ELMODELO

Rol de Tecnologa de la
Informacin en las
Organizaciones

En la Figura 1 se presenta el Modelo

Conceptual de TI que permitir analizar ese
rol de las TICs introducido en el prrafo
anterior.

Ariel Gulisano
Cynthia Aryauan
Universidad Austral

Se presenta como un modelo de capas

dondecadacaparepresentaunconjuntode
elementosconfuncionesyobjetivospropios
orientados a dar soporte a las capas
superiores. El nfasis del modelo est en la
manera en que se corresponden el nivel
estratgicodelaorganizacinconelsoporte
tecnolgico en el proceso de toma de
decisiones.

Una de las caractersticas comunes a todas

lasorganizacionesdelsigloXXIeslainclusin
de tecnologas de la informacin como
herramienta de soporte a las actividades
cotidianas. Dcadas atrs el uso de estas
tecnologas
slo era
posible
en
organizaciones medias o grandes y muy
pocas pequeas arriesgaban capital en las
TICs (Tecnologas de la Informacin y las
Telecomunicaciones). Pero an hoy, siendo
una herramienta conocida y utilizada
masivamente, no es sencillo integrar una
ideacompletadeculeselrolquecumplen
y cmo se vinculan con los dems
componentes de una organizacin. Este
artculo intenta explicar las relaciones que
vinculan a los diferentes componentes
organizacionales y las tecnologas de la
informacin a travs de un modelo que
conceptualizaeintegraalaorganizacinyla
tecnologadelainformacinbajounamisma
mirada.ElpropsitodelModeloConceptual
de TI es poner nfasis en el rol que
cumplen los diferentes componentes de
dicha tecnologa en el desarrollo de las
actividadesdelaorganizacin,considerando
alaintegracincomounadelascondiciones
requeridasparagarantizar,unadinmicaque
produzca capacidad de adaptacin frente a
cambios inesperados del mercado, sea
generadoradeventajacompetitivayfacilite
el desarrollo de nuevos mercados que
respondan a nuevas oportunidades que el
mismoofrezca.

MISIN,VISINYVALORES

PROCESOSDENEGOCIO
APLICACIONES
SERVICIOSBSICOS

INFRAESTRUCTURA

Figura1ModeloConceptualdeTI

Todaorganizacinpartedeunaidea,deuno
ovariosobjetivos,seanstosconosinfines
de lucro, para la produccin de bienes o la
prestacin de servicios. Este ser de las
organizacionesesendefinitivalamisinpor
la cual fue creada. Es una declaracin del
propsito fundamental de la organizacin y,
como tal, proporciona una respuesta a la
pregunta: En qu negocio estamos? Gran

ESTRUCTURAORGANIZATIVA


partedelaspequeasorganizacionesnohan
explicitado la misin que llevan adelante,
pero todos los que interactan con ella la
conocen (clientes, proveedores y las
personasquelaintegran).Lavisinreneel
conjunto de ideas a futuro que permitirn a
la organizacin alcanzar un estado de
desarrollo y crecimiento sostenible a partir
delamisin.Losvaloresconstituyenlaforma
en que las organizaciones se perciben a s
mismas y a quienes la integran y rodean,
donde con ellos forma su propia filosofa y
visin sobre su funcin en el mbito en que
sedesarrollan.1

tecnolgicos y de las comunicaciones ha ido

transformando la manera de llevar adelante
estos procesos. Hoy, en el siglo XXI, toda
aquella organizacin que intenta crear un
desarrollo sostenible en el tiempo y una
permanencia en el mercado necesita aplicar
tecnologa a dichos procesos. La tecnologa
de la informacin cumple un rol habilitador
que en muchos casos, ha posibilitado la
creacin de nuevas formas de hacer
negocios, en otros ha transformado o
sustituidoalosexistentes.Enestaexpresin

Latecnologadela
informacincumpleunrol
habilitadorqueenmuchos
casos,haposibilitadola
creacindenuevasformas
dehacernegocios

Toda organizacin requiere de diferentes

grupos de inters con los cuales establece y
administra relaciones.2 El conjunto de estos
grupos de inters, forman la Estructura
organizativa,queserlaencargadadellevar
adelanteeldesempeodelaorganizacin,la
supervivencia, rentabilidad y sustentabilidad
delamisma.Sonlaspersonasencargadasde
alcanzar los objetivos estratgicos, realizan
actividades que agrupadas identifican al
conjunto de procesos que permiten agregar
valoralproductoy/oserviciofinaldestinado
alosclientes,tantointernoscomoexternos.
EstosprocesosfuerondescriptosporMichael
Porter3comoprocesosclavesoprincipalesy
procesos de soporte o secundarios. Los
procesos as presentados pueden definirse
como el conjunto de actividades
desarrolladas a travs de toda la
organizacin con el fin de satisfacer las
demandas internas y externas. Los avances

queremos incluir a todos los tipos de

actividades sean con o sin fines de lucro.
Haciendo un ejercicio sencillo de este
concepto, se podra pensar en la actividad
principaldeunsupermercado,laregistracin
de las compras y la cobranza. Sera posible
pensar esta actividad sin el empleo de
tecnologa de la informacin? Es posible
imaginar a un cajero de supermercado
realizando la facturacin y cobranza sin una
caja registradora con un software que
identifique cada artculo, lo relacione con el
precio unitario y finalmente calcule
subtotales y totales a cobrar?. La respuesta
esobvia,ysinlaincorporacindelasnuevas
tecnologas, slo se podra estar pensando
en el almacn pequeo atendido por sus
dueos. Ahora bien, cmo se identifican
estas tecnologas dentro de las

KOONTZ, Harold y otro. Administracin Una perspectiva

ma
global.12 .Edicin.EditorialMcGrawHill
2
ma.
HITT, Michael y otros. Administracin estratgica. 7
Edicin.Ed.Thomson.
3
PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free
Press.1985


organizaciones?. Es all, donde el modelo
presentado en la Figura 1, nos muestra que
los procesos son soportados por las
aplicaciones. Las aplicaciones son software
detipoaplicativo,esdecir,essoftwareque
realiza tareas especficas con propsitos
especficos.Lasaplicacionesrespondenalos
requerimientos funcionales de los procesos
quecomponenlacadenadevalor,permiten
automatizar tareas repetitivas y rutinarias,
liberando a los trabajadores de tareas
menores para concentrarse en aquellas de
mayor valor agregado. Estas aplicaciones
requieren de otro software, llamado
comnmente software de base, o software
de sistema. En general, es un conjunto de
serviciosbsicosrequeridosparaquepuedan
ejecutarse las aplicaciones y administren
adecuadamente los componentes fsicos de
los sistemas de cmputos. Al conjunto de
estos componentes lo identificaremos como
infraestructura. Las computadoras, los
dispositivos de entrada y salida, los
componentesfsicosdeunaredsonalgunos
de los elementos que permiten ejemplificar
esteconceptodeinfraestructura.

tecnologa de la informacin es la
comunicacin. La comprensin entre la
organizacin y el rea de tecnologa y
sistemas sobre los aspectos que deben
tenerse en cuenta en la planificacin y
gestin de los recursos organizacionales.
Poder representar el mapa de la
organizacin donde se incluyan los recursos
de las TICs, orienta y facilita esta
comunicacin. Tiene el mismo valor
estratgico un recurso de tecnologa de la
informacin para un banco que para una
metalrgica? procesos en cada tipo de
industria? Seguramente, la mayora podr
Estn presentes los mismos procesos?
Tienenigualpesoestratgicolosresponder
que no, que para un banco los procesos
clavesycrticosnosonlosmismosquepara
una universidad o para la industria
petroqumica y adems, el valor estratgico
de los recursos de tecnologa de la
informacin,tampoco.Cmodemostraresa
dependencia entre la infraestructura, los
servicios bsicos y las aplicaciones con los
procesosylosobjetivosdelaorganizacin?.
A lo largo de varios aos hemos podido
comprobar que la presentacin de la
organizacinatravsdeestemodeloresult
altamente beneficiosa, logrando la
comprensindeculeselroldelasTICsen
la concrecin de las estrategias. Relacionar
cada proceso con los componentes de la
arquitecturadetecnologadelainformacin,
permite visualizar las necesidades y
requerimientos, facilitando la presentacin
de nuevos proyectos de innovacin,
justificandolainversincualitativamente.

Objetivosdelmodelo
Hasta aqu hemos realizado una descripcin
generaldelmodelo.
El sentido de esta descripcin es poder
introducirallectorenunavisinqueintegre
aquellos conceptos tradicionales de una
organizacin y los vinculados con las
tecnologas de la informacin. En este
sentido, el propsito fundamental del
modelo es establecer un lenguaje comn,
comprensibleentreloshombresdenegocio,
elmanagement,ylosprofesionalesdeTICs.
Gran parte de las dificultades que se
presentanencualquierproyectoqueincluya

Losprocesos
Elanlisisdelacadenadevalorpermiteala
organizacinsaberculessonlasactividades


que crean valor. Es un marco de referencia
para identificar todas estas actividades y
analizarcmoafectantantoloscostoscomo
el valor entregado a los clientes. Es
importantecomprenderestospuntosporque
la organizacin slo podr obtener mayor
eficiencia y resultados superiores cuando el
valor que genere sea superior a los costos
quecontraeparacrearlos.4Sedistinguentres
tipos de procesos segn los objetivos y
resultados que generan. En primer lugar
estnlosprocesosdecisoriosoestratgicos.
Son aquellos que en la estructura son
ejecutadosporelniveldirectivo,elnivelms
alto y que obedecen a las actividades que
estnasociadasalasprioridadesestratgicas
de la organizacin. Sus objetivos siempre
estn alrededor de mejorar la gestin y el
control, definir la estrategia y asimilar y
planear el cambio organizacional. Un
segundo tipo de procesos son los procesos
claves, conocidos tambin como el core
delnegocio.stossonaquellosqueagregan
valor al producto o servicio ofrecido, son la
razndeserdelnegocio,talescomo,vender,
producir,despachar,darsoportealservicioo
producto. Finalmente estn los procesos de
soporte o apoyo a la organizacin. Son
aquellosquedebenoperarparamantenerla
operacin en correcto funcionamiento. Por
ejemplo,lagestindelacontabilidad,delos
recursos humanos, la tecnologa y otras
funciones. Distinguir en la organizacin
culessonyqupesotienenenlacadenade
valor, posibilita y orienta tanto a los niveles
decisorios como a los profesionales de
tecnologa sobre los recursos tecnolgicos
que debern suministrarse para dar soporte
a los mismos. El enfoque tradicional de

administracin plantea la necesidad de que

los recursos tecnolgicos se alineen a los
objetivos
organizacionales
y
en
consecuencia,alosprocesosdenegocio.Sin
embargoexistenotrosenfoquesqueafirman
que, producto de la evolucin de las TICs,
se genera una fuerza de cambio que facilita
la implementacin de nuevas estrategias y
procesosdenegocio.5Enestecasoelsentido
de alineacin es inverso. Sauer Burn
argumenta que la alineacin no es una
actividad de una sola ocasin, sino que
debeconcebirsecomounactopermanente
de balanceo entre las fases donde las TI
siguen al negocio y donde stas se
adelantan al negocio, el cual se encuentra
continuamenteinfluenciadoporelentorno
externo de la organizacin, generando ya
no una alineacin de los recursos de
tecnologa con los objetivos del negocio,
sinounaintegracinentreambos.

Es parte del ejercicio de desarrollar el

modelocomounmapadelaorganizacin,
identificarlosprocesos,distinguiraquellos
que son estratgicos, claves y de soporte
parapoderluegodeterminarculocules
son las aplicaciones que facilitan su
desarrolloygestin.
Lasaplicaciones
Yasehamencionadoqueenlaactualidad
granpartedelasorganizacionesnecesitan
automatizar la ejecucin de los procesos
para mantener competitividad en el
mercado,inclusovariashansurgidocomo
consecuencia de tecnologas de la

ZOZAYA; Carlos. De la alineacin a la integracin: Nuevos

Enfoques para la Administracin Estratgica de las
TecnologasdeInformacin

ma.

HITT,IRELAND,HOSKISSON.AdministracinEstratgica.7
Edicin


responde a las funcionalidades o servicios
que ayuden a resolver aquellos problemas
vinculados con volumen, agilidad, tiempo y
recursos requeridos para la ejecucin de los
procesos. Tanto en el mercado local como
mundial, existen algunas aplicaciones o
conjuntos de aplicaciones que se identifican
con acrnimos de origen ingls, que
satisfacen de manera estndar a
determinadosprocesosdelaorganizacin.

informacin emergentes. En todos los

casos la automatizacin de procesos, se
estableceapartirdelaimplementacinde
software que resuelve aquellas tareas
repetitivas y rutinarias, dando paso a los
trabajadores a la realizacin de otras
actividadesmscomplejas.
Figura 2.Alconjuntodeestesoftwareque
satisface las funcionalidades de los
procesos, se identifica como aplicaciones.
Las aplicaciones pueden ser de tipo
estndar o especfica. Son aplicaciones
estndares
aquellas
que
pueden
implementarse sin mayores diferencias en
cualquier tipo de industria. Ejemplo de
stassonlasaplicacionesdesoportealos
procesos contables, gestin de stock,
administracin de la cartera de clientes,
compras, entre otras. Sin embargo, no
todas son de este tipo, existen aquellas
quesloresuelvenyfacilitanlaejecucin
de procesos especficos, de acuerdo a la
industria, por ejemplo, un sistema de
gestin de alumnos donde es til
solamente en instituciones educativas, un
sistema de gestin de historias clnicas,
queestasociadoaorganismosdelasalud
o un sistema de emisin de plizas que
est asociado a una compaade seguros.
Todosestosejemplosayudanapensarque
no es posible procurar todas las
aplicaciones de la misma manera. Es muy
probablequeexistaunamayorofertaenel
mercado si se trata de una aplicacin
estndar, mientras que ser mucho ms
difcil
encontrar
soluciones
para
aplicacionesespecficas.

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

PROCESOSDENEGOCIO

PROCESO 1

PROCESO2

APLICACIONES

SERVICIOSBSICOS

INFRAESTRUCTURA

Figura2

Mucho se ha discutido sobre si la

implementacin de aplicaciones estndares
puedegeneraronounaventajacompetitiva
para la organizacin. Nicholas Carr en IT
doesnt matter6, inicia una polmica con
respecto al rol que juegan las TI en la
diferenciacin de entrega de productos o
servicios frente a los clientes, tratando de
demostrar que a medida de que se hacen

Un proceso puede ser soportado por una o

varias aplicaciones, y cada aplicacin

CARR,Nicholas.ITdoesntmatter.2003HBR

MISIN,VISINYVALORES


ms masivas y con bajo costo es menos
probable que puedan utilizarse como
herramienta de generacin de ventaja
competitiva. Es cierto que a igualdad de
recursos es posible que no surja ninguna
diferencia notable en el producto final, sin
embargo, en el caso de las TICs cabe la
aclaracin de que son herramientas de
elaboracin de informacin, y que el valor
agregado no est en s mismo en la
informacinsinoenlagestinadecuadaque
serealiceconella.

informacin generada por las aplicaciones,

seanestasestndaresoespecficas.
Losserviciosbsicos
Eselsoftwaredeapoyoquebrindaservicios
deTIatodalaorganizacin.Lasaplicaciones
seapoyanenlosserviciosquestosbrindan,
tales como la administracin de bases de
datos compartidas, la comunicacin entre
usuarios, las redes de computadoras, etc. El
valor de los servicios bsicos reside en la
capacidad de permitir el desarrollo de
nuevasaplicacionesquesonlasquegeneran
valor para la organizacin. Conocer la
dependencia entre esta capa del modelo y
las anteriores, ayuda a quienes toman
decisiones y definen las acciones del Plan
estratgico a cul ser el impacto de dichas
decisiones y cambios. Planificar una nueva
forma de comunicacin con los clientes,
de
crear
canales
alternativos
comercializacinosimplementeconstituirun
grupo de trabajo formado por personas que
no se encuentren ubicadas en el mismo
espacio fsico pueden dar como resultado la
modificacin de los servicios bsicos
requeridos o la ampliacin y mejora de los
existentes. A lo largo de los aos se ha
podidocomprobarqueenmuchasocasiones
las dificultades presentadas en la
implementacin de nuevos cursos de accin
organizacionales han sido producto de la
falta de previsin de detalles tan simples
comolaampliacindeunalicenciadeusoen
el software de comunicacin o la
configuracin de nuevas cuentas de correo
para el personal ingresante. Parte de la
eficienciaenelusodelasTICsestdadopor
una gestin adecuada de los recursos y un
conocimientoacabadodelasimplicanciasen
loscambiosplanificados.

Identificacin

Descripcin

ERP

Enterprise
Resource
Planning. Software que
facilitalagestinproductiva
y comercial de una
organizacin

CRM

Customer
Relationship
Management.
Es
una
aplicacin que gestiona la
relacin con los clientes.
Fuertemente empleada en
bancos,
call
centers,
empresas
de
telecomunicaciones, entre
otras

SCM

Supply Chain Management.

Aplicacinparalagestinde
lacadenadesuministros.

Tabla1:Aplicacionesestndaresdeprocesosclaves

Los recursos pueden ser idnticos,

commodities para emplear el trmino
utilizado por Carr en su presentacin, la
diferenciacinestarenelusoygestindela

Infraestructura

Estformadaporelconjuntodehardwarey
componentes fsicos de un sistema de
computacin.Lascomputadoras,dispositivos
de entrada y salida, dispositivos de
conectividad (switches, routers, cableado),
sonalgunosdelosejemplosdecomponentes
que
conforman
la
infraestructura
tecnolgica.
Una buena infraestructura de TI permite
lograr una mejor integracin entre las
unidades
de
negocio,
proporciona
flexibilidad para el desarrollo de las
aplicaciones correspondientes, cuenta con
estndaresatravsdetodalaorganizaciny
ayudaadisminuirloscostosmedianteeluso
comn de recursos para mltiples reas
funcionales.7

recursos y capacidades, donde las TICs son

parte esencial de estas capacidades
distintivas. Por ltimo, la teora que explica
las innovaciones en la organizacin a travs
de los cambios que se producen en el
entorno. La innovacin tecnolgica, a nivel
de infraestructura ayuda al desarrollo de
organizaciones ms flexibles y dinmicas,
potenciando la rapidez de reaccin,
especialmenteenentornoscambiantes.9
Este impacto afecta de manera diferente
segn el grado de dependencia que se
genera entre los componentes de la
organizacinylastecnologas(Error!Nose

encuentraelorigendelareferencia.).

MISIN, VISIN Y VALORES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Rotacintecnolgica

PROCESOS DE NEGOCIO

Lainterrelacinentrelasdiferentescapasdel
modelo presentado demuestra que la
incorporacin de las TICs en una
organizacingeneracambiosdesdeelpunto
de vista econmico, organizacional y
tambinenelcontexto.LaprofesoraSandra
Sieber8reconocetrescorrientestericasque
avalanestaaseveracin:laprimeravienede
la mano de la teora econmica tradicional,
que explica el estudio de este tipo de
innovaciones desde el punto de vista de su
impactosobreloscotosdetransaccindela
organizacin. Una segunda teora concibe a
las organizaciones como un conjunto de

APLICACIONES
ROTACIN

TECNOLGICA

INFRAESTRUCTURA

Figura3RotacinTecnolgica

La rotacin y cambios tecnolgicos afectan

de manera ms rpida y frecuente a la
infraestructura existente en la organizacin,
mientrasqueesmuyprobablequelamisin,
visin y valores, no sean afectados en el
corto plazo por estos cambios e
innovaciones. Es probable que s, en el

ZOZAYA; Carlos. De la alineacin a la integracin: Nuevos

Enfoques para la Administracin Estratgica de las
TecnologasdeInformacin.
8
SIEBER, Sandra. Efectos de la adopcin de innovacin en la
organizacin de la empresa y en la prctica del trabajo. IESE
2007.

WEILL,Peteryotro.ManagingtheITPortfolio:Returnsform
the different IT Asset Classes. MIT Sloan Center for
InformationSystemResearch.VolumenIV.Nmero1A.Marzo
2004

SERVICIOS BSICOS


mediano o largo plazo la incorporacin de
nuevastecnologas,enespecialaquellasque
secategorizancomotecnologasdisruptivas,
lleguen a modificar algunas o todas las
declaraciones de la misin y visin de la
organizacin.

MISIN,VISINYVALORES

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

La implantacin de estas tecnologas puede

generar nuevas unidades de negocios,
nuevas formas de alcanzar los objetivos
estratgicosyestoporsupuesto,modificala
misinyvisin.

DEPENDENCIA
CONLA
INDUSTRIA

PROCESOSDENEGOCIO
APLICACIONES
SERVICIOSBSICOS
INFRAESTRUCTURA

Dependenciaconlaindustria

Figura4Dependenciaconlaindustria

Una forma de clasificar a las organizaciones

es a travs del propsito principal que
cumplen, es decir, al tipo de industria a la
quepertenecen.Enestecasoelconceptode
industriaesempleadoenunsentidoamplio,
noslopensandoenaquellasorganizaciones
que transforman materias primas en
productos
terminados,
sino
en
organizaciones que producen para terceras
partes, sean productos o servicios. Este
permiso de clasificacin permite incluir
industriastandismilescomolaeducacin,la
salud, los bancos, los seguros, la qumica, el
agro, entre otras. El inters de aclarar este
concepto est porque dependiendo de la
industria, el aporte que realiza la tecnologa
de la informacin es diferente y el grado de
dependencia, tambin. En la Figura 4 se
puede visualizar esta diferencia. La misin y
visin tiene mayor variacin segn la
industria,mientrasqueenelotroextremo,la
infraestructura, es decir, las computadoras,
los dispositivos de conectividad entre ellas,
los medios de almacenamiento, no difieren
por la industria, sino por el volumen de
transacciones, el tamao de la organizacin,
laestructuraorganizacionalyhastainclusive
porlaculturadelasorganizaciones.

Implementacin y uso del Modelo

ConceptualdeTI

En el anlisis de dependencias entre las

diferentes capas del modelo, se resalta el
concepto de la integracin entre las TICs y
los objetivos de la organizacin. En un
estudio realizado por el Center of
Information Systems Research10 a 103
empresas, se pudo observar que aquellas
compaas que estandarizaron TI, datos y/o
procesos alcanzaron mayor agilidad en los
negocios y respondieron a nuevas
oportunidades
del
mercado
ms
rpidamente que sus competidores. Este
resultado permite comprobar el rol
habilitador a travs de una incorporacin
adecuada e inteligente de tecnologas de la
informacin. No obstante, contar con un
buen soporte tecnolgico no es suficiente,
slo generando una integracin entre los
objetivos estratgicos y las TICs se pueden
producir
resultados
que
generen
capacidades valiosas, singulares, difciles de

10

ROSS, Jeanne. CISR Sloan School of Management MIT.

Diciembre2005.


imitar e insustituibles, en sntesis que
generen ventajas competitivas sostenibles11.
El modelo presentado ser una buena
herramienta, que permita elaborar un
mapa que oriente sobre los procesos de
negocios y el soporte existente o no de la
tecnologa de la informacin a cada uno de
ellos. As conformado este mapa, quienes
sean responsables de las decisiones en el
curso de accin y quienes administren los
recursosquepermitanllevaradelantedichas
decisiones en la organizacin podrn contar
con una herramienta que les facilite la
gestin de los cambios a realizar. Por otro

trmino empleado para distinguir diferentes

conceptos o los diferentes trminos
empleados para identificar un mismo
concepto conspiran contra esa buena
comunicacinqueesnecesariaparaelaborar
proyectos que cumplan con las expectativas
y necesidades planteadas por toda la
estructura organizativa para alcanzar la
misinyvisindelaorganizacin.ElModelo
Conceptual de TI puede colaborar para
eliminar esas barreras de comunicacin e
intentar dar un marco global de la
organizacin desde un punto de vista de
diferente, el de la tecnologa de la
informacinyelrolqueocupadentrodeuna
organizacin.

Elmodelopuedecolaborar
paraeliminarbarrerasde
comunicacineintentardar
unmarcoglobaldela
organizacindesdeun
puntodevistadiferente,el
delatecnologadela
informacin

lado, frente a situaciones que generen

dificultades en la operatoria cotidiana, se
podr identificar con mayor facilidad cul o
cules son los componentes que estn
afectando el curso normal de la misma. El
rea de Tecnologa y Sistemas es una de las
reas que presta servicios a clientes tanto
internoscomoexternos,porellodebecontar
con herramientas que faciliten su
comunicacin con los dems grupos de
inters. El lenguaje tcnico, un mismo

11

BARNEY, J.B., Firm resources and sustained competitive

advantage.http://www2.agsm.edu.au/agsm/web.nsf/Attachm
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ZOZAYA, Carlos. De la alineacin a la

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Administracin
Estratgica
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TecnologasdeInformacin.

ROSS, Jeanne. CISR Sloan School of

ManagementMIT.Diciembre2005.

10