71.

12 Estructura de las Organizaciones

MARCO HISTRICO
Primeras organizaciones que existen: los ejrcitos.

Siglo XI: actividad artesanal (artesanos, aprendices, jornaleros).

Siglo XVI: revolucin comercial. Se produjo luego de los descubrimientos. Nacen los banqueros y los
comerciantes. Las empresas nacen para generar dinero. Nacen las fbricas textiles y las minas.
Siglo XVII: revolucin industrial. Hay menos guerras, y mayor poblacin mundial. Nacen las tecnologas
duras y las blandas. Teora de Adam Smith: divisin del trabajo + riqueza de las naciones suma no
cero.
Siglo XIX: Frederick Taylor, padre de la administracin de empresas, crea un sistema para mejorar la
productividad llamado administracin cientfica.
Siglo XX:
o 1900: Frank y Lillian Gilbreth. Son seguidores de Taylor. Empezaron a medir el trabajo y sus
tiempos.
o 1905: Henry Fayol. Hizo lo mismo que Taylor pero en Europa. Cre la administracin
industrial.
Henry Gantt. El hombre el grfico.
o 1912: Henry Ford. Cre la produccin en serie, que septuplica los tiempos de produccin.
o 1920: Elton Mayo. Estudia las relaciones humanas.
o 1925: Shewhart. Crea el control estadstico de procesos para mejorar la calidad de los
productos.
o 1930: L P Alford. Crea el primer manual de la produccin.
o 1935: comienza la produccin masiva.
o 1940: F. W. Harris. Comienza la investigacin operativa.
o 1950: Deming & W. Edwards. Introduce la mejora continua.
o 1954: Joseph Juran. Consolidacin de la mejora continua.
o 1960: T. Levitt. Enfoque de la comercializacin.
o 1964: Total Quality Control. Se controla durante todo el proceso, y no slo al final.
o 1970: W. Skimmer. La propuesta de produccin.
o 1980: surgen las tecnologas informticas (CAD CAM CIM). Surge la tcnica Just In Time.

DEFINICIONES
Teora de las restricciones: aumentar la capacidad global al mismo tiempo que se reducen el inventario y los gastos
operativos.
Productividad: conjunto de acciones que permiten a las compaas obtener el mismo producto con menor gasto de
recursos (tiempo y dinero).
Emprendedor: persona con espritu empresarial. Reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego
renen recursos para satisfacer esas necesidades. Tienen buenas ideas y saben venderse a otras personas.
Empresario: persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca
de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial
como legal frente al exterior.

TIPOS DE EMPRESAS

71.12 Estructura de las Organizaciones

Segn el tipo de actividad

Segn la conformacin

Familiares: la
familia se reserva
los puestos clave,
aunque tambin
hay gente externa.
Sociedades civiles:
se crea una nueva
persona. SRL, SA.
Multinacionales:
tienen oficinas en
muchos pases del
mundo. Tienen
mucho poder.
PyMES: pequeas
y medianas
empresas.
ONGs:
organizaciones sin
fines de lucro
(todos cobran
sueldos, pero los
dueos no cobran
dividendos).

Segn su tamao

Primarias: agrcola, ganadera, frutcola,

minera, pesquera, granja.
- Incertidumbre en los recursos y
los productos (por ser
1
commodities )
- Recursos: naturaleza, mano de
obra, clima, capital invertido,
direccin, factores institucionales,
conservacin
Continuas: tambo, extraccin de
minerales.
Montaje: armador de pesca.
Intermitente: cultivo de granja.
Por proyectos: siembra, pesca de altura,
cra de ganado, plantaciones.
Servicios:
- Hay calidad , atributos tangibles e
intangibles
- Muchos tienen continuidad
- Se programan tomando el modelo
de produccin que ms se asemeja
al caso
- Se optimizan buscando un ajuste
de oferta y demanda

Pequeas: poco

capital, poca
tecnologa y pocos
recursos humanos.
Medianas: ms

capital, un nivel
medio de
tecnologa y un
personal ocupado.
Grandes: gran
volumen de
operaciones,
mayor capital,
mayor dotacin de
personal y uso
intensivo de
tecnologa.

Segn la
propiedad del
capital
Pblicas: del
Estado.
Privadas: de
particulares.
Mixtas: en
parte
pblico y en
parte
de
particulares.

1. ORGANIZACIONES
Organizacin: sistema social (conjunto de individuos inmersos en una dinmica propia) que teniendo valores
compartidos (creencias y costumbres) se interrelacionan (crean una sinergia propia) y utilizan recursos (humanos y
materiales) con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes.
Las organizaciones trabajan con tres elementos:

Entradas o inputs: datos y elementos con los

que se opera.
Procesos: actividades de transformacin.
Salidas o outputs: resultados que el sistema
devuelve al ambiente.

Conversin

Insumos

Resultados

Teora organizacional: estudio de cmo funcionan las

Medio
organizaciones y su relacin con el ambiente en el
ambiente
que operan.
Estructura organizacional: sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan recursos para lograr metas.

Commodity: producto que tiene un precio fijo en todo el mundo.

2

71.12 Estructura de las Organizaciones

Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, cdigos de
comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos por sus miembros y que adems, le son propios
e identificatorios.
Son elementos de la cultura organizacional:
Los Valores: responsabilidad, solidaridad, etc.
Las Visiones: son las ideas que los lderes tienen sobre el futuro de la organizacin.
Los Impulsores: son las frases que conceptan la visin de los lderes de la organizacin y que los miembros
adoptan. Son genuinos, no simples eslganes publicitarios.
Creencias: son profesiones de la fe. No solo abarca la fe hacia una religin, sino tambin hacia la organizacin
en s.
Smbolos y Eslganes: las creencias se refuerzan mediante el uso de grficas que implican un significado, o
frases propias.
Rituales y Ceremonias: son actos que se repiten en forma invariable.
Diseo organizacional: proceso por el cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de la estructura y
cultura para que una organizacin pueda controlar las actividades necesarias para lograr sus metas.
Cambio organizacional: proceso por el cual las organizaciones redisean sus culturas y estructuras para pasar de su
estado actual a un estado futuro deseado, para aumentar su efectividad.

VENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las siguientes caractersticas de las organizaciones aumentan el valor de lo que la organizacin crea:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Divisin del trabajo

Aumenta la especializacin ms calidad
Uso de tecnologa a gran escala
Administracin del ambiente externo
Menos costos de transicin
Poder y control

2. REAS DE ACTIVIDAD
COMERCIALIZACIN
Direccin de la corriente de mercaderas desde la produccin hasta el cliente.

Investigacin de mercado:
o Anlisis de mercado y sus caractersticas
o Anlisis de problemas de distribucin
Publicidad:
o Planeamiento de campaas
o Preparacin de textos
o Seleccin de los medios
o Produccin
Promocin de ventas (logstica de los productos):
o Desarrollo del problema
o Elementos auxiliares para las ventas
Planeamiento de ventas:
o Determinacin de polticas de venta (ejemplo: venta al por mayor)
o Presupuesto
o Poltica de precios
o Compras
3

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Embalaje
Operaciones de ventas:
o Vendedores: obtencin, entrenamiento, direccin, remuneracin
o Servicio de pedidos
o Ventas
Distribucin fsica:
o Almacenes
o Expediciones
o Servicio del producto

RELACIONES EXTERNAS
Planificacin y coordinacin de las relaciones de la organizacin con el ambiente externo.

Comunicaciones e informacin:
o Intercambio de informacin con empleados
o Comunicaciones pblicas (portavoces)
o Apreciacin de actitud y opinin
o Comunicaciones a acreedores e inversores
Coordinacin de actividades pblicas:
o Participacin en actividades cvicas (eventos deportivos, fiestas, etc.)
o Relaciones con otras sociedades (alianzas comerciales)

SECRETARA Y LEGALES
Cumplimiento directo o por terceros de las normas y reglamentos establecidos en la organizacin y con la sociedad.

Secretara: atiende intereses de accionistas, directorio y sociedad

Legales: problemas con sociedades o empleados, asesoramiento en finanzas, patentes

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Desarrollo y administracin de polticas y programas para lograr un trato igualitario, oportunidades de progreso,
satisfaccin y seguridad de los trabajadores.

Reclutamiento:
o Bsquedas y seleccin
o Instruccin (de qu es el trabajo y cmo es el ambiente de la empresa)
o Ascensos y transferencias
o Despidos
Capacitacin:
o Desarrollo de personal
o Plan de carrera
o Instruccin
Administracin de sueldos y jornales:
o Clasificacin de empleados
o Determinacin de escalas
o Calificacin de mritos
o Compensacin suplementaria (extras y bonus)
o Control de horarios
Servicios para empleados:
o Servicios mdicos y personales
4

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Recreacin
o Seguridad
Relaciones industriales:
o Comunicaciones
o Negociacin de mritos
o Disciplina de personal
o Investigacin del personal

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Aplicar tcnicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa.

Desarrollo:
o Desarrollo y mejoramiento de productos
o Desarrollo y mejoramiento de procesos
o Rediseo de productos para reducir costos
Ingeniera de producto:
o Diseo de productos (diseo tcnico, planos, instrucciones, estndares)
o Ensayos de ingeniera (evaluaciones de funcionamiento, calidad)
o Seguimiento de la produccin (problemas de produccin, asesoramiento tcnico)
o Asesoramiento de ventas (aplicaciones del producto, instalacin)
Ingeniera de fbrica:
o Diseo y operaciones de servicio
o Diseo y especificacin de instalaciones
Ingeniera industrial:
o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos)
o Trazado de la fbrica
o Medicin de tareas
o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos)
o Fabricacin y reparacin de herramientas

PLANIFICACIN DE LA MANUFACTURA
Documentos:
De definicin: Planos, listas de materiales, especificaciones tcnicas.
De cambio: Desviaciones, pedidos de cambio, emisin de cambio.

Funcin
principal

Ingeniera del
PRODUCTO

Ingeniera de
PROCESOS

Ingeniera de
MTODOS

Ingeniera de
ESTNDARES

QU se va a producir
contemplando las
exigencias de
mercado, tcnicas,
econmicas

CMO se va a
producir (parte
tecnolgica)

CMO se va a producir
(parte humana)

CON CUNTO se va a
producir

Funciones
asociadas

Diseo del
producto
Control de
calidad
Anlisis de valor
Idear nuevas

Diseo de
procesos
Diseo de
herramientas

Diseo de
mtodos
Distribucin en
planta
Secuencia de
operacin

Clculo de
estndares
Estudio de trabajo

71.12 Estructura de las Organizaciones

aplicaciones del
producto

Documentacin
interna

Documentacin
externa

Prototipos
Control de
calidad
Ensayos

Bocetos
Croquis
Resultados de
ensayos
Planos

Listas de
materiales
Especificaciones
tcnicas

Fabricacin de
lote piloto
Investigacin
sistemtica de
procesos
Planillas de
clculo
Croquis de
herramental

Hoja de ruta
Hoja de
fabricacin

Capacitacin y
adiestramiento
Estudio de
mtodos

Diagramas de la
OIT
Planos de planta

Planillas de
cronometraje

Hoja de ruta
Tarjetas de
instrucciones

Hoja de ruta
Tarjetas de
instrucciones

Estandarizacin de
condicin de
trabajo
Medida del trabajo

INGENIERA DE PROCESO
El diseo de procesos se realiza con diagramas con simbologa.
Inspeccin

Transporte

Operacin

Demora

Depsito

El diseo de procesos se realiza obteniendo:

Diagrama del proceso

Lista de operaciones en orden
Asignacin de mquinas
Determinacin de herramientas y calibres
Tiempos de trabajo y preparacin

INGENIERA DE MTODOS
Estudio del trabajo: tcnicas que se utilizan para analizar el trabajo humano en todos sus aspectos, y que llevan a
investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa, con el fin de efectuar mejoras. Estas tcnicas son:

Estudio de mtodos:
1. Seleccionar el trabajo a estudiar,
2. Registrar todo lo que sea pertinente al mtodo actual por observacin directa,
3. Examinar lo registrado en sucesin ordenada,
4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo en cuenta todas las contingencias
previsibles,
5. Definir el nuevo mtodo,
6

71.12 Estructura de las Organizaciones

6. Implantar el mtodo,
7. Mantener en uso dicha prctica, inspeccionndolo regularmente.
Medicin del trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado
en realizar una tarea definida, segn una norma de ejecucin preestablecida.
o
Mtodo del cronometraje:
1. Tareas previas y divisin en elementos
2. Medicin mediante observaciones
3. Obtencin del tiempo observado de cada elemento
4. Compilar a Tiempo Bsico
5. Obtener Tiempo Bsico Total

PRODUCCIN
Fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin de materiales, instalacin, etc.

Ingeniera de fbrica:
o Diseo y operaciones de servicio
o Diseo y especificaciones de instalaciones
o Mantenimiento (limpieza, construcciones, reparaciones)
o Control de equipos de fbricas (ubicacin, especificaciones de activo fijo)
Ingeniera industrial:
o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos)
o Trazado de la fbrica
o Medicin de tareas
o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos)
o Fabricacin y reparacin de herramientas
Compras:
o Adquisiciones (cotizaciones, seleccin de proveedores)
o Seguimiento y obtencin de las compras
o Registro y archivo de compras
o Venta de materiales recuperados
Planeamiento y control de produccin:
o Obtencin, recepcin y despacho de materiales en fbrica
o Trfico
o Calendario de operaciones
o Distribucin de instrucciones para la produccin
o Activacin
7

71.12 Estructura de las Organizaciones

o Curso de la produccin, informes de ejecucin, control de existencias

o Almacenamiento
Fabricacin:
o Fabricacin de elementos
o Submontajes y montaje final
o Servicios y reparaciones
Control de calidad:
o Desarrollo de mtodos de control
o Control de medidas
o Inspeccin y ensayos
o Reclamos de clientes
o Recuperacin de materiales

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Segn los plazos:
a.
b.
c.

Planificacin estratgica: objetivos, estrategias, polticas globales, plan de empresa a largo plazo.
Planificacin operativa: objetivos y planes a corto y mediano plazo para reas funcionales.
Planificacin y control de produccin (PCP): actividades de ejecucin y control.
i. Fbricas
1. Produccin continua: orientadas hacia el producto. Mucho volumen, alta automatizacin, capital
intensivo, diseo de planta segn producto, hay logstica y mantenimiento.
a. Ultracontinuas: grandes volmenes. Ejemplos: celulosa, aceite, papel, combustible, leche.
i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, programacin lineal
ii. Sistema de costeo: por centro de costos
b. Continua por lotes: grandes cantidades de diferentes productos. Ejemplos: cosmticos,
galletitas, imprentas.
i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, se programa por lote
econmico, se acumulan stocks y se busca subcontratar
ii. Sistema de costeo: por centro de costos
2. Produccin por montaje: encadena una secuencia de procesos que convergen hacia un producto
final. Varias tareas de tipo intermitente confluyen en una lnea de montaje. Producciones de muchas
materias primas se unen en un producto.
a. Manual y mental (es ms barato, capacidad limitada)
b. M.R.P. (por requisito de materias primas)
c. Just On Time (manufactura esbelta)
d. T.O.C (manufactura sincronizada)
ii. Talleres
1. Produccin intermitente: muchos pedidos de clientes y muy variados, con bajo volumen de
produccin.
a. Cada orden se programa como un caso particular
b. Agrupamiento de mquinas por proceso
c. Mano de obra altamente calificada
d. Costeo por pedido
2. Produccin por proyectos: una o pocas unidades, obras de magnitud, en un plazo largo.

71.12 Estructura de las Organizaciones

Pronstico de negocios
Intuicin

Ideas

Planificacin estratgica
Planificacin de productos y mercados
Dinero

Familias de
productos

Operaciones

Recursos

Planificacin agregada de produccin

Pronstico de
Cantidad
Mano de obra
artculos

Inventarios

Programa maestro de produccin

Contabilidad y
Materiales
Ingeniera
finanzas

RR.HH.

Planificacin de materiales

Cantidad de recursos a conseguir

Programacin operativa

Secuencia de produccin

Trabajan
Realizan el costeo
La ingeniera
Cursograma de fbrica

Asignacin de tareas
Fbricas
Para stock
Por producto
Est en planta

Talleres
A pedido
Por lote
Ingresa con el pedido
Cursograma de taller

Diagrama de Gantt: herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

71.12 Estructura de las Organizaciones

El diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se
va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Mtodo del camino crtico: algoritmo para planificar una serie de actividades de un proyecto. Es una herramienta para
una gestin de proyectos eficiente. Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos
con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Se divide en las siguientes etapas:
1. Planificacin: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto (determinar relaciones de
precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades, etc.).
2. Programacin: Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que
implican el proyecto.
3. Anlisis econmico financiero: Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras
de los proyectos.
4. Control

MANTENIMIENTO
Tipo de mantenimiento
General
Correctivo (por falla o
rotura)
Preventivo (historial de
fallas)

Consiste en

Ventajas

Desventajas

Aplicacin

De emergencia, programado

Barato

Incertidumbre

Siempre

Verificaciones con desarmes

programados

Es programado

Puede ser
innecesario

Generalizado en
fallas caras

Lubricacin, inspecciones,
calibraciones

10

71.12 Estructura de las Organizaciones

Predictivo (monitoreo de
variables)

Controles programados con

rutinas y anlisis

Se conoce el
estado de la
mquina

Costoso

Casos especiales

Costos de mantenimiento:

Visibles:
o Materiales
o Mano de obra
o Servicios de terceros
o Lucro cesante por paradas
Invisibles:
o Accidentes por fallas del equipo de seguridad
o Deterioro en el ritmo de la produccin
o Baja de la calidad del producto
o Acortamiento de la vida til del equipo
o Inmovilizacin de inventarios

CAUSAS DE PRDIDAS EN INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

Disponibilidad
TO/TND

Tasa de
rendimiento
TCI/TO

Tasa de calidad
PBI/PT

Averas

Reduccin de
velocidad

Defectos del
proceso

Puesta a
punto y
graduacin

Paradas cortas
y marchas en
vaco

Prdidas al
iniciar el
proceso

FINANZAS Y CONTROL
Direccin y medicin de los resultados de las operaciones monetarias.
Finanzas:
o Planificacin financiera
o Relaciones financieras
o Administracin de impuestos
o Custodia de fondos
o Crditos y cobranzas
o Seguros
Control:
o Contabilidad general y de costos
o Planificacin y presupuesto
o Auditora interna
o Sistemas y procedimientos

COSTOS
Costo: sumatoria de los gastos que demanda la fabricacin de una unidad de un producto. El costo es el mnimo precio
al cual podra venderse un producto sin producir prdidas en la organizacin que lo produce.
11

71.12 Estructura de las Organizaciones

Su control se lo lleva para:
Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer polticas de comercializacin.

Permitir la valuacin de inventarios, tanto de productos terminados como de productos en proceso.

Controlar la eficiencia de las operaciones.

Estimar la utilidad de los diferentes productos.

Facilitar la toma de decisiones empresarias.

Contribuir al planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1.

2.

Segn el tipo de variabilidad:

Costos variables: varan proporcionalmente a las cantidades que se producen

Costos fijos: permanecen constantes a pesar de que las cantidades producidas varen

Costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable (ejemplo el costo de energa elctrica,
que tiene una componente fija para iluminacin y una componente variable para hacer funcionar las
mquinas de produccin)

Segn la forma de imputacin a las unidades de producto:

Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo resulta
directamente proporcional al nmero de unidades producidas (materia prima, jornales, etc.)

Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).

Costos directos
Materia prima
Mano de obra
Costos de fbrica
Costos de manufactura
Costos totales
Precio de venta

De fbrica

Costos indirectos
Administracin
Comercializacin

Beneficio

Diagrama de Knoppel / Punto de Equilibrio: representacin grfica de la variacin de los costos en funcin de las
unidades producidas. En l se pone de manifiesto claramente a partir de qu momento se van a producir las utilidades
en la empresa como consecuencia de las ventas realizadas. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio
provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms
a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin, ms fcil ser ganar dinero con ese
producto.
Punto de equilibrio o de cobertura: Trabajando a la izquierda del cual, no se cubren los costos y se pierde dinero (lo
cual no quiere decir que no convenga trabajar).

12

71.12 Estructura de las Organizaciones

PRESUPUESTO
Presupuesto:
Manifestacin formal de los planes y objetivos de la direccin de la empresa, que abarca todas las fases
operativas para un perodo determinado, expresado en trminos monetarios.
Conjunto coordinado de los estndares de operacin.
Control presupuestario: anlisis de los desvos entre lo esperado (presupuesto proyectado) y la realidad. Proporciona
retroalimentacin al sistema para la toma de medidas correctivas y para el rearme del presupuesto.

COMPRAS Y SUMINISTROS
Problema del suministro: abastecer el material necesario en cantidad, lugar y calidad, necesarios en el momento
oportuno a un precio justo.

Orden de compra
Lugar

Beruti 2060, Martnez

Comprador

X SA

Fecha

5/10/2011

Vendedor

FIUBA SA

Forma de pago

Efectivo

Lugar de entrega

Paseo Coln 850, Capital Federal

Fecha de entrega

5/10/2011

Reajuste de precios

No

Validez de la oferta

31/12/2011

ID

Artculo

Precio unitario

Cantidad

Precio final

XX012

Lpiz

$2.00

$10.00

Total

$10.00

13

71.12 Estructura de las Organizaciones

Tipos de stock segn la funcin que cumplen:

De ciclo: sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal que
permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo.
En trnsito: Es el que est circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comercializacin.
De presentacin: Es el que est en el mostrador para atender las ventas ms inmediatas, es decir, las que estn
a la vista del consumidor.
De seguridad: Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los
proveedores.
De proteccin: Si se prev que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuanta, se
acumula stock cuando an no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso.
De sobrantes y recuperacin: Son artculos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en
su totalidad para otros nuevos.

Mantener inventarios sirve para:

Mantener la independencia de las operaciones

Satisfacer las variaciones de las demandas de productos
Permitir flexibilidad en los programas de produccin
Margen de seguridad en la variacin de entrega de materias primas
Aprovechar el tamao econmico del pedido

LOTE PTIMO
El objetivo del clculo del tamao de lote ptimo es agrupar las infracoberturas de manera que los costes se
optimicen. Estos costes incluyen los costes que son independientes del tamao del lote (costes de pedido o de
configuracin) y los costes de almacenamiento. Si se realizan pedidos a menudo, tendr costes de almacenaje bajos
pero costes de pedido altos por la gran cantidad de pedidos. Si se realizan pedidos slo de vez en cuando, observar
que los costes de pedido permanecen bajos pero los costes de almacenaje sern mucho ms altos puesto que el stock
en almacn debe ser lo suficientemente grande como para cubrir las necesidades para un perodo mucho mayor.

donde:

p= precio
q=stock
k=costo de emisin
d=demanda total anual

DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto / curva 80-20 / distribucin ABC: grfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El
diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
14

71.12 Estructura de las Organizaciones

2. DISEO ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE ESTRUCTURACIN PRCTICA
1.

Herramientas de la organizacin
a. Organizacin planificada
i. Organigrama: diagrama de rbol que contiene informacin sobre la estructura de la
empresa. Est formado por cuadros que indican cargos y lneas que indican las relaciones
de dependencia.

Ventajas

Desventajas
Mucha informacin en poco
espacio
Fcil de analizar y actualizar

Limitada cantidad de informacin

Debe actualizarse
constantemente

ii. Manual de funciones: definen la estructura formal, describiendo cada uno de los puestos.
1. rea y cargo
15

71.12 Estructura de las Organizaciones

2.
3.
4.
5.
6.

Misin del puesto: funciones y tareas, responsabilidades

De quin depende
A quin responde
Reemplazos
Perfil del trabajador
Desventajas

Ventajas

2.

3.

Tiene ms informacin que el

organigrama

Difcil de mantener actualizado

iii. Manual de normas

iv. Manual de procedimientos
b. Desarrollo de la organizacin
i. Incorporacin de personal
ii. Desarrollo de personal
iii. Salidas de personal
iv. Promociones
c. Sistemas de control
i. Directo
ii. Por excepcin
iii. Por objetivos
iv. Por presupuesto
Principios de direccin
a. Principio de unidad de mando
b. Principio de jerarqua de la funcin
c. Principio de permanencia del mando
d. Principio de unidad de direccin
Principios de funcionamiento
a. Principio de Pareto
b. Principio de circulacin del trabajo
c. Principio del control

ELEMENTOS DEL DISEO

1.

2.
3.
4.
5.

Estructura: es la divisin, combinacin e integracin de tareas.

Es consecuencia de:
a. Divisin del trabajo y especializacin.
b. Forma de departamentalizacin.
c. Intervalo de control (alcance de la autoridad).
d. Forma de delegacin de autoridad.
Estrategia
Gente
Tecnologa
Procesos

Factores del diseo estructural:

16

71.12 Estructura de las Organizaciones

1.

Ambiente externo: si quieren ser eficientes, las organizaciones deben adaptar sus estructuras al
2
ambiente en el que operan.
Caractersticas:
a. Complejidad: simple o complejo. Se refiere a la comprensin del trabajo que ha de hacerse.
Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura.
b. Diversidad de mercado: integrado o diversificado (muchos clientes, productos, servicios,
reas geogrficas, etc.). Cuanto ms diversificado el ambiente, mayor propensin para
dividirse en unidades.
c. Dinamismo: estable o inestable (impredecible). Cuanto ms dinmico es un ambiente, ms
orgnica la estructura.
d. Riqueza: rico o pobre
e. Hostilidad: liberal u hostil (competencia, relacin con sindicatos, etc.). Cuanto ms hostil el
ambiente, ms centralizada la estructura.
y

Simple

Complejo

2.
3.

Complejo

Centralizada y
burocrtica
Descentralizada y
burocrtica

Simple

Dinmico

Estable

Centralizada y
orgnica

Descentralizada

Tecnologa
Integrantes humanos

AUTORIDAD Y CONTROL
Autoridad: poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones respecto al uso de
recursos organizacionales. Es lo que le da a la organizacin su estructura formal. Hay distintas concepciones:

Tradicional: hay ms o menos autoridad

Conductista: influye la personalidad de la persona
Funcional: yo respondo a quien veo delante de m
Integradora: mezcla de las anteriores

El ejercicio de la autoridad puede darse por:

Coercin o engaos
Persuasin
Intercambio de favores
Tipos de autoridad:
Personal: adquirida a causa de capacidades, experiencia y preparacin
Derivada del puesto: por ocupar un determinado puesto
Derivada de la situacin: cuando el ejercicio y alcance de la autoridad dependen de la situacin
Delegacin de autoridad: le asigno a una persona una tarea ma (soy jefe), le otorgo autoridad para desarrollar tareas
y le pongo la obligacin de cumplir el encargo satisfactoriamente. Tipos de delegacin:
Permanente

Lawrence y Lorsch, Burns y Stalker La diferenciacin, la integracin y el ambiente

17

71.12 Estructura de las Organizaciones

Parcial
Colectiva
Responsabilidad: obligacin que asume un individuo de desarrollar las tareas que le han sido confiadas, y de ejecutar
la autoridad que le ha sido atribuida.
Control: capacidad de controlar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organizacin.
Funcin: individuo o grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de
conocimiento, herramientas o tcnicas para realizar un trabajo.
Jerarqua: clasificacin de las personas de acuerdo a su autoridad y rango.
Diferenciacin vertical: manera en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de
rendicin de informes para vincular las funciones con las subunidades de la organizacin.
Diferenciacin horizontal: manera en que una organizacin agrupa las tareas organizacionales en funciones y stas en
subunidades.

Problemas de la estructura plana

Pocas posibilidades de progreso y

promocin

Problemas de la estructura alta

Lentitud en la organizacin
Distorsin de rdenes
Manipulacin de la informacin
Problemas de motivacin
Costos burocrticos
Crecimiento por falta de atencin
Ley de Parkinson

Niveles jerrquicos:

Desafos de diseo organizacional: elegir los niveles de diferenciacin vertical y horizontal que le permitan controlar
sus actividades y lograr sus metas.

Diferenciacin vs. Integracin: cmo vincular y coordinar las actividades organizacionales.

18

71.12 Estructura de las Organizaciones

Centralizacin vs. Descentralizacin: la autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra persona
responsable de sus acciones, y el derecho de tomar decisiones acerca de los recursos de la organizacin.
Estandarizacin vs. Ajuste mutuo

Mecanismos de integracin:

Jerarqua de autoridad
Contacto directo
Funciones de vinculacin
Fuerza de tareas
Equipos
Funciones o departamentos integradores

ESTRUCTURAS MECANIZADAS Y ORGNICAS

Comportamiento

Formales / Mecanizadas / Burocrticas

Informales / Orgnicas

Se disean para persuadir a las personas de

comportarse de manera predecible y
responsable

Promueven la flexibilidad para que las personas

inicien cambios y puedan adaptarse rpidamente a
los cambios
Especializacin conjunta
Integracin compleja
Descentralizacin
Ajuste mutuo

Decisiones

Especializacin individual
Integracin simple
Centralizacin
Estandarizacin

Disfunciones

Osificacin del comportamiento

Maltrato de clientes
Aumentos en ausentismo
Mucha rotacin de personal
Huelgas

4. ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura de la organizacin es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organizacin,
siguiendo diferentes criterios para la asignacin de personas a unidades, e incluyendo las relaciones de jerarqua y
subordinacin entre sus integrantes. Cada unidad puede tener una o ms personas.
19

71.12 Estructura de las Organizaciones

ESTRUCTURAS BASE
LINEAL O MILITAR
En general se usa en empresas pequeas, con funciones estandarizadas, en el inicio de las operaciones.

Presidencia

Ventas

Produccin

Finanzas

Ventajas

RR.HH.

Administracin

Desventajas

Las lneas de responsabilidad son claras

Celeridad para cambios
Autonoma operativa en todas las lneas
Buena circulacin de la informacin
Centralizacin
Disciplina rgida

Falta de conocimientos especializados

Si hay crecimiento deben aumentarse los
niveles
Sobrecarga de tareas en puestos
ejecutivos
Reemplazar un gerente es costoso
Rgida e inflexible

DE TAYLOR
Lo forma Taylor tratando de resolver algunos problemas del Lineal. Nunca se pudo aplicar en la realidad ya que con
esta estructura se pierde la unidad de mando.

Gerente

Costos y
tiempos

Thinking department
Making department

rdenes de
trabajo

Jefe de
reparaciones

Inspector

Disciplina

Desventajas

Ventajas

Jefe de
velocidad

Jefe de grupo

Tarjetas de
instrucciones

Mximo de especializacin
Separa planeacin de ejecucin
Ms eficiencia y control
Mejor acceso a cada funcin
No hay problemas de crecimiento

Prdida de unidad de mando

Solapamiento de autoridad
Competencia entre especialistas

LNEA Y STAFF

20

71.12 Estructura de las Organizaciones

Existen uno o ms especialistas que recomiendan pero que no tienen autoridad. El staff sirve a la lnea, y el personal
de lnea debe escuchar las opiniones del staff. Puede estar tercerizado.
Funciones del staff: organizacin, mtodos, sistemas, asesora, auditora, etc.

Presidencia

Staff

Ventas

Produccin

Ventajas

Unidad de mando
Asesoramiento especializado
Ms eficiencia

Finanzas

RR.HH.

Administracin

Desventajas

Staff ampla su influencia

Ms costos
Decisiones ms lentas
Fricciones entre asesora y lnea

DE COMITS
Un grupo de personas interno o externo a la empresa se rene en un tiempo corto (45 minutos) y trabajan en grupo
para resolver problemas, tomar decisiones, analizar datos, fijar normas. Hay autoridad y responsabilidad compartidas.
Debe definirse claramente la misin del comit, su nmero ptimo de miembros (de 3 a 7, impar), los temas a tratar, y
la presentacin de los resultados.
No es un tipo de estructura sino que es una parte de las estructuras.
Comits ms usuales: de directivos, de ejecutivos, de vigilancia, y consultivos.
Ventajas
Desventajas

Soluciones objetivas, con criterio colectivo

Responsabilidad compartida
Se fomenta el debate
Se aprovechan los conocimientos
especializados
Costo reducido (si es gente de la misma
empresa)

Decisiones lentas
Iniciado el comit, es difcil disolverlo
Consumen tiempo y dinero
Divisin de la responsabilidad
Pueden crear un ambiente conflictivo
Posible dominio de un miembro
Posible anulacin de la iniciativa de cada miembro

DE PROYECTOS
Es un grupo de personas que se orienta a proyectos especficos que duran un tiempo. Hay dos enfoques para
administrar los proyectos: un asesor directo del CEO, o una autoridad sobre el proyecto. Hay dos flujos de autoridad:
vertical (con el gerente funcional, que decide quin y cmo) y horizontal (con el gerente de proyecto, que decide
qu y cundo).
Ventajas

Desventajas

21

71.12 Estructura de las Organizaciones

nfasis en el proyecto
Rpida respuesta a clientes
Simple y flexible, fcil de
implementar
Ms nivel de compromiso y
motivacin

Conflictos entre los dos gerentes

No hay unidad de mando
Se comparten responsabilidades
Si hay varios proyectos simultneos puede haber
conflicto de recursos
Divisin entre el equipo del proyecto y el resto
Incertidumbre hacia el futuro

ESTRUCTURAS ESPECIALES
MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con
un objetivo en comn: un proyecto.

Los empleados tienen dos jefes: el director de su departamento y el del proyecto donde est trabajando. Ambos
deben coordinarse bien para no bloquear la organizacin con sus decisiones.
Ventajas
Desventajas

Facilita proyectos a largo plazo

Varios proyectos a la vez
Actitud para el cambio y la innovacin
Alta capacitacin
Flexibilidad
Estabilidad

Conflicto de roles y dependencias

Fuga de responsabilidades
Falta de delimitacin de autoridad
Lucha por el poder
Prdidas de tiempo en reuniones
No brinda seguridad laboral

PROFESIONALES
Profesional: persona con tres tareas, realizar diagnstico, definir la necesidad, e implementar la solucin.
Las organizaciones profesionales (hospitales, universidades) se configuran con capacitacin y adoctrinamiento. Son
descentralizadas, burocrticas, no reguladas. Surgen cuando se necesitan tareas a cargo de profesionales.
Ventajas
Desventajas

Alta capacitacin
Es democrtica

Poco flexible
Difcil de coordinar
Poco control

22

71.12 Estructura de las Organizaciones

Conflictos entre profesionales

ORGANIZACIN DE EQUIPO (MISIONERA)

Sus miembros se unen porque se sienten identificados con la ideologa de la organizacin, y su cultura. Hay poca
diferencia jerrquica, las tareas se realizan con libertad. Hay poca formalizacin de tareas y alto adoctrinamiento.
Ejemplo: iglesias.

DEL FUTURO
Tener en cuenta: trabajo basado en el conocimiento, nuevas tecnologas, era de la informacin, reorganizacin
permanente, trabajadores temporales, etc.

5. EMPRESAS DE MAYOR TAMAO

FUNCIONAL
Es la ms comn. Se agrupan los sectores segn su funcin. Se consigue una especializacin en cada sector.
1.
2.

Agrupamiento por conocimiento y destreza

Agrupamiento por procesos de trabajo y funcin

Hay trabajo gerencial:

Controlar tareas
Divisin de tareas
Determinar el nmero de personas
Presidencia

IyD

Ventas y
marketing

Ventajas

Produccin

Compras y
abastecimiento

Finanzas

Desventajas
Supervisin mutua
Desarrollo de normas y valores
Alentar especializacin

Problemas para mantener el control de las actividades

DESCENTRALIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas.
Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin.
Tabla 1- Descentralizacin

Casa matriz

Gerente

Divisiones
Existen distintas formas de departamentalizacin:
Departamentalizacin por tiempo: agrupa las actividades en base a turnos.
23

71.12 Estructura de las Organizaciones

Departamentalizacin por funcin empresarial: agrupa segn el tipo de actividad que desarrollan.
Departamentalizacin por territorio: divide segn reas geogrficas.
Departamentalizacin por productos: agrupa en funcin al producto o servicio que se produzca.
Departamentalizacin por clientes: se centra en la clientela

DIVISIONAL
Responde al crecimiento diversificado. Se cambia a unidades ms pequeas que actan como mini empresas. Estas
son controladas por una direccin general.

Por producto o servicio

o Multidivisional por producto

Multidivisional por equipo de producto

Por geografa
Por cliente o mercado

Ventajas

Desventajas

Decisiones ms rpidas
Mayor desarrollo y motivacin del personal

Menos burocracia
Mercados obtienen atencin completa
Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de productos.
Parte clave: lnea media.

Menor capacidad de hacer tareas especializadas

o repetitivas
Desperdicio de recursos

MULTIDIVISIONAL
24

71.12 Estructura de las Organizaciones

Compuesta por divisiones operativas en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo
independiente y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la
unidad de negocios a los administradores de divisin.
Ventajas
Desventajas

Mejor eficacia
Mayor control
Crecimiento rentable
Mercado laboral interno

Disputas entre la casa matriz y las divisiones

Costos burocrticos
Comunicacin

DE RED
Esquema de organizaciones tipo esquema solar. La empresa tiene satlites. Se utiliza en la unin de empresas, o
con empresas industriales sin produccin.
Ventajas
Desventajas

Especializacin
Reduccin de gastos
Cooperacin

Vulnerabilidad ante cambios

Poca innovacin
Mantenimiento

6. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela: forma de pensar la administracin de una empresa.

ESCUELA CLSICA (1900-1925)

Se materializ en el 1900 y hasta hoy se utiliza. Sus orgenes se remontan a:
1.
2.
3.
4.

La organizacin militar
La revolucin francesa
La revolucin industrial
Adam Smith y David Ricardo

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Ideador: Frederick Winslow Taylor.

Idea: aumentar la efectividad de cada persona mediante la racionalizacin del trabajo operativo;
empresas eficientes de abajo hacia arriba.
Principios:
o Actualizar los mtodos de trabajo
o Capacitacin y especializacin
o Distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad
o Incentivar a los obreros con dinero

Gerencia
Supervisin
Operarios

25

71.12 Estructura de las Organizaciones

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL

Ideador: Henri Fayol.

Idea: organizar correctamente a la empresa de arriba hacia abajo.
Los administradores tienen 5 tareas:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir
4. Coordinar
5. Controlar
Hay 6 funciones esenciales:
1. Produccin
2. Finanzas
3. Contabilidad
4. Compras y ventas
5. Seguridad
6. Administracin de personal
Hay 14 principios de la administracin industrial y general:
1.
Divisin del trabajo
2.
Autoridad y responsabilidad
3.
Disciplina
4.
Unidad de mando: cada autoridad de la institucin de cualquier nivel solamente
puede recibir rdenes de su superior.
5.
Unidad de direccin: el jefe solamente puede encargarse de un proyecto o
parte.
6.
Subordinacin del inters general sobre el particular
7.
Remuneracin del personal: es el precio que se paga por el servicio prestado.
8.
Jerarqua: hay niveles de autoridad. Es la cadena de mando.
9.
Orden.
10. Equidad.
11. Estabilidad del personal.
12. Iniciativa: Todo el personal que trabaja en la empresa tiene derecho a presentar
nuevas ideas o desacuerdos.
13. Unin del personal.
14. Centralizacin.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA BUROCRTICA (1910-1950)

Ideador: Max Weber.

Idea: estructurar a la empresa y documentarlo.
Principios:
o Jerarqua de los cargos
o Reglas y procedimientos estndar
o Acciones y reglas por escrito

ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO (1925-1935)

Ideador: Elton Mayo.

Idea: concentrarse en las necesidades del personal, para aumentar la productividad.
26

71.12 Estructura de las Organizaciones

Principios:
o Es ms importante que los trabajadores se sientan en un grupo que los incentivos salariales o las
buenas condiciones laborales
o Aplicacin de ciencias del comportamiento en la administracin
o Participacin y manejo de conflictos en el personal
o Atencin a necesidades y motivaciones del personal
o Manejo del uso de la autoridad

ESCUELA CUANTITATIVA (2 D A GUERRA MUNDIAL PRESENTE)

Ideador: Kantorovich (desarroll la programacin lineal), Stigler (present el problema de la dieta), Dantzig
(cre el mtodo Simplex)
Idea: aplicacin de la investigacin operativa.
Principios:
o Construir modelos matemticos que simulen situaciones reales y/o futuras de la empresa, que
obedecen a determinadas leyes. Estos modelos simplifican la realidad (a veces compleja y difcil)
mediante el uso de variables (que pueden ser muchas)
o Orientar a la solucin de problemas: ayuda en la toma de decisiones
o Optimizar el trabajo: control de los recursos materiales, financieros y humanos
o Disminuir riesgos

ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS (1950-1970)

Sistema: conjunto de objetos relacionados entre s y con su ambiente de modo tal que forman una totalidad.

Ideador: Ludwig Von Bertalanffy.

Idea: tomar a la empresa como un sistema.
Principios:
o Los sistemas existen dentro de otros sistemas
o Los sistemas son abiertos: descargan algo dentro de otros sistemas, e intercambian con el ambiente
o Las funciones de un sistema dependen de su estructura
o Analizar el sistema con el que conviven las empresas

ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Contingencia: factor del cual se depende.

Ideadores: ?
Idea: impulsar a las personas a innovar.
Principios:
o No hay nada absoluto en las organizaciones, siempre se depende de algn factor
o Hay relacin entre el ambiente y las tcnicas administrativas
o Las variables ambientales son independientes y las variables tcnicas administrativas son
dependientes

ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Teora del equilibrio organizacional: el equilibrio de una organizacin se alcanza cuando se cumplen los objetivos de la
misma y se satisfacen los objetivos de los participantes.
Teora de la aceptacin de autoridad: la autoridad es un fenmeno natural producido por la misma organizacin y no
depende de la conducta personal de los sujetos.
Calidad total: toda la cadena de produccin es responsable hacia el consumidor por el producto o servicio que ofrece.
27

71.12 Estructura de las Organizaciones

Ideadores: William Edwards Deming, Phillip Crosby, japoneses

Idea: implementar controles de calidad
Principios:
o Mtodo Deming
o Crosby y los fundamentos de la calidad
o Teora X e Y:
Teora X: gente irresponsable poca delegacin trabajadores apticos
Teora Y: gente activa y responsable delegacin y participacin trabajadores creativos
que se superan y se identifican con la empresa
o Teora Z:
Involucrar a los trabajadores
Confiar en los trabajadores
Comunicarse con los trabajadores
o Ishikawa:
Orientacin hacia la calidad y hacia el consumidor.

Ilustracin 1 Estrategia de Calidad

Control

Planeamiento
Identificar a los clientes y
sus necesidades
Desarrollar productos

Probar la capacidad del

proceso
Asegurar la calidad del
producto

Mejora
Identificar problemas, sus
causas
Probar remedios
Vencer la resistencia al
cambio
Establecer nuevos
controles

Calidad:

Es el cumplimiento de los requisitos

Se asegura con la prevencin
Se logra cuando hay cero defectos
Se mide con los costos del incumplimiento

28

71.12 Estructura de las Organizaciones

7. HENRY MINTZBERG DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

Estructura de organizacin: suma total de las formas en que un trabajo es dividido en reas y luego se coordinan las
tareas.

MECANISMOS COORDINADORES

Ajuste mutuo

Supervisin directa

Comunicacin
informal.

Una persona toma la

responsabilidad por el
trabajo de otras
emitiendo instrucciones
para ellas y supervisando
sus acciones.

Estandarizacin de
procesos
Procesos
estandarizados con
contenidos
especificados o
programados.

Estandarizacin de
producciones de
trabajo
Los resultados del
trabajo estn
especificados.

Estandarizacin de
destrezas de los
trabajadores
Est especificado el
tipo de capacitacin
que se requiere para
efectuar un trabajo.

EL LOGO DE MINTZBERG

Cumbre estratgica: aqu se toman las decisiones polticas sin ningn tipo de condicionamiento ms que el
de las restricciones legales.
Lnea media: las decisiones estratgicas sirven de marco
para que las decisiones tcnicas sean tomadas en ente
nivel, se presenta la asignacin de tareas ms especficas.

Ncleo operativo: se ubican las personas que tienen

asignadas las tareas rutinarias y programadas, y la toma
de decisiones es escasa. Se realizan operaciones
concretas y la responsabilidad est limitada a esas tareas.

La Tecnoestructura: formada por especialistas que

brindan informacin.
El Staff de Apoyo: se ubican las personas que realizan
tareas de apoyo o servicio a distintos niveles, como por ejemplo el Equipo Psicopedaggico, el rea de
Relaciones Pblicas, Mantenimiento, etc.

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
5.

Flujo de autoridad formal: la corriente de decisin baja por la jerarqua.

Flujo de autoridad regulada: la organizacin es una red de flujos regulados.
Flujo de comunicacin informal: existen centros de poder no oficiales en las organizaciones.
Flujo de constelaciones de trabajo: cada constelacin o grupo trata con distintas decisiones.
Flujo de proceso de decisin ad-hoc: la organizacin como un sistema de procesos de decisin ad-hoc,
representa la corriente de una decisin estratgica de principio a fin.

PARMETROS DE DISEO
DISEO DE POSICIONES
ESPECIALIZACIN DE TAREAS

29

71.12 Estructura de las Organizaciones

Especializacin horizontal de tarea: se especializan las tareas y aumenta la productividad (mejora la destreza
del trabajador, ahorro de tiempo perdido en cambiar tareas, desarrollo de nuevos mtodos y mquinas,
aumenta la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador). Ejemplo: un hombre retira el alambre,
otro lo endereza, otro lo corta, otro lo agudiza, etc.
Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Esto se
realiza con la idea de que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse un
trabajo.
Ampliacin horizontal de tarea: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas.
Ampliacin vertical de tarea: el trabajador ejecuta ms tareas y tiene ms control sobre ellas.
Especializacin de tareas en una organizacin:
o En el ncleo operativo se encuentran las tareas ms repetitivas y especializadas horizontalmente.
o Las tareas complejas, especializadas horizontalmente, son profesionales.
o Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas horizontalmente.
o La Tecnoestructura son profesionales.
o Las tareas de gerentes son las menos especializadas.
Especializacin horizontal
Alta
Especializacin
vertical

Baja

Alta

Tareas no
especializadas

Tareas gerenciales de
nivel inferior

Baja

Tareas
profesionales

Todas las dems tareas

generales

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros. Esto se hace para reducir la
variabilidad del comportamiento, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Es ms comn en el ncleo operativo
de la organizacin.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:
1.
2.
3.

Por la posicin
Por la corriente de trabajo
Por las reglas

CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO
Capacitacin: proceso por el cual se ensean conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo. Es muy importante
cuando las tareas son complejas.
Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas de la organizacin. Es muy importante cuando los cargos
son crticos o remotos, y donde se requiere mucha lealtad para con la empresa.

DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
Consiste en determinar qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego
qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas. Esto sucede solo en teora.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Coordina el trabajo en la organizacin. Sus efectos:

30

71.12 Estructura de las Organizaciones

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada
unidad.
Requiere que las unidades compartan recursos.
Crea medidas de desempeo.

Alienta el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento:

Agrupamiento funcional

Tipos

Por conocimiento y destreza

Por proceso de trabajo y funcin
Por tiempo o turno

Agrupamiento de mercado

Por produccin
Por cliente
Por lugar

Alienta la especializacin
Poco burocrtica
No se puede medir fcilmente el desempeo
Poca especializacin
Carece de un mecanismo interno para
coordinar el trabajo
Caractersticas
Unidades independientes
Impide el ajuste mutuo y la supervisin
Desperdicio de recursos
directa
Competencia entre unidades
Burocrticas
Trabajo ms formalizado
Agrupamiento de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo.
Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes.

DIMENSIN DE LA UNIDAD
Se refiere al tamao de la unidad o del grupo de trabajo. Un factor importante para decidir esto es el mecanismo
coordinador utilizado.

Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin,
mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
Comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin
de la unidad de trabajo.

Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de la unidad debe ser pequea.
Tamao de las unidade

31

71.12 Estructura de las Organizaciones

Cumbre
estratgica
Lnea meda
Ncleo operativo
DISEO DE ENCADENAMIENTO LATERAL
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Plan: herramienta que especifica una produccin deseada a futuro. Especifican la cantidad, calidad, costo y ritmo de
produccin.

Presupuesto: especifica el costo de la produccin

Programa: especifica marcos de tiempo para la produccin
Objetivo: especifica la cantidad de produccin para un periodo de tiempo
Plan operativo: especifica las cantidades y costos de las producciones

Control: herramienta para apreciar si el plan se ha cumplido o no.

No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes no tienen sentido si no se controla.

Planeamiento
de accin

Decisiones

Acciones

Control de
desempeo

Hay dos tipos de sistemas de planeamiento y control:

1.

2.

Control de desempeo: regula los resultados generales de una unidad dada. Este sistema sirve para impedir
la supervisin directa, para otorgar libertad de accin y de toma de decisiones, para sealar cuando el
desempeo empeora, y para motivar.
a. Objetivos, presupuestos y normas
b. Objetivos generales para la cima
c. Sistemas de Informacin Financiera para la parte superior de la lnea media
d. Sistemas de costos
e. Planes operativos y sistemas de control de calidad para el extremo inferior
Planeamiento de la accin: regula acciones especficas. Especifica decisiones que requieren acciones
especficas. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Este sistema
comienza con el planeamiento estratgico.
a. Planeamiento estratgico
b. Clculo de presupuestos en la cumbre estratgica y lnea media
c. Programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM, Mtodo del Camino Crtico en los niveles
medios
d. Programacin de produccin en el ncleo operativo

32

71.12 Estructura de las Organizaciones

Control de desempeo

Planeamiento de accin

"Aumente las ventas un 10%

este ao"

"Aumente las ventas

introduciendo artefactos azules"

DISPOSITIVOS DE ENLACE
Dispositivo de enlace: mecanismo flexible para alentar el ajuste mutuo que puede ser incorporado a la estructura
formal. Se usa en organizaciones orgnicas, generalmente donde el trabajo es especializado horizontalmente,
complejo e interdependiente. A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensin de unidades
organizacionales.
Tipos:

Gerentes integradores: posicin de enlace con autoridad formal

Posiciones de enlace: no lleva autoridad formal
Fuerzas de tarea: comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse
Comisiones permanentes: agrupamiento interdepartamental ms permanente, que se rene regularmente
para discutir temas de inters comn
Estructuras matriciales: sacrifica el principio de unidad de ambo. En vez de elegir una base de agrupamiento
en vez de otra, elige ambas. Resulta en una proliferacin de gerentes en la organizacin.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas.
Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin. Usos del trmino:
1. Descentralizacin vertical: dispersin de poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea.
2. Descentralizacin horizontal: los gerentes controlan los procesos de decisin. Hay cuatro etapas:
a. El poder recae sobre un solo individuo.
b. El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura.
c. El poder va a los expertos.
d. El poder va a todos.
3. Dispersin fsica de servicios.
4. Descentralizacin selectiva: el poder sobre distintos tipos de decisin recae en distintos lugares de la
organizacin.
5. Descentralizacin paralela: dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.
Por qu centralizar?

Medio cerrado para

coordinar la toma de
decisiones

Por qu descentralizar?

Cuando las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona
Cuando la informacin necesaria para tomar la decisin no llega al
cerebro; cuando es mucha informacin
Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones
locales
Estimulo para la motivacin

33

71.12 Estructura de las Organizaciones

Ilustracin 2 Proceso de decisin

Procesar
informacin

Obtener
informacin

Autorizar en
otra parte lo
que se
quiere hacer

Realizar
eleccin

Ejecutar

Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada la estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras centralizadas.

CONFIGURACIONES
Estructura
simple

Burocracia
mecnica

Burocracia
profesional

Estructura
divisional

Adhocracia

Empresa chica

Empresa de
produccin en masa

Hospital, universidad

Multinacional

Estructura
orgnica

Supervisin
directa

Estandarizacin de
procesos

Estandarizacin de
destrezas

Estandarizacin de
productos

Ajuste mutuo

Cumbre
estratgica

Tecnoestructura

Ncleo operativo

Lnea media

Staff de apoyo

Formalizacin de
comportamiento,
centralizacin
vertical, antigua,
grande

Mucha capacitacin,
especializacin
horizontal de tareas,
descentralizacin
horizontal y vertical,
ambiente complejo y
estable

Control de
desempeo,
descentralizacin
vertical, mercados
diversificados,
antigua y grande

Uso de
dispositivos de
enlace,
estructura
orgnica,
descentralizacin,
ambiente
complejo y
dinmico

Grfico

Ejemplo
Mecanismo de
coordinacin
preponderante
Parte clave de
la organizacin

Caractersticas

Centralizada,
orgnica,
pequea, joven,
poca tecnologa,
ambiente simple
y dinmico

REQUISITOS DE DISEO
1.
2.
3.
4.

Eficacia: gestin cercana al cumplimiento de objetivos.

Eficiencia: gestin que utiliza los recursos que sean mnimos necesarios para obtener resultados.
Calidad: grado de satisfaccin del cliente.
Creacin de valor: todo lo que realiza la organizacin para aumentar el valor de las cosas que crea.

ELEMENTOS DE DISEO
1.
2.
3.
4.

Divisin de trabajo
Agrupamiento de unidades
mbito de control
Autoridad

34

71.12 Estructura de las Organizaciones

FACTORES DE CONTINGENCIA
1.
2.
3.
4.
5.

8.

Ambiente
Tecnologa
Poder
Edad
Tamao

LA ORGANIZACIN REQUERIDA

Respondibilidad: condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos. Es una
propiedad de un rol o puesto de trabajo.
Responsabilidad: atributo de la persona.
Jerarqua de Respondibilidad Gerencial (JRG): sistema organizativo donde se emplean personas y se despliega su
talento, remunerndolas segn su eficacia personal.
Organizacin requerida: requiere la naturaleza, se funda en principios naturales y valores.
Las organizaciones existen para realizar trabajo productivo. Para ello deben darse las condiciones:

Estructura bien diseada

Personas competentes
Prcticas de trabajo que faciliten el flujo del proceso productivo

VIVENCIA HUMANA
Los empleados quieren trabajo a su medida, ayuda cuando sea necesaria, consideracin sobre sus aspiraciones
futuras, pago justo, etc. Tambin necesitan que sus jefes no estn ni muy cerca ni muy lejos de ellos. Adems, que su
nivel de trabajo est acorde con su potencial.
Es comn que los empleados se quejen de que su salario no est acorde con su tipo de ocupacin, ni con el nivel de
remuneracin actual, ni con el valor del puesto, pero s est de acuerdo con el nivel de trabajo medido con el alcance
temporal, y con los diferenciales relativos entre estratos.
La remuneracin se decide segn 2 variables:

Nivel de trabajo del puesto, medido segn el alcance temporal

Nivel de desempeo de la persona, evaluado por el gerente directo

Capacidad Potencial Actual: nivel de trabajo ms alto en el cual puede actuar una persona en el presente, dado que
tenga a) la oportunidad, b) los conocimientos, y c) valor por el trabajo en cuestin.
Su evaluacin es importante porque:

Aplicar a pleno el potencial es una necesidad de la gente

El talento es un activo importante de las organizaciones
El talento es el principal condicionante del crecimiento

Se lo puede evaluar mediante:

Evaluaciones gerenciales
35

71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis de discurso

DIVISIN VERTICAL

Presidente de multinacional
Presidente
Vicepresidente
Presidente unidad de negocio
Gerente general
Gerente funcional
Supervisor
Operario

Complejidad de tareas

50 aos
20 aos
10 aos
5 aos
2 aos
1 ao
3 meses
1 da

Capacidad de la gente

Estrato VIII
Estrato VII
Estrato VI
Estrato V
Estrato IV
Estrato III
Estrato II
Estrato I

Alcance temporal de los puestos: medida simple, directa y objetiva del tamao de un puesto. Es la tarea ms
larga que debe realizar el ocupante de un puesto, y el peso de responsabilidad del puesto.
Reconocimiento intuitivo del jefe real

JEFES Y SUBORDINADOS

Respondibilidades

Jefe /
Gerente

Subordinado

9.

Autoridades

De la produccin de otros
Su propio desempeo
Ejercer prcticas gerenciales
establecidas
Resultados de sus subordinados
Conducta de sus subordinados
Efectividad del equipo
Trabajar lo mejor posible
Avisar a su jefe sobre imprevistos en la
primera oportunidad
Asesorar al jefe
Presentar ideas e iniciativas sobre cmo
mejorar el trabajo

Agrega valor al trabajo de sus subordinados

Decide las asignaciones de trabajo (en calidad y
cantidad, dando tiempo y recursos necesarios al
subordinado)
Decide la eficacia laboral de sus subordinados
Veta la designacin de sus subordinados
Propone remocin de subordinados

ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES

Organizacin informal: conjunto de interacciones establecidas entre las personas de una organizacin.
Relacionada
con

Elementos

Ventajas

Desventajas

Diagramas

36

71.12 Estructura de las Organizaciones

Valores
Estilos de
vida
Logros
personales

Roles: demandas,
ambigedades.
Pueden
presentarse
distintos
conflictos de rol,
como ser:
o

Organizacin
informal

inter-rol
(descuidar los
intereses de la
empresa por los
particulares)
inter-mando
(recibir rdenes
contradictorias)
intra-mando
(rdenes
incoherentes)
persona-rol
(por razones
personales no
se puede
realizar lo
pedido por los
dems).

Facilitan el
trabajo
Alivian
deficiencias
estructurales
Extienden el
control
Canal de
comunicacin
adicional
Mejor
conduccin
Identificacin
y apoyo
emocional

Contra la
organizacin
formal
Reduce
predictibilidad
y control
Reduce
intercambiabili
dad de
personal

Grupos: metas,
cohesin, normas,
participantes,
tamao,
estructura
Lderes: formales
o para la unin del
grupo
Responsabilidad
Autoridad
Cargos
Divisin de trabajo

Diagrama de
contactos: se
exhiben ciertos
niveles
gerenciales y
contactos
cruzados de una
cadena de
mando a otra
(esto es, con
quines
mantenemos).
Sociograma:
proyecta los
sentimientos
recprocos de las
personas (con
quines se
quisiera tener
contacto).
Diagrama de
influencias o
poder: indica la
influencia o nivel
de poder de
unas personas
sobre otras.

Uso de
Planificacin
Rgida
Organigrama
canales de
de actividades Mucha
comunicaci
Divisin de
burocracia
n
tareas
Menor
Uso de
Autoridad y
posibilidad de
Organizacin
mtodos
jerarquas
interrelacin
formal
estandariza
bien definidas
dos
Jerarquas
bien
definidas
Status: rango o posicin social de la persona en el grupo. Es un motivo de estratificacin y puede poner barreras a la
comunicacin. A la vez, es un mecanismo de incentivo.

Fuentes
Formal: cargo o nivel jerrquico
Informal: eduacin, edad, antigedad,
sexo, religin, caractersticas personales,
etc.

Smbolos
Ttulos, sueldo, tamao de la oficina,
privilegios, horario de trabajo
Son creados por el grupo

Poder: capacidad de afectar el comportamiento de otros.

37

71.12 Estructura de las Organizaciones

Fuentes
Autoridad o legitimidad
Recompensa
Coercin
Destreza o conocimientos
Personalidad
Control de contingencias

Poltica: red de interaccin mediante la cual se adquiere, transfiere y ejerce el poder sobre otros. Cuando hay
dependencias no controladas por la organizacin formal, la poltica es una herramienta de coordinacin y
colaboracin.
Colega vs. colega
Superior vs. subordinado
Sindicato vs. direccin
Lnea vs. staff

10. LIDERAZGO
Autor
Maslow

Nombre de
la teora
Categoras
de
necesidades
humanas

Teora
Las organizaciones que quieren evolucionar constantemente deben cuidar de las
necesidades de su personal.
Ilustracin 3 Necesidades humanas

Realizacin
personal
Autoestima
Reconocimiento social
Seguridad
Fisiolgicas

Herzberg

McGregor

Esquema de
factores
humanos

Teora X e Y

Necesidades de higiene

Necesidades motivacionales

No evolucionan, son constantes, se

relacionan con la seguridad.

Motivan a obtener ms
satisfaccin, despiertan inters por
el cambio y por otras necesidades

Ilustracin 4 Teora X

Hiptesis

Gente irresponsable, vaga

Estilo

Control estricto, poca

delegacin, sanciones fuertes

Efectos

Falta iniciativa, gente aptica,

motivacin solo monetaria

Ilustracin 5 Teora Y
Gente activa, trabajadora

Hiptesis

Estilo

Efectos

Participacin, delegacin,
comunicacin

Creatividad, superacin y
desarrollo, identificacin con la
empresa

38

71.12 Estructura de las Organizaciones

Ouchi

Teora Z

Blake &
Mouton

Estilos
gerenciales

Para incrementar la calidad y la productividad debemos:

Involucrar a los trabajadores en el proceso
Confiar en las personas
Distinguir las sutilezas
Incrementar la relacin humano-laboral

Inters por individuos

Sobreprotector,
complaciente

Comprometido,
participativo

Indiferente

Autoritario,
insensible

Inters por resultados

Bennis &
Nanus

Ilustracin 6 Liderazgo a travs del tiempo

Gran hombre:
lderes que
nacen, no se
hacen

Grandes hechos:
convierten gente
comn en lderes

Poder: es la base
del liderazgo

Estrategias de liderazgo:
I.
Atencin mediante visin del futuro
II.
Significado mediante comunicacin
III.
Confianza mediante posicionamiento
IV.
Despliegue del yo (interpretacin de lo que quiere la gente)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia: plan para alcanzar objetivos. Generalmente hay una estrategia global y varias estrategias sectoriales.
Requieren anticipacin a problemas, pensar que pasar en el futuro, audacia, creatividad, planificacin en serio.

Peter Drucker: cuanto ms conocimiento, decisiones ms eficaces

Gary Hamel: para destacarse hay que innovar
Kevin Kelly: crear nuevo es mejor que mejorar lo viejo
Michael Porter: la estrategia no es ser mejor que la competencia, sino en ser diferente

39

71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis FODA: detectar cmo afectan los
elementos en la empresa. Aprovechar
fortalezas y oportunidades y
contrarrestar debilidades y amenazas.
Fortalezas: es interno.

Visin
Cmo quiere ser vista
la organizacin en el
futuro?
Valores: son principios
reactores, le dan unidad
a la empresa

Oportunidades: es
externo.
Debilidades: es interno.
Amenazas: es
externo.

Misin
Objetivo basal, razn de ser

Para qu se form? A qu se dedica? Cul es su negocio?

Polticas
Fijan rumbos, expresan lneas de conducta

Objetivos
Deben ser claros, medibles, temporales, ptimos, beneficiosos, equitativos, alcanzables, alineados con
las polticas
Estrategias

Plan para alcanzar objetivos

Planes de accin
Forma de llevar a cabo las
estrategias.

Son precisos en cantidades y valores.

Incluyen tiempos de
ejecucin.

Presupuesto

Se expresa en nmeros.

Tiene un horizonte de 1 ao.

11. CALIDAD

40

71.12 Estructura de las Organizaciones

Filosofa

Aseguramiento de calidad
ISO 9000: Normas de gestin de calidad. NO dicen
cmo hacer las cosas.

Calidad

Mejora continua

Trabajo

Es un proceso
Produce un ahorro "para siempre"
Es acumulativo
Sntomas -> Causas -> Soluciones -> Mantenimiento
Autor
Feigenbaun

Deming

Juram

Crosby
Ishikawa

Nombre de la
teora
Definicin

14 puntos

Estrategia de
calidad

Cero defecto
La importancia
de las personas

Teora
Calidad total: sistema eficaz que integra los esfuerzos en materia de Desarrollo,
Mantenimiento y Mejoramiento, para producir bienes y servicios a los niveles
ms econmicos y que satisfagan a los clientes.
1. Constancia
2. Desterrar los errores y el negativismo
3. No depender de inspecciones
4. No comprar solo por el precio
5. Mejora continua
6. Capacitacin
7. Liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar barreras departamentales
10. Eliminar slogans
11. Eliminar estndares
12. Proveer supervisin, equipos y materiales
13. Educacin y entrenamiento constantes
14. Equipo de mejora
Planeamiento Identificar clientes y necesidades, desarrollar productos
de calidad
para esas necesidades
Control de
calidad

Probar el proceso, asegurar la calidad del producto

Mejora de
calidad

Identificar posibles mejoras, descubrir causas, probar

remedios, vencer resistencia al cambio, establecer
controles

Calidad de organizacin = calidad de personas

Primero la calidad y el cliente, no las utilidades o la empresa
Utilizar datos, nmeros, estadsticas
Respeto a la humanidad

Criterio de Taylor
Produccin vs. calidad
Calidad = conformidad con especificaciones

Criterio de Calidad Total

Ms calidad lleva a ms productividad
Calidad = requerimientos que satisfacen al cliente
41

71.12 Estructura de las Organizaciones

Calidad se mide con el grado de disconformidad de

clientes
Mala calidad es culpa de trabajadores
Relacin con proveedores es a corto plazo, orientadas
al costo
Se admiten defectos, si el producto responde a
requisitos mnimos

Calidad se mide con el grado de conformidad de

clientes
Mala calidad es culpa de direccin
Relacin con proveedores es a largo plazo, orientadas
a la calidad
Se evitan defectos

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