativos
6

Procesos claves se insertan en la arquitectura estratgica(1) y conectan


las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor
al cliente
Rentabilidad
econmica
Impacto Social

FINANZAS
FINANZAS

Posicionamiento
estratgico
Cumplimiento
regulatorio

CLIENTES
CLIENTES
Y
Y REGULADOR
REGULADOR
Valor al Cliente

Cumplimiento
Regulatorio

Eficiencia en
Costos
PROCESOS
DE
NEGOCIO

Control Riesgos
Operativos

Modelo operativo
y de servicios
Satisfaccin
Laboral

Flexibilidad y
Adaptabilidad
(1)

Arquitectura Estratgica
segn enfoque Balanced
Scorecard

APRENDIZAJE
APRENDIZAJE YY DESARROLLO
DESARROLLO
(CAPACIDADES)
(CAPACIDADES)

Gente y
Organizacin

Habilitadores potencian desempeo de procesos y permiten obtener


mltiples objetivos simultneamente

PROVEEDORES

CADENA DE VALOR INTERNA

Tecnologa de Informacin
Core Systems / ERPs
CRMs / SCMs

BPMs / EAI
DWH / DMs / DSS
X-net
IT Colaborativos

Flujo de Proceso
Lean maximizacin valor/costo en
sistema de actividades
Reduccin de set-up
Secuencias-& paralelismos
Incorporacin de controles

CLIENTES

Mecanismos Organizacionales
Especialistas funcionales
Trabajadores de caso
Equipos de caso
Roles facultados (empowerment)
Mecanismos de coordinacin lateral

Infraestructura Fsica
Layout
Clulas de trabajo

BPM como palanca de productividad y competitividad

Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,


cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero

BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de


negocio para que cumplan sus objetivos en forma
consistente

Desarrollar madurez en la disciplina de Gestin de Procesos de


Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

Paradigma de procesos evolucion a lo largo de las ltimas dcadas


hasta llegar al BPM contemporneo
ERA INDUSTRIAL
Especializacin
del trabajo

Herramientas Tecnologa
Habilitadores

Modelo de
Negocios

Foco

1750

1960s

Especializacin del
trabajo
Productividad y reduccin
de costos (A. Smith, H.
Ford, F. Taylor)

Jerarquas Funcionales
Lnea de ensamblaje
Controles

Mecanizacin
Estandarizacin
Control de registros

Gerencia cientfica
Ciclo de Mejora PDCA
(plandocheckact )
Modelaje financiero

ERA DE LA INFORMACIN
Segunda Ola:
Primera Ola:
Mejoramiento de
Procesos

70s

80s

Tercera Ola:

Reingeniera de
Procesos

Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)

1990s

2000+

Gerencia de Calidad Total


(J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)
Eficiencia de tareas
Flujo continuo

Reingeniera (M.Hammer,
Thomas Davenport)
Diseo de Procesosbasado en mejores
prcticas
Mejor, Rpido y Barato

Innovacin en Modelos y
procesos de negocio.
Proceso como abstraccin
clave de Diseo, innovacin
radical y/o mejoramiento
continuo

Empresas multi-industriales
Organizacin por lnea de
negocios
Fusiones y adquisiciones

Negocios va internet
(B2B, EDI)
Procesos end-to-end
Organizaciones planas

Organizacin en redes
Negocios globales 24x7
Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de
recursos

Automatizacin
computarizada
Sistemas de Informacin
Gerencial
MRP (Material Requirements
Planning)

Arquitectura empresarial
ERP
CRM
Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)
Workflows

EAI
SOA (Service Oriented
Architecture)
Software de Desempeo
Gerencial
Sistemas de BPM

TQM
Control de procesos
estadsticos
Mtodos de mejora de
procesos

Costos basados en
actividad (ABC)
Six sigma
Comprar vs. Construir
Rediseo de procesos,
Mtodos de reingeniera

Arquitecturas de Procesos
Autoservicio y
personalizacin
Outsourcing / co-sourcing /
insourcing
Mtodos de BPM
BSC, Lean Sigma

Fuente: ABPMP
10

BPM es un enfoque de gestin continua que se inserta en los ciclos


gerenciales de la organizacin
Direccin
Estratgica

Control de
Gestin

Monitorear
y Controlar

Identificar y
Alinear con
Estrategia

Ciclo
<
BPM
Implantar y
Difundir

Modelar
y
Analizar

BPM es un enfoque
disciplinado para identificar,
disear, ejecutar, documentar,
monitorear y medir tanto
procesos automatizados como
manuales con el fin de alcanzar
resultados operacionales
especficos y consistentes
alineando los recursos de la
organizacin con su estrategia
Fuente: ABPMP

Planificacin
Tctica
Disear y
Simular

(planes, programas,
presupuestos)

Ejecucin

11

Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan

Arquitectura de Procesos

Estructura, Gente y Cultura

El Bosque del BPM. Componente de la


arquitectura empresarial, integrada con el
modelo de negocios y la arquitectura de
TI. Marco de referencia para
intervenciones de procesos

Unidad Coordinadora BPM, dirige


intervenciones en procesos, apoyndose
en arquitectura, buscando alineacin con
estrategia y recursos organizacionales.
reas funcionales y de negocio dueas
de los procesos y responsables de su
desempeo.

BPM

Innovacin, Mejoramiento y
Custodia de Procesos
Componentes de la Gestin de
Calidad de procesos. Soportados en
metodologas comprobadas: lean, six
sigma, innovacin modelos negocio,
gerencia del cambio

Tecnologa
Avances en nuevas tecnologas (BPMS)
permiten la definicin, modelacin,
simulacin, ejecucin y monitoreo de
procesos

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Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y


complementarios de gestin de procesos
Procesos
Costos

Procesos
Atributos
Valor

Procesos Crticos

Procesos No Crticos

Palancas de costos, valor, cumplimiento,


riesgos

Alineacin: No aparecen en el BSC, pero si


en dashboards operativos. Baja inversin

Alineacin: Protagonizan en la arquitectura


estratgica (BSC) y en la inversin

Modelaje y Diseo: documentacin,


intervenciones eventuales para restituir
estabilidad en desempeo y variabilidad

Modelaje y Diseo: innovacin y


mejoramiento en busca de excelencia
operacional y competitividad
Implantacin: desarrollo competencias del
talento humano e incentivos alineados
Monitoreo y control: indicadores de
desempeo con metas exigentes

Implantacin: bajo nfasis en competencias


e incentivos
Monitoreo y control: custodia bsica, pocos
indicadores de desempeo con metas
aceptables
BPM puede tercerizarse
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BPM como palanca de productividad y competitividad

Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,


cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero

BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de


negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente

Desarrollar madurez en la disciplina de Gestin de


Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para
instituciones financieras

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Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM


Carnegie Mellon
University (CMMI )

Object Management
Group (OMG-BPMM)
1

Inicial

Inicial

2
Grupo de procesos en reas
claves documentados
3

Definido

2
Procesos estandarizados y
predecibles en ciertas
unidades de trabajo

Estandarizado

Procesos alineados,
monitoreados en base a
mtricas y controlados

Predecible

Innovando

Innovacin y mejoramiento
continuo sobre procesos
claves

Innovacin y mejoramiento
continuo sobre procesos
claves

Orientacin a procesos

Perspectiva de proceso 2
Modelado y anlisis de
procesos, dueos
identificados
3

Automatizacin y control
3 Intra-procesos
Dentro de procesos claves

Lderes gestionan procesos


medulares. Casos de
negocio y primeras mtricas

Automatizacin y control4
inter-procesos

A lo largo de la empresa y su
Optimizacin empresa 4 ecosistema
Alineacin estratgica
(procesos y mtricas en
BSC). Integracin horizontal.
Organizacin esbelta.

Control estadstico de
desempeo promedio y
variabilidad

Optimizando

2
Jerarqua funcional domina.
Integracin ad hoc tctica

Reconocimiento de ineficiencias operacionales

Integracin coyuntural

Procesos genricos
estandarizados,
adaptaciones para procesos
especficos

Estructuracin del sistema


de procesos de la
organizacin

Cada quin hace lo suyo

Gestionado

Repetible

Gartner

Silos

Ejecucin ad hoc,
inconsistente, poco
predecible

Procesos impredecibles y
poco controlados

Gestionado

Bearing Point Inc.

Red inteligente

Integracin a lo largo de todo


el ecosistema de negocios.
Red esbelta.

Alineacin Estratgica 5
Alineacin entre desempeo
de procesos y objetivos
estratgicos del negocio.

Modelo Negocios gil 6


Soporta innovacin de
negocios, productos y
servicios
15

Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas


perspectivas, dnde estamos? y a dnde necesitamos llegar?, cerrar la
brecha, y as impulsar objetivos crticos de negocio

Diagnstico: caracterizar atributos de madurez de la situacin


actual

Intencin Estratgica: siendo BPM una capacidad crtica en


instituciones financieras, y considerando las perspectivas
sectoriales y nuestra estrategia, a qu ritmo queremos
desarrollarla? Qu objetivos nos impulsan a 1 y 3 aos?
procesos crticos? capacidades y habilitadores?

Plan de Accin: Cul es el mapa de ruta a recorrer para


alcanzar la intencin estratgica?

16

Alto impacto

Visin de conjunto

Soluciones a la medida

Integracin con el cliente

http://www.expertia.com

Capital Intelectual a su disposicin

Investigacin "Mejores Prcticas en Innovacin de Productos". Agosto 2006

17 17

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