Anda di halaman 1dari 10

CUP CORPORATION

Latar Belakang
CUP Corporation adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di
Eropa. Dengan tingkat pertumbuhan > 25% selama 10 tahun dengan memiliki5
liniprodukyang masing-masing berfungsi sebagaidivisi independen serta memiliki
agen ekskusif yang di handle sebanyak 70% dari total keseluruhan bisnisnya.
Setelah perusahaan ini diakusisi oleh perusahaan asuransi besar, kemudian
perusahaan ini membuat serangkaian askusis untuk memperluas jenis penawaran
asuransi serta memperluas kebutuhan pasar dengan cara menjual berbagai
bentuk asuransi antara lain: asuransi kesehatan, asuransi kehidupan, asuransi
korban, asuransi property dan asuransi otomotif. Segmen pelanggan jasa
perusahaan di bagi menjadi dua kelompok yaitu agen dan broker. Pada tahun 1995
pertumbuhan
perusahaan terlihat datar dikarenakan pendapatan premi di
industry Jerman terlihat kurangstabil. Adanya penurunan ingkat pertumbuhan
telah mempengaruhi industry asuransi di Jerman yang di sebabkan oleh beberapa
faktor antara lain:
1. Iklim ekonomi yang buruk mempengaruhi peningkatan perampingan
ekonomi, peningkatan pengangguran dan adanya fluktuasi dalam
pendapatan riil.
2. Tingginya pajak dan retribusi kesejahteraan social.
3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi di pasar Eropa.
4. Kepuasan ekstensi dar I permintaan dasar akan asuransi di Jerman, suatu
bidang dengan pertumbuhan yang bekesinambungan sampai tahun 1994.
Walaupun kondisi pasar memburuk, divisi operasi CUP seringkali mampu
memperoleh pangsa pasar. Tetapi, tekanan dari meningkatnya persaingan dan
meningkatnya kepekaan klien terhadap harga pasar pelanggan memaksa pasar
industry asuransi untuk mempersingkat kontrak dan membatalkan kontrak yang
sudah ada.Pengaruh ini bervarias intensitasnya berdasarkan lini produk. Sebagai
tanggapan lini produk dan kantor cabang mulai memberikan lebih banyak
perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk
menjaga agen-agen, broker dan klien merasa puas. Ada berbagai dan tanggapan
terhadap masalah ini mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan
sampai membentuk suatu CCC serta tanggapan terhadap keluhan pelanggan,
agen, dan broker yang kesulitan untuk menghubungi staff kantor serta tingkat
layanan yang mereka terima. Struktur CUP adalah terdesentralisasi, dimana lini
produk beroperasi secara indenpenden dengan membuat sejumlah CCC dibuat
serta mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal pada kantor
cabangnya. Untuk produk asuransi jiwa dan kesehatan, lini produknya telah
terkonsentrasi. Ada beberapa permasalahan yang perlu di perhatikan di dalam
perusahaan CUP antaralain:

A. Mereformasi

masalahan
Kesetiaan Pelanggan

Lapse

Rate

sebagai

masalah

Dalam masalah loyalitas pelanggan pada bulan Maret 1996 perusahaan


melaporkan terjadi peningkatan Lapse Rate yang mengacu pada pelanggan
yang memperpendek atau membatalkan kontrak dibandingkan dengan jumlah
total kontrak yang bervariasi dengan rentang produk mencapai DM 850m pada
tahun 1995 10% dari total pendapatan premi. Masalahnya adalah adanya
loyalitas pelanggan telah memotong lini produk dan hal ini menjadi masalah
perusahaan. Hal ini melaporkan bahwa lapse jauh lebih tinggi terhadap
pendapatan total premi. Sebagai hasilnya mereka telah kehilangan sebagaian
besar pelanggan merekakarena kesalahan mereka sendiri dimana pelanggan
yang tidak puas mengaku memiliki masalah.

Proses
Klaim
yang
buruk

Respon
lambat
dan
berokr
asi

Masal
Harga
ah
Lapse
MasalaRate Keterb

h agent
yang
terkait

atasan
informa
si

Gambar 1.
Faktor Pemicu Permasalahan Lapse Rate

B. Permasalahan dengan relasi : Virtual Cycle (siklus maya)

Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan dan tidak hanya kepada agen atau lini
bisnis yang mempunyai kontrak dengan mereka. Terbukti bahwa ketika pelanggan
mempunyai beberapa kontrak, mereka akan semakin loyal dengan CUP. Semakin lama
mereka loyal terhadap CUP, maka komisi terhadap produk baru juga semakin sedikit
dan menurunkan tingkat pembatalan serta semakin rendah tingkat kerusakan sehinggal
layanan yang di berikan kepada klien akan menjadi lebih baik . Jika yang benar ini
membawa sedikit saja perbaikan dalam retensi pelanggan makaprobabilitas akan
membaik secara signifikan. Sebaliknya jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak
maka mereka lebih sering membatalkannya, sehingga pergantian kontrak akan
menghasilan komis bagi agen tersebu. Hal ini akan mengakibatkan perusahaan asuransi
menderita akibat lapse rate yang tinggi dan membayar banyak komisi. Untuk membuat
siklus yang benar sebaiknya retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis.
Perusahaan secara keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik
kelompok yang paling menguntungkan dan belajar memahami kebutuhan dan keinginan

pelanggan. Selain itu perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan yang


sudah ada dengan:
- Menjadi lebih sensitive terhadap sinyal awal perpindahan
- Memantau dengan cermat kejadian
- Mencoba memulihkan kontrak / pelanggan yang hilang.
Ketika usaha dari setiap lini produk menjadi penting maka beberapa eksekutif di tingkat
korporat merasakan bahwa ada suatu kebutuhan akan pendekatan yang komprehensif
dan terintegrasi.
C. Permasalahan desentralisasi dalam customer care
- Banyak pelanggan menelepon ke telepon layana (dial-up) yang salah dan pada saat
menyambungkan telepon dari pelanggan, pelanggan dibiarkan untuk menunggu
lama sehingga membuat pelanggan menjadi kesal.
- Staff klerikal yang di miliki hanya satu dan tidak memiliki aksess database untuk
line yang berbeda.
- Staff di costumer service tidak beroperasi selama 24 x 7 ( 24 jam sehari, 7 hari
seminggu) untuk memastikan bahwa selalu ada staff yang melayani pelanggan.
Solusi baru yang dapat di lakukan adalah dengan menyediakan pusat layanan terpadu
untuk mencapaitujuan CCC antara lain:
1. Menyediakan satu nomor telepon sebagai pusat pelayanan untuk menjawab semua
masalah atau keluhan pelanggan yang berfungsi sebagai pusat layanan pusat laba.
2. CCC (Customer Care Center) akan buka selama 24 x 7 (24 jam sehari, 7 hari
seminggu) yang mampu menyelesaikan 90% pertanyaan pelanggan dalam satu
panggilan telepon. Hal ini akan membawa peningkatan yang signifikan dalam
kualitas dan effesiensi pelayanan.
3. CUP menjadi pemimpin dalam layanan di industri asuransi ,meningkatkan
pelanggan dengan berbagai polis.
4. CUP akan mendapatkan manfaat dari pengurangan lapse rate, khususnya didalam
kasus dimana dimasa lalu mendaptkan pelayanan yang kurang memuaskan.
D. Adanya ke khawatiran mengenai layanan pelanggan terpadu.
Kekhawatiran di Lini Produk
- Di dalam lini produk memiliki ke khawatiran bahwa seorang generalis tidak
mungkin mampu menjawab pertanyaan secara teknis yang berhubungan dengan
bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman .
- Membangun call center sendiri dan pihak pusat bisa membantu agen dalam
menghubungi calon pelanggan.
- Agen merasa menjadi pusat dan ancaman bagi mereka.
Analisa
- Lini produk 70-80 % akan memberikan training kepada staffnya agar bisa
menjawab pertanyaan dari pelanggan yang bisa di tangani oleh generalis.

Lini poduk akan menyediakan Tim Khusus untuk memberikan jawaban khusus bagi
pertanyaan yang khusus.
Lokasi CCC akan di tempatkan dekat dengan keberadaan CCs.
CC akan didirikan di luar struktur organisasi CUP.

Analisa SWOT
Strength
- CUP Corporation merupakan perusahaan assuransi terbesar di Eropa dan mengalami
peningkatan pertumbuhan yang pesat dalam kurun waktu 10 tahun terakhir.
- Agen asuransi yang aktif menawarkan dan membuat kontrak baru bagi perusahaan.
- Perusahan menawarkan berbagai jenis asuransi : Asuransi Kesehatan, Asuransi Jiwa,
Asuransi Kerugian, Asuransi Property dan Asuransi Otomotif. Dan melakukan serangkaian
akusisi untuk memperluas jenis asuransi yang di tawarkan.
- Walupun kondisi pasar memburukCUP corporation mampu untuk mendapatkan pangsa
pasar dan berfokus padasegmen menengah ke bawah sehingga tidak terlalu sensitive
terhadap harga.
Weakness
- Banyak pembatalan kontrak.
- Kurangnya pelatihan dan transfer knowledge yang mencukupi untuk para pegawainya.
- Para agen asuransi lebih mengutamakan pembuatan kontrakbaru daripada melayani pelanggan
lama sehingga dapat menurunkan tingkat kepercayaan dan kepuasan pelanggan.
- Tekhnik riset yang di lakukan CUP corporation tidak mampu mendeteksi masalah pelanggan
yang membatalkan kontrak.
Opportunities
- Dengan mengakusisi beberapa perusahaan, maka membuat kedudukan CUP corporation
dapat memperluas jenis usahanya dan memiliki lahan operasi di seluruh dunia.
- Dengan dibentuknya CCC,diharapkan mampu menangani masalah pembatalan kontrak.
- Beragam jenis assuransi yang ditawarkan oleh CUP corporation telah memberikan nilai
tambah karena para pelanggan dapat memilih jenis assuransi sesuai dengan kebutuhannya.
- Para agen asuransi yang masih aktif mencari dan membuat kontrak baru sehingga membuat
pelanggan semakin bertambah.
Threat
- Tidak ada pelanggan yang setia.
- Jika pembatalan kontrak tidak segera di tangani dansi carikan solusinya maka CUP
corporation akan kehilangan pelanggan.
- Meningkatnya persaingan dari perusahaan asuransi lain yang sedang tumbuh.

Pertayaan
1. Langkah-langkah pengukuran kinerja yang manakah yang dapat diterapkan
diperusahaan oleh Projek Manager CUP?
2. Dalam mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang seimbang, Apa saja
faktor-faktor kunci keberhasilan dari CCC yang dapat di terapkan?

Analisa
Langkah-langkah pengukuran kinerja
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan startegi. Dalam
menetapkan sistem ini manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaa. Ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan yang penting untuk
masa kini dan masa depan. Jika ukuran ukuran membaik berarti perusahaan telah
mengimplementasikan starteginya. Salah satu contoh untuk mengukur sistem ukuran kinerja
adalah dengan menggunakan Balanced Score cards (kartu skor) . Balance Scorecard (Kartu
Skor) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal
visi dan strategi atau suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi,
mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada
stakeholders. (Robert S. Kaplandan David P. Norton: Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The
Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996). Balanced Score card (kartu skor)
di gunakan untuk mencatat skor hasil hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu
skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.
Manfaat dari Balace Scorecard bagi organisasi:
1. Untuk menjelaskan visi organisasi
2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu.
3. Mengintegrasikan perencanaan prioritas strategis dan alokasi sumber daya.
4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk
mengarahkan perubahan.
5. Menambah komunikasi yang Effektif dan terbuka dan membuat program serta
pelayanan yang di berikan menjadi effektif.
6. Adanya keselarasan oragnisasi untuk membangun akuntabilitas secara bersama dan
pribadi.
7. Adanya data pendukung dalam membuat keputusan tentang masalah yangadadanfokus
pada hasil yang akan di capai.
8. Lingkungan dapat di atur atau di planning dengan baik.
Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan
dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam
terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk


memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap
orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi
organisasi dan melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi
perubahan.
Munculnya balance scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis
dari industrialcompetition ke information competition sehingga mengubah alat ukur atau acuan
yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Adapun kriteria yang di gunakan
dalam pengukuran balance scorecard yang di golongkan menjadi empat perspektif yang
berbeda yaitu:
1. Perpektif Finansial
Yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham. Dalam pengukuran ini
hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang
dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth,
sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan
strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari
strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi
pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis dan biaya layanan untuk pendapatan
rasio, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas serta biaya yang tak terduga
dan biaya yang diharapkan (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif customer
Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer,
dalam nomer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen
pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka.
Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut
sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan
dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
a. Pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam
bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk
yang terjual.
b. Customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan.
c. Customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah
penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer
baru yang ada.
d. Customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat
dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat
(pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

e. Customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan


dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Dalam kasus ini ukuran orientasi pelanggan dapat di lihat dari : kebijakan lapses,
perubahan kebijakan, meningkatnya jumlah pelanggan dengan kebijakan ganda atau
multiple,
adanya
pembatalan
kebijakan
oleh
pihak
pelanggan
atau
meningktanyakebijakan dari konsumen, adanya rekomendasi dari pelanggan tetap untuk
klien yang laing mengenai CC dan yang terakhir adanya proses klaim yang buruk
sebaiknya di kurangin.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal


Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama
yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan. Dalam kasus ini dapat di
ukur melalui: Pengurangan kesalahan, adanya asuransi mobil baru, masalah dapat
diselesaikan pada panggilan lain tanpa mengambil pemandangan dari kelompok khusus,
masalah dapat di selesaikan pada telepon pertama dan tidak dialihkan, mempercepat
proses, pertanyaan umum pada pembatalan kontrak, pertanyaan untuk agen dan broker,
klien baru, kasus atau issue yang di butuhkan dari group khusus, memotong tahapan
proses agar lebih effektif dan effesien, dan mencari peringkat dalan setiap pertanyaan
yang menjadi manadatori dari peringkat penelepon (klien).
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu
organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan
karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya
tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk
berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan
perusahaan.Dalam kasus inidi ukur melalui: topik baru yang di terima dari produk lini
yang berbeda, waktu yang di gunakan di dalam bisnis pada umumnya, pengetahuan
penggunaan tarif kembali, dan mengidentifikasikan trends bisnis.
Technology Leverage Points
Kemampuan

Proses Bisnis

Pelanggan/Klien

Keuangan

Memberikan
pelatihan &
motivasi
kepada
karyawan

saran atau
umpan
balik
produk

Membuat
pelanggan
menjadi
setia

Memberikan
pengetahuan
berdasarkan
kualitas

Adanya
Resolusi /
perubahan
website

Menghasilk
an
kepuasan
pelanggan

Berbagi Ilmu

Adanya
perubahan
yang tak
terduga

Menghasilk
an presepsi
nilai di
mata
pelanggan

Meningkatn
ya
keuntungan
/
profitabilita
s
Meningkatn
ya
pendapata
n
Biaya
murah

Gambar 2
Technology Leverage Points

Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan dari CCC melalui metode pengukuran


Balance Scorecard
Faktor Kunci Suksess
Mengurangi Lapse Rate

Effesiensi

Effektivitas Biaya

Kepuasan Pelanggan

Langkah-langkah yang
Bagaimana Pengukurannya
akan dilakukan
Melalui deteksi tarif dari - Melalui Trend Lapse Rate.
- Mendeteksi
lapse rate.
melalui produk
line.
- Dengan
membangun
- Kesadaran bagi
call center
Penyelesaian masalah - Melihat dari persentase
dilakukan pada telepon
penyelesaian masalah pada
awal.
telepon awal.
- Mentiadakan mengulang
telepon.
- Mentiadakan transfer
telepon.
Dengan cara membebani - Melalui rata-rata durasi
tarif panggilan telepon
panggilam.
- Tidak membiarkan telepon
kepada
bordering sampai di angkat.
penepon/pelanggan.
Memberikan pelayanan - Mengutamakan kepuasan

yang terbaik kepada


pelanggan.

konsumen melaluicustomer
center.
- Customer center memastikan
dalam survey umum.
- Melalui rating dari
konsumen staff di customer
center.

Kesimpulan
Perusahaan CUP corporation merupakan perusahaan asuransi terbesar di Eropa dan dirancang
sebagai pusat laba akan tetapi mereka memiliki banyak permasalahan. Derrick Wertmuller,
yang adalah manajer proyek yang bertanggung jawab untuk substruktur dan pengembangan
klien Cargon Pusat (CCC). Permasalahan yang terjadi adalah apa kunci kinerja yang
seharusnya CUP gunakan dalam mengukur keberhasilan kinerja pusat pelanggan yang di
akusisi? Mereka merekomendasikan dua set solusi untuk operasi yang efektif di CCC. Set
pertama adalah membahas tiga serangkai beberapa hambatan yang teridentifikasi untuk
keberhasilan inisiatif CCC. Set yang terdiri dari pertandingan Stakeholder Scorecard.
Pendekatan Balance Stakeholder diadopsi dengan memenuhi harapan para kelompok
stakeholder penting. Tiga hambatan untuk keberhasilan CCC adalah (1) CUP company
dimasukkan kedalam budaya, (2) struktur pengendalian CCC, dan (3) kompensasi dari
agen.Masalah ini timbul di karenakan banyak pelanggan yang melakukan pembatalan kontrak.
Pembatalan kontrak yang banyak terjadi pada CUP corporation memiliki beberapa factor
namun yang paling banyak disebabkan oleh ketidaktahuan agen. Banyak di antara pelanggan
atau klien yang bertanya dan memberikan keluhan ke pada agen namun pihak dari agen
perusahaan belum dapat membantu mencarikan solusi atau menjawab pertanyaan para klien
nya sehingga mereka merasa tidak puas dengan pelayan dan jawab yang di berikan oleh pihak
perusahaan CUP. Disamping itu faktor harga yang di bebankan ke pada klien dan proses klaim
yang lama serta buruk telah menjadi penyebab ketidak puasan konsumen terhadap pelayan
yang di berikan sehingga banyak di antara mereka membatalkan kontrak yang telah di buat.
Perusahaan CUP berinisiatif mendirikan CCC untuk menangani keluhan para pelanggan dan
menjawab pertanyaan dari para kliennya dengan jelas dan effektif. CCC di rencanakan akan
beroperasi selama 24 jam, 7 hari dalam satu minggu. Dengan berdirinya CCC di harapkan akan
mampu menangani 95% permasalahan terutama pembatalan kontrak yang terjadi. Dengan agen
asuransi yang aktif serta mencari kontrak baru, maka CUP corporation akan semakin besar
dengan pelanggan yang juga semakin banyak dan setia/loyal terhadap perusahaan. Adapun
metode pengukuran yang akan di lakukan adalah Balance Scorecard anlisis.
Saran
1. Diharapkan CCC akan menjadi pusat solusi Greenfield dan itu akan menjadi satusatunya pusat dalam CUP dan merealisasikan pendirian CCC untuk menangani masalah
keluhan yang datang dari pelanggan atau klien.
2. CCC diharapkan dapat memperhatikan lebih baik kebutuhan pelanggan dan prespektif
proses bisnis internal untuk mengidentifikasikan faktor yang paling penting untuk

keberhasilan perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang sehinggan


perusahaan dapat mencegak timbulnya permasalahan yang lebih besar lagi di CCC serta
dapat mendukung lini produk.
3. Menjadi pusat laba dan pembayarannya di lakukan berdasarkan call basis dengan
linei produk daripada pusat biaya yang di dukung oleh perusahaan atau divisi operasi
overhead.
4. Memberikan pelatihan dan transfer knowledge untuk semua staffnya terutama pegawai
call center sehingga dapat mengurangi keluhan pelanggan dan pelanggan meras
terpuaskan.
.