COMO INTERVIENE EL SUPERVISOR EN LA SELECCIN DE

EMPLEADOS

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un

procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto
adecuado, a un costo tambin adecuado.
Pero, qu significa adecuado? Para encontrar esta pregunta
cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta
las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la
satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto.
Esto lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organizacin en que se realiza la seleccin de personal, la cual, es
pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y
a un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a
los propsitos de la organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta
obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como
los objetivos generales, departamentales, seleccionales. Esto implica,
entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la
planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar objetivos, y
que comprende la determinacin de las necesidades y presentes y
futuras en cuanto a cantidad y calidad.
Quin efecta las pruebas?
La mayor parte de las compaas utilizan ya sea a un psiclogo
o alguien preparado profesionalmente para realizar pruebas a los
solicitantes de empleo; pero es importante que el supervisor sepa qu
estn tratando de probar y hasta qu punto son confiables las
pruebas para seleccionar buenos empleados.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA
SELECCIN DE PERSONAL

COLOCACION

ORIENTACION

ETICA PROFESIONAL

ES MUY COMUN SELECCIONAR A LOS

CANDIDATOS TENIENDO EN CUENTA
SOLAMENTE
UN
PUESTO
EN
PARTICULAR; PERO PARTE DE LA
TAREA
DEL
SELECCIONADOR
ES
TRATAR
DE
INCREMENTAR
LOS
RECURSOS
HUMANOS
DE
LA
ORGANIZACIN
POR
MEDIO
DEL
DESCUBRIMIENTO DE HABILIDADES O
APTITUDES QUE PUEDAN APROVECHAR
LOS CANDIDATOS EN SU PROPIO
BENEFICIO
Y
EN
LA
DE
LA
ORGANIZACIN.
ANTIGUAMENTE SI UN CANDIDATO NO
ERA ACEPTADO, SIMPLEMENTE SE LE
RECHAZABA; PERO NO HAY QUE
OLVIDAR QUE LA ORGANIZACIN SE
ENCUENTRA DENTRO DE UN SISTEMA
ECONOMICO, SOCIAL, POLITICO Y QUE
AYUDA A RESOLVER PROBLEMAS DEL
PAIS. ENTONCES SI NO ES POSIBLE
ACEPTAR A UN CANDIDATO ES
IMPORTANTE ORIENTARLO; ES DECIR,
DIRIGIRLO HACIA OTRAS POSIBLE
FUENTES DE EMPLEO.
PARECE
QUE
MUCHOS
SELECCIONADORES NO SE HAN DADO
CUENTA CABAL DE LAS ENORMES
IMPLICACIONES ETICAS Y HUMANAS DE
SU TRABAJO, A JUZGAR POR LA
PROLIFERACION DE OFICINAS DE
SELECCIN QUE NO CUMPLEN LOS
MAS
ELEMENTALES
PRINCIPIO
TECNICOS DE ESA FUNCION. ES
IMPRESCINDIBLE
PUES,
QUE
EL
SELECCIONADOR
TENGA
PLENA
CONCIENCIA
DE
QUE
SUS
ACTIVIDADES PUEDAN, AFECTAR, A
VECS INDEFINIDAMENTE, LA VIDA DE
OTRAS PERSONAS.

Qu puede hacer el supervisor para mejorar el proceso de

seleccin?
Siempre que se da al supervisor la oportunidad de entrevistar a
un candidato para determinado empleo se tiene una ocasin especial
para que el supervisor contribuya a asegurarse de que va a obtener
un empleado de lo mejor.
Veamos a continuacin los puntos de las entrevistas que se
aplican de modo ms directo a la seleccin de empleados:
SABER QU TIPO DE EMPLEADOS SE DESEA. No debe ser
descrito de manera vaga, como un buen trabajador que
permanezca en el empleo. Esto no dice nada acerca de las
cualidades que se buscan para adaptarse al empleo que se
encuentra disponible. Conviene preparar una lista de verificacin
de las cualidades necesarias o convenientes, tales como:
Experiencia Deber haber trabajado un par de aos en prensas
planas, aun cuando no sean exactamente iguales a las nuestras.
Lectura de planos
de los planos.

Deber poder trabajar directamente a partir

Velocidad El trabajo no requiere a un hombre rpido sino a un

empleado constante y
confiable.
Iniciativa - Demuestra su experiencia anterior que ha trabajado ya
por s mismo, sin supervisin estrecha?.
Asistencia - Cmo est de salud? Tiene un buen historial de
asistencia al trabajo? Este empleo requiere a alguien que est
presente todos los das.
VER A UN NMERO SUFICIENTE DE CANDIDATOS. Es probable
que el departamento de personal excluya a todas las personas
inadecuadas antes de enviarnos a algn candidato para que le
demos nuestra aprobacin, Sin embargo, si nos encargamos
directamente de la contratacin deberemos tomar como regla la de
entrevistarnos por lo menos con tres candidatos antes de hacer la

eleccin. De ese modo se tiene oportunidad de hacer

comparaciones y darse cuenta de la situacin en que se encuentra
el mercado de mano de obra. Para algunos empleos difciles de
llenar habr que ver hasta a veinte o treinta personas distintas.
De qu se debe hablar a los candidatos a un empleo?
Descrbase el empleo al solicitante. Se ahorra mucho tiempo si
se indica al candidato cules son las necesidades fijas de su empleo.
Se debe mencionar el nombre del empleo y su relacin con otros
trabajos, as como las diversas actividades incluidas, como caminar,
permanecer de pie, sentarse o efectuar trabajos pesados, dgaselo
con que tipos de materiales y mquinas trabajar y cules sern las
condiciones de trabajo.
Resulta sumamente eficaz prevenir a los solicitantes de empleo
sobre las condiciones inconvenientes, tales como humos, humedad,
turnos nocturnos, etc. No se le asuste; pero conviene asegurarse de
que conozca las circunstancias antes de comprometerse. Es mejor
que rechace el empleo a que se vaya al cabo de tres das.
Se le pueden describir los aspectos convenientes del empleo,
los tipos de ascensos posibles, los programas de prestaciones de la
compaa, etc. Es el momento de hacer una buena labor de ventas.

Qu tipos de pregunta se debe hacer a los candidatos?

No hay que transformar la entrevista en un interrogatorio
policiaco de tercer grado al hacer un nmero excesivo de preguntas
directas sobre todo las que pueden recibir como respuesta un s o
un no -. De todos modos, el que busca empleo puede estar a la
defensiva durante la entrevista. Por lo comn responder
afirmativamente a una pregunta como: Se entenda bien con su
jefe en el ltimo lugar en que estuvo trabajando?
Hganse preguntas que comiencen con que, donde, por
que, cuando y quien. Esto le da al solicitante la oportunidad de
hablar y, mientras lo hace, tiene mayores probabilidades de
demostrar el tipo de persona que es en realidad. Si es l quien habla
mas y el entrevistador escucha, ste tendr mucho tiempo para
evaluarlo y esta es la finalidad de la entrevista.

Hganse preguntas como stas:

Qu puede decirme de sus estudios? Cmo cree que le podrn
ayudar para realizar el trabajo que ofrecemos aqu?
Dnde tuvo su experiencia ms valiosa? Convendra que me
hablara de sus experiencias de trabajo que ofrecemos aqu?
Ante quin era responsable de su ltimo empleo? Qu tipo de
supervisor era?
Cundo tom por primera vez la decisin de realizar este tipo de
trabajo? Qu le pareci ms difcil? Y lo ms agradable?
Cmo describira su salud? Qu historial de asistencia al trabajo
tuvo durante el ltimo ao?
Por qu abandon su empleo en la compaa XYZ?

Adems, hganse preguntas sobre el oficio del solicitante. Si

dice que es herramentista, es posible determinar con rapidez si esta
exagerando sus capacidades o no. Y si se descubre que algunos de
los datos que proporcionan no encajan en la realidad, pdasele que
aclare las discrepancias, quiz de esta manera:
Veamos ahora; Para quin dice que trabajaba en 1963?
Qu haca inmediatamente antes de aceptar su empleo en la
GMC?

Qu busca al entrevistar a un solicitante?

A parte de los datos objetivos que se necesitan sobre las
capacidades y los conocimientos de un candidato a empleo, es
deseable permanecer alerta a lo que indica la entrevista acerca de:
ANTECEDENTES.-

Indican su cultura y experiencia e incluso el lugar en que vive

y el tipo de personas con que se rene fuera del trabajo que se
sentir feliz al trabajar con los empleados de la empresa? Si la cultura
no es el fuerte de Santiago y si sus principales diversiones son el
boliche y el beisbol, no encontrar muchos amigos entre los
trabajadores que consideran importante la educacin y que se pasan
el tiempo libre hablando de pera y filatelia.
CARACTERSTICAS.Cules son sus realizaciones? Ha hecho algo sobresaliente?
Puede decir que trabaj cinco aos en la compaa XYZ sin perder un
solo da?
Qu se sabe de sus intereses?
Si Santiago dice que los
trabajadores que ms le gustaron en el pasado fueron los realizados
al aire libre, como por ejemplo conducir camiones, por qu est
buscando un trabajo en una lnea de montaje donde tendr que
permanecer encerrado en la fbrica?
Trtese de determinar su actitud. Acta como persona
madura o parece gustarle la jactancia pueril? Escucha lo que se le
dice? Un ejemplo de actitud que se deseara excluir es la del hombre
que se empea en criticar a la ltima compaa para la que trabajo, a
sus compaeros de trabajo o a la calidad de los productos. Es
probable que se pueda llegar acertadamente a la conclusin de que
se trata del tipo de persona que considera que todo sta mal en todas
partes, incluso en nuestra empresa.
A partir de la entrevista se puede saber tambin acerca de las
condiciones fsicas de un hombre. Si parece que se le acabarn las
fuerzas tan slo para desplazarse hasta el trabajo o si parece tardo de
movimientos
o letrgico, puede no dar tampoco muy buenos
resultados en su trabajo. Recurdese que la mayora de las personas
que estn buscando trabajo tratan de dar una buena impresin. Si un
hombre no puede demostrar algo muy bueno durante la entrevista,
hay probabilidades de que no resulte mucho mejor en el trabajo
mismo.

Qu se debe evitar al realizar una entrevista para un

empleo?
James Menzies Black, una destacada autoridad en el tema,
advierte:
1. No se muestre demasiado formal. Cunto ms contribuya a que el
candidato se relaje, tanto ms fructfera ser la entrevista.

2. No tome notas. Un lpiz muy ocupado excluye una entrevista

productiva. Es preciso adiestrar la memoria para poder tomar
notas una vez concluida la entrevista.
3. No someta al candidato a una fuerte presin si le pinta a alguien
que busca empleo un cuadro glorioso que desaparece una vez que
se encuentra en la nmina, contar con un empleado
decepcionado. Lo peor de todo es que se tratar de un hombre que
no tendr confianza en su palabra.

4. No contrate a un capitn cuando slo necesite a un cabo. Si un

solicitante es demasiado inteligente o tiene demasiada experiencia
para poder sentirse feliz en el empleo y hay pocas probabilidades
de un ascenso rpido, dgaselo. Conviene que el hombre y el
empleo vayan de acuerdo. Por eso se realiza la entrevista.
5. No le diga a un solicitante que lo rechaza por razones de
personalidad. Si estima que un hombre carece de la experiencia o
los conocimientos que se necesitan para ocupar el empleo, sea
sincero y dgaselo con claridad si se niega a contratarlo por
razones intangibles, como una personalidad poco agradable, dudas
respecto a su confiabilidad o desagrado por su actitud general, no
le d sus razones. La franqueza podra ofender al solicitante y,
desde luego, lo desilusionara sin razn.
6. No emita juicios morales ni d consejos. La vida moral de un
candidato no es de su incumbencia, en tanto sea slo solicitante
de empleo.
7. No haga preguntas capciosas que causen embarazo. Si ve que hay
algn conflicto en las declaraciones del solicitante, deber explorar
el tema; pero hgalo de modo discreto. Su trabajo no consiste en
hacer que el candidato se d cuenta de que lo han atrapado,
sino en descubrir datos sobre l.
8. No permita que sus expresiones faciales, el tono de su voz o sus
gestos revelen sus sentimientos. D le al candidato confianza para
hablar demostrndole inters y simpata. Si cree que no aprueba
lo que le est diciendo, se cerrar o tratar de modificar sus
ideas buscando complacerle.
9. No se muestre impaciente. Trate de que el solicitante no piense
que tiene prisa, aunque la tenga. Una mirada al reloj ha hecho
fracasar muchas entrevistas.
10. No se deje llevar por sus prejuicios y mantngase bien
despierto. Un buen entrevistador nunca permite que sus
inclinaciones influyan en sus juicios.

No es fcil tomar una decisin relativa a quien contrata; pero se

podr tomar una decisin mejor si se separan los hechos de las
corazonadas, aunque no se trata de pasar por alto las inferencias ni
las corazonadas. Es una buena idea tomarse cinco minutos, despus
de entrevistar a un solicitante de empleo, para anotar los datos que
se consideren ms importantes sobre l, incluyendo tambin nuestras
impresiones.

Los hechos pueden demostrar que tuvo diez aos de experiencia

en una fresadora, que tiene buena salud y que puede leer planos,
pero su conversacin puede poner de manifiesto la sensacin de que
es terco y jactancioso y que ser importancia. A algunos supervisores
no les importa tener una vedette entre sus empleados, en tanto
produzca bien. Otros creen que una vedette puede trastornar el
trabajo en equipo. Por supuesto, nuestros presentimientos pueden ser
errneos.
Sin embargo, puede estar seguro de que su eleccin ser mejor
que si la hace lanzando al aire una moneda, si la entrevista ha sido
realizada de un modo sistemtico y si mantiene fuera de sus clculos
sus prejuicios personales cuanto a raza, religin o nacionalidad.

Se deben verificar las referencias de los empleados?

Es indispensable! Sera tonto contratar a alguien sin verificar
antes con su patrono o anterior todo lo relativo al empleo real que
ocupaba, su asistencia y su honradez. La mayora de los patronos
cooperan, si la informacin se mantiene confidencial (es una buena
prctica indicar al solicitante que se van a verificar sus referencias).
Las verificaciones se pueden hacer por telfono o por carta.

Las referencias personales no suelen tener mucho valor. Nadie

Proporcionar el nombre de una persona que vaya a decir algo malo
sobre l. Por su parte, las referencias escolares slo tienen valor para
verificar si el candidato tiene en realidad el nivel de estudios que
seala.