UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE

LA EMPRESA CONSTRUCTORA CREARQ URBANO S.A.C DE LA CIUDAD
DE TRUJILLO - 2016

Tesis para obtener el Ttulo Profesional de Licenciada en

Administracin
AUTORAS:
Fiorella Coronel Pilco.
Ruth Virginia Licham Abanto.

ASESOR: Santiago Artidoro Castillo Mostacero

Trujillo Per
21 de Agosto del 2016
viii

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mis

padres Edita, Jos y a m hijo Leandro. A Dios
porque ha estado conmigo a cada paso que doy,
cuidndome y dndome fortaleza para continuar,
a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han
velado por mi bienestar y educacin siendo mi
apoyo en todo momento. Depositando su entera
confianza en cada reto que se me presentaba
sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia
y capacidad y a mi hijo por ser mi motivo de
cada da, Es por ellos que soy lo que soy ahora.
Los amos con mi vida.

Fiorella Coronel Pilco.

viii

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mis hijos Shirley, Sandro

y Steven. A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy,
cuidndome y dndome fortaleza para continuar, a mis hijos,
quienes son los pilares de mi vida y el motor que me empujan a
mejorar cada da.
Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba
sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad.
Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con toda mi vida.

Ruth Virginia Licham Abanto

viii

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por habernos guiado por el camino de la felicidad hasta
ahora; en segundo lugar a cada uno de los que son parte de nuestra familia,
quienes han sido los que nos han motivado da a da para lograr nuestras
metas y en tercer lugar a la empresa constructora CREARQ URBANO S.A.C,
Que nos permiti realizar la investigacin.

Coronel Pilco Fiorella

Licham Abanto Ruth

viii

RESUMEN
El propsito de la presente investigacin es disear estrategias de
marketing, para mejorar la rentabilidad de la empresa Constructora
CrearQ Urbano S.A.C. 2016, la muestra que estuvo conformada por 60
clientes de la empresa conformados por personas naturales, jurdicas,
instituciones pblicas e instituciones privadas.
La hiptesis es La aplicacin de estrategias de marketing, mejorar la
rentabilidad de la empresa Constructora CrearQ urbano S.A.C., los
instrumentos utilizados fueron una encuesta a los clientes de la empresa
la cual consta de 20 tems y una ficha de observacin para ver la
rentabilidad

de

la

empresa

Constructora

CrearQ

urbano

SAC

enfatizndonos en indicadores de rentabilidad.

Los resultados nos indican que La empresa constructora crearQ Urbano
SAC se encuentra actualmente gestionada de forma regular, realizar un
Plan estratgico y operativo que permita ser competitivo y hacer frente a
sus competidores. Adems se sugiere aplicar como estrategias:
publicidad

travs de medios masivos, establecer contactos con

instituciones pblicas, incrementar nuestras lneas de diversificacin de

servicios y/o productos para incrementar nuestras ventas y hacer una
estructuracin de costos para mejorar la rentabilidad de la empresa.

viii

ABSTRACT

The purpose of this research is to design marketing strategies to

improve the profitability of the company Construction Crearq Urbano
S.A.C. 2016, the sample consisted of 60 clients of the company
formed by individuals, corporations, public institutions and private
institutions. The hypothesis is the application of marketing strategies,
improve

profitability

construction

Crearq

Urbano

SAC,

the

instruments used were a survey of customers of the company which

consists of 20 items and observation sheet to see the profitability of
the company construction Crearq Urbano SAC enfatizndonos in
profitability indicators. The results indicate that crearq Urbano SAC
the construction company is currently managed on a regular basis,
make a strategic and operational plan that allows to be competitive
and to meet its competitors. It is also suggested applying as
strategies: advertising through mass media, establishing contacts
with public institutions, increase our lines of diversification of services
and / or products to increase our sales and make a cost structure to
improve profitability.

viii

PRESENTACIN

Respetables miembros que conforman el Jurado:

Dando cumplimiento con las disposiciones del Reglamento de Grados y Ttulos

de la Universidad Privada Antenor Orrego, sometemos a vuestra consideracin
la tesis titulada: ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA CREARQ URBANO
S.A.C DE LA CIUDAD DE TRUJILLO - 2016 , luego de haber culminado
nuestros estudios en esta superior casa de estudios donde me forme
profesionalmente para estar al servicio de la sociedad.
Esperando que esta investigacin contribuya al generar otras investigaciones
estoy dispuesto a hacer la defensa de la tesis desde un punto de vista objetivo,
vers y acadmico; por cuanto estamos cumpliendo con el reglamento de grados
y ttulos de la facultad de Ciencias Econmicas.

viii

INDICE
Dedicatoria..ii
Dedicatoria.....iii
Agradecimiento..iv
Resumen.....v
Abstract...vi
Presentacin..vii
ndice..viii
Introduccin.10

Problema de investigacin..10
Formulacin del problema...13
Justificacin...14
Objetivos....17
Marco de referencia.18
Bases tericas..21
Definicin de trminos bsicos..24
Sistema de hiptesis...61
Definicin conceptuales......61
Definiciones operacionales.61
Operacionalizacin de las variables..62
Metodologa empleada. ..64
Diseo de investigacin..64
Mtodos, tcnicas e Instrumentos de informacin.....65
Procedimientos de recoleccin de informacin......65
Diseo de procesamiento y anlisis de datos.66
Presentacin de resultados.......67
Discusin de resultados ....71
Conclusiones...75
Recomendaciones de Estrategias que deben de Emplearse..76
Referencias Bibliogrficas.....77
Anexos..81

viii

NDICE DE CUADROS E ILUSTRACIONES

Tabla N 01: Estrategias Ofensivas..67

Tabla

02:

Estrategias

Defensivas...

..68
Tabla N 03: Estrategias Concntricas.....69
Tabla N 04: Estrategias Genricas...
70
Ficha de Observacin..71

viii

I.INTRODUCCION
I.1. Problema de Investigacin
a.

Descripcin del Problema

El proceso de desaceleracin de nuestra economa en los ltimos 5 aos en

gran parte por la cada del precio de los metales, ha generado un fuerte
impacto en la actividad econmica; sin embargo, la industria de la
construccin ha sabido amortiguar el impacto negativo que ello representa,
pese a que tambin ha sido afectada. Uno de los indicadores que refleja lo
anterior es que el sector construccin, representa alrededor del 5.1% del
Producto Bruto Interno (PBI) y en los ltimos 20 aos junto con la minera
han sido los sectores que ms han contribuido al crecimiento econmico del
pas.
Es en este marco de restricciones de inversin, principalmente de la
inversin privada, que el sector construccin emerge como una alternativa
importante para un proceso serio de recuperacin econmica del pas, pues
la dinmica del sector es muy intensa en mano de obra y acta como
locomotora que arrastra consigo a otras actividades econmicas.
En ese sentido el gobierno peruano ha iniciado a travs del ministerio de
vivienda una fuerte ofensiva para promover a travs del Fondo Mi Vivienda
la adquisicin de viviendas para sectores de ingresos medios. De acuerdo a
ello y segn estimaciones de la Cmara Peruana de la Construccin, se
proyecta un crecimiento de 1.96% en este ao, por efecto de mayor

viii

inversin pblica en el sector construccin, principalmente en viviendas e

infraestructura rural andina.
Si bien, el futuro de la construccin es auspicioso, considerando las
expectativas de los agentes econmicos en el proceso electoral vigente, en
el que el modelo no cambiar; es importante considerar que las empresas
de construccin tienen que modernizarse, para ser ms competitivas y
poder paliar las restricciones que impone el mercado.
La coyuntura de bonanza econmica del pas se ha acabado, y con ello la
informalidad en la gestin de los factores de produccin, caracterizado
principalmente por el empirismo para las operaciones e incluso para la
captacin de cuotas de mercado.
En esta nueva situacin, la sobrevivencia de las empresas de construccin
estar marcada, por la buena gestin de los recursos y ello requiere que las
empresas implementen estrategias adecuadas que les permita abordar con
mayor xito el reto de mayor rentabilidad y una mejor participacin en el
mercado.
En este marco coyuntural, la empresa de construccin Constructora CrearQ
Urbano S.A.C., considera imprescindible replantear las estrategias actuales
para mejorar su competitividad y obtener una mayor participacin en el
mercado y por consiguiente una alta rentabilidad.
El anlisis de la situacin actual de la empresa, utilizando la matriz FODA
como herramienta,

muestra que en el nivel interno, la empresa tiene

fortalezas que a pesar de la corta existencia de la misma, son muy

importantes para construir estrategias de posicionamiento y expansin en el
mercado.
El cumplimiento de obligaciones con los proveedores y el sistema
financiero, la rigurosidad con las especificaciones tcnicas de las obras, y el
contacto directo y permanente de la alta direccin de la empresa con los
viii

clientes; le han conferido a la empresa confianza y se constituye en uno de

los mejores activos de Constructora CrearQ Urbano S.A.C.
A pesar de lo anterior, la empresa muestra debilidades que ha limitado el
crecimiento de la misma. La organizacin interna de la empresa es muy
dbil; no tiene planes orientadores, ni estrategias de mercado que le den
soporte cientfico, primando en las decisiones, el sentido comn y el
empirismo. Otra de las limitaciones de la empresa, es la falta de un capital
que le permita abordar obras de mayor envergadura.
En el anlisis externo se han identificado como amenazas principales; la
inseguridad ciudadana, que hace al sector vctima de las extorsiones de
mafias organizadas; as como la competencia desleal de grupos
econmicos fuertes que monopolizan obras; y en general la amenaza de
profundizacin de la crisis econmica mundial que afecte nuestro pas.
Las oportunidades para el crecimiento del sector, son principalmente las
polticas de estado orientadas a la continuidad de programas de crecimiento
del sector inmobiliario, a travs del Fondo Mi Vivienda por ejemplo, o la
dacin e implementacin de la ley del uso del retiro de un porcentaje del
fondo de pensiones privado, para destinarlo a la adquisicin de viviendas.
El pronstico resultante del anlisis FODA, es que pese a la cada del
crecimiento econmico, las tendencias a la recuperacin del sector son muy
grandes, sobre todo por la fuerte inversin pblica y el flujo de inversin
privada si el modelo econmico se mantiene.
Las estrategias para aprovechar la situacin planteada por este pronstico,
pasa por la necesidad de que la empresa, mejore sus niveles de gestin, a
travs de procesos de planificacin que les permita identificar estrategias
claves para consolidarse en el mercado u abrir otros.
El problema principal de la empresa es la ausencia de estrategias de
marketing para mejorar la rentabilidad e incrementar su cuota de mercado.
viii

Las causas que generan el problema, es la falta de una planificacin

estratgica y esta a su vez por la dbil organizacin de la empresa y el
manejo emprico de la misma.
Las consecuencias de este problema, son la deficiente gestin de recursos
y la dificultad para acceder a nuevos mercados; lo que tiene como efecto la
baja rentabilidad, la prdida de oportunidades del mercado y el alto riesgo
empresarial.
b.

Formulacin del Problema

En qu medida las estrategias de marketing de la empresa

Constructora CrearQ Urbano S.A.C., mejoraran su rentabilidad en el mercado
de la construccin en la Regin La Libertad?
1.2.1 Problemas Especficos

Cul es la situacin actual de la empresa y del mercado de la

construccin en la regin La Libertad?

Qu planes de accin debe establecer la empresa para mejorar su

posicin en el mercado?
Cules son los indicadores que permitan evaluar las estrategias y
planes de accin de la empresa?

I.2. Justificacin del estudio

La coyuntura econmica mundial de lenta recuperacin de las
principales economas del mundo, expresada en nuestro pas por
una cada del crecimiento econmico, a cifras alrededor del 3%
en el ltimo quinquenio, obliga a los tcnicos del gobierno a
plantear estrategias para lograr cifras ms altas, que nos
viii

posicione como una economa expectante y atractiva a la

inversin privada.
Una de estas estrategias, es la diversificacin productiva en la
que coinciden los principales actores polticos y econmicos del
pas, dicha estrategia est orientada principalmente, a dinamizar
el sector de la construccin, por su rol dinmico y movilizador de
la economa, en tanto crece la industria del cemento, de
agregados, de fierro, de lubricantes, de equipos, etc. que
demandan alta empleabilidad. Las cifras con las que contribuye
el

sector

construccin

actualmente

al

PBI,

son

altas,

aproximadamente 5.1% segn el INEI.

En este marco y considerando el compromiso poltico del estado
para impulsar el crecimiento econmico del pas y por ende las
oportunidades para el sector construccin, el desafo para las
empresas de este rubro es muy alto, en tanto el mercado se
vislumbra altamente competitivo en precios, pero principalmente
en calidad, variables que son determinadas por la exigente
demanda del mercado.
Los retos entonces para las empresas de construccin,
principalmente aquellas an jvenes en el mercado como
Constructora CrearQ Urbano S.A.C, son el de asumir con alta
responsabilidad la importancia de gestionar mejor sus recursos,
modernizarse y utilizar procesos de planificacin que les permita
identificar estrategias claves para incrementar su rentabilidad y
tener mayor participacin en el mercado.
viii

Constructora CrearQ Urbano S.A.C., evidencia debilidades que

han impedido su crecimiento en el mercado y no le ha permitido
aprovechar de manera exitosa las oportunidades que la dinmica
boyante del mercado le ha brindado. La ausencia de planes
orientadores, de estrategias de mercado agresivas, de polticas
de mercadeo claras; son los principales problema identificados
por la empresa, siendo el problema central, la falta de estrategias
de marketing que le den soporte cientfico a la gestin, hasta
ahora guiado por el sentido comn y el empirismo.
En este orden de ideas, el presente trabajo de investigacin se
justifica, debido a que pretende dar solucin a este problema
central y a aportar con soluciones concretas a problemas
comunes a muchas empresas jvenes de un sector tan dinmico
como el de la construccin, pero marcado por un problema ms
general,

que

es

la

improvisacin

la

informalidad

tan

caracterstico del mercado laboral en nuestro pas.

Es tal vez este problema de tendencia a la informalidad de los
emprendimientos en el Per, los que conducen a modelos de
gestin y esquemas administrativos empricos, que desdean el
conocimiento racional cientfico y por ello no slo hay baja
rentabilidad o escasa cuota de participacin en el mercado, sino
una alta mortalidad de nacientes emprendimientos.
Segn el informe de (Global Entrepeneurship Monitor, 2016), el
Per se ubic como la novena economa con mayor nivel de
emprendimiento en el mundo, y cuarta a nivel regional; sin
embargo, esta misma institucin reporta en su informe, que

viii

estamos ubicados en el sexto lugar a nivel mundial y primeros en

la regin en discontinuidad de negocios.
Sosteniendo este informe la empresa Mapcity Per, empresa
dedicada al geo marketing, hizo conocer que la tasa de
mortandad empresarial en nuestro pas, creci en 6% entre 2008
y 2013. Fernando Horna vicepresidente ejecutivo de esta
empresa, sealo que Gran parte de los emprendimientos en el
Per, se realizan de manera emprica y guiados por la
intuicin. Muchos de los emprendedores forman una empresa
teniendo claro quines son sus pblicos objetivos pero no saben
exactamente dnde estn. (Diario El Comercio, 2014).
A pesar del reconocimiento mundial a nuestro emprendedurismo,
la preocupacin de los gremios empresariales respecto a la
sobrevivencia de estos, es alta. Poseemos una cultura
emprendedora extraordinaria, que representa un gran capital
social, el cual lamentablemente se ve afectado por barreras que
ocasionan una alta tasa de mortalidad empresarial, seal un
directivo de la Cmara de Comercio de Lima. (Actualidad
Empresarial, 2013)
Segn informacin de Superintendencia de Administracin
Tributaria (SUNAT), al ao se registran cerca de 300,000
empresas, pero se cierran unas 200,000. Cabe destacar que el
80% de los emprendimientos peruanos son microempresas,
seala la CCL. (Diario Gestin, 2013).
Las consideraciones anteriores justifican

el

trabajo

de

investigacin, pues contribuye a resolver un problema concreto de

la empresa Constructora CrearQ Urbano S.A.C, que es la
viii

ausencia de estrategias de mercado y le permitan mejorar su

rentabilidad y ampliar su participacin en el mercado.
Es sin embargo, la presente investigacin, un aporte de
dimensin mucho ms grande al sector empresarial joven en el
Per, para que utilizando estrategias y herramientas acadmicas
que brinda la teora, se puede reducir la mortandad empresarial e
incrementar por ende la participacin en el mercado de las
pequeas y medianas empresas del sector y garantizar su
sostenibilidad en el tiempo.
I.3. Objetivos

OBJETIVO GENERAL
Aplicar estrategias de marketing, para mejorar la rentabilidad de la
empresa Constructora CrearQ Urbano S.A.C. 2016.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico situacional de la empresa Constructora CrearQ

Urbano S.A.C. y del mercado de la construccin en la regin La Libertad.

Proponer planes de accin para que la empresa Constructora CrearQ

Urbano S.A.C. mejore su posicin en el mercado.

Construir indicadores que permitan evaluar las estrategias y planes de

accin de la empresa Constructora CrearQ Urbano S.A.C.

II.

MARCO DE REFERENCIA.
II.1.

Antecedentes
viii

En relacin a las estrategias de mercadeo, o planificacin estratgica,

hay basta informacin; sin embargo, respecto al sector construccin no es
abundante, aun cuando el Per ha tenido un boom inmobiliario muy importante
en la ltima dcada.
A continuacin se precisa conclusiones de estudios de investigacin
realizado respecto al tema, tanto a nivel local, como nacional e internacional.
(Almonacid Paredes & Herrera Gallardo, 2016), en la tesis titulada:
Estrategias de marketing digital y su influencia en el posicionamiento de la
empresa MCH Grupo Inmobiliario S.A.C. en el distrito de Trujillo 2015, para
optar el ttulo de licenciado en Administracin, de la Universidad Privada
Antenor Orrego de Trujillo-Per; plantean como objetivo principal Determinar
cul es la influencia de las estrategias de marketing digital en el
posicionamiento de la empresa MCH grupo inmobiliaria S.A.C. en el distrito de
Trujillo 2015 (p.8).
Entre las conclusiones a las que arribaron, se encuentran las siguientes:
La empresa MCH Grupo Inmobiliario, despus de haber invertido y
utilizado de forma exitosa las estrategias de marketing digital, ha
podido posicionarse en el segundo lugar en el sector inmobiliario, con
el 13% de participacin. Esto confirma la hiptesis de que las
estrategias de marketing digital influyen en el posicionamiento de la
marca. (p.93)
La tendencia del uso y la aceptacin de las redes sociales ser cada
vez mayor, pues el 89% de las personas prefieren contactarse por
viii

internet al buscar alguna empresa inmobiliaria, esta sera una de las

principales estrategias de marketing digital que deber tomar el sector
inmobiliario para mejorar el posicionamiento de su marca. (p.93).
Del 100% de encuestados, cuando se les mencion si conoce a la
empresa MCH
Grupo Inmobiliario, el 72% contest que s, lo que demuestra que la
gente ya conoce la marca y a que se dedica. El principal atributo que
prevalece es la buena atencin al cliente obteniendo un 63.1%
destacndose as entre todos los atributos que se les mencion. (p.93)
(Colmont Villacres & Landaburo Tufio, 2014), en la tesis titulada: Plan
Estratgico de Marketing, para el mejoramiento de las ventas de la empresa
MIZPA S.A. distribuidora de tableros de madera para la construccin y
acabados en la ciudad de Guayaquil, para optar el ttulo de Ingeniera
Comercial con mencin en Marketing y Comercio Internacional de la
Universidad Politcnica Salesiana de Guayaquil-Ecuador, precisa como
objetivo principal Desarrollar un Plan Estratgico de Marketing para el
incremento de las ventas de la empresa MIZPA S.A. distribuidora de tableros
de madera para la construccin y acabados en la ciudad de Guayaquil. (p.5)
Entre las principales conclusiones a las que arribaron se encuentran las
que siguen:
La fuerza del departamento de ventas ser capacitado
permanentemente, para ser evaluado y demostrar que su trabajo no
termina con la venta; sino con el servicio de post venta que el cliente
reciba para volver a realizar pedidos y volverse un cliente fiel. (p. 83)

viii

Las metas implementadas deben ir acompaadas de incentivos para

motivar a la fuerza de ventas y al consumidor final a travs de planes y
beneficios o promociones, ya que de esta forma se pueden mantener a
los clientes antiguos y captar ms clientes nuevos. (p.84).
(Campaa Hoyos, 2014), en la tesis titulada: Estrategias de Marketing y
su incidencia en el posicionamiento de la empresa HEPCO de la ciudad de
Ambato; para obtener el ttulo de Ingeniero en Marketing y gestin de negocios,
en la Universidad Tcnica de Ambato tiene como objetivo general Determinar
Estrategias de Marketing que permitan mejorar el posicionamiento de la
empresa HEPCO.
Las principales conclusiones del estudio son las que siguen:
Se ha determinado una inadecuada aplicacin de estrategias
de marketing en la empresa HEPCO, que permita incrementar el
posicionamiento de marca y productos para diferenciarse de la
competencia. (p.64).
Se puede observar que la empresa carece de publicidad en medios
de comunicacin tradicionales y no tradicionales, por lo tanto es poco
conocida en el mercado. (p.64).
La marca y los productos HEPCO son poco conocidos y como
consecuencia, su nivel de posicionamiento es bajo, por lo que la
imagen corporativa es deficiente, a la vez ocasiona un bajo volumen de
ventas.
No existe un plan de marketing para conocer la situacin actual en la
que se encuentra la empresa HEPCO.
viii

II.2.

Bases Terico cientficas

MARKETING
Para (American Marketing Association, 2013), el marketing es la
actividad, es un conjunto de prcticas relevantes y procesos para crear,
comunicar, e intercambiar las ofertas que tengan valor para los clientes, los
socios y para la sociedad en general.
La definicin actual fue aprobada por la prestigiosa institucin en julio
del ao 2013, y reemplazo la definicin anterior que pona el nfasis en la
funcin organizacional antes que en la disciplina como es hoy considerado.
(Armstrong & Kotler, 2003), definen de manera sencilla al marketing
como la manera de construir relaciones rentables con los clientes creando valor
para ellos, y en reciprocidad captando valor para la empresa.
Crear valor para los clientes, consideran los autores, requiere conocer
previamente el mercado, entender a los clientes; de all la importancia de la
investigacin de mercado, para identificar a que segmento de mercado se debe
atender y cules son las metas, pues est claro para las empresas, que no
pueden atender a todos los clientes y de todas las maneras.
Segn Kotler (1993), citado por (Almonacid Paredes & Herrera Gallardo,
2016), considera que el trmino de marketing hace referencia a algo ms que
vender productos y servicios. En este sentido, la venta es un proceso
unidireccional cuyo objetivo es que el cliente demande lo que la empresa
oferta. El marketing, por el contrario, se entiende como un proceso

viii

bidireccional, es decir, se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente

desea.
En tanto el planeamiento estratgico define la misin y la visin de una
empresa, el plan de marketing se encarga de elaborar estrategias orientadas a
los clientes.

4.1.1 Marketing Estratgico

El marketing estratgico se caracteriza por la investigacin y anlisis del
mercado con el fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y anticiparse a la
competencia.
(Sainz de Vicua Ancn, 2008), dice al respecto que el marketing
estratgico se orienta a satisfacer las necesidades del cliente que constituyen
oportunidades econmicas atractivas para la empresa. Podra asociarse con lo
que es la mente de la empresa en el mediano y largo plazo. Es ms
trascendente en cuanto que marca el rumbo, y la visin estratgica de la
empresa.
Las tareas bsicas del marketing estratgico son

La definicin del mercado de referencia,

el anlisis dinmico del atractivo del mercado,
el proceso de segmentacin, por cuanto muchas veces el mercado
de referencia definido es excesivamente amplio a los efectos de su
actividad operativa,

viii

el estudio del grado de rivalidad existente, de los competidores y de

la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada

competidor y, finalmente
el anlisis de los modelos de cartera de productos como
instrumentos que ocupan una posicin central en la actividad de
diagnstico y eleccin de una estrategia.

Una vez que se ha hecho un diagnstico estratgico de la situacin,

cuyo principal objeto es apoyar la adopcin de una estrategia de marketing, se
procede a seleccionar la estrategia que va a permitir a la empresa el logro de
sus objetivos. Algunas de las clasificaciones ms utilizadas son las que
permiten la configuracin de la estrategia de marketing a partir de tres
dimensiones: los recursos destinados a la inversin, el fundamento de la
ventaja competitiva que se persigue y el comportamiento competitivo.
En 1957 Igor Ansoff cre la denominada matriz de Ansoff, en el que se
relacionaban las posibles combinaciones entre productos y mercados nuevos y
tradicionales. Estas combinaciones generaban 4 estrategias que son las
siguientes:

Estrategias de penetracin en el mercado

Estrategias de desarrollo de productos
Estrategia de desarrollo de mercado
Estrategia de diversificacin

El marketing estratgico define el rumbo y el camino que debern seguir

las tcticas del marketing, con el fin de lograr los objetivos de la empresa en el
menor tiempo y con menor esfuerzo, definiendo con ello el posicionamiento de
la empresa frente al mercado de destino.

viii

4.1.2 Marketing Tctico

Llamado tambin marketing operativo, es la puesta en prctica o en
operacin, las estrategias definidas por el marketing estratgico, a travs de las
variables determinadas por el marketing mix: producto, plaza, precio y
promocin.
Es ms agresivo y visible por corresponderse con la accin de la
gestin de marketing y opera en plazos de tiempo ms cortos. Su eficacia, sin
embargo, depender de la calidad de las elecciones estratgicas fijadas
previamente. Viene a ser el brazo comercial de la empresa en su contribucin
al logro de objetivos. El marketing operativo es ms urgente, ya que sobre un
rumbo ya trazado, trata de cumplir con los objetivos fijados. (Sainz de Vicua
Ancn, 2008).
(Munuera Aleman & Rodriguez Escudero, 2007), manifiestan que:
El marketing operativo desciende al plano de la accin para hacer
frente a la puesta en marcha de las estrategias de marketing. Desde la
ptica del marketing estratgico no se niega la importancia de las
acciones dirigidas a la conquista de los mercados existentes, sino que
se resalta que para ser eficaz, toda actuacin concreta debe ir
precedida de un profundo anlisis del mercado y de una rigurosa
reflexin estratgica.
De forma principal corresponde a la dimensin operativa, por un
lado, traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones
tcticas o plan de marketing, que contemple las polticas de producto,
precio, distribucin y comunicacin que se van a seguir para estimular
viii

la demanda y favorecer la aceptacin y la compra del producto por el

segmento o segmentos de mercado que constituyen el mercado
objetivo de la empresa y, por otro, asignar un presupuesto a cada una
de las acciones comerciales. A grandes rasgos, se trata de precisar las
caractersticas del producto o servicio ofertado, de seleccionar los
intermediarios a travs de los cuales se ha de distribuir, de fijar un
precio adecuado y de especificar los medios de comunicacin de los
que se va a servir la empresa para darlo a conocer y para poner de
manifiesto sus cualidades distintivas.
Una vez establecida la poltica comercial ms adecuada el paso
siguiente consiste en ejecutar o implantar el plan de marketing. En el
proceso de ejecucin se precisa de la coordinacin de la estructura
organizativa, los recursos humanos, los procesos de direccin y la
cultura empresarial. Ejecutado ya el plan de marketing, es necesario
controlar su cumplimiento y comprobar si se estn alcanzando los
objetivos. El proceso de control implica la medicin de los resultados de
las acciones emprendidas, el diagnstico del grado de cumplimiento de
los objetivos previstos y, en su caso, la adopcin de las oportunas
medida corrector. (p.57).
4.1.3 Diferencias entre Marketing Estratgico y Marketing Tctico
Las diferencias entre el marketing estratgico y el marketing tctico u
operativo, se expresan en la tabla a continuacin
Cuadro 2: Diferencias entre Marketing Estratgico y Marketing
Tctico
viii

Variables
Actividades principales

Marketing estratgico
Anlisis del mercado y

Marketing operativo
Diseo, ejecucin y

eleccin de la estrategia

control de un plan de

de marketing

marketing en el que se
concreta la estrategia

de

Negocio (producto-

elegida
Funcional

trabajo
Horizonte temporal
Naturaleza de la actividad
Riesgo
Incertidumbre

mercado)
Largo y medio plazo
Poco estructurada
Elevado
Alta

Medio y corto plazo

Estructurada
Menor
Menor

Nivel

organizativo

Fuente: (Munuera Aleman & Rodriguez Escudero, 2007).

ESTRATEGIA Y DIRECCION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El trmino estrategia proviene del griego estrategos que significa general
y se utiliz originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en
el econmico y acadmico.
La estrategia es el patrn de objetivos, propsitos, metas y polticas; y los
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal modo que
definan en qu clase de negocio est o quiere estar la empresa y que clase de
empresa es o quiere ser (Kenneth Andrews).

viii

Es un plan de utilizacin y asignacin de recursos disponibles con el fin de

modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la
empresa considerada.
Hay muchas definiciones de lo que es una estrategia empresarial, as tenemos:
Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jarioun, 1975).
Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin
al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en
funcin de objetivos y metas.
Son programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos; el programa de objetivos de una organizacin y sus
cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y polticas que
gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos; la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas
Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que ms ha profundizado en
la estrategia; en su valoracin analiz que la estrategia poda darse a partir de
las siguientes representaciones del trmino:
- Estrategia como plan: Como gua para abordar una situacin.
- Estrategia como pauta de accin: Funciona como una maniobra para
ganar a la competencia.
- Estrategia como patrn: Funciona como modelo en un flujo de acciones,
es decir como instrumento para ajustar dichas acciones.

viii

- Estrategia como posicin: Como medio para posesionar la organizacin

en el entorno.
- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visin ms amplia,
implica que no solo es una posicin, sino, que es una forma de percibir el
mundo.
A partir de las consideraciones anteriores el autor considera plantear la
siguiente definicin de estrategia:
Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos
niveles de la empresa para el logro de objetivos amplios partiendo del
conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales
favorables y desfavorables del entorno que permitan ubicar a la misma en una
posicin ventajosa frente a los competidores.
La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso
dinmico. No se puede plantear que un tipo de estrategia es mejor que otra,
ello depende de las condiciones internas de la empresa y del entorno.
La estrategia empresarial expresa lo que quiere hacer y cmo va a hacer la
organizacin para lograr sus aspiraciones y objetivos generales que
representan en definitiva lo que quiere ser la empresa en el futuro.
Es importante determinar cmo se vinculan las personas con la estrategia de
la empresa, ya que los directivos no realizarn por s solos este ejercicio
encerrados en sus reas;

en cada nivel cada uno de ellos reunir a los

trabajadores y les implicar en la tarea de definir cmo contribuye su rea en

cuestin al xito de la unidad en el nivel inmediatamente superior. En este
sentido los trabajadores pueden identificar: (Davenport, 2000).

viii

- Los medios ms precisos para medir su xito individual y de grupo en la

realizacin de inversiones que respalden el logro de la estrategia empresarial.
- Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la
aportacin ms eficaz posible. Es responsabilidad de la direccin, desde el
departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstculos.
- Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la
eficacia de la labor de las personas.
- La informacin que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al
modo de desempear sus tareas.
Los componentes de la estrategia empresarial
Los componentes de la estrategia empresarial (Menguzzato y Renaut,
1994:86), son los siguientes:
- El mbito o campo de actividad:
Este componente pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa,
o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones productivas de sta
con su entorno socioeconmico. Trata de especificar cul es o cules son
los negocios en los que piensa participar la empresa.
- Las capacidades distintivas:
Este componente incluye los recursos (fsicos, tcnicos, financieros,
humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas,
etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Se debe
indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.
- Las ventajas competitivas:
Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para
obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores.
viii

- La sinergia:
Es la bsqueda del efecto sinrgico positivo que debe resultar del equilibrio
entre el mbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas
competitivas.
No se deben ver componentes de forma independiente, sino que se deben
buscar las complementariedades positivas entre ellos, de forma que se logre
el mayor grado de eficacia posible.
La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concrecin ya
que su funcin es proporcionar un conjunto de normas y reglas, y unos
criterios para las decisiones futuras de la empresa; es necesario una mnima
concrecin de esta orientacin, que puede definirse en base a los
componentes, y ello a distintos niveles.

Niveles de estrategia.
El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su
gestin ante el entorno cada vez ms turbulento determina la jerarquizacin
de la estrategia empresarial por niveles.
En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno
simple y estable se acepta la existencia de un solo nivel de estrategia,
donde la bsqueda de capacidades distintivas, ventajas competitivas y
sinergia se confunde con la preocupacin estratgica a nivel funcional.
En un entono turbulento, se hace necesaria la identificacin de dos niveles
de estrategias, pues el desarrollo cuidadoso de recursos y competencias
viii

acertadas y la bsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace

mucho ms imperativo por lo adverso e inestable del entorno, y las
estrategias funcionales indispensables deben enmarcarse y coordinarse
dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un
conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores,
se aade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas
estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada
de las diferentes actividades.
La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Primer Nivel
La Estrategia Global o Corporate Strategy , tambin llamada Estrategia
de Empresa o Estrategia Maestra. En este nivel se trata de considerar la
empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los
negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y
segundo componentes, al tratarse de acotar el mbito de actividad de la
empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que
configuran el mbito. El cuarto componente se entiende, como la bsqueda
del

efecto

sinrgico

resultante

de

la

integracin

adecuada

complementariedad de las distintas actividades; es fundamental poner el

nfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades
elegidas, as como en el peso especfico de cada una en la cartera y el
consiguiente reparto de recursos y competencias. (Menguzzato y Renaut
1994:87-88).
viii

Segundo Nivel
Estrategia de Negocios, es la estrategia especfica para cada negocio,
cmo se va a manejar, qu

cartera de productos va a desarrollar la

empresa, etc.
En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y

tercer

componentes. En el cuarto componente el nfasis se pone en la sinergia

que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro
de cada actividad. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).
Tercer Nivel
Estrategia Funcional: Son estrategias correspondientes a las reas
funcionales: estrategias de produccin, de marketing, de finanzas, etc.
Implementadas por las reas, pero siempre decididas por la alta direccin.
En este ltimo nivel la situacin

es, cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional; en cada actividad o cada unidad

estratgica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este ltimo
correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e
integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se disean
dentro de cada rea funcional. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).
La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferentes puntos de
vista:
Cul es la estrategia de la empresa X?

viii

Esta pregunta se puede responder por medio de la descripcin de los

componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X?
Esta interrogacin puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos
que conducen a la formulacin de una estrategia en el seno de la empresa
(planteamiento organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia?
Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin
relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento
de informacin).
ESTRATEGIA EMPRESARIAL CLASES
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede
distinguirse cuatro clases de estrategia, las cuales son:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes
son:
1.

Concentracin:

Cuando

la

empresa

se

especializa

en

producir,

comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para

trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo:
Produccin de Software para negocios.

viii

2. Diversificacin Concntrica: Cuando la firma decide implementar su

negocio produciendo productos y servicios relacionados con su especializacin
primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producir equipos
de oficina.
3. Integracin Vertical: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la
cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puede ser hacia
atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo:
producir su materia prima, o su red de distribucin.
4. Diversificacin de Conglomerados: Cuando una firma especializada
decide entrar en nuevas lneas de productos servicios no relacionados con su
primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero
estableciendo una compaa de financiamiento comercial.
5. Adquisiciones: Compra que hace una compaa de otra, pero aquella sigue
operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
6. Funciones: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una
sola. Su principal razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin de
la nueva fuerza de trabajo establecida.
7. Operaciones Conjuntas: Cuando dos o ms empresas se unen para
realizar un proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola.
Ejemplo: Construccin de Aeropuertos o Carreteras.
8. Innovacin: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos.

viii

9. Alianzas Estratgicas: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos

sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar
la organizacin. Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro.

1.

Reduccin o Ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las

operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando

deben disminuir costos o personal para poder mantenerse con eficiencia y
eficacia en el mercado.
Ejemplo: Minerales de Caldas
2. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin
para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la
empresa entra en una diversificacin sin direccin.
3. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha
llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su
tarea empresarial.
Ejemplo: Arrow, nica.
4. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener
el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades.

viii

ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado
para las diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas
habilidades estn presentes e influencien la vida organizacional.
1. Innovacin: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con
las necesidades de la empresa o sus reas.
2. Enfoque en el Cliente: Es la actitud de cada empleado para programar y
realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las necesidades del
cliente interno y externo.
3. Capacidad de aprendizaje: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y
formas de trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada una de las reas de
la organizacin.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la
direccin por reas en la organizacin, los siguientes aspectos deben ser
tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con
miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad Laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las
distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva
deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las
respectivas consecuencias.

viii

2. Modernizacin Tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las

inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente
deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de
informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin
concreto.
3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas
relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y
desarrollo de productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y
campos de accin que abre la apertura econmica, para ello es preciso
investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:
Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno
integrando programas de capacitacin, creando sistemas de divulgacin y
comunicacin institucional, se debe informar oportunamente sobre polticas y
objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar por el bienestar y
buena calidad de vida de los integrantes de la organizacin, con ello se espera
una excelente respuesta en la asesora y servicio prestado al cliente externo.
ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:
Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de
mercado de la empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea

viii

posibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un

mercado existente.
Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de
crecimiento no exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las
estrategias de una empresa.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual,
con unos productos actuales y a partir de all la empresa puede analizar las
siguientes opciones estratgicas.
1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.

PRODUCTO

PRODUCTO

EXTENSIO

PRODUCTO

N DE

S NUEVOS

ACTUALES

MEJORADO

LINEA

MERCADO
ACTUAL

MERCADO
EXTENDIDO

NUEVO
viii

MERCADO
NACIONAL

NUEVO
MERCADO
INTERNACIONA
L

DESARROLLO
DE
PRODUCTOS

GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir

definir el vector estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias
que conduzcan a su materializacin. Ejemplo: la empresa decide:
-

Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.

Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.

Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con

productos nuevos.

Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de

mercado, investigacin y desarrollo. Examina diferentes alternativas de
productos en relacin con las opciones de mercado de la empresa. Un
viii

producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades

diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.
ACTIVIDADES Y COSTOS ESTRATEGICOS
En el plano estratgico es importante reconocer y resaltar aquellas actividades
y costos que generan un desequilibrio estratgico favorable para la empresa en
relacin a sus competidores. Estas actividades y costos estn destinados a
marcar en forma clara una diferencia competitiva vital para la organizacin, una
diferencia que mayormente no es captada por directivos tradicionales, quienes
ven las cosas de manera que no condice con un autntico pensamiento
estratgico. Encerrados en paradigmas y en formas de pensar la organizacin
a estilos ya no vigentes.
SOLO UN 10% DE LAS EMPRESAS LOGRAN EJECUTAR CON XITO SU
ESTRATEGIA
Numerosos estudios en diversas empresas determinan que es ms importante
la capacidad para usar una estrategia, que la definicin de la estrategia en si.
Es errado pensar que lo que hace falta para tener xito, es contar con una
estrategia adecuada.
Una encuesta entre consultores de empresas determino que solo el 10% de
estrategias formuladas eran correctamente aplicadas.
Cul es entonces la causa por la cual algunas organizaciones enfrentan
problemas al momento de llevar a la prctica estrategias correctamente
formuladas?

viii

Las estrategias en las organizaciones, son cada vez ms dinmicas y

cambiantes; las herramientas para medirlas no.
En una economa preponderante industrial, las empresas creaban valor
partiendo de sus activos materiales, sometidos a cierta transformacin fsica.
Por el ao 1982 los activos tangibles representaban el 62% del valor del
mercado de las organizaciones industriales (Estudio de Brookings Institution).
Diez aos mas tarde la proporcin desciende al 38%; y estimaciones actuales
indican que los activos tangibles representan entre el 10 al 15 % del mercado
de las empresas.
Considerando esto, podemos comprender que la creacin de valor de las
empresas, pasa cada vez mas por la gestin de estrategias con base en el
conocimiento de los activos intangibles de la empresa; como las relaciones con
clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de
alta calidad, tecnologa de la informacin, as como las capacidades,
habilidades y motivaciones de los empleados.
En pocas donde predominaban los activos tangibles, los indicadores
financieros eran los adecuados para registrar inversiones en materiales,
instalaciones y equipos. En cambio en nuestros das, en que los activos
intangibles son la fuente importante de ventaja competitiva, se requiere contar
con herramientas que describan los activos basados en conocimiento y
estrategias de creacin de valor que estos activos generan.
Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de gestin,
diseado para ejecutar la estrategia, no la tctica. Actualmente, las empresas
suelen operar a travs de unidades de negocio descentralizadas y de equipos
que se hallan mucho ms cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las
viii

cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene ms del conocimiento,

las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados, que
de las inversiones en activos fsicos.

La aplicacin de la estrategia requiere que todos los empleados, de las

diversas reas de la organizacin estn alineados y vinculados con la misma.
Asimismo, debido a los rpidos cambios tecnolgicos, de competidores como
tambin reguladores, la formulacin y aplicacin de la estrategia debe ser un
proceso continuo y participativo. Las empresas de hoy requieren de un
lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como as tambin procesos
y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener informacin y
retroalimentacin sobre ella.
Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental
del trabajo diario de todos los componentes de la organizacin. El basarse
exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestin llevaba a
las empresas a cometer muchos errores.
Los indicadores financieros son datos tardos, que informan sobre las
consecuencias

de

acciones

pasadas.

El

confiar

exclusivamente

en

indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos cortoplacistas,

sacrificando la creacin de valor a largo plazo. Cules son entonces los
indicadores apropiados de los resultados futuros? Obviamente aquellos que
nos permiten medir la estrategia.
CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DE LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

viii

La internacionalizacin, la globalizacin y la agudizacin de la

competencia, constituyen elementos de vital importancia en el mundo
empresarial de estos das.
La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos (GERH) actualmente es
objeto de atencin especial de los directivos, por el papel que juega en la
elaboracin y aplicacin de la estrategia de la empresa, as como por su
efecto directo e inmediato en el sustancial y sostenido crecimiento de la
productividad.

Los cambios operados, en la concepcin como en la funcin que se le ha

atribuido al factor humano en los ltimos tiempos, crean condiciones
favorables para que, la Direccin de los Recursos Humanos pueda
considerarse realmente como una funcin estratgica con un papel activo,
tanto en la formulacin de la estrategia como en su puesta en marcha.
Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptacin
sistemtica, proactiva y flexible a los cambios del entorno, y tener una visin
de futuro integrada al planteamiento estratgico global de la empresa, lo que
se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las
implicaciones

que tiene la misma en los Recursos Humanos. La estrategia

debe satisfacer los nuevos planteamientos; mejorar la estrategia existente.

Hay que desarrollar estrategias que den respuestas efectivas a nuevos
requerimientos, en cuanto a los aspectos clave de los Recursos Humanos
esenciales para cada estrategia,

y pueda aportar a la empresa ventajas

competitivas.
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
viii

El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que

impone el entorno agresivo y turbulento a las empresas se ha convertido en
uno de los conceptos ms manejables. En este sentido varios modelos para
conducir exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner,
1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991).
Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipndose con
decisiones que le permitan su supervivencia y desarrollo con un entorno
turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepcin estratgica de la
gerencia. Este enfoque estratgico en la direccin an no constituye una
prctica generalizada en las organizaciones, donde enfrentar la urgencia, la
dinmica permanente no es asunto fcil (Certo, 1994; Boyet, 1999).

La actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa a un

entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro
puede ser mejorado a travs de unas adecuadas acciones estratgicas. Esto
supone un cambio de actitud de la alta direccin y por tanto una modificacin
de su conducta (Menguzzato y Renaut, 1988). En efecto la alta direccin de la
empresa, a travs de la estrategia, elige no solo la organizacin interna, sino
que escoge su entorno a travs de la fijacin de maneras de competir en los
negocios en que est presente la empresa. Esto implica que la estrategia
competitiva no slo responde al ambiente sino que, tambin trata de
conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en
esencia la base fundamental del modelo de Direccin Estratgica.
El proceso de Direccin Estratgica abarca desde la creacin de las
estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus
viii

caractersticas, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del

entorno), hasta su implementacin consecuente.
Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodolgicos para el
proceso de Direccin Estratgica (Menguzzato, 1991; Navas y Martn, 1996;
CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayora coinciden en la Direccin
Estratgica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a
cabo con un orden determinado. E n el modelo de Navas y Guerra se
observan como fases y actividades fundamentales las siguientes:
Fase 1: Anlisis Estratgico:
- Formulacin de la misin.
- Anlisis interno y externo (Diagnstico estratgico).
- Fijacin de los objetivos estratgicos.
Fase 2: Formulacin Estratgica.

- Formulacin y diseo de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y

funcional).
Fase 3: Implementacin de estrategias:
- Evaluacin y seleccin de las estrategias.
- Puesta en prctica de las estrategias elegidas.
- Control.
Aunque este proceso sigue una secuencia, es necesario que se lleve a cabo
una retroalimentacin de informacin constante a lo largo del mismo, debido a
la interaccin que existe entre los distintos elementos incluidos en las fases.
El xito de este proceso depende primero del factor humano y luego de los
sistemas que tenga la empresa para su adecuada conduccin.
viii

El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su

consideracin y estudio no se ha llevado a cabo siempre desde un mismo
punto de vista; se ha considerado como un factor productivo ms, cuyo
comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneracin; en la
actualidad se tiene la concepcin del factor humano como el principal
componente de la empresa. Segn Menguzzato (1991) el impacto del factor
humano es determinante en la formulacin

de las estrategias; de ah la

importancia del establecimiento de sistemas de GERH.

GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
El papel de los Recursos Humanos

ha pasado por etapas a travs de los

aos .Desde una funcin bsicamente administrativa de la direccin

econmica administrativa y/ de la direccin de la produccin en los aos 50,
hasta los aos 80, donde se produjo el paso de la gestin de personal a la
gestin de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un
instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratgico.

La GERH es el conjunto

de actividades que ponen en funcionamiento,

desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para

realizar sus objetivos.
La GERH es una funcin directiva del ms alto nivel, macro-organizacional y
dinmica orientada hacia el largo plazo, independientemente de que se
ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe
tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptacin de la
empresa y los trabajadores a los cambios de su entorno.

viii

Las caractersticas de la nueva funcin de Recursos Humanos son las

siguientes:
- Su gestin ya no es competencia exclusiva de las direcciones especficas.
- Se hace estratgica y creadora de valor agregado.
- Es un centro de resultados y no solamente de costos.
- Est sujeta a decisiones sobre su centralizacin o descentralizacin.
- Muestra preocupacin por la persona no como recurso sino como objetivo
de gestin.
De la definicin de GERH se desprende lo siguiente:
- En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organizacin,
es decir la direccin general con tareas de mando, los trabajadores con la
negociacin de un contrato y los representantes del personal.
- Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin se
necesita definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica).
- Se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos
Recursos Humanos (premisa operativa).
- Todo lo anterior no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos reglamentarios e instrumentales (premisa logstica).
Las primeras acciones estratgicas de los Recursos Humanos estn
orientadas a las reas siguientes:
- Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los
Recursos Humanos y un marco ms adecuado para la formulacin de
polticas, programas y procedimientos ms efectivos para su gestin.

viii

- Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y

cualidades requeridas para el desarrollo futuro.
- La formulacin de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la
empresa con las necesidades de desarrollo de las personas.
- Lograr que las personas se sientan ms motivadas, con mayor sentido de
pertenencia y lealtad hacia la organizacin.
- Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas
las personas.
Muchos autores

han propuesto varios modelos de GERH entre los que se

podran mencionar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y

Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990);
Chiavenato (1992); Louart (1994);

CIDEC (1994); Cuesta y Martnez (1995),

pero que no difieren en contenido.

La primera fase del modelo se inicia con la formulacin de la misin de los
Recursos Humanos que no es otra cosa que el objetivo supremo de la
organizacin en el campo social, para lo cual se debe tener presente la
cultura empresarial, ya que la GERH es una de las funciones que ms se
remite implcita o explcitamente a ella.
ANLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
EXTERNO
El segundo componente del proceso de direccin estratgica es el anlisis del
entorno cuyo objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas.
De todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH, los ms
significativos son los que se presentan a continuacin:
viii

Anlisis del entorno social:

Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o
sea que determina a los hombres y mujeres que la empresa necesita en su
funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo.
Anlisis del entorno econmico:
En este caso se debe prestar atencin a las informaciones provenientes del
entorno econmico general o local tales como: la evaluacin del costo de vida
real, el ndice de crecimiento de la economa tanto global como el del sector
en que se encuentra la empresa, la evaluacin del ndice de pago, entre otros.

Anlisis del entorno tecnolgico:

En este anlisis se debe tener presente fundamentalmente la seleccin y
calificacin de las competencias necesarias para utilizar adecuadamente las
nuevas tecnologas, por la importancia que tienen stas en la evaluacin de
las necesidades de personal.
Anlisis del entorno poltico-legal:
A este anlisis corresponde integrar determinados elementos tales como:
leyes sociales existentes que puedan ser limitaciones u oportunidades para la
empresa, leyes o decretos del gobierno que puedan interesar a la GERH,
entre otras.
viii

ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Este anlisis es un complemento indispensable del anlisis externo. El mismo
posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin y
comprende la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos
disponibles para la misma.
Para poder obtener informacin de las prcticas de la GERH tal como existe
actualmente en la empresa se debe aplicar una auditoria a todas las
dependencias de la misma, la que se complementa con la encuesta de
opinin que permitir conocer la percepcin que tienen los trabajadores sobre
distintos aspectos de la GERH.
Luego del anlisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden
listar:
Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el
entorno sin que sea posible influir sobre su ocurrencia, pero que posibilitan
aprovecharlos convenientemente si se acta en esa direccin.
Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede
pretender impedir o provocar cambios, pero que si ocurren pueden afectar el
funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la misin.
Fortalezas: Es la identificacin de los principales factores propios de una
organizacin, que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para
trabajar hacia el cumplimiento de la misin.

viii

Debilidades: Es la identificacin de los principales factores de la

organizacin, que constituyen aspectos dbiles que son necesarios superar
para lograr mayores niveles de efectividad.
Uno de los instrumentos utilizados para el diagnstico estratgico es la Matriz
DAFO.
Anlisis DAFO
Esta tcnica es un instrumento de vital importancia para diagnosticar las
potencialidades y limitaciones de la organizacin y sus interacciones con el
entorno con el objetivo de definir las estrategias a seguir que sugieren dichas
interacciones.
La construccin de una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla
y de ah su popularidad. Procesarla e interpretarla convenientemente para de
ella derivar los lineamientos estratgicos fundamentales es algo mucho ms
complejo, de ah la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin
precipitacin.
De la combinacin de oportunidades y amenazas con las fortalezas y
debilidades se obtienen 4 estrategias bsicas:

viii

Estrategias de Supervivencia: Son las que la empresa debe afrontar para

corregir un punto dbil presente y una amenaza que se dar en el tiempo.
Estrategias Adaptativas: Son los resultados de combinar una oportunidad
de futuro con una debilidad del presente.
Estrategias Defensivas: Son los resultados de la interaccin de una
amenaza posible con un punto fuerte del presente.
Estrategias Ofensivas: Es el resultado de la combinacin de una fortaleza
en el presente y de una oportunidad en el futuro.
De este anlisis se desprender el problema estratgico general y la solucin
estratgica general.
Problema estratgico general: Este se formular de la forma siguiente: Si
las amenazas se materializan teniendo en cuenta las debilidades de la
organizacin, no podrn utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente
las oportunidades (ADFO).
Solucin estratgica general: Esta se elaborar de la siguiente forma:
Potenciar

las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades,

minimizando las debilidades y atenuando el efecto de las amenazas (FODA).

Siguiendo con la secuencia lgica del modelo de direccin estratgica
corresponde la formulacin de los objetivos.
IDENTIFICACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS

viii

La identificacin de las posibles opciones estratgicas depende de varios

factores, entre los que es posible citar:
- La experiencia de la empresa: En este caso se deben seleccionar
primeramente las soluciones ya experimentadas, pues son las que tienen
posibilidades de tener xito a la hora de su aplicacin.
- La competencia distintiva de la empresa: Durante esta identificacin, se
favorecern las opciones que recurren el saber hacer de la empresa,
privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad.
- Los resultados calificados de la empresa: Evidentemente, se seleccionarn
las opciones que mayores posibilidades tienen de aumentar los logros
sociales y econmicos de la empresa.
- La posicin de poder de la funcin social dentro de la empresa: Este factor
condiciona el grado de factibilidad de las diferentes opciones, cuanto ms
fuerte sea sta posicin, ms posible ser seleccionar opciones originales
durante el proceso de identificacin.
- La dependencia de la empresa de cara al exterior: En este particular no se
podrn seleccionar algunas opciones si los lazos que unen a la empresa con
su entorno son demasiado fuertes. Estos lazos determinan un tejido de
limitaciones y de oportunidades que se debern tener en cuenta cuando se
identifiquen las diferentes opciones posibles.
Teniendo en cuenta estos factores, las opciones estratgicas que se
identificarn son las que tengan mayores posibilidades de xito a la hora de
viii

aplicarlas, es decir las que permitan alcanzar los objetivos que se hayan
formulado en el plano social.
SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES
Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles
corresponde elegir las que mejor van a cumplir los objetivos ya formulados
con anterioridad. Este componente est implcito en la ltima fase del proceso
de direccin estratgica.
En la seleccin de la estrategia o de las estrategias posibles, la eleccin de
una o ms estrategias constituye la primera etapa, y se hace teniendo en
cuenta determinados criterios con los que se podrn sopesar cada una de las
estrategias posibles para tener una evaluacin ms global.
La estrategia elegida deber satisfacer en lo posible a uno o varios criterios
que se juzguen importantes en la situacin en que se encuentra la empresa.
Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes:(Besseyre,
1988:167 168).
La coherencia con los objetivos: Este criterio es ciertamente el ms
importante en este proceso de seleccin. En este sentido se debe evaluar
cules son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados.
El costo financiero de la aplicacin: Este segundo criterio es igualmente
decisivo en la eleccin de una estrategia. La evaluacin de este costo no se
puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos elementos
sern difciles (hasta imposibles) de cuantificar. Lo que importa es obtener un
viii

orden de magnitud del

nivel de presupuesto que hay que destinar para

aplicar las estrategias elegidas.

El plazo de aplicacin: Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad
real de las estrategias identificadas como posibles. En efecto, aun cuando se
haya procurado no seleccionar ms que las opciones estratgicas que se
puede, llegado el caso, aplicar, algunas lo sern ms difcilmente, y esto por
mltiples razones: resistencia al cambio, infraestructura de la direccin
inadecuada, comunicacin.
La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se
sita a un nivel diferente de los anteriores, debido a que se trata ms de
juzgar el espritu que la letra de la estrategia identificada, al desempear la
funcin de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de
cultura y proyecto de la empresa, su directivo debe imperativamente velar
porque la eleccin sea la tradicin de los rasgos culturales de la empresa, y
sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto.
El peso del entorno externo: Este criterio, ya tenido en cuenta durante las
etapas anteriores, puede tener todava importancia en la eleccin que se
haga. El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, regin...)
puede, por ejemplo, ser determinante en la seleccin o calificacin de las
competencias que favorecen a la mano de obra local.
El clima social interno: Como el anterior, este criterio tambin ha sido
considerado durante las etapas precedentes, pero todava aqu puede
desempear un papel determinante en la eleccin de la estrategia. Se debe
viii

efectivamente, razonar en trminos de escenarios imaginados (qu

suceder s...?), ya que lo esencial

es

preservar la paz social interna, que

es exigencia de toda empresa moderna.

La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho ms larga en
realidad. Al responsable de la funcin social es a quien compete determinar
cules va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la eleccin.
A partir de este momento se est en condiciones para la implementacin y
control de las estrategias elegidas.

RENTABILIDAD
Segn DEla (2011):
Concepto: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar
suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando
genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera
mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable
cuando genera mayores ingresos que costos.

Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o

beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores que sus gastos, y la
diferencia entre ellos es considerada como aceptable.

Pero lo correcto al momento de evaluar la rentabilidad de una empresa es

evaluar la relacin que existe entre sus utilidades o beneficios, y la inversin o
viii

los recursos que ha utilizado para obtenerlos.

Y para hallar esta rentabilidad, se hace uso de indicadores, ndices, ratios o

razones de rentabilidad, de los cuales, los principales son los siguientes:

ROA

El ndice de retorno sobre activos (ROA por sus siglas en ingls) mide la
rentabilidad de una empresa con respecto a los activos que posee. El ROA nos
da una idea de cun eficiente es una empresa en el uso de sus activos para
generar utilidades.

La frmula del ROA es:

ROA = (Utilidades / Activos) x 100

Por ejemplo, si una empresa genera utilidades de 4 000, y cuenta con un total
de activos de 30 000, aplicando la frmula del ROA:

ROA = (4 000 / 30 000) x 100

Nos da un ROA de 13.3%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del

13.3% con respecto a los activos que posee. O, en otras palabras, la empresa
viii

utiliza el 13.3% del total de sus activos en la generacin de utilidades.

ROE
El ndice de retorno sobre patrimonio (ROE por sus siglas en ingls) mide
rentabilidad de una empresa con respecto al patrimonio que posee. El ROE nos
da una idea de la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso
del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.

La frmula del ROE es:

ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100

Por ejemplo, si una empresa genera utilidades de 4 000, y cuenta con un

patrimonio de 60 000, aplicando la frmula del ROE:

ROE = (4 000 / 60 000) x 100

Nos da un ROE de 6.6%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del 6.6%
con respecto al patrimonio que posee. O, en otras palabras, la empresa utiliza
el 6.6% de su patrimonio en la generacin de utilidades.
Rentabilidad sobre ventas

El ndice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con

respecto a las ventas que genera.

La frmula del ndice de rentabilidad sobre ventas es:

viii

Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ventas) x 100

Por ejemplo, si una empresa genera utilidades de 4 000, y en el mismo periodo

obtiene ventas netas por 20 000, aplicando la frmula de la rentabilidad sobre
ventas:

Rentabilidad sobre ventas = (4 000 / 20 000) x 100

Nos da una rentabilidad sobre ventas de 20%, es decir, la empresa tiene una
rentabilidad del 20% con respecto a las ventas. O, en otras palabras, las
utilidades representan el 20% del total de las ventas.

II.3.

Definicin de trminos bsicos

Marketing

Es una filosofa de direccin de marketing segn la cual el logro de las

metas de la organizacin depende de la determinacin y satisfaccin de las
necesidades y deseos de los mercados metas de forma ms eficaz y eficiente
que los competidores. (Armstrong & Kotler, 2003).

Estrategias de Marketing
Comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y
el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, as como la
viii

creacin y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga".

(Fischer de La Vega & Espejo Callado, 2011).

Plan de Marketing Estratgico

Proceso por medio del cual de forma sistemtica y estructurada, y
previos los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a
conseguir en un periodo determinado, as como se detallan los programas y
medios de accin que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en
el plazo previsto. (Soto Mucio, 2011)

Rentabilidad
El diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), define la
rentabilidad como la cualidad de rentable. La rentabilidad, por lo tanto, est
asociada a la obtencin de ganancias a partir de una cierta inversin.
Generalmente se hace uso del trmino de rentabilidad para referirse a las
ganancias o prdidas econmicas que se obtienen por el uso de los factores
productivos. (Real Academia Espaola, 2014).

Participacin de mercado
La participacin de mercado es un ndice de competitividad, que nos
indica que tan bien nos estamos desempeando en el mercado con relacin a
nuestros competidores. Este ndice nos permite evaluar si el mercado est
creciendo o declinando, identificar tendencias en la seleccin de clientes por
parte de los competidores y ejecutar, adems, acciones estratgicas o tcticas.
La participacin de mercado (market share, en ingls), es el porcentaje que
tenemos del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de
ventas explicado en valores monetarios) de un producto o servicio especfico.

Mercado de Productos y Servicios

Es un mercado que se encuentra conformado por todos los clientes
actuales y potenciales que comparten una necesidad comn que un producto o
servicio especfico pueda satisfacer, con los recursos y el deseo de hacer el
intercambio y que tienen la autoridad para hacerlo. (Acevedo Flores, 2006)
viii


Posicionamiento
La posicin de un producto es la forma como los consumidores lo
definen, de acuerdo con atributos importantes. Es el lugar que el producto
ocupa en la mente del consumidor, en relacin con los otros productos de la
competencia. (Armstrong & Kotler, 2003).

Producto
Es una fuente de satisfaccin de necesidades, una adecuada gestin de
producto deber girar siempre entorno a las necesidades del consumidor.
(Galindo & Senz, 2012), citado por (Almonacid Paredes & Herrera Gallardo,
2016).

Precio
Es el que el cliente est dispuesto a pagar, representara el tope al que
dicho producto se podr vender. Los costos ms los gastos determinaran el
nivel mnimo para que la empresa se mantenga en el mercado. La competencia
exige un esfuerzo de diferenciacin del producto para ganar mercado. (Farber
& Bonta, 2012), citado por (Almonacid Paredes & Herrera Gallardo, 2016).

Cliente
El cliente es la persona que adquiere un bien o un servicio para uso
propio o ajeno a cambio de un precio determinado por la empresa y aceptado
socialmente. En el mercado actual el consumidor es el que define el producto
que desea comprar y los trminos en los que desea realizar la compra. (Bastos
Bouveta, 2006).

II.4.

Sistema de Hiptesis

La aplicacin de estrategias de marketing, mejorar la rentabilidad de la

empresa Constructora CrearQ Urbano S.A.C.

Variables e Indicadores (Cuadro de Operacionalizacin de variables)

viii

Definiciones conceptuales

Estrategias de Marketing: Definen como se van a conseguir los objetivos

comerciales de nuestra empresa.

Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional

sobre la inversin o esfuerzo realizado.

Definiciones operacionales

Variable Independiente
X = Estrategias de marketing.

Variable Dependiente
Y = Rentabilidad

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Variable

Definicin

Indicadores

Instrumentos

Fuente

Conceptual

viii

Comprende la -

Estrategias

seleccin y el

ofensivas o

anlisis del

de

mercado, es
-

crecimiento.
Estrategias

decir, la eleccin
y el estudio del grupo de
Estrategias

defensivas.
Estrategias
concntricas.
Estrategias

Encuesta

Clientes de

personas a las
de Marketing

genricas.

la empresa

que se desea
llegar, as como
la creacin y
permanencia de
la mezcla de
mercadotecnia
que las satisfaga
Se hace uso del

ROA

trmino de

Ficha de

Estados

observacin

financieros

rentabilidad para
referirse a las
Rentabilidad

ROE

ganancias o
prdidas
econmicas que

Ventas

se obtienen, por
el uso de los
factores
viii

productivos
Fuente: Elaboracin propia.

III.

METODOLOGIA EMPLEADA
III.1. Poblacin y muestra de estudio
POBLACIN
La poblacin o universo, es el conjunto total de elementos sobre los
cuales puede recaer la investigacin, en tanto estos constituyen un rea de
inters analtico. Cada uno de esos elementos se denomina unidad de anlisis
o unidad de observacin.
MARCO DE MUESTREO
Est conformada por todos los clientes de la empresa.

MUESTRA
La muestra, es un subconjunto representativo de elementos que han
sido extrados de una poblacin. Sin duda el muestreo es muy importante en el
proceso de investigacin en tanto representan la poblacin o mercado objetivo
del proyecto.

III.2. Diseo de Investigacin

viii

El diseo de la investigacin debe responder a los objetivos delimitados

por el proyecto y a la respuesta de las interrogantes planteadas por el mismo.
La investigacin es monometdica en tanto utiliza slo un mtodo:
mtodo cuantitativo; y es de carcter no experimental y transversal o
transaccional, en tanto se preocupa por la descripcin de los fenmenos en
una circunstancia temporal y geogrfica determinada.
El diseo de la investigacin se orienta a la medicin de las variables de
estudio y proporcionar su descripcin, de manera que nos permita determinar
por

ejemplo;

caractersticas

del

mercado,

perfiles

de

los

clientes,

comportamientos de la competencia, etc.

III.3. Mtodos, tcnicas e instrumentos de investigacin

TCNICAS
Se aplic la tcnica de la entrevista y del anlisis documental.
INSTRUMENTOS
Se aplic un cuestionario y una ficha de observacin.

III.4. Procedimientos de recoleccin de informacin

El tipo de estudio al que corresponde esta investigacin, es el
Descriptivo Aplicativo porque busca conocer, describir y aplicar la realidad tal
como se presenta en una situacin espacio - tiempo dada, en este sentido,
responde a las interrogantes identificadas en el proceso previo de identificacin
de los problemas de la empresa: cul es el anlisis de situacin de la
empresa?, Cul es el diagnstico del sector de la construccin en la regin?
viii

Qu estrategias y planes de accin requiere la empresa, para mejorar la

rentabilidad y la participacin en el mercado?
La investigacin descriptiva Aplicativa es de bastante exhaustiva y
rigurosa, utilizando tcnicas de recoleccin de datos ms estructuradas, sujetos
a controles metodolgicos y con muestras probabilsticas para reducir el error
de muestreo.
De acuerdo al enfoque de la investigacin, podemos definir el mismo
como de carcter cuantitativo, en tanto se pueden medir las variables
identificadas, tal como la rentabilidad y la cuota de mercado y proyectar los
resultados del mismo, a toda la poblacin.
Segn el tiempo, la investigacin es prospectiva, pues se registra la
informacin de acuerdo a la ocurrencia de los hechos.
Segn la orientacin, se trata de una investigacin aplicada, pues est
orientada a resolver problemas concretos y de aplicacin generalizada.
III.5. Diseo de procesamiento y anlisis de datos
Para el anlisis y procesamiento de la informacin es necesario
codificar la misma para detectar en principio incongruencias en la
captacin de la informacin, por errores en la transcripcin de la
informacin u otros.

viii

IV.

PRESENTACIN DE RESULTADOS.
TABLA N 1
ESTRATEGIAS OFENSIVAS

NIVELES DE LOGRO
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

fi

fi%

0
32
28
0
60

0
53.333333
46.666667
0
100

Fuente: Encuesta aplicada el 27/07/2016

REPRESENTACIN GRFICA

Regular; 47%

Bueno; 53%

Fuente: Tabla N 01
ANALISIS INTERPRETACIN DEL GRFICO
Como se puede apreciar el 53 % de clientes opina que la empresa aplica
estrategias ofensivas de manera regular, quizs por la falta de experiencia del
Gerente en temas de Gestin o porque no tiene formacin en Gestin, contra
un 47 % que opina lo contrario.
TABLA N 2
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

NIVELES DE LOGRO

fi

fi%

Excelente
Bueno

0
28

0
46.666667
viii

Regular
Malo
TOTAL

32
0
60

53.333333
0
100

Fuente: Encuesta aplicada el 27/07/2016

REPRESENTACIN GRFICA

Regular; 53%

Bueno; 47%

Fuente: Tabla N 02
ANALIS Y INTERPRETACIN DEL GRFICO
Se puede observar que ms de la mitad de los encuestados refiere que el 53 %
de los encuestados refiere que la empresa aplica estrategias defensivas de
manera regular, por cuanto no se realiza un diagnstico de la situacin actual
de la empresa con respecto a sus competidores contra un 47 % que opina lo
contrario.
TABLA N 3
ESTRATEGIAS CONCNTRICAS

NIVELES DE LOGRO
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

fi

fi%

0
30
30
0
60

0
50
50
0
100

Fuente: Encuesta aplicada el 27/07/2016

REPRESENTACIN GRFICA

viii

Regular; 50%

Bueno; 50%

Fuente: Tabla N 04
ANALISIS Y INTERPRETACIN DEL GRFICO
Se puede observar que existe un empate entre las personas que sealan que
las estrategias concntricas que aplica la empresa, porque la empresa no tiene
los recursos econmicos y financieros para realizar obras grandes o de gran
envergadura tanto en el sector pblico como el privado.
TABLA N 4
ESTRATEGIAS GENRICAS

NIVELES DE LOGRO
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL

fi

fi%

0
27
33
0
60

0
45
55
0
100

Fuente: Encuesta aplicada el 27/07/2016

REPRESENTACIN GRFICA

viii

Nombre del observador: Fiorella Coronel Pilco

Estados Financieros: Estado de Resultados (1).

Fecha:

01/08/2016
Estados de Situacin financiera (2).

Bueno; 45%
Regular; 55%

Fuente: Tabla N 04
ANALISIS Y INTERPRETACIN DEL GRFICO
Se aprecia que ms de la mitad de los encuestados opina que la empresa
realiza estrategias genricas de manera regular en un 55%, porque no tiene los
recursos necesarios como materiales, tecnolgicos y logsticos porque la
empresa es pequea, mientras que el restante 45 % opina en contra de esta
dimensin quizs por cuanto tiene razn de los dicho anteriormente.

FICHA DE OBSERVACIN

CRITERIOS

Mes de Julio

Mes de Agosto

OBSERVACIONES

viii

(1)ROA

(Utilidades

Activos) x 100
(2)ROE
(Utilidades

Ninguna
12 %

10.5 %

Ninguna

/ 11.5 %

Patrimonio) x 100
(1)Rentabilidad sobre

ventas

(Utilidades / Ventas) x 100

9%
=

Ninguna
7%

9%

OBSERVACIONES
GENERALES
V.

DISCUSIN DE RESULTADOS

Con respecto a la dimensin estrategias ofensivas, podemos observar la tabla

N 1 que los clientes en su mayora personas naturales, opina que la empresa
emplea en su mayora esta tipos de estrategias, resaltando los tems 1, sobre si
la empresa conoce los servicios que ofrece y en su mayora todos respondieron
que s, luego otro elemento o indicador saltantes para esta dimensin es lo
relacionado al indicador 6 en donde casi todos conocen a los dueos de la
empresa; por otro lado caso contrario aparece con la pregunta N 09, en donde
casi nadie conoce si la empresa tiene alianzas estratgicas con otras empresas
de la localidad, este indicador obtuvo el ms bajo puntaje.
Con respecto a la dimensin estrategias defensivas compuesta por 4 preguntas
o tems, podemos ver que existe casi una igualdad en todas las respuestas
repartidas en 28 %, 22 %, 26% y 24 %, lo cual nos refleja que la empresa si
viii

aplica estrategias defensivas en su desenvolvimiento como empresa en el

mercado trujillano y con respecto a sus competidores ms cercanos, pensamos
que esto se da en la actualidad porque la empresa ha perdido mercado como
consecuencia de la baja en las construcciones a nivel nacional.
La tercera dimensin es la denominada estrategias concntricas (tabla N 03) y
aqu podemos apreciar que casi en su gran mayora opinan que la empresa se
preocupa por ellos quizs en brindarles un buen servicio, seguido de afirman
que los empleados si estn capacitados y en tercer lugar que la empresa es
innovadora, esto pensamos que se debe a que no ven cambios en la empresa
en los ltimos meses.
La dimensin estrategias genricas, nos permite evaluar 4 items y aqu se
puede apreciar que en lo que respecta a la evaluacin del tem 17 la respuesta
es positiva por cuanto muchos piensan que la empresa si logra sus objetivos
trazados, por otro lado otra pregunta que comprende esta dimensin es la
relacionada a si la empresa utiliza tecnologa de punta aqu vemos que muchos
opinan que no quizs sera bueno modernizar nuestros mecanismos de
comunicacin con nuestros clientes.
Con respecto a la rentabilidad de la empresa podemos apreciar que el nico
indicador que mejoro fue el de las ventas, despus de varios meses de baja,
ahora comienza a incrementarse creemos debido al cambio de presidente y el
impulso a programa de vivienda y el incremento de la inversin privada en
infraestructura, esto se confirmado por lo dicho por el autor Gmez Campuzano
y Landauro Tufino (2014) quienes sealan que es importante realizar
estrategias de precios y tcticas publicitarias cuando la empresa carece de
imagen corporativa y sus colaboradores desconocen los procesos internos y
viii

externos de la empresa, el resto de indicadores creemos que mejorar en el

transcurso de los meses y con el apoyo de las ventas.
Con respecto a nuestros antecedentes la tesis que ms se parece a
nuestro caso sera: (Campaa Hoyos, 2014), en la tesis titulada: Estrategias de
Marketing y su incidencia en el posicionamiento de la empresa HEPCO de la
ciudad de Ambato; para obtener el ttulo de Ingeniero en Marketing y gestin de
negocios, en la Universidad Tcnica de Ambato tiene como objetivo general
Determinar Estrategias de Marketing que permitan mejorar el posicionamiento
de la empresa HEPCO.

La marca y los servicios son poco conocidos y como

consecuencia, su nivel de posicionamiento es bajo, por lo que la
imagen corporativa es deficiente, a la vez ocasiona un bajo
volumen de ventas.

Se puede observar que la empresa carece de publicidad en

medios de comunicacin tradicionales y no tradicionales, por lo
tanto es poco conocida en el mercado.

No existe un plan de marketing para conocer la situacin actual

en la que se encuentra la empresa constructora Crearq Urbano
S.A.C.

viii

CONCLUSIONES
1. La empresa constructora crearq Urbano SAC se encuentra actualmente
gestionada de forma regular.
2. El mercado de construccin se encuentra en evolucin.
3. Realizar un Plan estratgico y operativo que permita ser competitivo y
hacer frente a sus competidores.
4. Tener en cuenta los indicadores de gestin, innovacin y ventas que le
permita a la empresa constructora crearq urbano SAC ser ms
competitiva.

viii

RECOMENDACIONES DE ESTARTEGIAS QUE DEBEN DE EMPLEARSE

1. Aplicar las siguiente estrategia ofensivas:
-

Realizar publicidad travs de medios masivos.

2. Aplicar las siguiente estrategia defensivas:

Establecer contactos con instituciones pblicas y privadas

Para ganar ms clientes.
3. Aplicar las siguiente estrategia concntricas:
- Incrementar nuestras lneas de diversificacin de servicios
y/o productos para incrementar nuestras ventas.
viii

4. Aplicar la siguiente estrategia genricas:

-

Hacer una estructuracin de costos para mejorar la

rentabilidad de la empresa.

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Serrano Gmez, F. (1994). Temas de Introduccin al marketing. ESIC Editorial.
Soto Lugo, J. (2012). Como lograr ventajas competitivas en el sector
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Soto Mucio, I. (2011). Plan de marketing estratgico para una empresa
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Toapanta Verdesoto, R. F. (2012). Plan de marketing y su incidencia en las
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Ecuador.
Vilca Chunga, J. L., Castillo Lujan, F. W., Linares Cueva, E., & Dominguez
Roldan, J. C. (2013). Planeamiento estratgico para el sector
construccin del departamento de La Libertad. (Tesis de Maestra),
Universidad Pontificia Catlica del Per, Lima. Per.

viii

ANEXOS
ENTREVISTA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA CONSTRUCTORA CREARQ URBANO S.A.C DE LA CIUDAD
DE TRUJILLO - 2016
A. GENERALIDADES
1. Empresa EMPRESA CONSTRUCTORA CREARQ URBANO S.A.C
2. Actores que responden a la Encuesta
Clientes de la empresa
:
Empresas Privadas
Instituciones Pblicas
Persona Jurdica
Persona Natural
B. OBJETIVOS.
Disear estrategias de marketing, para mejorar la rentabilidad de la
empresa Constructora CrearQ Urbano S.A.C. 2016.
C. INSTRUCCIN:
La presente entrevista se hace con la finalidad de obtener y recaudar
informacin para un proyecto de investigacin universitario, sobre
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
viii

DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA CREARQ URBANO S.A.C DE LA

CIUDAD DE TRUJILLO - 2016
Le pido que conteste con claridad y veracidad:
D. CONTENIDO DEL INSTRUMENTO:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Pregunta
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Conoce los servicios que ofrece la
constructora?
Deseara que la empresa venda
materiales de construccin?
Est de acuerdo que la empresa ayude
en sus trmites relacionados a la
construccin?
Deseara que la empresa financie su
proyecto?
Sabe si la empresa es de capitales
peruanos o extranjeros?
Conoce a los dueos de la empresa?
Estara de acuerdo que la empresa se
asocie con otra empresa del mismo giro o
rubro?
Cree Ud. que la empresa est en
constante cambio?
Tiene conocimiento si la empresa tiene
alianzas
estratgicas
con
otras
instituciones?
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Cree que la empresa debe cerrar?
Cree Ud. que la empresa debe ser
vendida?
Cree Ud. que la empresa debe
liquidarse?
Cree que la empresa est pasando por
un proceso de recuperacin?
ESTRATEGIAS CONCETRICAS
Cree Ud. que la empresa es
innovadora?
Cree Ud. que la empresa se preocupa
por sus clientes?
Cree Ud. que los empleados estn
capacitados?
ESTRATEGIAS GENERICAS
Cree Ud. que la empresa logra sus
objetivos trazados?
Cree Ud. que la empresa utiliza
tecnologa de punta en sus procesos?
Cree Ud. que la empresa atiende

SI

NO

Observaciones

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correctamente a sus clientes?

20 Cree Ud. que la empresa podra llegar a
otros mercados o lugares?

CRITERIOS
Mes de Julio
Mes de Agosto
OBSERVACIONES
(1)ROA = (Utilidades / Activos) x 100
12 %
Ninguna
(2)ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100
11.5 %

Ninguna
(1)Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ventas) x 100
7%
Ninguna
OBSERVACIONES
GENERALES FICHA DE OBSERVACIN
Nombre del observador:
Estados Financieros:
Fecha:

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FOTO DE ENTREVISTA

viii

viii