Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Alas Peruanas Filial Ica

Escuela Acadmico Profesional de Administracin de Negocios Internacionales.

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EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS. MODELO DE DISEO DE MANUAL DE

PUESTOS. EVALUACION Y METODO DE CLASIFICACIN DE CARGOS.

INTRODUCCIN
Es muy comn enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad
industrial, en particular, como un proceso de conversin de varios inputs en un
sistema de outputs. El proceso de conversin envuelve una combinacin optima de
inputs como son: el capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, riesgos de
asociacin, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El
elemento esfuerzo humano es parte integral de esa actividad y debe ser aislado
para verificar el valor de esa contribucin particular. Para efecto de compensacin
(o administracin de salarios), ser simplemente denominado trabajo. El trabajo
es un gasto de energa, esfuerzo, o aplicacin de esfuerzo para algn propsito. La
evaluacin del gasto de energa humana -sea fsica o intelectual - y su
correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se hacen ms
complejos el problema se hace mas complicado. La evaluacin de cargos es un
instrumento incompleto y requiere una amplia consideracin de las ms
importantes diferencias entre las inputs de contribucin humana y los cargos. En
otros trminos las diferencias significativas entre las unidades de trabajo deben ser

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colocadas en una base comparativa para permitir una distribucin ms equivalente
de ingresos dentro de una organizacin que, de otro modo resultara arbitraria.

EVALUACIN
EVALUACIN DE CARGOS
Evaluacin de cargos es un termino genrico que abarca un numero de tcnicas por
intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos
para conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La
evaluacin de cargos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los
cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de
remuneracin. Sin embargo, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar
el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define las relatividades entre
los cargos sobre una base consistente y sistemtica.

OBJETIVO
Evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo
dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posicin relativa del cargo
dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En el sentido estricto, la
evaluacin de cargos trata de determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados a
salarios.

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MODELO DE DISEO DE MANUAL

DE PUESTOS
MODELOS DE DISEOS DE
PUESTOS
Probablemente el diseo de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde
que el ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca,
aprendi por medio de la experiencia a lo largo de los siglos, a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente.
Cuando la tarea aumento y exigi un nmero mayor de personas, la cosa de
complico. Pero a pesar de todos los cambios sociales, polticos, econmicos,
culturales e incluso demogrficos ocurridos durante la larga historia de la
humanidad, la situacin bsica del hombre que desempea una tarea bajo la
direccin de otro jams ha cambiado verdaderamente. As, con la profunda divisin
del trabajo a consecuencia de la Revolucin Industrial, con el surgimiento de las
fbricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invencin de la mquina y
de la mecanizacin, el advenimiento de la administracin cientfica, posteriormente
del movimiento de las relaciones humanas; aunque el contenido del trabajo se
alter, no lo fue la esencia de la situacin de dependencia de una persona respecto
a otra. Hasta la dcada de 1960 fue que un grupo de cientficos conductistas y
consultores de empresas demostr que los antiguos enfoques en el diseo de
puestos conducan a resultados contrarios a los objetivos organizacionales .A partir
de entonces empezaron a surgir modelos nuevos para el diseo de puestos.

1 MODELO CLASICO O TRADICIONAL PARA EL

DISEO DE PUESTOS
Es el modelo utilizado por los ingenieros
que inician el movimiento de la
administracin cientfica la primera de las teoras administrativas a principios del
siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento
sistemtico de aplicar ciertos principios a la ubicacin ptima del individuo en el
puesto. La administracin cientfica sostena que solo mediante mtodos cientficos
se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima
eficiencia posible. Pero mientras Taylor se preocupaba por la cooperacin entre la
administracin y el empleado con objeto de aumentar la productividad y repartir
sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran mucho ms restrictivos y se
concentraban slo en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de
realizar las tareas de un puesto y la utilizacin de incentivos salariales para
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asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo prescritos. A esto se le llamaba la
racionalizacin del trabajo. La mejor manera se obtena mediante tcnicas de
estudio de tiempos y movimientos, las cuales conducan al mtodo de trabajo que
deba seguirse por los empleados. Se buscaba una separacin entre el pensamiento
(gerencia) y la operacin de la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban de
acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador
simplemente obedeca y operaba. La capacitacin para el puesto estaba restringida
a las habilidades especficas necesarias para la realizacin de la tarea. La idea
predominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas tanto
mayor sera la eficiencia del trabajador. De aqu la importancia en la fragmentacin
de las tareas en la exagerada simplificacin de la actividad y en la consecuente
sper especializacin del trabajador.
El modelo clsico disea los puestos a partir de las siguientes etapas:
a)

b)

c)

d)

El supuesto bsico es que el hombre es un simple apndice de la

mquina, un mero recurso productivo. La tecnologa es lo primero las
personas vienen despus.
Cada persona tiene una misin parcial y fragmentada que realiza
necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo
estndar para realizarla y los ciclos de produccin que deben de ser
respetados.
El diseo clsico de puestos descansa en la presuncin de estabilidad y de
duracin a largo plazo del proceso productivo. Esto significa que el diseo
de puestos definitivo y est hecho para durar siempre.
La importancia reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
con estudios de tiempos y movimientos que determinan los tiempos
promedios de realizacin, denominados tiempos estndar.

Aunque provoco un avance en el diseo de puestos, nos sigui el desarrollo de los

cambios sociales, culturales y tecnolgicos del mundo moderno, se qued
aprisionado en el pasado, que se remonta a casi cien aos.
NOTA: El modelo clsico se qued detenido en el tiempo

2 MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES

HUMANAS
El modelo humanista surgi en la Escuela de las Relaciones Humanas durante la
dcada de 1930 como franca oposicin a la administracin cientfica, que
representaba el modelo administrativo de la poca. Fue una reaccin humanista al
mecanismo que entonces dominaba en la administracin de empresas. Los factores
que la administracin cientfica consideraba decisivos fueron ignorados
completamente y hechos a un lado por la escuela de las relaciones humanas: la
ingeniera industrial se sustituy por las ciencias sociales, la organizacin formal por
la organizacin informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasin,
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el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiolgico por la
fatiga psicolgica, la conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el
organigrama por el socio grama. El concepto de persona humana paso de Homo
economicus (el hombre motivado exclusivamente por las recompensas salariales) a
Homo Social (el hombre motivador por incentivos sociales). Fue una verdadera
revolucin con la idea de sintonizar la administracin con el espritu democrtico
tpicamente estadounidense. Con la teora de las relaciones humanas surgen los
primeros estudios sobre el liderazgo, la motivacin las comunicaciones y dems
asuntos relacionados con las personas. El inters en las tareas (administracin
cientfica) y el inters de la estructura (teora clsica) se sustituyeron por el inters
en las personas.
A pesar de todas las crticas, el avance que intento dar la relacin humanista,
dentro de la teora administrativa, fue otorgarle importancia a las tareas y a las
personas. La idea de una administracin participativa ya estaba subyacente en la
Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla que tiene que
germinar y desarrollarse. Y eso ocurri hasta finales del siglo XX por la influencia de
otras teoras modernas y amplias de la administracin.
Nota interesante: De la importancia de las tareas a la importancia de las personas

3 MODELO SITUACIONAL
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a esas dos
variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la
desempeara.
En realidad, el diseo de puestos descansa no solo en las suposiciones con respecto
a la naturaleza de las personas, sino tambin en un conjunto de presunciones
implcitas al ambiente en el que operan los puestos.
Tanto el modelo clsico como el modelo humanista establecen que el puesto se
debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los mtodos y los
procedimientos estn estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea
de que la tecnologa que se utiliza permanecer constante durante un tiempo
suficiente para que se recompense la inversin de tiempo y esfuerzo hecha en el
anlisis y estudio del trabajo. La importancia otorgada a la estabilidad de los
objetivos de organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnologa ms
que al grado de complejidad y sofisticacin, es situacional pues la teora clsica y
humanista la estabilidad del producto del proceso es lo que sirve de restriccin en el
proyecto del puesto. Una tecnologa estable, duradera y que no cambie es esencial
para transformar en rutinarias las actividades fsicas y mentales de los ocupantes y
para que pensar y hacer se separen, lo que permite que los miembros sean
seleccionados y capacitados para desarrollar conjuntos de tareas simples, repetitiva
y estrictamente definidas. Por eso el carcter definitivo y permanente de los
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puestos: caracterstica tpica del diseo clsico. Como si los puestos fueran
perfectos y no tuvieran que ser modificados o mejorados.
En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseo del puesto no se
basan en la presuncin de estabilidad y duracin de los objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario, son explcitamente dinmicas y se basan en la
continua ampliacin del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como
responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De esta
manera, el diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo
personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.
En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni
permanentes. Adems, de la fuerte competencia que exige productividad y calidad.
Nota interesante: Preparacin para el cambio

EVALUACION Y METODO DE
CLASIFICACIN DE CARGOS
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La
evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten una
conclusin acerca del precio de un cargo. El proceso de anlisis y evaluacin
muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o
cualitativamente. Algunas veces la evaluacin de cargos es complementada por
otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos. Generalmente
constituye uno de los nicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneracin.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:
Mtodos no cuantitativos.
o
o

Jerarquizacin de cargos.
Categoras predeterminadas (o clasificacin).

Mtodos Cuantitativos.
o
o

Evaluacin por puntos.

Comparacin por factores.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos es el de

obtener la informacin respecto de los cargos concernientes a travs de la
descripcin y anlisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos.
La evaluacin de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no
en las caractersticas de las personas que los ocupan.
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TABLA DE
COMPARACION
Base para
comparacin
Cargo versus Cargo

Cargo versus Escala

Cargo como un todo

1. Sistema de
escalonamiento de
cargos.
2. Sistema de categoras
predeterminadas.

Partes del cargo o

factores
Sistema de comparacin
por factores.
Sistema de puntos.

METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE

JERARQUIZACION.
Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su
importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista
administrativo, el mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms
simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y
puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de tiempo, energa
y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el
mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y la negociacin. Es un
mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos
componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino
comparados como todos. Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna
indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si
un cargo requiere, ms o menos de un individuo, o si es ms o menos importante
para la organizacin que otro. Tal como su nombre lo indica, este mtodo produce
un orden de Jerarquizacin de cargos.
El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de los cargos.
Cualquiera que sea el mtodo del anlisis, la informacin sobre los cargos debe ser
diseada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el
propsito de evitar influencias personales y del desempeo del ocupante actual del
cargo, la informacin debe ser cuidadosamente preparada para que el evaluador, la
comisin de evaluacin, o el comit encargado de la evaluacin, puedan trabajar
con datos objetivos.
Hay dos maneras de estructurar la operacin de evaluacin de cargos por este
mtodo:
o

La manera ms fcil es aquella que comienza con la identificacin de

los cargos-clave o cargos de referencia. Un cargo de referencia es
aquel que sirve de marco, o patrn o punto de localizacin a todos los
dems cargos para compararlos desde todos los puntos de vista. La
definicin y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto
fundamental en la aplicacin de este mtodo. Si hay cualquier duda,
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desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo clave deber
ser eliminado. Los cargos de referencia debern ser seleccionados
segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua existente. Una
vez que se ha determinado el cargo de referencia, los otros cargos
sern comparados con ste, dentro de una base genrica de
comparacin: el cargo es relativamente ms importante, o menos
importante, que el cargo de referencia? Hecha esta comparacin, el
cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al
punto de referencia.
Los cargos de referencia servirn para:
-

Seleccionar los factores de evaluacin.

Ponderar los factores de evaluacin.
Definir el nmero y la naturaleza de los grados.
Establecer la relacin existente entre los grados de cada
factor.

La eleccin de los cargos de referencia ejercer mucha influencia tanto

en lo que se refiere al manual de evaluacin, como en las etapas
siguientes, y deber obedecer a algunos criterios:
-

Deben ser representativos de la poblacin numerosa.

Deben tener caractersticas que abarquen las diferentes reas
de la actividad.
Deben recibir salarios que estn distribuidos equitativamente a
lo largo de la estructura vigente.
Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es,
los criterios de divisin del trabajo que les dieron origen son
comnmente aceptados por las empresas en general.
Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el
estndar vigente.
Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las
hiptesis contenidas en los factores de evaluacin previstos.

Evidentemente no ser posible encontrar cargos que atiendan,

simultneamente, a todas estas caractersticas. Bastara que, por lo
menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido
como cargo de referencia.
El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los
otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos son comparados y
escalonados con relacin a l, l mismo va perdiendo su utilidad en el
progreso de Jerarquizacin hacindose comn. Esto porque cuando la
jerarqua de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a
exigir otras comparaciones para los cargos que ya han tomado posicin
anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del
escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos.
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En la metodologa del escalonamiento, los cargos son distribuidos
alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son considerados
como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales.
La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparacin
de los cargos, a lo largo del eje jerrquico, hace que haya una
concentracin de cargos entre los escalones ms bajos por la poca o
ninguna diferencia significativa entre los cargos ms elementales.
Cuando la miscelnea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante
clasificarla en grupos o grados para su administracin, reuniendo los
cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento
preciso en la demarcacin de los grados o de los grupos depende de la
tipologa y caracterstica de la poblacin de cargos de una organizacin
y del grado de perfeccin deseado en la evaluacin.
El montaje de los cargos en grupos o categoras, llevara errneamente
a establecer los mismos salarios dentro de cada categora o grupo de
cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la
demarcacin de dos grados o grupos limtrofes, lo cual puede ser
resuelto mediante la utilizacin de la superposicin, o sea, una
situacin donde la remuneracin mxima de un grado ms bajo se
extiende arriba de la remuneracin mnima del grado inmediatamente
superior. Lo que es importante resaltar es que no existen frmulas
mgicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos
en valores monetarios. Tanto el nmero de grados, su amplitud, como
su superposicin no solo dependen de los propsitos administrativos,
polticos y operacionales de la organizacin, sino tambin de las
escalas salariales existentes en el mercado. Los grados podrn tener
amplitudes mayores en la medida que sean ms elevados.
Comparado con otros mtodos de evaluacin de cargos, el de la
Jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por los
empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de
aceptabilidad dentro de la organizacin. El mtodo de Jerarquizacin,
cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una
racionalizacin del aspecto salarial, ya que evita que alguien, al final
de cuentas, sea bien o mal remunerado.
o

La otra manera es aquella que comienza con la identificacin de los

cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que constituirn el
lmite inferior y el lmite superior de la jerarqua de los cargos a
jerarquizar. Una vez que se han determinado ambos limites, todos los
dems cargos se sitan en la amplitud de la variacin constituida por
ellos.
Para simplificar el proceso de comparacin, principalmente cuando el
nmero de cargos es muy grande, es comn reducir la informacin del
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anlisis de cargos, o descripcin de ellos, a los detalles ms
importantes en la evaluacin de manera concisa y en fichas especiales.
Estas fichas podrn ser utilizadas por el evaluado, comisin u rgano
responsable, como las cartas de un naipe, para facilitar la
jerarquizacin. Las fichas podrn ser colocadas antes, o despus del
cargo de referencia o de los otros cargos; inclusive de manera
provisional con base en el mtodo ensayo-y-error.
Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un nmero muy
grande de cargos, el mtodo de jerarquizacin puede sufrir
variaciones.
Agrupacin en familias de cargos o divisiones funcionales,
separadamente, como grupos ocasionales sin ninguna referencia
especfica a la organizacin como un todo. Es el caso de considerar
personal de ventas, de procesamiento de datos, de produccin, etc.
Una vez que los salarios reflejan diferencias en oferta-demanda o
habilidades entre ocupaciones, esta tcnica tiene algn mrito.
Tcnica de comparacin por pares, a travs de la cual el evaluador
compara cada cargo en relacin con otros a evaluarse, produciendo
series de escalonamiento pareados. La ventaja de esta tcnica es
que asegura que cada cargo sea considerado dentro de una base
comparativa e individual con los otros cargos y no apenas en
relacin con el cargo de referencia. Se trata de un enfoque ms
comprensivo que permite una manera lgica y metdica de
aumentar la precisin en la jerarquizacin. Sin embargo, es una
tcnica que demanda un gran consumo de tiempo, proporcional al
nmero de cargos a evaluar. Cuando la evaluacin se hace
mediante una comisin de evaluacin de cargos, la aplicacin de
esta tcnica tropieza con el problema de consenso entre los
participantes de la comisin.
Mtodo de consenso directo que utiliza el sistema de puntos con
base en un acuerdo unnime entre los participantes de la comisin
de evaluacin. Sin embargo, es un mtodo tan complicado en la
administracin y en los clculos aritmticos, que es necesario la
utilizacin de un software para resolver su procesamiento.

METODO DE LAS CATEGORIAS

PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACION.
El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados
es tambin llamado por los americanos sistema de descripcin de grados o por
los ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es bsicamente una operacin de
jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras
colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al mtodo de jerarquizacin
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simple. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms
centralizado, autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional.
Es un mtodo que surgi en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie
Institute oh Technology.
Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociadas de
salarios para toda la organizacin. La jerarqua de cargos se divide en categoras
con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se
vuelve un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de
categoras marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos
de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como
todos y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de
los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisin.
El punto de partida lgico para establecer un sistema de clasificacin es determinar
la forma y la estructura de la organizacin. Definida la estructura organizacional, el
prximo paso es establecer un nmero de categoras de cargos, dividiendo la
organizacin para propsitos administrativos, en series de niveles ocupacionales
ampliamente diferenciales por sus contribuciones y requisitos.
Una vez que se ha determinado el nmero de grados ms apropiado para la
organizacin, lo cual puede ser tratado inclusive en el mbito sindical, cada
categora debe ser definida claramente en trminos de nivel de responsabilidad y
de otros requisitos y demandas tpicas de cada grado. Las definiciones de
categoras deben ser escritas y pasan a constituir un patrn, una lnea estndar, o
marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado
apropiado. Algunas veces es interesante establecer un cargo de referencia para
cada categora, con miras a facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la
seleccin de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos
anteriormente en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un
medio practico para clasificar todos los grados en una organizacin, de acuerdo con
las definiciones de categoras. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin
de Evaluacin de cargos y los resultados son obtenidos por el consenso de sus
participantes.
El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin planeada. Tomado globalmente, este mtodo da la impresin de
arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que,
una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la
naturaleza y contenido de los cargos. Se trata, como a vimos, de una tcnica no
analtica, pero que representa una unin en el desarrollo histrico de la evaluacin
de cargos entre el sistema de jerarquizacin y el de puntos.
Los mtodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difcil justificar y
mantener decisiones basados en criterios puramente cualitativos. Aunque traen
ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos
no siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas ms exigentes han
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sido desarrolladas mediante tcnicas cuantitativas de evaluacin de cargos, hoy en
dia son ms ampliamente conocidas que las tcnicas cualitativas.

MTODO DE EVALUACION POR PUNTOS.

Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el
americano Merril R. Lott describi genricamente la primera aplicacin del sistema
de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos
refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el mtodo de evaluacin por
puntos actualmente es el ms usado de los mtodos de evaluacin de cargos en
Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de
un tema original.
La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el
propsito de hacer comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa:
son atribuidos valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un
valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo
de puntos), atribuido a cada elemento particular o factor del cargo. El sistema de
puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que
actan como esquema estndar. Los criterios que se decide utilizar son derivados
de la consideracin y determinacin de los elementos ms esenciales y comunes a
la amplitud de cargos que deben ser evaluados.
En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las
organizaciones tendr que optar por una de las tres alternativas siguientes:
Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones;
Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo;
Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias
de la organizacin.
La primera alternativa llevara a la organizacin a obtener permiso de la otra para
aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a una economa inmediata de esfuerzos
y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo,
es comn que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el
programa y las particularidades de la organizacin, ya sea por las condiciones de
trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de ejecucin.
La segunda alternativa, la adaptacin de programas ya aplicados en otras
organizaciones, puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y poco
tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven
de base, en lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las condiciones de
trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc., y analizar cuidadosamente los
puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese anlisis
revelador de las semejanzas y de las diferencias depender todo xito de un
programa as escogido.

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La tercera alternativa, comn en las grandes organizaciones, es planear e implantar
su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentaran
significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser
una experiencia altamente valiosa para la organizacin, y permitir a sus miembros
identificarse con sus objetivos y procesos.
El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso.
Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con
responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las lneas anteriormente
mencionadas.
Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de las mismas o an de las fichas de
informacin sobre los cargos.
Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la
determinacin de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los
cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal sera
reducir a pocos factores el poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos
de ellos traern el problema de la variedad.

MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES.

Comparacin de factores es una tcnica que rene los principios de la clasificacin
por puntos, con el principio de escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los
cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el
sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede
tener complicaciones en su aplicacin y exige muchas veces la necesidad de
reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.
La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge
que trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los
sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge
subdividi los cargos en cinco factores genricos:
Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos fsicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin
embargo, el mtodo puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes.
El primer paso del mtodo es jerarquizar inicialmente los cargos, en funcin de cada
uno de los varios factores genricos. Los escalonamientos son independientes entre
s. El mtodo de comparacin de factores involucra dos etapas perfectamente
distintas:

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Escalonamiento de factores.
Evaluacin de factores.

Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por
factor.
Supngase que en una organizacin se utilicen los siguientes factores de
evaluacin:

Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos fsicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.

La etapa posterior es utilizar la seleccin de un nmero de cargos de referencia. Si

este es un punto difcil en los dems mtodos de evaluacin de cargos, en el
esquema de comparacin de factores se hace ms crtico ya que la evaluacin final
de los otros cargos es hecha frente al estndar fijo de salario obtenido para los
cargos de referencia. Este estndar fijo puede ser el salario actual o el salario que la
organizacin pretende conceder para adecuarse al mercado o estndares
resultantes de la negociacin sindical. No debe haber discusin o malos entendidos
sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente divisibles en factores
genricos. Los participantes de la comisin de evaluacin necesitan estar de
acuerdo con la determinacin de los cargos de referencia, principalmente en cuanto
al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos de referencia.
Es as como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su
contribucin individual a la totalidad (lo cual puede darse en trminos de
porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.
Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relacin familiar con los
otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en
todos los niveles actuales de salarios y de antigedad dentro del grupo. A pesar de
todos los cuidados este mtodo es altamente subjetivo.
Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos
no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos
calificados. Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de crticas. Sus
dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable
por la posibilidad de errores en el escalonamiento, as como por la subjetividad. En
el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la comisin
de evaluacin fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una
semana, lo que produjo elevada correlacin entre los escalonamientos.

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LA COMISIN DE EVALUACIN DE CARGOS.

La evaluacin del cargo previamente analizado es una recomendacin del rgano
de staff que deber ser aprobada por el rgano de lnea y por la direccin de la
organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin, se utiliza generalmente la
Comisin de Evaluacin, que es compuesta del responsable por la administracin de
salarios y analistas, directores cuyas reas estn involucradas en el trabajo,
gerentes y jefes interesados. En esta comisin generalmente se llega a una solucin
armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del
programa.
La Comisin de Evaluacin de Cargos posee dos objetivos:

Objetivo tcnico. La comisin es organizada con los elementos de las diversas

reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern
evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las reas de la organizacin;
Objetivo poltico. Con la participacin de elementos de todas las reas de la
organizacin, debidamente representadas, las evaluaciones se aceptaran sin
restricciones, pudiendo oficializarlas tranquilamente.

La Comisin de Evaluacin de Cargos deber estar compuesta por:

Miembros permanentes o estables: son los miembros que participan en

todas las evaluaciones de la organizacin. Ejemplo: el Gerente de
Recursos Humanos y el ejecutivo responsable por la administracin de
salarios.
Miembros provisionales: son los miembros que opinan exclusivamente en
las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin teniendo, por
lo tanto, actuacin parcial en el plan de evaluacin de cargos.

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BIBLIOGRAFA

British Insitute of Management, Job Evaluation (London, Management

Publications. 1970).
Merril R. Lott, Wage Scales and Job Evaluation (Nueva York, The Ronald Press,
1926)
Eugene J. Benge, S. L. Burk e E. N. Hay, Manual of Job Evaluation (Nueva York,
Harper & Row, 1941)
Archivo Captulo 7 Diseo de Puestos Pgina 203 a 204.

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LINKS

http://html.rincondelvago.com/subsistema-de-evaluacion-de-cargos.html
https://anaceciliaborges.files.wordpress.com/2013/01/evaluacion-yclasificacion-de-cargos.pdf
http://www.monografias.com/trabajos76/administracionsalarios/administracion-salarios2.shtml

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