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UNIDAD 1.

ADMINISTRACION DE
OPERACIONES.

SISTEMAS DE
PRODUCCION.

Introduccin.
Introduccin..3
1.1 INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE PRODUCCION4
1.2 SISTEMAS TRADICIONALES DE PRODUCCION5
1.3 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA8
1.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES...10
1.5 ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL..12
SERIES DE TIEMPO..18
CELDAS DE MANUFACTURA.20
CONCLUCION.22
BIBLIOGRAFIA23

Introduccin.

Administracin de la produccin es la planificacin, implementacin y el control


de actividades de produccin, incluyendo el propio sistema de produccin
de bienes o servicios, conducido por una unidad de organizacin, con objetivos
definidos del desempeo.
La Administracin de Produccin de hoy da no se limita al control de las
actividades en la planta, sino que incluye mltiples actividades, que deben
tener en cuenta cambios en el ambiente socio-econmico, por lo que no se
reduce a optimizar cada paso de la produccin o del sistema productivo, sino
que requiere una accin integrada que cubre todo el espectro de las
actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y
deben lograr una eficiencia global creciente.

1.1

INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

Un sistema se puede definir como un conjunto de partes interrelacionadas que


existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema.
El sistema de produccin tambin es el proceso mediante el cual la empresa
transforma un conjunto de factores de produccin en un producto cuyo valor
debe ser mayor que la suma de los valores de los factores utilizados
(lgicamente, si el valor fuese igual o menor, la actividad de la empresa no
tendra ningn sentido).
De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus
departamentos como subsistemas. Las empresas son sistemas completamente
abiertos con sus respectivas dificultades.
Las empresas importan recursos a travs de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procedimiento y
transformacin de regreso al ambiente a travs de salidas.

Estructura del sistema de produccin.

1.2

SISTEMAS DE PRODUCCION TRADICIONALES.

Sistemas tradicionales.

Produccin por trabajos Bajo Pedido.


4

Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber


recibido un encargo o pedido de sus productos. Solo despus del
contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora.
En primer lugar, el producto se ofrece al mercado.
Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido para la cotizacin del cliente
es utilizado para hacer un anlisis ms detallado.
1. Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.
2. Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de
horas para cada tipo de trabajo especializado.
3. Un plan detallado de secuencia cronolgica que indique cuando
deber trabajar cada tipo de mano de obra y cuando cada tipo de
material deber estar disponible para poder ser utilizado.

Produccin por lotes.

En el sistema de produccin que usan las empresas que producen una


cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades
ms all de los pocos que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo
puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se llama lote por
produccin.
Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de
produccin puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en
este tipo de produccin donde se encuentran mayores dificultades para
organizar el funcionamiento.

Produccin contina.

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado


producto, sin cambios por un largo periodo. El ritmo de produccin es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es

el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser


perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no
es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho
mas tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de
produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera
intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que podra
originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara
debido a la demanda, el establecimiento y balance de la lnea continua
necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo
excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran
fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los
periodos `planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente
durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta
simplificacin organizacional es el costo de llevar en existencia los productos
terminados.
El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se
puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las
decoraciones y otros conceptos menores.
El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la
inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del

material. Adems, si el material no est disponible cuando se le


requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con
el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome
cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar
balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea
mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual
ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en
una gran infrautilizacin de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo
falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar
eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento
preventivo.
La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar
balanceada como una operacin ms dentro de la lnea para evitar una
dislocacin del flujo en la lnea.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para
que las operaciones sean de igual duracin.
Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin contina:
Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisin son altas.
Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las
normas se detectan rpidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en
proceso se mantiene al mnimo.
Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en
proceso, minimizndose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.

Se simplifica el control, siendo prcticamente auto controlado la lnea de


flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en
los mtodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en
ingresos por ventas.
Produccin flexible.
Un sistema de produccin flexible consiste en instalaciones (mquinas,
manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un
ordenador central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de
personal. Este sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy
contadas situaciones

1.3

SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA.

Los sistemas avanzados de manufactura.


Se refiere a un enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas
intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto
al mercado.
Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la
planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de
productos de alta calidad.
Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa
determinada.
Por lo general usan estas 3 actividades:
Planeacin de los procesos
Solucin de problemas y mejoramiento contino.
Diseo para capacidad de manufactura.
Manufactura.- Significa fabricar objetos o mercancas manualmente o por
medios mecnicos, envuelve todas las actividades necesarias para transformar
la materia prima en producto terminado.

Estereolitografia.- Es un proceso para fabricar una parte plstica a partir de


un archivo de datos generado a partir de un modelo solido mediante un sistema
grafico computarizado.
Sinterizado Selectivo con Laser.- Este proceso es similar al anterior nada
ms que en lugar de utilizar un polmero liquido se utilizan polvos y se compone
por el rayo lser hasta formar las capas que van a formar la pieza.
Modelo por Deposicin Fundido.- Se basa en donde forma con el rayo lser
a una pieza ya sea de un material al de la cera.
SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS): Son sistemas capaces de
producir diferentes partes o productos sin tiempos muertos significativos debido a los
cambios. Los FMS son capaces de procesar una variedad de tipos de partes
simultaneas con forme a un programa controlado CNC. El FMS es un sistema de
produccin altamente automatizado.

COMPONENTES DE UN SISTEMA FMS : Los tres componentes bsicos de un


sistema de manufactura flexible son las estaciones de procesamiento, el equipo de
manejo y almacenamiento de materiales y el sistema de control computarizado. Las
estaciones

de

procesamiento

son,

maquinas

herramientas

controladas

por

computadora (CNC).Se emplea una gran variedad de equipos automatizados de


manejo de materiales para transportar las piezas de trabajo y sub ensambles entre las
estaciones de procesamiento. El sistema de control computarizado se utiliza para
coordinar las actividades de las estaciones de procesamiento y el sistema de manejo
de materiales en el FMS.

PLANEACION DEL FMS: La compra e instalacin de un sistema flexible de


manufactura requiere una inversin importante por parte de la compaa usuaria. Se
debe considerar seriamente los siguientes factores antes de disear un FMS.
a) El volumen de trabajo que producir el sistema.
b) Las variaciones de la ruta del proceso.
c) Las caractersticas fsicas del trabajo.
d) Los requerimientos de mano de obra del FMS.
e) El nmero de mquinas que requiere el FMS.

1.4

ACTIVIDADES EN
OPERACIONES.

LA

ADMINISTRACION

DE

LAS

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la


Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la
produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es
participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de
operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios
de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones
que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios.
Gestin de la calidad.
Estrategia de procesos.
Estrategias de localizacin.

10

Estrategias de organizacin.
Recursos humanos.
Gestin del abastecimiento.
Gestin del inventario.
Programacin.
Mantenimiento.
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de


operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y
desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe
hacer bien la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de un
banco de servicios completos?

Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y


productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o
receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para
alcanzar la excelencia?

Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y que tanto del as


instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo.
cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer?

Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia


prima, trabajos en proceso y artculos terminados que conviene
almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser
necesario?, qu inventario conviene tener de cada una de las formas?

11

1.5

Administracin del proyecto. Aprender como planear y controlar las


actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de
desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la
reorganizacin del departamento del fideicomiso?

Programacin. Determinar cundo se debe realizar cada actividad o


tarea en el proceso de transformacin y donde deben estar los insumos.
Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del
da?, cundo se debe ofrecer un horario ampliado?

Control de calidad. Determinar cmo se deben desarrollar y mantener


los estndares de calidad. Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar al
os cajeros para minimizar los errores?

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO

GLOBAL.
El administrador de operaciones en nuestros das debe tener una visin de la
estrategia de operaciones. El rpido crecimiento del comercio mundial y de los
mercados emergentes, como China y Europa Oriental, significa que muchas
organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Existen nuevos
estndares

de

competitividad

global

que

incluyen

calidad,

variedad,

personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta globalizacin de


la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los productos y servicios que se
ofrecen en el mundo, pero tambin complica la tarea del administrador de
operaciones.
Qu es una estrategia global?
La estrategia global es convertir una coleccin de negocios nacionales en un
solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos
ms serios para los administradores de hoy.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una
Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases.

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El aumento de la competencia extranjera es por s mismo una razn para que


los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les
permitan competir ms eficazmente. Pero una motivacin an mayor para la
globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las
arreglan para competir sobre una base global integrada.
Claves para una acertada estrategia global
Esta consta de 3 componentes distintos:
1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica
sostenible.
2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de
actividades y adaptacin de la estrategia bsica.
3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los
pases.
IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL.
Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de
distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de
impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede cambiar con el
tiempo.
PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el
extremo multifocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones
son cinco:

Participacin de mercado.
Productos y servicios.
Localizacin de las actividades.
Marketing.
Medidas Competitivas.

Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizara al mximo todas


las palancas.
BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

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Con una estrategia global se pueden lograr una o ms de cuatro categoras de


beneficios, a saber:

Reduccin de costos.
Calidad mejorada de productos y programas.
Ms preferencia de los clientes.
Mayor eficacia competitiva.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras
actividades para dos o ms pases.
Costos ms bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras
actividades a pases de bajo costo.
Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin de un
sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo ms bajo en un
momento dado.
Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases.
DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el
aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el
aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de
la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la
motivacin local y hace bajar la moral.
La estandarizacin de productos puede dar por resultado un producto que no
deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas
competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin
competitiva en algunos pases.
UNA VISION GLOBAL DE LAS OPERACIONES.

14

Existen muchas razones por las que una operacin comercial querra
transformarse en alguna forma de operacin internacional. Reducir costos.
Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades
tangibles para disminuir sus costos. Una localizacin en el extranjero con
salarios ms bajos puede ayudar a disminuir los costos directos e indirectos.
Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratgicas.
La estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la
elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la
empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra
estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la
empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin
de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.
En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de
manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso
de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en
productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones
presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el
servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias
especficas, que luego veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales
de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones
debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como
un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de
producto y / o servicio de los clientes.

15

La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe


enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una
perspectiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la
Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda
de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la
guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin
masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su
necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de
operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo.
La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen los autores
comentados est en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica.
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms
amplio de una estrategia empresarial global.
Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial global
podemos mencionar su carcter total (para toda la organizacin) con presencia
en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su
orientacin dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las
energas organizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva
durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentracin de los
esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la
situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en l.
Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de
accin, la contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos
objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos
productos y funciones.
Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una
estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el
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anlisis externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo


establecer cules son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la
organizacin.
Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se
busca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del
cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el
otro, surge el diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente para
desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de
servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de
las mismas para enfrentar a la competencia:
La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y
Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin
de las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la
informacin necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo
referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las
estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin
recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la
Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse
en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios
de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante

17

decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido


generalmente abarca:

Los objetivos operativos de largo plazo.


Las estrategias operativas.
La distribucin de recursos entre los productos y/o

funciones.
Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:


Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la
produccin.
Series de tiempo
Es un conjunto de observaciones hechas en momentos determinados,
normalmente a intervalos iguales.
Ejemplo de Series de Tiempo son la produccin total anual de acero en
Estados Unidos en un cierto nmero de aos, el precio diario de cierre de una
accin en bolsa, las temperaturas horarias anunciadas por el observatorio
meteorolgico de una cuidada y el total mensual de ventas habidas en un
departamento de una tiende.
Matemticamente, una series de tiempo se defina con los valores Y1, Y2,, de
una variable Y, en los momentos t1, t2,, as Y es una funcin de t,
simbolizada por Y = F (t).
Clasificacin de Series de Tiempo.
Las caractersticas de una serie de tiempo pueden estar definida por cuatros
tiempos principales, llamados a menudo componentes de una serie de tiempo:

Variaciones seculares o de larga duracin: se refiere a la direccin


general a la que el grafico de una serie de tiempo parece dirigirse en un
intervalo grande de tiempo, esta variacin se indica por una curva de
tendencia que aparece a trazos.

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Variaciones Cclicas: se refiere a las oscilaciones de larga duracin


alrededor de la recta o curva de tendencia; estos ciclos, como se llaman
a veces, pueden ser o no peridicos, es decir, puede seguir o no
exactamente caminos analgicos despus de intervalos de tiempo
iguales.
Variaciones Estacionales: se refiere a las idnticas o casi idnticas,

normas que

una

serie

de

tiempo

parece

seguir durante

los

correspondientes meses de los sucesivos aos. Las variaciones


estacionales, se refiere en general a una periodicidad anual en negocios
o teora econmica, las ideas envueltas pueden extenderse a incluir una
periodicidad de cualquier intervalo de tiempo, tal como diaria, horaria,
semanal, entre otras., dependiendo del tipo de datos que se utilicen.
Variaciones Irregulares: son movimientos espordicos de las series de

tiempo debido a sucesos ocasionales, tales como inundaciones,


huelgas, elecciones, etc. Aunque normalmente se supone que tales
sucesos producen variaciones que solamente duran un corto intervalo
de tiempo.
Algunos ejemplos donde se puede utilizar series temporales.
Economa y Marketing

Proyecciones del empleo y desempleo.


Evolucin del ndice de precios de la leche.
Beneficios netos mensuales de cierta entidad bancaria.
ndices del precio del petrleo.

Demografa

Nmero de habitantes por ao.


Tasa de mortalidad infantil por ao.

Medioambiente

Evolucin horaria de niveles de xido de azufre y de niveles de xido

de nitrgeno en una ciudad durante una serie de aos.


Lluvia recogida diariamente en una localidad.
Temperatura media mensual.
Medicin diaria del contenido en residuos txicos en un ro.
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Celdas de manufactura.
Es un enfoque en el cual se identifican y agrupan partes similares para
aprovechar sus similitudes en el diseo y la produccin. Las similitudes entre
las partes permite clasificarlas en familias. En cada familia de partes, los pasos
de procesamiento son similares. En general el mejoramiento se obtiene
organizando las instalaciones de produccin en celdas de manufactura. Cada
celda se disea para producir una familia de partes (o una cantidad limitada de
familias de partes), con lo que sigue el principio de la especializacin de las
operaciones. La celda incluye equipo especial de produccin y herramientas y
soportes personalizados para optimizar la produccin de las familias de partes.
Cada

celda

se

convierte

en

una

fbrica

dentro

de

la

fbrica.

Una familia de partes es un grupo de partes que poseen similitudes en la forma


geomtrica y el tamao, o en los pasos de procesamiento que se usan en su
manufactura.
Hay varias formas para identificar familias de partes. Un mtodo involucra la
inspeccin visual de todas las partes hechas en la fbrica y el uso del mejor
juicio para agruparlas en familias apropiadas. Otro enfoque, denominado
anlisis de flujo de produccin, usa la informacin que contienen las hojas de
ruta para clasificar las partes. El mtodo que probablemente se usa ms es el
de la clasificacin y codificacin de partes, implica la identificacin de
similitudes y diferencias entre las partes para relacionarlas mediante un
esquema de codificacin comn. Este mtodo contiene lo siguiente: sistemas
basados en atributos del diseo de partes, sistemas basados en atributos de la
manufactura de partes y sistemas basados tanto en atributos de diseo como
de manufactura. Un principio que se usa para disear una celda de maquinado
es

el

concepto

de

partes

compuestas.

Concepto de partes compuestas. Los miembros de una familia de partes


poseen diseo y caractersticas de manufactura similares. Por lo general hay
una correlacin entre las caractersticas del diseo de partes y las operaciones
de

manufactura

que

producen
20

tales

caractersticas.

Diseo de celdas de manufactura. Las celdas de maquinado se clasifican de


acuerdo con la cantidad de mquinas y nivel de automatizacin. Las
posibilidades son: a) Mquina nica, b) varias mquinas con manejo manual, c)
varias mquinas con manejo mecanizado, d) celda flexible de manufactura y e)
sistema

flexible

de

manufactura.

La celda de mquina nica tiene una mquina que se opera en forma manual.
La celda tambin incluira soportes y habilitacin de herramientas para permitir
las variaciones de caractersticas y tamaos dentro de la familia de partes que
produce

la

celda.

Las celdas de mquinas mltiples tienen dos o ms mquinas que se operan


en forma manual. Estas se distinguen por el mtodo de manejo de partes de
trabajo en la celda, manual o mecanizado. El manejo manual significara que
los trabajadores mueven las partes dentro de la celda, por lo general los
operadores de las mquinas. El manejo mecanizado hace referencia a la
transferencia de partes de una mquina a la siguiente. Esto puede deberse al
tamao y al peso de las partes hechas en la celda o simplemente para
aumentar

la

velocidad

de

produccin.

Las celdas flexibles de manufactura y los sistemas flexibles de manufactura


consisten en mquinas automatizadas, que consiste en un grupo de estaciones
de procesamiento interconectadas mediante un sistema automatizado de
manejo y almacenamiento de material y controladas por medio de un sistema
integrado de computadoras.

CONCLUSIN.
En relacin al trabajo de investigacin se llego a la conclusin que la
administracin de la produccin o llamada tambin administracin de
operaciones, son aquellas actividades necesarias para fabricar productos y
brindar servicios. Y que las los directivos solo quieren conseguir que los
recursos empleados, se obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los
21

recursos no solo materiales, sino tambin del personal que labora, buscando
de ellos las habilidades de cada uno para magnifiquen su tarea.
La meta principal de la administracin de las operaciones es ayudar

comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el


mercado global. A travs de un buen manejo del diseo, direccin y control
sistemtico de los procesos que trasforman los insumos en productos y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder generar una
ventaja competitiva frente a los grandes competidores del mercado nacional e
internacional.
Por esas razones la administracin de operaciones es muy importante para un
ingeniero industrial ya que el ingeniero industrial tendr en sus manos en como
liderar una empresa en el mercado nacional o internacional.

BIBLIOGRAFIA.
https://sites.google.com/site/ao1herrerachavezarmando.

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