Anda di halaman 1dari 15

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 12: KOMPENSASI MANAJEMEN

DISUSUN OLEH:
AZIZ SUSANTO

(125140411)

CYNTHIA ESTHERNITA (125140425)


MONICA LAMAYNIE

(125140415)

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TARUMANAGARA
JAKARTA
2016

PENDAHULUAN
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Organisasi memberikan penghargaan pada partisipasi yang berkinerja sesuai dengan
cara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal
berikut ini:
1. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan
pontensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
2. Penghargaan pribadi bersifat relative atau situasional.
3. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap system pengendalian manajemen adalah penting
4. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan
balik, mengenai kinerja mereka
5. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif
tidak dapat dicapai atau terlalu medah untuk dicapai.
6. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau suatu pernyataan tujuan lainnya
adalah paling kuat ketika manejer berkerja sama dengan atasanya untuk memperoleh
angka-angka anggaran.

PEMBAHASAN
1

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF


Insentif

Insentif positif / penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari
kebutuhan individual

Insentif negatif / hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut

Penelitian atas insentif mendukung hal-hal berikut ini:


-Individu-individu cenderung untuk termotivasi oleh penghargaan potensial daripada oleh
rasa takut akan hukuman
-Penghargaan pribadi bersifat relatif / situasional
-Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap sistem pengendalian adalah penting, maka manajer operasi juga akan
menganggapnya penting

Individu-individu akan merasa sangat termotivasi apabila diberikan umpan balik /


laporan mengenai kinerja mereka

Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas
tindakan tersebut semakin panjang

Motivasi menjadi yang paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu
insentif tidak dapat dicapai atu terlalu mudah dicapai.

Rencana Insentif Jangka Pendek:


1. Total Kantong Bonus
Adalah Jumlah total dari bonus yang dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki
kualifikasi dalam 1 tahun tertentu.
Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini:
a. Laba -> merupakan metode paling sederhana untuk menetapkan bonus yang setara
dengan menggunalan persentase, namun kurang diminati perusahaan.
b. Rumus -> membayarkan bonus hanya setelah tingkat pengembalian tertentu atas
modal telah diperoleh.
c. Salah satu metode adalah untuk mendasarkan bonus tersebut pada suatu persentase
dari laba per saham setelah tingkat laba persaham telah ditentukan sebelumnya telah
dicapai.
2

Contoh:
Laba 50.000.000 dan dana bonus 1.000.000.
Rumus bonus dapat ditetapkan sebesar 2% dari laba. Jumlah saham beredar 10.000.000. Laba
per saham minimum sebelum pembayaran bonus 2,50. Rumus bonus 4% laba setelah
dikurangi 2,50 per saham. Dividen 30.000.000

Tetapi, metode ini tidak mempertimbangkan peningkatan dalam investasi dari laba
yang diinvestasikan kembali. Solusinya adalah untuk menaikan laba per saham
minimum setiap tahunnya sebesar persentase tertentu dari peningkatan tahunan dalam
laba ditahan.

Peningkatan laba ditahan

50.000.000 (laba) -500.000 (bonus setelah pajak) 30.000.000 (dividend) = 19.500.000.


Peningkatan yang diharuskan dalam laba persaham sebelum bonus:
Total = 19.500.000 * 0,06 = 1.170.000
Per saham = 1.170.000 : 10.000.000 = 0,117
Laba per saham min. disesuaikan = 2,50+ 0,12= 2,62
2. Carryover

Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus, rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut
yang ditentukan oleh rumus bonus.

Keuntungan:

a. Lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus
dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka
b. Dapat mengurangi besarnya fluktuasi ketika pembayan bonus hanya didasarkan pada
jumlah yang dihasilkan rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bonus kurang berhubungan langsung dwngan kinerja
saat ini.

3. Kompensasi Ditunda

Eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun dimana bonus
tersebut diperoleh, sisanya dibayar merata selama 4 tahun ke depan.
3

Keunggulan:

a. Manajer dapat mengestimasikan dengan akurat pendapatan yang akan diterima untuk
tahun mendatang
b. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer
c. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun
d. Kerangka waktu penundaan mendorong para manajer pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.
Kerugiannya adalah rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia
bagi eksekutif di tahun bonus tsb diperoleh karena pembayarn bonus dalam suatu tahun tidak
berkaitan dengan kinerja di tahun tersebut
Rencana Insentif Jangka Panjang
Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut.
Opsi saham
Adalah Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan atau tanggal pelaksanaan pada harga yang telah
disetujui pada tanggal pemberian opsi.

Manfaat motivational utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut
mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek
dari perusahaan tersebut.

Contoh : Wendys sedang mengalami masalah dengan tingginya tingkat perputaran


pekerja, yaitu 300% per tahun. Setelah memperkenalkan rencana opsi saham untuk
manajer, Wendys mengurangi perputaran di kelompok ini, yang pada akhirnya,
mengurangi tingkat perputaran pekerja di antara asisten manajer dari 60% menjadi
38%. Hal ini memberikan kontribusi pada pengurangan dalam tingkat perputaran di
antara karyawan sampai sekitar 150% per tahun.

Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual


saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham
tersebut, tidak seperti beberapa alternatif yang disebut kan, yaitu hak untuk membeli
saham dalam suatu rencana opsi saham memberikan kepada manajer ekuitas yang
dapat mereka simpan, bahkan jika mereka meninggalkan perusahaan, dan suatu
keuntungan yang dapat mereka peroleh kapanpun, mereka memutuskan untuk saham
tersebut.

Saham Fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk
tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak
memiliki biaya transaksi. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan manajer untuk
menyimpan saham tersebut selama periode waktu tertentu setelah dibeli. Ini
menyebabkan resiko penurunan dalam harga pasar serta biaya bunga yang terkait
dengan penyimpanan saham yang tidak ada dalam rencana saham fantom.

Hak Apresiasi Saham

Adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan
dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di
masa depan.

Saham Kinerja

Memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka


panjang telah dipenuhi. Rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham.

Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif
dapat mengendalikan, paling tidak sebagian dan penghargaan tersebut tidak
bergantung pada peningkatan dalam harga yang sama.

Keterbatasan atau kerugiannya dalam beberapa kondisi, tindakan yang diambil oleh
eksekutif untuk memperbaiki laba per saham mungkin tidak memberikan kontribusi
pada nilai ekonomi dari perusahaan

Unit Kinerja

Suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah dicapai.
Rencana ini menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT


Kompensasi Ceo
Kompensasi untuk CEO biasanya didiskusikan oleh panitia kompensasi dari dewan direktur
setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi untuk bawahannya. Dari presentasi
ini, sikap dasar CEO tentang keinginan presentase tertentu atas kompensasi insentif yang
diberikan bisa dilihat nantinya. Dalam keadaan biasa panitia secara sederhana menerapkan
presentase yang sama untuk kompensasi CEO. Namun, panitia biasanya memberi tanda untuk
kinerja CEO yang berbeda dengan memutuskan apakah memberikan presentase yang lebih
tinggi atau lebih rendah.
Beberapa usulan untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan
pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO :

1. Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa jabatannya guna
mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan sulit kepada CEO
tanpa rasa takut bahwa hal itu akan memengaruhi harga saham jangka pendek
2. Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai masa jabatan direktur guna mencegah
mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen
3. Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur
4. Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris

INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS


A. Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan meliputi kenaikan gaji, bonus, tunjangan,
fasilitas.
Selain itu terdapat juga penghargaan psikologis dan sosial yang meliputi
Kemungkinan promosi, Peningkatan tanggung jawab, Peningkatan otonomi,
Kondisi geografis yang baik, Pengakuan.
Contoh : Mary Kay Cosmetics menetapkan komisi untuk tenaga penjual yang
didasarkan pada pendapatan penjualan yang dihasilkan tenaga penjual tersebut.
Selain itu, perusahaan juga memberi penghargaan kepada karyawan yang berhasil
mempertahankan tingkat kinerja tertentu berupa dapat menggunakan mobil selama
2 tahun.
B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas bawah
adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.
Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika
manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama
sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Untuk
mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan membawa kelebihan atau
kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus yang tersedia untuk distribusi
pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus
suatu kelebihan atau minus kekurangan manapun dari tahun sebelumnya.

Pembayaran tetap, filosofi ini mendasarkan pada urutan, (a) rekrut orang yang baik,
(b) bayar mereka dengan baik, dan (c) harapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang
menggunakan filosofi ini menekankan pada pemberian gaji dan bukanlah pada bonus
insentif. Kompensasi dengan sistem ini tidak berkaitan dengan kinerja dan tidak
beresiko.
Pembayaran berbasis kinerja, filosofi ini berdasar pada urutan, (a) rekrut orang yang
baik, (b) harapkan kinerja yang baik, (c) bayar mereka dengan baik, jika kinerja
sesungguhnya baik. Sehingga menekankan pada praktik pembayaran berbasis kinerja.
Perusahaan menekankan pada bonus insentif dan bukan gaji.
C. Dasar Bonus
Insentif bonus untuk para manajer unit bisnis dapat didasarkan pada :
(1) laba unit bisnis semata-mata
(2) laba total perusahaan semata-mata
(3) bauran laba unit bisnis dan perusahaan.
Penentuan bonus berdasar laba unit bisnis, mempunyai keunggulan karena keputusan
dan tindakan para manajer unit bisnis mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja
laba unit bisnisnya. Dalam perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, sehingga unitunit bisnis sangat saling tergantung, bonus para manajer sebaiknya didasarkan pada
kinerja laba kantor pusat. Dalam kondisi ini kerja sama interunit bisnis sangat penting.
Dalam perusahaan konglomerasi, unit bisnis biasanya terotonomi sehingga pemberian
bonus pada para manajernya sebaiknya berdasar kinerja laba unit bisnis yang
bersangkutan. Bonus untuk para manajer unit bisnis dalam perusahaan yang
terdiversifikasi yang saling berhubungan, mungkin dapat berdasar kombinasi antara
laba unit bisnisnya dan laba perusahaan.

D. Kriteria Kinerja
1. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan,
laba sebelum pajak dan laba besih.
Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga area: (1)
definisi laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat pengembalian EVA.
2. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh
eksekutif diatas tingkat unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam
(gempa bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh
kelalaian manajer tersebut.
3. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target
keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat
menyebabkan beberapa dampak disfungsional:
1)
Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2)
Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan
yang merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3)
Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi
target periode sekarang.
4. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun
memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan:
1)
Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan
mereka.
2)
Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,
penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.
3)
Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pancapaian dari target jangka panjang.
5. Tolok Ukur untuk Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan
actual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Praktik
umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran
Pertimbangan berikut ini adalah penting ketika menggunakan anggaran
sebagai alat motivasional:
1 Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba
2 Anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai

hasil
yang
laba.
laba

E. Pendekatan Penentuan Bonus


Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan
suatu gabungan antara keduanya
Hanya menadalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan
yang jelas: Sistem pernghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit
ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat
menggunakan bias atau favoritism dalam menilai kinerja manajer bawahan. Tetapi,
salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan
mendorong manajer untuk kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis mereka di
dimensi-dimensi yang penting tetapi sulit dkuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian
subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih di hamper semua unit, terutama
ketika kendali pribadi seorang manajer atas kinerja suatu unit bisnis itu menjadi
ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer itu. Jenis situasi ini kemungkinan besar
terjadi dalam kondisi-kondisi berikut ini:
Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh
pendahulunya
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh
karena itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu di luar.
Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada
keprihatinan jangka panjang (seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis
secara agresif membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industry yang
berubah dengan pesat)

TEORI AGENSI
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi
individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif. Teori agnesi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam
model matematis.
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (principal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk
memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan mejadi sama produktifnya seperti
jika mereka adalah pemilik.

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa principal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi
ini.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka
sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang
yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel.
Misalnya saja, beberapa agen lebih meilih waktu luang dibandingkan kerja atau usaha keras.
Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Usaha manajer meningkatkan nilai dari
perusahaan, sementara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen akan waktu luang atas
waktu usaha disebut keengganan kerja. Dengan sengaja tidak melakukan pekerjaan disebut
kelalaian.
Principal (pemegang saham), di pihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian
keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Agen dan principal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teroi agensi mengasumsikan
bahwa manajer memilih lebih banyak daripada sedikit kekayaan, tetapi bahwa utilitas
marginal, atau kepuasan, menurun dengan semakin banyaknya kekayaan yang
diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat
dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keunagan mereka
maupun modal manusia mereka. Model manusia-nilai manajer sebagaimana dipandang oleh
pasar- dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas
kekayaan dan besarnya jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen
diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko: Mereka menilai peningkatan dari
investasi berisiko lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai dari investasi tersebut.
Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang mengurangi risiko
mereka dengan mendiversifikasikan kekayaan mereka dan memiliki saham di banyak
perusahaan. Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dari investasi mereka dan
bersifat netral terhadap risiko. Manajer tidak semudah itu mendiversifikasi risiko ini. Yang
menyebabkan mengapa mereka enggan menghadapi risiko.
Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Karena principal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, principal
tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil
actual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat
mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia
bekerja untuk kepentingan principal.
Perbedaan preferensi antara principal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat
menyebabkan agen tersrbut salah menyajikan informasi kepada principal. Salah penyajian ini
adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas situasi di
10

man aseorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah mneyajikan informasi karena
sifat sistem pengendalian,
Mekanisme Pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara untuk menangani masalah-masalah
dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan insentif
Pemantauan
Principal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi
tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbakan kepentingan principal.
Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit.
Kontrak Insentif
Principal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan
kontrak insentif yang sesuai. Semaki besar penghargaan agen bergantung pada ukuran
kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran.
Oleh karena itu, principal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga
hal tersebut memajukan kepentingannya.
Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi
saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah
satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Agen itu, sudah
siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada
kinerja harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena mengambil risiko ini,
kontrak itu harus menaikkan jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan potensi
penurunan yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang berisiko
tinggi/tingkat pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh principal.
Kritik
Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak
lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan oleh symbol
matematis. Yang lainnya menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak
dapat dikuantifikasi, dan bahwa model tersebut sangat menyederrhanakan hubungan yang
sebenarnya antar aatasan dan bawahan. Model tersebut memasukkan hanya beberapa elemen.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang memengaruhi hubungan nonkeuangan,
kepercayaan principal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi
untuk penugasan masa depan, dst.

KASUS 12-3-Worthington Industries

11

Worthington didirikan tahun 1955 oleh John H McConnell dimana anaknya John P
McConnell menjadi ketua dan CEO pada tahun 1996. Perusahaan tersebut berpusat di
Columbus, Ohio, mengoperasikan 53 pabrik di 11 negara bagian dengan 7.500 karyawan.
Pada tahun 1999 perusahaan tsb menikmati pendapatan $1,8 miliar dengan kinerja yang
konsisten dalam industri tersebut. Majalah Fortune memilih Worthington sebagai salah satu
100 tempat kerja terbaik tahun 1998 dan 1999. Perusahaan dikelola menjadi tiga unit usaha
yaitu : Worthington Stell, Worthington Cylinders dan Dietrich Industries.
Worthington Industries is a global diversified metals manufacturing company with 2013
fiscal year sales of $2.6 billion. The Columbus, Ohio based company is a steel processor and
manufacturer of pressure cylinder, such as propane, oxygen and helium tanks, hand torches,
refrigerant and industrial cylinders, camping cylinders, exploration, recovery and production
products for global energy markets; scuba tanks, and compressed natural gas storage
cylinders; custom-engineered open and enclosed cabs and operator stations for heavy mobile
equipment; framing systems for mid-rise buildings; steel pallets and racks for shipping. In
addition to its three primary business units (steel processing, pressure cylinders and
engineered cabs), the companys approximately 10 joint ventures also focus on metals-related
markets.
Poin-poin Penting dalam Perusahaan

Nilai-nilai atau budaya yang ada di dalam perusahaan sudah baik. Perusahaan berusaha
memperlakukan karyawan, supplier dan customer mereka seperti apa yang ingin didapat oleh
manajemen.
Karyawan sangat dihargai untuk setiap usaha yang berdampak baik bagi perusahaan. Adapula
program tuition reimburse untuk membantu karyawan dalam usaha mereka meningkatkan tingkat
pendidikan mereka.
Iklim di dalam perusahaan juga cukup baik karena mendorong komunikasi yang terbukadan
mencoba untuk membebaskan diskusi politik di dalam perusahaan.
Perusahaan telah memiliki filosofi secara tertulis yang menjadi guideline bagi manajemen dan
karyawan di dalam menjalankan tugas mereka.
Ada pengukuran kinerja di dalan perusahaan dan karyawan sendiri tahu bahwa kinerja mereka
diukur sehingga mereka akan semakin bangga ketika berhasil melakukanpekerjaan mereka dengan
baik.
Sistem yang digunakan perusahaan adalah customer oriented sehingga tidak hanyaberusaha
memenuhi kebutuhan customer tapi juga memberikan hal yang lebih (value added) bagi customer.
Struktur organisasi berbentuk flat yang lebih memudahkan garis koordinasi.
12

Sistem pengambilan keputusan yang terdesentralisasi secara keseluruhan walaupun pada titik tertentu
tersentralisasi.
Pekerja dan karyawan ikut terlibat dalam pengambilan keputusan. Ada pertemuan rutin untuk
memecahkan isu-isu terkait kualitas dan operasional perusahaan.
Sistem perekrutan menjadi karyawan menggunakan indicator kinerja, yaitu: merekrut orang-orang
baik (melalui seleksi dan diskusi dengan partner)mengharap kinerja yangbaik membayar
mereka dengan baik.
Iklim yang dikembangkan anatara manager dan council yang ramah akan mendorong manager
untuk bekerja lebih baik bukan atas beban namun kesadaran. Hal ini akan membantu perusahaan
semakin progressive.
Kemudahan dalam kenaikan jabatan di dalam perusahaan karena 95% terbuka untuk kandidat
internal. Perusahaan memperhatikan setiap karyawan yang berpotensi dan berusaha
mengembangkan mereka.
Gaji yang diberikan pada karyawan juga kompetitif, selain itu ada profit sharing yangdiberikan.
Ada training-training yang diselelnggarakan selain untuk meningkatkan kompetensi karyawan,
training ini bertujuan meningkatkan kepuasan karyawan.
Perusahaan melatih karyawannya untuk melayani order yang menguntungkan bagi perusahaan saja

Evaluasi Sistem Manajemennya


Sistem cutomer oriented yang tidak diimbangi dengan struktur yang berbentuk matrix atau cross
functional team masih akan sulit untuk membuat perusahaan lebih gesit dan tanggap dalam
menghadapi kebutuhan pasar. Walaupun tidak dipungkiri sistem ini relatif lebih mudah dalam hal
koordinasi dari pada functional organization yang lebih birokratis. Sistem flat organization ini juga
mampu lebih efektif dan efisien karena layernya yang sedikit sehingga dapat membantu penghematan
biaya gaji sehingga bisa dimaksimalkan untuk lebih memotivasi karyawan dengan bonus dan
penghargaan lain sehinggakaryawan semakin loyal dan progressive
Adanya iklim komunikasi yang bebas tentunya baik bagi perusahaan. Sayangnya, terkadang iklim ini
justru akan mengganggu stabilitas perusahaan karena akan mudah isu-isu disebar dan mengganggu
dalam proses pengambilan keputusan. Oleh kerena itu diperlukan suatu sistem control yang memadai
sehingga dapat menanggulangi efek negative bawaan yang dapat muncul dari budaya dan karakteristik
perusahaan tersebut.
Di dalam proses perekrutan karyawan menjadi karyawan tetap salah satu method yang dilakukan
adalah dengan mendasarkan pada hasil diskusi dengan teman kerja (co-worker). Hal ini dapat berakibat
pada dua hal, yaitu kemungkinan adanya serangan dari teman kerja atau justru mereka saling bekerja
sama sehingga dapat menutupi keburukan teman sekerja. Jika hal ini muncul tentunya akan berbahaya
bagi perusahaan karena dasar perekrutan seseorang menjadi karyawan tetap terlalu subyektif sehingga
akan bias dalampenilaiannya, apalagi jika karyawan tidak professional.
Adanya sistem kenaikan jabatan dengan candidat internal sebanyak 95% akan membuat orang-orang
yang sebenarnya kompeten dari luar perusahaan akan malas masuk ke dalam perusahaan. Proporsi ini
terlalu besar dan justru akan berpotensi menurunkan kinerja atau memunculkan idle karena
kemungkinan jabatan hanya difokuskan pada orang di dalam perusahaan dan hanya sedikit membuka
peluan bagi orang di luar perusahaan.
KESIMPULAN
13

Sistem kompensasi insentif adalah alat kunci pengendalian manajemen. Rencana kompensasi
insentif dapat dibagi secata kasar menjadi dua jenis: yang menghubungkan kompensasi
dengan laba yang saat ini diperoleh perusahaan, disebut dengan rencana insentif jangka
pendek;dan yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja jangka panjang, disebut
rencana insentif jangka panjang. Beberapa faktor sebaiknya dipertimbangkan ketika
mengalokasikan total jumlah dalam kantong bonus ke eksekutif korporat dan manajer unit
bisnis. Suatu sistem insentif yang secara eksplisit memasukkan hal-hal berikut ini memiliki
peluang yang lebih besar untuk berhasil:
Kebutuhan, nilai, dan keyakinan dari manajer umum yang diberikan perhargaan
Budaya organisasi
Faktor-faktor eksternal, seperti karakteristik industry, praktik kompensasi manajemen,
pasar tenaga kerja manajerial, serta masalah-masalah pajak dan hukum
Strategi organisasi

14