ESCUELA POLITCNICA

DEL EJRCITO

ASIGNATURA:

Gestin
de
Productividad

la

Calidad

CARRERA:

Electrnica y Telecomunicaciones

NOMBRE:

Adriana Ortiz

Actividad de aprendizaje 2.1.

1. Entreviste a algunos administradores de una empresa de su localidad que
tengan certificado o estn en proceso de certificacin ISO 9001-2008. Informe
los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrent durante el
proceso de certificacin ISO.
Escuela Politcnica del Ejrcito
Gua de entrevista
DATOS INFORMATIVOS
Nombre de la institucin:
La Empresa GAMOS, dedicada a la venta, exportacin y distribucin de zapatos
como: botas de montaa, seguridad industrial, casual, urbano, deportivo e infantil.
Nombre del/a entrevistado/a: Miguel ngel Gutirrez Prez.
Cargo: Gerente/Propietario
Lugar de la entrevista: Ambato-Ecuador

Fecha: 2012-06-15
Hora: 10:00 a.m.
Sr:
El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y los problemas
que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin ISO.
Por este motivo, solicito a usted, se digne contestar las preguntas que voy a realizar a
continuacin. Su valioso aporte contribuir en el conocimiento de la realidad de las
funciones que desempea dentro de la organizacin como gerente.

Temario (Preguntas)

1. Su empresa cuenta con una certificacin ISO. A que se debe esta

certificacin?
S, mi empresa cuenta con certificacin ISO otorgada gracias a la fabricacin de
calzado para seguridad industrial que cumple todas las normas establecidas y cada
ao vamos el tratado de materia prima para que cumplan estas normas y se ajusten
a los requerimientos de nuestros compradores.
2. Cmo aseguran la calidad de fabricacin de calzado?
Contamos con maquinaria trada de Italia, a dems nos sometimos a varias
pruebas de calidad para poder obtener la certificacin. Nos damos cuenta que el
calzado es de calidad porque nosotros mismo tratamos la materia prima es decir el
cuero desde que nos los tren de las curtiduras seleccionamos el mejor cuero y
para las suelas las compramos en Italia, en Brasil ya que se nos exigi que para el
calzado de seguridad industrial las suelas deben ser resistentes al petrleo ya que
estas no deben derretirse en contacto con l, al igual que comprobamos la calidad
de todo el calzado industrial al someterlo a presin no debe deformarse ya que as
aseguramos la proteccin de los pies de nuestros consumidores ya que ellos
necesitan un buen calzado para realizar su labor industrial.
3. Qu beneficios le trajo la certificacin ISO?
Mejora la preferencia del calzado ya que nuestros clientes estn satisfechos con
nuestro calzado de seguridad a dems nos recomiendan con otras industrias y as
estamos ampliando nuestras lneas de produccin y logrando posicionarnos en el
mercado de calzado de seguridad industrial esto tambin nos trajo beneficios
econmicos con la responsabilidad de seguir investigando mas formas de mejorar
la calidad de nuestros productos y poder satisfacer de la mejor forma la exigencia
de nuestros compradores.
4. Cules son los principales inconvenientes que se han suscitado en la venta
del calzado en el mercado nacional?
El primer inconveniente es la invasin de productos extranjeros de mala calidad
pero a menor precio como le calzado chino, peruano y colombiano que son
nuestra principal competencia ya que la gente prefiere muchas veces comprar algo
mucho ms barato que algo de calidad a mayor precio.
5. Cul es la reaccin de sus empleados ahora que cuentan con una certificacin
ISO?
Puedo decir que todos en equipo estamos comprometidos con mejorar da a da los
procesos de produccin del calzado para poder posicionarnos ya no solo en el
mercado nacional sino tambin expandirnos al internacional as todos gozaremos
de beneficios econmicos y nos sentiremos bien con la elaboracin de calzado de
calidad para nuestros consumidores. Mis empleados son colaboradores y se
identifican mucho con mi visin y son muy especializados en la labor que cada
uno realiza, son incentivados con charlas de liderazgo para que puedan superarse
y contribuir con el por venir de la empresa.

6. Cual considera Ud. Que es el factor que motiva a sus empleados para hacer
su trabajo adecuadamente?
Principalmente pienso que es la motivacin diaria que reciben para realizar su trabajo
satisfactoriamente es decir, cada uno de los empleados sabe que es lo que tienen que
realizar y las capacidades y habilidades para realizar su trabajo por ello hace sus labores
son con gusto y sin ninguna presin porque se ubica a cada persona en el lugar
adecuado de acuerdo a su perfil.
ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
INFORME
DATOS INFORMATIVOS
Nombre del/a alumno/a: Adriana Ortiz.
Grado/ao EG: 7mo. Ingeniera Electrnica y Telecomunicaciones.
Motivo del informe:
Fecha de presentacin del informe: 28 de Junio del 2012
ACTIVIDADES REALIZADAS: El da que asist a realizar la entrevista fui atendida
muy cordialmente por las personas de la empresa, en s, no tuve ninguna clase de
dificultad por ello realice la entrevista a la Gerente - propietario sin ningn problema.
CONCLUSIONES:

Los aspectos y cuestiones que se ven involucrados en una certificacin de

calidad implican un fuerte compromiso en todos los niveles de la empresa por
la excelencia y profesionalismo del servicio o producto certificado.

Una certificacin ISO es un incentivo para toda una empresa ya que todos la
que la integran estn comprometidos con la elaboracin de productos de calidad
que sigan normas establecidas para tener la satisfaccin de sus clientes.

Saque como conclusin que la comunicacin directa del lder hacia los
empleados es muy importante para tener buenos resultados.

Que un buen lder siempre busca estar mejorando para tener satisfacciones
propias de su trabajo y verlas reflejadas en la manera que sus empleados
realizan su trabajo ya que se influencian positivamente y se debe estar dispuesto
siempre al cambio para mejorar los resultados que se ha obtenido anteriormente
en busca de tener y dirigir un empresa que cuente con una verdadera gestin de
calidad.

Recomiendo que los empleados deberan perder el medio de hablar para de esa
manera pueden ayudar aclarar el panorama dentro de la empresa y todos, y as
trabajar a gusto en continua bsqueda del mejoramiento de la calidad de la
empresa.

El lder debe siempre tener una actitud positiva y un carcter adecuado para que
los empleados tengan la total libertad de expresarse y puedan aportar
positivamente a la elaboracin de productos de la empresa y lo hagan con gusto
sintindose siempre bien con lo que hacen y tengan muy claro el porqu lo
hacen.

2. Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para determinar los

factores crticos de xito que impulsan su negocio; con esta informacin, disee el
indicador de gestin con su respectiva meta, para al menos 4 factores crticos de
xito de esta empresa investigada.
Para el desarrollo de esta actividad entreviste al gerente de la empresa Ledakon S.A,
seora Ana Rosero.
Preguntas
1. En su empresa se maneja un control de procesos o resultados?
Nosotros nos basamos en un control de resultados, de esta forma controlamos que cada rea
cumpla con el objetivo planteado, como ventas.
2. Ud. como gerente de la empresa, considera que tienen una organizacin
jerrquica o por niveles?
En realidad en nuestra empresa no manejamos jerarquas, todos somos uno solo con el
mismo objetivo, es por ello que las ideas de cualquier empleado siempre son tomadas en
cuenta.
3. Se ha promovido actividades fuera de la empresa para promover una
interrelacin entre los empleados y directivos?
De hecho, la semana pasada se realiz la Fiesta deportiva, este es un evento para los
empleados y sus respectivas familias, la realizamos cada 6 meses y con ello incentivamos a
los trabajadores as como damos reconocimientos a los mismos que han presentado
proyectos ejecutables a corto o largo plazo.
4. Considera mejor la implementacin de tareas o que los empleados realicen
procesos?
Nosotros promovemos que los trabajadores nos presenten procesos de acuerdo a su rea de
trabajo, sin embargo esta tcnica no nos ha servido mucho as que hemos regresado a los
resultados, ya que con ellos se ejerce un grado de presin en los mismos pero no en gran
nivel.
5. En su opinin, prefiere que los empleados realicen actividades individuales o
se integren entre todos para formular un plan de accin?
Preferimos que todos trabajen como un todo, de hecho esa es nuestra poltica.
Conclusiones:
Como conclusin podemos determinar que la empresa, ha implementado factores de
calidad total, sin embargo no han podido eliminar totalmente la cultura tradicional de su
empresa. En un porcentaje luego de dialogar con la Sra. Ana Mara, llegamos a la
conclusin de que ellos estn en un camino a Calidad Total a la que esperan llegar
mximo a finales de este ao.
Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realizacin de
un proyecto, ya que aportan informacin valiosa para alcanzar las metas y objetivos de
la empresa.
Determinar cules van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo de la
empresa, que recoger informacin de los gestores de la misma. El procedimiento a
seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta
lista hasta obtener una seleccin final de los FCE, y por ltimo se asignarn los recursos
necesarios.

Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin. Determinar la misin, metas y

objetivos. Es conveniente ser explcitos.
MISION
Ser Lderes focalizados en Amrica Latina, en el mercado de consumibles, suministros,
conectividad y accesorios para computador.
Distribuir y comercializar a travs del canal autorizado, todos los productos que
conforman nuestro portafolio, de manera que permita suplir las necesidades del usuario
a nivel particular, institucional y corporativo, ofreciendo legalidad, originalidad,
garanta, inventarios y soporte, como representantes del fabricante en cada pas.
Factores Ambientales: Se refiere a eventos macroambientales de riesgo para la
empresa. La empresa consta con mltiples proveedores ya que comercializa varias
marcas de de insumos de computadores tales como HP, Sony, Lexmark, Xerox, etc., y
tiene mucha competencia en el mercado por lo que debe ajustar sus precios de
comercializacin.
Otros factores crticos del xito de Ledakon S.A, son: la formacin y preparacin del
personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las
innovaciones en la compra de insumos y competencia con otras empresas dedicadas a lo
mismo, gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios
atractivos para poder llamar la atencin de mas compradores y poder satisfacer las
necesidades de sus clientes fijos.

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema

denominado DE REGRESO A LO BSICO EN FORD, descrito desde la
pgina 484 hasta la 488 del texto gua Administracin y control de la calidad de
Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 3
del acpite Aspectos clave para anlisis, constantes en la pgina 488.
1.- Qu tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de
la calidad de Ford?
Ford experimento un renacimiento, debido a toda la competencia que tenia por
parte de las empresas japonesas.
El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por
la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y
basados en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el
patrn. Por lo que el liderazgo aplicando los principios de Deming fue la mejor
alternativa para lograr superar los problemas suscitados en la fabricacin de
automviles, as un bien lder gua, orienta y muestra respeto a sus seguidores
incentivndoles a involucrarse con los procesos de la empresa y a que sean
participes de la misin y visin de Ford. El liderazgo participativo y el incentivo
a los empleados a que formen grupos organizados para la produccin ayudo a
que la empresa obtenga normas de calidad y sea reconocida por sus automviles
a nivel mundial

El liderazgo fue muy importante en el levantamiento de Ford, ya que permitieron

que el equipo de direccin pueda comunicar el mensaje a todos sus empleados
de una manera clara, mediante el ejemplo inspiraron a sus empleados a seguirles.
El buen liderazgo cre un ambiente confortable y confiable en el que las
personas se convirtieron en la parte ms fundamental de la empresa, eran
necesarias para obtener xito, y no se basaron en la tecnologa para sacar a la
empresa adelante.
3.- Qu lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a cualquier
organizacin respecto a la continuidad de la calidad y la excelencia en el
desempeo?
Podramos decir que una organizacin podra seguir la idea de Ford en la que la
calidad se convirti en el centro de la atencin de todos y cada uno de los
procesos.
Los primeros puntos a topar en las reuniones deberan ser sobre la calidad de los
productos y seguridad de sus empleados.
Debera realizar estudio y rediseo de los procesos de manufactura que les
permita mejorar el proceso y con esto la calidad y reducir tiempo.
Cada departamento debera implementar un sistema de operacin de calidad que
vele, y se preocupe por el bienestar de los clientes internos y la satisfaccin de
los clientes externos.
Adems como en el caso de Ford podemos ver que contar con buenos lderes
fue la solucin a sus problemas ya que un buen lder incentiva, capacita, y ayuda
en la bsqueda de una gestin de calidad. Dar la confianza a sus empleados en
que ellos se organicen en grupos de trabajo personalizados, tomando sus propias
decisiones con la finalidad de que puedan crecer laboralmente y personalmente
para un buen desempeo de sus tareas fue de gran ayuda para asegurar una
continua calidad en la fabricacin de vehculos y ganarse la confianza en el
mercado mundial. Ford logra tener productos de calidad y a precio correcto, al
combinar una visin dinmica con una misin y principios gua que conducen a
la calidad al valorar a las personas, equipos y procesos de fabricacin.

3. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las

PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 9 y 18, descritas en la pgina
491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.
9.- Describa la funcin de la alta direccin, la gerencia media, la fuerza
laboral y los sindicatos en la implementacin de la calidad total. Describa
las responsabilidades de cada grupo y como se pueden apoyar entre si
Definicin: Alta Direccin
Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una
organizacin; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas
reas. Es un trmino utilizado en el medio empresario aunque tambin puede
llamarse Alta Direccin a la cpula de un sindicato, o a los Secretarios y
Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Direccin forma
parte del Comit de Direccin Comit Ejecutivo que se rene con una
frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa Compaa.
En la empresa Avon que es el lder mundial en venta directa de productos
cosmticos y afines, la alta direccin tiene varias responsabilidades una de ellas
es la de formular los propsitos y las visiones bsicas de la empresa.
Otra funcin que cumple es la de velar por la seguridad y desempeo de todos
sus trabajadores, por el cumplimiento de todas sus normas y reglas establecidas,
proponer planes de accin y de contingencia en caso de que la empresa se
encuentre en problemas. Adems participan de forma activa en muchas de las
acciones: Revista Interna: Coordinacin y redaccin del editorial; Desayunos:
trimestralmente el Presidente lleva a cabo desayunos con empleados de distintos
departamentos; Reuniones con empleados, etc.
Definicin: gerencia media
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.
El Gerente Medio es aquel que le reporta a otro gerente de mayor nivel.
La formacin de estrategias se puede considerar como los procesos de
aprendizaje empresarial ligados a la acumulacin y la asignacin de capacidades
de la empresa.
Los gerentes medios se encuentran en la mejor posicin para encajar los datos a
nivel de la estrategia y los datos a nivel operaciones, as como para influir en el
contexto estratgico que est evolucionando. Son verdaderamente los nexos de
la buena creacin de la estrategia.

En Avon la gerencia media se preocupa por la posicin de mercado, la

innovacin de los productos, de la productividad, as como tambin de los
recursos fsicos y financieros, tambin manejan lo que es la rentabilidad y la
actuacin y desarrollo gerencial.

Definicin: fuerza laboral

La fuerza de trabajo es la cantidad de recurso humano que tiene una empresa de
cualquier tipo para cumplir sus objetivos y metas. La fuerza laboral est medida
en horas/hombre. Esto quiere decir que si tienes 5 empleados trabajando 8 horas
diarias, tienes un total de 40 horas/hombre.
Pero para efectos administrativos, es necesario clasificar las horas/hombre en las
siguientes items:
horas/hombre administracin
horas/hombre produccin
horas/hombre ventas
De esta manera puedes hacer una clasificacin del gasto en recurso humano para
saber los valores relativos que se utilizan para cada rubro de gasto.
Los gastos administrativos generalmente son clasificados como gastos fijos, por
lo que el recurso humano en administracin es un COSTO FIJO
Los gastos de recurso humano en produccin y ventas, generalmente son
clasificados como COSTOS VARIABLES.
Avon Cosmetics se define como "una compaa de mujeres para mujeres". En
efecto, tres cuartas partes de su empleados son mujeres y su mercado es
eminentemente femenino. Quiz por ello es una empresas con una sensibilidad
muy especial hacia las polticas de conciliacin y diversidad.

Definicin: sindicato
Un sindicato consiste en una asociacin de miembros de una misma industria
que se unen para poder negociar de manera ms eficiente lo relativo a su salario,
horas a trabajar y condiciones laborales en general. Son especialmente tiles en
aquellos gremios donde por motivos prcticos no es posible negociar de manera
individual con el empleador (en mbitos donde hay gran cantidad de personal
contratado para una determinada labor).
En Avon hay sindicatos en cada pas, que velan por los intereses de sus
trabajadoras.

18. Qu es autoevaluacin? Explique su importancia en la creacin de una

organizacin de calidad total. Qu aspectos debe tomar en cuenta la
autoevaluacin?
Definicin
Es la herramienta ms prctica con que cuenta una dependencia o entidad para
conocer los avances y las desviaciones de sus objetivos, planes y programas,
sobre todo de la operatividad de aquellas acciones que se emprenden con la
finalidad de mejorar la Funcionalidad de los sistemas y procesos que regulan el
quehacer de la propia entidad. Revisin detallada y peridica del propio
responsable de las acciones emprendidas para mejorar el Funcionamiento de
determinada rea, unidad, rgano, sistema o procedimiento, a fin de medir el
grado de eficiencia, eficacia y congruencia en su operacin.
En una empresa la autoevaluacin pienso que es un factor importante que
debemos tomar en cuenta, ya que nos ayuda a mejorar continuamente
permitindonos la identificacin de puntos fuertes y reas de mejora.
Pero el tema de fondo no es la evaluacin en s misma de la calidad, sino el
crear procesos y buenas prcticas que garanticen una mejora continua de la
calidad en la institucin.
Todos tenemos como principal propsito social el de contribuir a la mejora de la
productividad, en particular de aquella que depende directamente de nosotros.
Ello posibilitar que la competitividad de los productos y servicios que ofrece la
empresa tanto en su propio mercado y en los mercados externos compitan de
una mejor manera.
Para llevar a cabo esto debemos realizar una autoevaluacin sobre el grado de
madurez que se tiene de la idea para determinar si el futuro negocio puede ser o
no viable. Por esta razn es conveniente reflexionar sobre cada uno de los puntos
siguientes:
Macroentorno. Cmo me afectan las tendencias polticas, sociales y
econmicas? Qu normativa puede afectarme?
Microentorno:
Clientes. A quin le puede interesar?
Prescriptores. Quin influye en la decisin de compra?
Proveedores. Quin me suministra la materia prima?
Competencia. Conozco bien a mis competidores?
Producto o servicio. Cmo puedo innovar?
Precio. Cunto pagarn por mi producto?
Distribucin. Cmo lo har llegar a quien lo compra?

Comunicacin. Qu puedo hacer para que mi producto o servicio sea

conocido?
Inversiones. Qu hay que comprar para iniciar el negocio?
Financiacin. De dnde sacar el dinero?
Previsiones. Tendr algn beneficio el primer ao?
Obligaciones legales. Cmo legalizar mi empresa? Qu impuestos tengo que
pagar?
Organizacin. Cuntos puestos de trabajo crear?

Aspectos a tomar en cuenta en la autoevaluacin:

Cuando la autoevaluacin se realiza con fines de acreditacin, la institucin o
programa utilizar los estndares, criterios y procedimientos aprobados por el
rgano operador correspondiente.
El resultado de la autoevaluacin se registra en un informe que es remitido a la
entidad evaluadora para su estudio, con la documentacin de respaldo que
corresponda. La estructura del informe de autoevaluacin y la documentacin de
respaldo son establecidas por el rgano operador.
La autoevaluacin implica la realizacin de una serie de actividades que
presentan una secuencia temporal definida y que constituyen un proceso cclico.
Es, precisamente, esta caracterstica la que permite continuamente a las
organizaciones mejorar
su
posicin respecto al anterior ejercicio de
autoevaluacin. Pero adems de que la autoevaluacin permite mejorar la
situacin y los resultados de la organizacin, la misma constituye un proceso en
s misma lo que implica que el propio proceso est sujeto tambin a la mejora
continua.
La realizacin de un ejercicio de autoevaluacin no se limita nicamente a la
comparacin del sistema de gestin y sus resultados con el modelo escogido. La
autoevaluacin supone una actividad planificada, la cual precisa, por parte de
aquella organizacin que vaya a llevarla a cabo, de una preparacin tanto
tcnica y de infraestructura interna, como humana. En este sentido, el desarrollo
del compromiso y la implicacin de los altos directivos de la organizacin en
este proceso es vital.
Por su parte, los puntos dbiles o reas de mejora identificadas darn lugar al
establecimiento y a la puesta en prctica de planes de accin encaminados a
reducirlas. En este sentido, se habrn identificado una gran cantidad de reas
susceptibles de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisin
estratgica a otras que tan slo requieren decisiones de carcter operativo, lo

que significa que un paso clave para transformar dichas reas de mejora en
planes y acciones concretas lo constituye el reconocimiento de las pocas reas
vitales para la organizacin y el establecimiento de prioridades a la hora de
abordarlas (Black y Crumley, 1997). Por ltimo, la revisin de la puesta en
prctica de estas acciones supone el ltimo paso del proceso, comenzando a
continuacin un nuevo proceso de autoevaluacin.
La realizacin de la autoevaluacin supone, como ya se ha sealado, el
consumo de una cierta cantidad de recursos de todo tipo material, econmico,
humano, etc., y debemos pensar que no todas las organizaciones estn en
disposicin de emplear la misma cantidad de recursos en un ejercicio de
autoevaluacin. Por este motivo, existe a disposicin de las organizaciones un
amplio abanico de enfoques que pueden ser adoptados para utilizar la tcnica de
la autoevaluacin, correspondiendo a la organizacin la decisin de elegir uno u
otro enfoque en funcin de factores tan diversos como el tiempo que desee
emplear en la autoevaluacin, el coste monetario que est dispuesta a asumir, la
calidad de los resultados, la cultura existente en la organizacin o la finalidad
que se persiga con la realizacin de este ejercicio.

Bibliografa
http://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/la-principal-funcion-de-la-altadireccion-es-crear-renta-economica
http://www.slideshare.net/herovalrey/avon-6954691
http://www.misrespuestas.com/que-es-un-sindicato.html
http://www.definicion.org/autoevaluacion

Actividad de aprendizaje 2.2.

1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las
PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 10 y 11, descritas en la pgina
528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.
10. Por qu surgen los desordenes en las organizaciones?
En efecto, la organizacin es un sistema catico en cuanto tienen un conjunto de
fuerzas y contra fuerzas en juego. Algunas de esas fuerzas conducen al sistema
hacia la estabilidad y el orden, como el caso de las fuerzas de la planificacin, de
la estructuracin y el control. Otras conducen al sistema hacia la inestabilidad y
el desorden, como las fuerzas de innovacin, de iniciativa y de experimentacin.
El desorden lleva consigo la oportunidad para explorar nuevas formas de hacer y
actuar.
Se podra decir que la experimentacin de un cierto desorden y desequilibrio es
una condicin necesaria para desarrollar transformaciones organizacionales.
Adems, desde la organizacin se ha de concebir dicho desorden como una
oportunidad para alcanzar nuevos estados de orden (posibilidad de cambio), ms
que como una crisis que conduce a la auto-destruccin (entropa).
En todos los casos, el desorden, la desorganizacin, son contemplados como
situaciones a evitar por cuanto hacen peligrar la necesaria armona interna, paso
esencial para conseguir el equilibrado con respecto al entorno. Las
inestabilidades son percibidas como fruto de la incompetencia de la direccin o
de su desconocimiento.
A nivel individual, el fenmeno es claramente identificable. A menudo las
personas muy motivadas aaden una tarea tras otra a sus responsabilidades, pero
a la larga dejan de ser operativos porque intentan hacer demasiadas cosas
dedicndoles un tiempo insuficiente a cada una de ellas como para hacerlas bien.
Las empresas son vulnerables a padecer esta misma enfermedad. La
complejidad, o el desorden, van minando los beneficios al desviar recursos que
son escasos y ocultar la verdadera rentabilidad.
Es imposible eliminar el desorden de la organizacin. Normalizarlo es una lucha
estril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad a un asunto de alta
complejidad. En otras palabras, es complicar su complejidad. En este sentido, la
habilidad de aprovechar las normas en provecho propio es una fuente del poder
organizacional.

11. Qu es una causa de origen? De que manera la tcnica de los 5 por

qu ayuda a revelar la causa de origen?
Una herramienta que tenemos a nuestra disposicin para resolver los problemas
en su causa y no en sus consecuencias es la tcnica de los 5 "por qu" o tambin
denominada la causa Raz.
El 5 por qu hace referencia a la prctica de preguntar, cinco veces, por qu
la falla ha ocurrido? con el fin de llegar a la causa de la raz / causas del
problema. Puede existir ms de una causa a un problema.
En el contexto de la organizacin, en general, anlisis de causa raz se lleva a
cabo por un equipo de personas relacionadas con el problema. No es necesaria
una tcnica especial.
EJEMPLO

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema

denominado SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito

desde la pgina 526 hasta la 527 del texto gua Administracin y control de la
calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el
numeral 1 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en la pgina
527.
1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC.
Esta metodologa consta de 5 pasos
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Ahora veremos como National Semiconductor aplico esta metodologa
DEFINIR
Experimentaron
prdidas en la
operacin de prueba
electrica final(PE)

PE --> debido a la
fuga de corriente
excesiva y
descomposicin del
xido de compuerta
en los transistores

Durante un periodo
de 18 semanas se
realiz un estudio
para un rendimiento
adicional

El problema era
establecer un plan de
control, para evitar
que las obleas con
defectos llegaran al
paso final

Una ves definida la

lnea de referencia
de rendimiento, se
propuso eliminar la
prdida de
rendimiento
sistemtico

MEDIR

Id e n t ifi c a c i
n de 3
m d u lo s
d e p ro c e s o
d e b id o a
la s o b le a s
f a llid a s

ANALIZAR

M d u lo s
c o n t e n ia n :
* Pa s o s d e
f o rm a c i n d e
e s p a c ia d o re s
* Im p la n t e s d e
canal
* L lim p ie z a
c o n c id o
despus del
im p la n t e

O tr a s re a s
sosp ech osas
fu e r o n
e lim in a d a s ,
despus de
e s t u d io s ,
a n lis is y
re e v a lu a c io n
de
e x p e rim e n to
s q u e h a b ia n
s id o
e je c u t a d o s
a n te s

Gracias
JMP el
Gracias al
al DE
DE yy JMP
el
equipo
equipo desarroll
desarroll 33
experimentos
experimentos para
para
saber
tenia
saber cual
cual tenia
mayor
mayor efecto
efecto en
en el
el
rendimiento
rendimiento

DE-->
DE--> Diseo
Diseo de
de
Experimentos
Experimentos
JMP-->Software
JMP-->Software
Estadstico
Estadstico

Se
determin que
que 77
Se determin
factores
factores influyen
influyen en
en
los
3
modos
de falla
falla
los 3 modos de

MEJORAR

Los cambios
aseguraron que la
variacion durante
los 3 modulos de
proceso no
afectarian el
rendimiento en la
PE

Antes de
implementar un
diseo de
experimento, el
equipo ya tenia
informacion
sobre todo el
proceso de
fabricacin y los
controles que
debian hacer

Gracias al paso de
MEJORA, y el paso
de ANALIZAR,
pudieron realizar
cambios en las
especificaciones,
procedimientos y
equipos en los
experimentos
efectuados

Al realizar los
controles se
dieron cuenta de
las mejoras
despus de 2
meses

Con los resultados

del DE, el equipo
pudo validar y
caracterizar la
ventana de
proceso para
estos pasos
crticos

CONTROLAR
Para
las mejoras
mejoras
Para que
que las
sean permanentes
permanentes se
se
sean
cre
cre un
un plan
plan de
de control
control

Ahorros
proyectados
Ahorros proyectados
anuales
1.1millones
anuales de
de 1.1millones
de
dlares.
de dlares.
El
proyecto du
du casi
casi 9
El proyecto
9
meses
meses

Al
cabo de
6 meses
Al cabo
de 6
meses de
de
empezar el
el proyecto,
empezar
proyecto, las
las
acciones
acciones se
se
incrementaron
en mas
mas
incrementaron en
del
1.5 por
ciento.
del 1.5
por ciento.

Plan
Plan de
de control:grficas
control:grficas
de
control, lmites
lmites de
de control,
de
control,
control, planes
planes de
de
muestreo,
muestreo, capacidad
capacidad de
de
medida,
accin
medida, planes
planes de
de accin
fuera
fuera de
de control
control

Gracias
Gracias a
a los
los mtodos
mtodos de
de
control,
el equipo
equipo supero
supero
control, el
sus
sus objetivos.
objetivos.
Debido
al alto
alto
Debido al
desempeo
desempeo National
National
gener
gener una
una ventaja
ventaja
competitiva.
competitiva.

3. Investigue, analice y resuma el proceso para construir una casa de calidad, y

determine qu departamentos y procesos de una empresa deben participar en
cada uno de los pasos en este proceso?
Proceso:
El proceso de construccin tiene cuatro fases:
Etapa
estructural
DEPARTAMENTO
DE
INGENIERA
Durante esta etapa, se prepara su terreno y se completan las obras de instalacin
de agua y subterrneas. Se vierte su cimiento, inspeccionado por un ingeniero
estructural independiente y comienza la construccin de la estructura.
Su asesor de ventas debe estar disponible para mantenerlo informado sobre el
progreso de su casa y para contestar sus preguntas.
Etapa
mecnica
DEPARTAMENTO
DE
INGENIERA
Es cuando comienza a ver como se forma su casa.. Durante esta etapa, ocurren
muchas cosas:
Comienzan las obras de las cornisas (ventanas, laterales, etc.).
Se instalan las tejas del techo.

Se instala la mecnica gruesa (caeras, calefaccin, ventilacin y aire

acondicionado [HVAC], el cableado elctrico, de seguridad y para el
sistema audiovisual) y la alarma de incendios.
Se realizan inspecciones municipales.
Se agrega el aislamiento.
Etapa
esttica
DEPARTAMENTO
DE
DISEO
Durante esta fase, realmente se arma la "cara" de su casa
Se instalan las placas de yeso.
Se colocan los gabinetes.
Se completan las puertas y los detalles.
Se ponen los ladrillos exteriores.
Se pintan las paredes y los detalles.
Se instalan las cermicas y los mostradores.
Es el momento en que se renen todos los pequeos toques que usted seleccion
para hacer que su casa sea realmente suya.
Al final de esta fase de construccin, generalmente usted est a 30 das de la
finalizacin. Su asesor de ventas lo ayudar a estimar las fechas posibles de
finalizacin y a discutir cualquier obstculo potencial.
Etapa
de
refinamiento

DEPARTAMENTO
DE
DISEO
Durante el refinamiento, se completa la construccin de su casa. Alfombrado,
sistemas de riego, cercas, jardinera y sembrado del csped, todo esto se instala
en la primera fase. Tambin se limpia cuidadosamente su casa preparndola para
que usted la reciba.
Para asegurar la calidad, su Gerente de Construccin verificar con una lista de
control detallada, antes de certificar que la casa est "completa".
Una vez cumplidos todos estos criterios, su asesor de ventas programar una
sesin de orientacin para el propietario con el gerente de construccin. A
menudo con una reunin muy agradable, ya que el gerente de construccin
presentar todas las caractersticas maravillosas que tendr su casa nueva.

4. Del apartado PROYECTOS, ETCTERA, descrito desde la pgina 649

hasta la 650 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans
James, resuelva los numerales 7 y 8. Presente un informe claro y bien
estructurado de estos proyectos.
7. Visite varios de los siguientes sitios web sobre metrologa o busque
algunos nuevos y haga un resumen de las ideas, conceptos o
descubrimientos nuevos que no se estudiaron en este captulo.
Visitamos la pagina de Primary Standards Laboratory
Como podemos observar es un laboratorio y este se rige
estrictamente a las normas de la metrologa.
Podemos observar que muchas de sus capacidades son:
Dimensionales

Longitud y dimetro

Calidad de lnea

Planos con referencia ptica

Redondez

Textura de superficie

Electromagntica/ frecuencias bajas

Convertidor de corriente en voltaje

Separador de capacitancias y de inductancias

Transformador de corriente y de voltaje

Resistencias

Voltaje DC

Voltajes de alta frecuencia

Voltajes altos en DC

Radiacin Ionizante

Rayos X

Rayos gama

Fuentes radiactivas

Mecnicas

Flujo de velocidad

Fuerza

Masa

Vibracin

Radiacin ptica

Energa laser

Radiometra

Radiometra UV

Termodinmica

Laboratorio de humedad

Termmetros

Presin

Radiacin

Termocuplas

Tiempo y frecuencia

Diseminacin de la frecuencia

Tiempo de diseminacin

Oscilacin

8. Visite un taller de maquinado, una pastelera o una fabrica similar en su

localidad para determinar qu tipo de mediciones realizan, qu
instrumentos utilizan. Cmo usan los datos y como garantizan la precisin y
exactitud de sus instrumentos y medidores.
Para esta actividad visite la Panadera La Unin ubicada en el sector La Villa
Flora, calle Av. Rodrigo de Chvez de la ciudad de Quito, al ingresar a esta
panadera me ayudaron a realizar el trabajo pedido, pude constatar los equipos
usados, el material que usan para la elaboracin del pan, pasteles y dems
alimentos, y obtuve los siguientes resultados:

MEDICIONES
Peso
Niveles de supervisin y mano
de obra
Ingreso y salida de materia
prima
Leche
Harina
Levadura
Queso
Ingresos y egresos
Identificacin
de
consumidores

INSTRUMENTOS
Balanza
Diagramas de flujo
Kardex
Fundas (litros)
Fundas (libras)
Fundas (libras)
Fundas (gramos)
Contabilidad
Lista de consumidores

La balanza es un instrumento que permite calcular el peso equivalente para

poder elaborar un producto con una unidad estndar de esta forma el gerente,
Sr. Patricio Segovia, se asegura de ingresar todos los pesos en la medida
necesaria y evitar que se compre sin necesidad.
Los diagramas de flujo permiten identificar la jerarqua que existe en la
empresa y por ende cuntos trabajadores colaboran en la misma.
Los Kardex permiten medir el ingreso y salida de materia prima y sus costos,
permitiendo llevar un inventario real de la materia prima que existe tanto en
bodega como en vitrinas.
Las fundas de leche, harina, levadura y queso determinan la cantidad usada y
por usar para elaborar las variedades de productos que se ofertan.
Mediante la contabilidad podemos determinar la productividad de la empresa
y a la vez llevar un control de las compras y ventas, en esta panadera la
contabilidad no es un instrumento que el dueo maneje con un profesional
sino que l mismo elabora sus informes que luego son asesorados por un
profesional en el rea.
Mediante la lista de consumidores se establece una gua de clientes
diarios/peridicos y clientes casuales, as se puede manejar una produccin
diaria en base a los clientes diarios que se tenga.

http://es.scribd.com/reacktionary/d/53429-Administracion-de-calidad
http://www.monografias.com/trabajos87/causa-raiz/causa-raiz.shtml
http://www.sandia.gov/psl/

Actividad de aprendizaje 2.3.

1. Investigue, analice y explique en forma clara el propsito y el procedimiento
de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE
HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD o tambin como
describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James
el tema LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS.
La evolucin del concepto de calidad en
la industria y
en
los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente
se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica".
Conocidas como los "7 tiles", las herramientas bsicas de calidad son tcnicas
que permiten resolver problemas de calidad y mejorar los procesos. Partiendo
del principio que es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente
por el sentido comn y la experiencia, la utilizacin de las siete herramientas
bsicas es de gran ayuda para el anlisis y solucin de problemas operativos en
los ms distintos contextos de una organizacin.
Las siete herramientas de calidad han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte en el camino hacia
la excelencia. La experiencia demuestra que bien aplicadas e integradas en una
metodologa de mejora continua, estas herramientas pueden ser capaces de
resolver hasta el 95% de los problemas de calidad. Esta son las siguientes:

Diagramas de
flujo

Grficas
dinmicas y
de control

Hojas de
verificacin

Histogramas

Diagramas de
Pareto

Diagramas de
dispersin o
scadter

Diagramas de
causa efecto

A continuacin se explica en forma clara las siete herramientas bsicas del CC

en Six Sigma:
1. Diagramas de Flujo
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de
pasos, as como las etapas crticas. Este ayuda a la gente que participa en el
proceso a entenderlo mucho mejor ya que ofrece un panorama de los pasos
necesarios para cumplir la tarea.
El diagrama de flujo podra ayudar a los empleados a entender su funcin en
proceso. Permite tomar indicadores relacionados con la calidad en los lugares
necesarios.
Se muestra un ejemplo en la figura siguiente:

Figura 1: Diagrama de flujo

La diagramacin y el anlisis de procesos son una herramienta poderosa.
Caractersticas
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto
de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el
inicio hasta el trmino
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
o Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.
Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas
o Definir que se espera obtener del diagrama de flujo
o Identificar quien lo emplear y como
o Establecer el nivel de detalle requerido
o Determinar los lmites del proceso a describir

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar
fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo
es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn
incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas
tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando
los correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa
con exactitud el proceso elegido.
Ventajas:
Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.

 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re
procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos
de botella, y los puntos de decisin.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas
se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
2. Hojas de verificacin
La Hoja de verificacin u hoja de recogida de datos, tambin llamada
de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e
identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin.
Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fcilmente y analizarlos automticamente.
De modo general las hojas de verificacin tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)
De clasificacin de artculos defectuosos
De localizacin de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Figura 2: Hojas de verificacin

Caractersticas

Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar, los

mismos para mltiples anlisis posteriores y contestar diferentes
preguntas.
Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y
sencilla para su posterior utilizacin.
Ventajas
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que
son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser
aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas
de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida
y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

3. Histogramas
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas,
es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este
caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas
sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna
y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros
mximos y mnimos por fila de los ya sealados.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Figura 3: Histograma

Caractersticas
Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos.

 Anlisis: Permite el anlisis de los datos evidenciando esquemas de

comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar en una
tabla numrica.
Capacidad de comunicacin: Permite comunicar informacin de forma
clara y sencilla sobre situaciones complejas.

Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y
frecuencias relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de
su distribucin.
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero
de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o
tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un
proceso de forma precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las
especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso,
mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est
produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones
respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un
excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un
funcionamiento insatisfactorio.
Adems es un grafico muy sencillo que le permite a cualquier persona
entenderlo.

4. Diagramas de causa-efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo.
Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto?.
Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos
el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto
elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas
nombradas en este caso:

Mquina

Hombre

Mtodo

Material

y distribucin de un lado de la columna.

Caractersticas

Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles

causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin: Muestra las posibles interrelaciones causaefecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio,
incluso en situaciones muy complejas.
Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema
especfico de forma estructurada y sistemtica.
Ventajas
Nos permite tener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin de las
diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema
Es muy til cuando se quiere compartir conocimientos sobre mltiples
relaciones de causa y efecto
Resulta de fcil acceso en la fase de diagnstico durante la formulacin
de posibles causas del problema
Nos ayuda en la fase de correccin para considerar soluciones
alternativas
Contribuye a pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias
en la organizacin a la solucin propuesta

Construccin del diagrama de Causa y Efecto

Primero:
Definir el problema o la caracterstica de calidad que se va a analizar y
escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el
proceso en consideracin.
Segundo:
Elegir categoras generales para agrupar las causas principales.
Dependiendo del tipo de problema que se analice se definirn las
categoras ms convenientes. Ejemplos de categoras son Materia prima,
Personal, Mquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Mtodos de
medicin, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5
M: Materiales, Mano de obra, Mquinas, Mtodos y Medidas que
intervienen en los casos en que analicemos procesos de fabricacin.
Escribir las categoras seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas
que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que
avanza el proceso de derecha a izquierda.
Tercero:
Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias,
etc. y anotarlas en flechas de acuerdo a la categora a la que pertenecen.

Figura 4: Diagrama causa-efecto

Este paso es el punto central de la construccin del diagrama. A fin de
realizar la expansin recurrente de las causas utilizamos repetidamente la
pregunta Por qu? y su respuesta, (Ejemplo: Porqu el contenido de
humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. Por
qu la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la
temperatura debida. Por qu el horno no tiene la temperatura debida?
Porque su sistema de control de temperatura no anda bien). Se contina
este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre
la que se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando
las causas se puede utilizar la tcnica de la Tormenta de Ideas
(Brainstorming), permitiendo la participacin de la mayor cantidad de
personas posibles, todos debern poder expresar sus ideas con libertad a
medida que se construye el diagrama.

Cuarto:
Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que
esta herramienta tiene en cuenta causas potenciales o tericas las cuales
debern ser comprobadas en la prctica mediante la medicin y toma de
datos, las que permitirn llegar a conclusiones slidas sobre las causas
que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran
utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el
Diagrama de Pareto (que nos ayudar a decidir sobre qu causas
tomaremos acciones).

5. Diagramas de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin
de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la
mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de
la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es
posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial,
ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto
manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar.
Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se
registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes acumulados.
Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada tem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua.
Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza
una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto
donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De
ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems
comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las
causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Figura 5: Diagrama de Pareto

Caractersticas
Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen
dentro de un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes
del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar
decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
Simplicidad: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni
clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica.
Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara,
evidente y de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y
priorizacin.

Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso
de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras y ser resueltas.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir
luchando por ms mejoras.

6. Diagramas de dispersin
Un Diagrama de Dispersin es la forma ms sencilla de definir si existe o no
una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin,
como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.

El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas

de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que
causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una
caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.
Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar:

La relacin entre una causa y un efecto.

La relacin entre una causa y otra.
La relacin entre una causa y otras dos causas.
Un efecto y otro efecto.

Figura 6: Diagrama de dispersin

Caractersticas
Impacto visual: Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la
existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo.
Comunicacin: Simplifica el anlisis de situaciones numricas
complejas.
Gua en la investigacin: El anlisis de datos mediante esta herramienta
proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de
correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas
en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilizacin.

Ventajas
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar
las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables
estn relacionadas.

 Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible

relacin.

7. Grficas de control
Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites
superior e inferior. Se muestra en la figura siguiente:

Figura 7: Grafica de control

Propsitos
Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia,
control y mejora de un proceso
Los cambios se ejecutan a partir de una accin directa del usuario sobre el
propio grfico y se producen instantneamente en tiempo real
Son tcnicas de exploracin que permiten al usuario manipular una
determinada representacin grfica de los datos
Identificar, localizar e iluminar los nombres de las unidades de anlisis,
observaciones o variables sobre el propio grfico
Suprimir, borrar o adherir unidades de anlisis, observaciones o variables al
grfico
Ligar o vincular objetos o propiedades de un grfico con otro, sea mediante
relaciones empricas, estadsticas, lgicas o algebraicas
Rotar un grfico en tres dimensiones, controlar el sentido, la direccin.

Caractersticas
El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso;
es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con
calidad superior, pero de un proceso intermitente.
Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin
embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de
las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es

conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como

cambio de turno, temperatura ambiente

Ventajas
La utilizacin de analogas visuales de datos, modelos o conceptos
estadsticos es un recurso de larga data en la enseanza de la estadstica.
Mediante analogas de esa naturaleza se explota la mayor capacidad de
reconocimiento visual del ser humano, promoviendo mirar al momento de
comprender un concepto o interpretar una estructura de datos
Al brindar un soporte computacional ms dinmico e interactivo, los
grficos sensibles a manipulacin directa han potenciado la utilidad de las
analogas convencionales y abiertas a nuevas perspectivas. Hay que destacar
que uno de los intereses principales en el desarrollo de estos mtodos ha
sido su potencialidad en el campo de la enseanza, a tal punto que
actualmente resultara difcil concebir un programa estadstico orientado a la
docencia que no incorpore grficos dinmicos
Las aplicaciones pedaggicas posibles son mltiples y dependen,
lgicamente, de los contenidos que sean objeto de estudio. En principio, no
hay restricciones con respecto al nivel de tales contenidos, existen recursos
para ensear estadstica elemental as como para abordar contenidos de
estadstica avanzada.
En nuestro contexto, los problemas asociados a la aplicacin de esta
tecnologa pueden proceder, en mayor medida, de limitaciones en lo
referente a accesibilidad y disponibilidad de infraestructura y material
adecuado. Incluso cuando se dispone de recursos materiales mnimos, puede
resultar difcil adquirir software por razones de costo. No obstante, y con
respecto a este ltimo punto, hay que destacar que existen programas
gratuitos y accesibles desde Internet, los cuales -en ciertos aspectos- llegan a
ser superiores a los productos de origen comercial.
Finalmente, cabe sealar la existencia de programas de enseanza
completamente basados en la articulacin de contenidos de estadstica
convencional y estadstica visual -mediante grficos dinmicos

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema

denominado APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE
PEDIDO, descrito desde la pgina 686 hasta la 689 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acpite Aspectos clave
para anlisis constante en la pgina 689.
1. Explique como se podra alinear el proceso que sigui el equipo con
DMAIC, el ciclo de Deming y el proceso creativo de solucin de
problemas descritos en este captulo

Este caso tiene que ver con un gran centro de distribucin de repuestos
automotrices en Europa. Como el tiempo era esencial para la entrega de
pedidos para que sus clientes no estuvieran insatisfechos ellos se
comprometieron en entregar los repuestos en menos de 24 horas por lo que el
director reuni un grupo que descubra la manera de cmo reducir el tiempo de
procesamiento del pedido de modo que al menos el 98% de pedios se
cumplieron en menos de 24 horas. Despus de analizar los pasos requeridos y
analizar el proceso de pedidos de principio a fin, se cre un diagrama de flujo
de todo el proceso desde que se recibe el pedido hasta el envi al cliente con
esto se busca mejorar e incentivar al equipo al concentrarse en el concepto
general y no solo en una actividad particular, luego se eligi al azar y fueron
seguidos durante una semana anotando la hora de entrada y salida de cada una
de lar areas creando as una hoja de comprobacin para tiempos de registro
cuando se analizaron los tiempos promedio con el diagrama de Pareto se
identifico que el tiempo de seleccin de las piezas era el proceso que mas
contribua en el retraso de procedimiento de pedido.
Con esta base el equipo refino su declaracin de misin original, reducir el
tiempo de pedido a reducir el tiempo para seleccionar las piezas. Para
proporciona un anlisis ms detallado se realizo un histograma de tiempos de
seleccin, origino una sorpresa inicial porque implico la existencia de tres
grupos distintos de tiempos de seleccin y durante una seleccin de lluvia de
ideas un seleccionador de piezas sugiri que las tres jorobas del histograma
reflejaban el nmero de viajes realizados al rea de almacenamiento de piezas.
Despus de un anlisis que los carros eran muy pequeos el seleccionador
tena que manejar al rea de inspeccin para vaciar el carro y hacer un nuevo
viaje al depsito para reunir el resto del pedido por lo que se dio como
respuesta carros ms largos en esto se reduce en gran medida la cantidad de
viajes mltiples necesarios y con esto un gran ahorro de tiempo. La reduccin
en apariencia pequea de tiempo de viaje medio se tradujo en un aumento
bastante importante en la produccin total de esta operacin. Por lo que puedo
decir que al usar las herramientas bsicas para la mejora de los procesos se
puede llegar a un objetivo establecido siguiendo paso a paso una actividad
para poder llegar a una solucin de porque es baja la produccin y mejorar con
la finalidad de elaborar procesos eficientes y productos de calidad que sean de
satisfaccin para el cliente.

Podemos concluir que la metodologa de procesos DMAIC de Six Sigma es un

sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que
caen por debajo de sus especificaciones. La metodologa DMAIC puede ser
usada cuando un producto o proceso existe en su compaa pero no est
alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de
forma adecuada. En el caso del centro de distribucin de repuestos del libro, se
usa este proceso de manera implcita, pues no se estaban logrando los tiempos de
entrega de repuestos adecuados, lo que tena a los clientes insatisfechos, se
busc reducir los tiempos para cumplir lo ofrecido de la entrega de los repuesto
en 24 horas, y redujeron el tiempo con toma de muestras de pedidos, etc.

Actividad de aprendizaje 2.4.

1. Investigue ms sobre, estadstica, o con los conocimientos que tiene usted de
este tema, explique con sus propias palabras; qu es el pensamiento
estadstico? Por qu es importante para los directivos y empleados de todos
los niveles de una empresa?. Plantee 5 ejemplos de la aplicacin de la
estadstica.
El pensamiento estadstico es parte esencial para la aplicacin exitosa de los
mtodos estadsticos; y un sistema desarrollado para una empresa. Es la forma
en que la informacin se ve, se procesa y se convierte en pasos de accin, debe
usarse como un medio para lograr la meta planteada.
Para quienes forman parte de una empresa el pensamiento estadstico otorga las
herramientas necesarias para de una manera eficiente y eficaz obtener

informacin significativa de los datos primarios recopilados en el campo,

permitiendo controlar y mejora los procesos.

2. Resuelva el problema N. 12, descrita en la pgina 581, correspondiente al

apartado; PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583, del texto
gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu
conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el
peso de los moldes que fabrica esta empresa?
La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes (en kg.)
hechos en Harrisong MetalWork despus del cambio en los procesos.
a. Con base en esta muestra de 100 moldes calcule la media y la desviacin
estndar de la muestra.
n

1
media=
xi=38.67
100 i=1

desviacion estandar=

(xi38.67)2
i=1

1001

=0.456

b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo en el problema 11.3 a fin

de elaborar el histograma para los datos.

c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal, para determinar

si su distribucin es aproximadamente normal.
Celda
s
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Lmite de
superiores
37,5
37,8
38,1
38,4
38,7
39
39,3
39,6
39,9

las

celdas Frecuencia
s
1
3
8
26
29
15
13
4
1

Porcentaje
acumulado
1
4
12
38
67
82
95
99
100

Conclusiones:
En base a los datos revisados y desarrollados en los puntos anteriores, puedo
determinar que el histograma nos indica el la capacidad del proceso as como
las relaciones con los parmetros establecidos.
Se pudo organizar de manera clara y comprensible los datos, en base a ellos
se podr tomar decisiones que afecten al proceso en s.
De la misma manera se puede decir que la grafica es un excelente punto de
partida para la generacin de hiptesis que luego sern verificadas en los
procesos.

3. Investigue 1 aplicacin principal de las grficas de control en una empresa,

analice y explique, las posibles causas de los distintos indicadores para que el
proceso est fuera de control.
Se debe empezar diciendo que un proceso de control es aquel cuyo
comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las grficas
de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar
procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de desempeo de
proceso con los lmites de control estadstico calculados, dibujados como rectas
limitantes sobre la grfica. Los datos de desempeo de proceso por lo general
consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de
produccin y preservan el orden de los datos. Las grficas de control constituyen
un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar
afectando de manera adversa la calidad de un producto .Cuando una grfica
indica una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin para
identificar causas y tomar medidas correctivas.

El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control

estadstico como un fin, sino reducir la variacin.
Aplicaciones en una empresa:
Empresa de Telecomunicaciones:
1) Grficas de control con el fin de analizar la variacin de seal radiante en un
sistema de distribucin, sea televisin o radiodifusin, con el fin de mejorar
la seal al aire, tanto en calidad, como en reducir las horas fuera del aire de
la estacin, considerando que horas fuera del aire significan prdidas
econmicas de parte de auspiciantes, etc.
2) Grficas de control con el fin de analizar la potencia que se est radiando en
los equipos de transmisin, pues la misma es controlada por la SUPERTEL,
y si no se tiene un ndice adecuado de nivel de potencia de radiacin se
puede hasta perder la frecuencia, es por esto que una grfica de control para
analizar la variacin de la misma y tomar las medidas tcnicas pertinentes es
la mejor manera de llevar a cabo este proceso.
3) Grficas de control para el anlisis de redes IP: Las redes IP estn basadas
en paquetes, entregados y descartados, esto es analizable e indica el factor
de calidad de la red, por ende la clase de servicio que es est brindando, con
una grfica de control se puede analizar la variacin de la red, de su
estabilidad a las horas pico de consumo de ancho de banda, cmo reacciona
la red ante el trfico abundante, observar la varianza en las grficas de
control y tomar las medidas tanto en software como en hardware en base a
estas grficas, con el fin de mejorar la calidad del sistema y de la red.

4. Resuelva el problema N. 12 descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al

apartado PROBLEMAS, del texto gua Administracin y control de la
calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los
casos; a), b), c) y d) planteados.
CASO A

En este grfico de control x, se observa que los puntos siguen un patrn aleatorio
y que en dos casos ste excede los lmites de control, por lo que podemos
considerar que el proceso productivo no est bajo control estadstico.

CASO B

En este grfico de control R, observamos que los puntos no tienen un patrn

especfico sino que son aleatorios y los mismos no exceden los lmites de
control, por lo que podemos considerar que el proceso productivo est fuera de
control.

CASO C

En este grfico de control X, se observa que los puntos tienen un patrn aleatorio
sin embargo los mismos no exceden los lmites de control, por lo que podemos
considerar que el proceso productivo est fuera de control estadstico.

CASO D

Una vez ms en el grfico de control R, comprobamos que los puntos se

distribuyen de forma aleatoria y dentro de los lmites de control, por lo que el
proceso parece estable.