1.

Por qu Bill Russel no debera ser la persona ideal para estar al frente de la direccin
de proyectos en Macon Inc.?
Uno de los factores crticos de xito en un proyecto es contar con un Gerente de
Proyectos competente, que no slo cuente con experiencia en el campo especfico, sino
tambin que posea destrezas de liderazgo. Segn lo sealado en el caso de la organizacin
Macon Inc. quienes desarrollan equipos de prueba para la produccin de llantas, el Sr. Bill
Russel, slo cuenta con experiencia en ingeniera mecnica y no as en ingeniera elctrica,
limitando de esta manera las caractersticas tcnicas del producto.
Bill Russel como director de proyectos, no cumple con los principios de planificacin,
puesto que no ha definido de manera clara los objetivos del proyecto, no ha determinado las
competencias, destrezas requeridas y responsabilidades de los Departamentos de Ingeniera
mecnica y elctrica y sus dependientes.
Adems Bill Russel, no ha proporcionado la importancia correspondiente al monitoreo y
control de los resultados, por lo que no se ha podido identificar las medidas preventivas o
correctivas que necesita el producto final.
Estos problemas en la planificacin claramente repercuten en ejecucin del proyecto y
no permiten satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
2. Cul es la razn por la que las fechas de finalizacin deben ser compartidas por cada
uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del proyecto? En este
sentido, Cul es el error que comete Macon?
Compartir las fechas de finalizacin con cada uno de los equipos que forman parte del
desarrollo y construccin del proyecto, permitir desarrollar la planificacin de cada fase
del proyecto y elaborar un cronograma para identificar y secuenciar las actividades, estimar
los recursos humanos y materiales para el desarrollo de las actividades identificadas y la
duracin de las mismas.
El cronograma de actividades no solo contribuir al control de los avances del proyecto,
sino tambin permitir determinar acciones preventivas o correctivas para cumplir con los
objetivos, as como la optimizacin de tiempos y recursos.
El principal error de la organizacin Macon Inc. es la falta de planificacin y
coordinacin entre los diferentes equipos de trabajo dependientes.
Macon carece de una definicin del alcance del proyecto, no se han definido las
competencias y responsabilidades de cada departamento, por lo que se ha generado una
competencia interna que junto con la falta de comunicacin y coordinacin, slo ha
perjudicado el trabajo en equipo y la ejecucin del proyecto. Si cada departamento tendra

en claro sus responsabilidades y limitaciones de trabajo no existiran sealamientos y cada

uno asumira la responsabilidad de su trabajo.
Los diferentes equipos de trabajo no generan documentacin formal al desarrollar el
diseo, ejecucin y cierre del proyecto, por lo cual el trabajo tiende a ser menos serio, cada
uno aporta lo que parece mejor desde un punto de vista individual, desacreditando el
trabajo de otros.
3. Por qu en el caso de Macon Inc. la teora sobre gestin y planificacin de proyectos
termina siendo insuficiente?
Termina siendo insuficiente debido a que esta organizacin no aplica todos los principios
de la gestin de proyectos, no se realiza una correcta planificacin, los equipos de trabajo
no estn bien organizados, el monitoreo y control de la ejecucin de proyecto queda en
segundo plano, el personal no trabaja en equipo, por lo que no estn motivados para el
logro de los objetivos en comn y no se terminan los trabajos a tiempo lo cual genera
molestia en los clientes.
La importancia de considerar de manera formal criterios cuantitativos y cualitativos para
la toma de decisiones en la planificacin de proyectos, es de vital importancia, puesto que
son estos los que respaldaran la ejecucin del proyecto.
El personal de Macon debe adoptar prcticas de excelencia con respecto al control de las
actividades del proyecto, para garantizar la eficacia y efectividad del trabajo y ganar
madurez como organizacin.