Unidad-IV Administracion

Unidad IV: Fase
Dinmica de la
Administracin.
Integrantes:
Flores Gil Luis Javier

Mathen Muoz Frank
lvarez Espinoza Erick
Serra Hernndez Royer Atzin
Antonio Tolentino Oscar
2016
Mayorga Osorio Cristopher
Prado Acua Balbino

Profesor
9 DE JUNIO
Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.
NDICE
Contenido
INTRODUCCIN..............................................................3
4.1 CONCEPTO DE DIRECCIN Y SU PROPSITO..................4
4.1.1 CONCEPTO DE AUTORIDAD Y SUS TIPOS
4.1.2 LA MOTIVACION Y LA COMUNICACIN DENTRO DE LA
DIRECCIN
4.1.3 LAS TEORIAS GERENCIALES
4.1.4 ETAPAS E IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
4.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL
4.2.1 PROCESOS DEL CONTROL INTERNO
4.2.2 TECNICAS Y HERRAMIENTAS DEL CONTROL
4.2.3 PROCESOS DE CONTROL PRESUPUESTALES Y
ADMINISTRATIVOS
BIBLIOGRAFIA0
Autor: EQUIPO 4
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Unidad IV. Fase dinmica de la administracin

Introduccin
A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE DICHA FASE EN LA
ADMINISTRACION?
La fase dinmica se refiere al manejo del organismo social.
Autor: EQUIPO 4
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Segn algunos tericos los conceptos ms importantes se enmarcan en la base de la

Administracin como:
Del proceso administrativo, el elemento comn es, indudablemente, la direccin, porque

constituye la sustancia de la administracin.
4.1 CONCEPTO DE DIRECCION Y SU PROPOSITO
DIRECCIN:
La direccin es la esencia de la administracin.
Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta en el
rea ser la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para lograr los objetivos
de la empresa.
Otra definicin de esta es:
Es la encargada de que la se realice la ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de a
motivacin, comunicacin y supervisin.
Propsito
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
Autor: EQUIPO 4
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3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
PRINCIPIOS.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
FACTOR HUMANO:
A travs de la direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a al
cumplimiento de los propsitos de la empresa. Los cuales deben contar con las siguientes
caractersticas (Dignidad personal, integracin, motivacin).
Autor: EQUIPO 4
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ETAPAS:
1. Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.
2. Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
3. Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin
de objetivos.
4. Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social.
5. Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta
TOMA DE DECISIONES.
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es
necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es
el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de

alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
*Anlisis de factores tangibles o intangibles.
*Anlisis marginal.
*Anlisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
*Experiencia.
*Experimentacin.
*Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
4.1.1 AUTORIDAD Y SUS TIPOS
Autor: EQUIPO 4
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AUTORIDAD Y PODER
Antes de concentrarnos en la autoridad en una organizacin, conviene distinguir entre
autoridad y poder.
El poder, el concepto es mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de un
individuo o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras y personas o
grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al
poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar;
constitu la base para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que se
establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin
correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para
tomar decisiones que produzcan efectos".
Principales Alcances
Decimos que la autoridad dentro de toda organizacin es un tipo especial de poder. Su
caracterstica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o funcin, y no en
un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organizacin no es
el poder o jerarqua de poder que surge, en forma ms o menos natural, del sistema, sino
que es un poder definido y diseado operacional.
De acuerdo con esta concepcin de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
1. No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical
descendente del orden jerrquico, aunque este sea el sentido que ms se da en la
prctica.
2. La atribucin de autoridad, dada por la asignacin de funciones, no describe el
verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en
el curso normal de los acontecimientos
3. Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. Cuando una
persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en
su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir
sobre las personas para que cambien su conducta es ms efectivo que mandarlas,
puesto que las rdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez
debilita las relaciones de autoridad existentes.
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4. La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultara incorrecto
hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en
ello intervenga una sola persona. En este caso se ejercera un derecho legal y no la
autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de su
propia casa.
Tipos de Autoridad
Autoridad Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de
lnea.-Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina
"cadena de mando".
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado
sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la
de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada "cadena de mando".
Autoridad Tcnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los

posee.
Autoridad Personal.- Se origina en la personalidad del individuo.
Importancia de la Autoridad
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Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de

un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.
Qu es el principio de autoridad?
El principio de autoridad es el que utiliza las palabras, hechos o recomendaciones de
una persona que cuente con buena reputacin en un determinado asunto para incitarnos a
tomar una determinada decisin, incluso en contra de nuestros intereses personales.
Cmo evitar sus efectos negativos

Para evitar caer en trampas basadas en el principio de autoridad, segn Robert Caldini,
catedrtico de psicologa y autor del libro Influencia: Ciencia y Prctica, debemos
hacernos dos preguntas:
Esa persona es realmente experta?
Qu grado de veracidad podemos suponerle?
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Esto nos ayudar a determinar, por un lado, si la persona que emite el juicio tiene los
conocimientos necesarios para darle credibilidad y valor a sus palabras o acciones.
Esta etapa del proceso administrativo, llamado tambin ejecucin, comando o liderazgo, es
una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y
la direccin son una misma cosa. La direccin es la esencia de la administracin.
Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta en el
rea ser la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para lograr los objetivos
de la empresa.
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de
la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y
contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.
La Direccin por lo general se encuentra en manos de la persona con mayor nivel
jerrquico dentro de la empresa.
* Director General.
* Gerente General.
* Administrador.
Este lder de proyecto debe tener caractersticas que permitan comprobar su status dentro
de la empresa, es decir, si se logran los objetivos, el lder gana status en relacin a otros
gerentes, pero, si un resultado no es el esperado, entonces esta persona pierde status.
Naturaleza y propsito de la organizacin
Una vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin, corresponde a la
funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta funcin se encargar de establecer
la mejor manera para lograr la planeacin, a travs de una adecuada disposicin y relacin
de los recursos de la organizacin.
Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al logro de sus
objetivos y tambin como una funcin del proceso administrativo.
De acuerdo con Chiavenato organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos y los rganos involucrados, estableciendo sus relaciones y
asignando sus atribuciones.
Organizar implica establecer orden, crear interrelacin funcional o dependencia, cuidando
siempre el aspecto de brindar armona a las partes, es decir la organizacin ayudar a
constituir la estructura que servir para llevar a cabo lo planeado.
Proceso de la organizacin
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I. Determinar los trabajos requeridos para cumplir con los objetivos sealados en la
planeacin.
II. Divisin del trabajo.
Se analizan y clasifican las actividades.
III. Agrupar las actividades.
Quin y dnde se realizaran:
a) Puestos. Unidad mnima de trabajo.
b) rganos. Divisin organizacional de acuerdo a la agrupacin de puestos similares.
IV. Descripcin de puestos.
Deber especificar las funciones, relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y
canales de comunicacin.
V. Asignar los recursos materiales, tcnicos y econmicos que sean necesarios para la
realizacin de las actividades de cada puesto.
VI. Coordinar los esfuerzos.
Mediante procedimientos formales (manuales, instructivos y reglamentos) e informales que
ayuden a la sincronizacin de los recursos, del personal y de las unidades hacia el logro de
los objetivos organizacionales.
Principios generales de la organizacin
Unidad de objetivos con eficiencia.
Establece que todas las actividades que se realizan en la organizacin, sin importar el
nivel de actuacin, debern estar encauzadas al logro del objetivo organizacional. Al igual
que solo debern efectuarse las tareas necesarias con el mnimo de costo y esfuerzo,
buscando siempre la eficiencia.
Divisin del trabajo o especializacin.
Cada trabajo deber fragmentarse en tareas simples hasta el punto en que puedan ser
diferenciadas una de otras, para que quienes las ejecuten se vuelvan especialistas y
eficientes en tareas concretas.
Facilita en gran medida la adaptacin al trabajo, reduce el periodo de aprendizaje, es
posible estandarizar los mtodos de trabajo, es sencilla la sustitucin de personal, se
reducen costos y la productividad aumenta.
Elementos:
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1) Mando.
Ejercicio de la autoridad El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:
- rdenes: La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite
a un subordinado la indicacin de que una actividad deba ser realizada. Para que sea
efectiva, debe considerarse los siguientes factores:
- Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
- Transmitirlas adecuadamente, refirindose de forma escrita, con claridad y precisin,
hacerlo de forma concreta.
- Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
- Oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden.
-Instrucciones: Son las normas que habr de observarse en situaciones de de carcter
repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las
circulantes. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso
de las rdenes.
2) Delegacional: Es la concesin de la autoridad y responsabilidad por parte de un superior
hacia un subordinado.
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio
de la autoridad, ya que si el administrador es hacer a travs de otros,
La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas:
- Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan.
- A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
- Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.
-Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:

- Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
- Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
- Capacitar al personal en quien se va a delegar.
- Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
- Convenir sobre las reas de no delegacin.
-El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la
funcin delegada.
- Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Autoridad
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La autoridad es el privilegio de primaca que se reconoce en la influencia. Por ejemplo, la

de un individuo sobre el statu quo de un colectivo. Tal privilegio se concibe 'motu proprio',
asignado o designado. La autoridad tambin es el prestigio meritorio de una persona u
organizacin en su calidad o competencia sobre cierta materia. La autoridad suele estar
asociada al Estado como depositario de los poderes pblicos. Los funcionarios estatales
tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten
con respecto a las leyes y normas vigentes. Si seguimos la definicin del Diccionario de la
Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le
est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."
Autoridad funcional
Es la autoridad que tendra un administrador del supermercado sobre todos los empleados
del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de
autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
Autoridad Formal
La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es dos tipos: Lineal o
Funcional, segn se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones distintas.
Autoridad Operativa
No ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien de facultad para decidir en torno
a determinadas acciones, autoridad para comprar, para lanzar una venta, para lanzar un
producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no personas.
4.1.2 La motivacin y la comunicacin dentro de la direccin.
En su aceptacin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La

motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ellas se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
- Teora de contenido.
- Teora de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos
humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas
teoras, las cuales se estudiaran someramente en este texto.
Teoras de contenido:
Autor: EQUIPO 4
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stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin
teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia
abarca tres grandes corrientes:
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee,
en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y un decrecimiento que le son
inherentes:
A. Bsicas.
-Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsicas, como la necesidad de aliento,
reproduccin, etctera.
- De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
- Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
- De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etctera.
B. Crecimiento: Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs
del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera,
cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as
sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es
cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa
grficamente su teora mediante una pirmide:
- Realizacin Personal
- Estimacin
- Amor o Pertenencia
- Seguridad
- Fisiolgicas
- Necesidades
2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa,
sus polticas, supervisin, salarios, etctera.
B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo
mismo.
1. Factores de mantenimiento o higiene:
- Administracin
- Supervisin
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- Salario
- Relaciones interpersonales
- Factores de la motivacin.
Condiciones de trabajo
2. Factores motivacionales:
- Realizacin
- Reconocimiento
- El trabajo en s mismo
- Responsabilidad
- Progreso
3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar un grupo, es
necesario considerar ciertos factores tales como:
- Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad de empleado.
- Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con
los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se
autorrealizar con la obtencin de los objetivos.
- Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa de las decisiones.
- Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas
adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
- Estimacin de prcticas no motivadoras:
- Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
- Control excesivo.
- Poca consideracin a la competencia.
- Decisiones rgidas.* No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios sbitos.
Teora del enfoque externo:
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional,
parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora
tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los
mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el
individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas
conductas.
Autor: EQUIPO 4
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Los principales creadores de esta escuela son; Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner.
Tipos de comunicacin
a. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o viceversa.
b. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas,
etctera.
c. Verbal. Se transmite oralmente,
d. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Una buena comunicacin implica:

1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador ellos los miembros de
la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin
de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva

cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesarias y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
4.1.3 Las teoras gerenciales.
Concepto de teoras gerenciales:

Las teoras X y Y, son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Autor: EQUIPO 4
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Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, tienen an hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y
modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de
la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven
ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Las premisas de las dos posturas:
Teora X: Est basada en la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y se tiene la idea de que el trabajo es una forma
de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin
y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores
resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Las premisas de la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que
se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y
puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Autor: EQUIPO 4
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Integracin: Las Teora Y es la precursora de las dems teoras y la integracin de los

objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de
calidad.
Hay otras teoras basadas en lo mismo:

* Teora de los dos Factores de Frederick Herzberg
* Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow
* Teora Z de William Ouchi
* Teora de Campo de Kurt Lewin
* Teora de las Expectativas de Victor Vroom,
Caractersticas de cada teora.
1.
Teora X
El hombre es indolente por naturaleza.
Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan.
Es intrnsecamente egocntrico e indiferente a las actividades organizativas.
Tiene reaccin al cambio.
La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con
castigos para conseguir que trabajen.
2.
Teora Y:
El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades.
4.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones.
Toma de decisiones.
La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque
slo es una funcin importantsima del administrador.
Autor: EQUIPO 4
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Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o
del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso
de toma de decisiones.
Proceso de decisiones
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una
decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es
considerado como una tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.
Tipos de decisiones.
En la empresa existen dos:
1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las
condiciones en muchas ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.
Etapas del proceso de toma de decisiones.
1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la

desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l
dependen los pasos siguientes.
2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin

necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo
aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de
los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos;

o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la
etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se
basa en la incertidumbre.
Autor: EQUIPO 4
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4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba

sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio
profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos
grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a
quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente
despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes
con la realidad.
6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor;

consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las
ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la
organizacin.
7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.
8. Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un
programa complejo, incluso una estrategia global.
9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el

plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este
dentro de los lmites deseados.
4.2 Concepto e importancia del Control.

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que
se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Elementos:
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* Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
* Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
* Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
* Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
El control es de vital importancia dado que:
* Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
* Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
* Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
* Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
* Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
* Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
* Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios:
* De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
* De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
* De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas
en el futuro.
* Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
* De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
* De la funcin controlada: La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la
funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
Proceso de control.
Autor: EQUIPO 4
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1. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de

medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que
los objetivos definidos de la organizacin:
* Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa,
que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada
una de las funciones.
* Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
* Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin,
sino para todas las reas de la empresa.
* Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a
calidad del producto, en relacin con la competencia.
* Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y
su efectividad.
* Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites
de productividad del personal de la empresa.
2. Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin
vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen:
* Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el
anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.
* Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de
gran importancia.
* Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio
objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica.
3. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre
todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
4. Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en
donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
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5. Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

retroalimentacin, La informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
6. Implantacin de un sistema de control. Por ltimo es necesario, mencionar antes de
establecer un sistema de control se requiere:
* Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
* Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
* Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
* Evaluar la efectividad de los controles. Eliminando aquellos que no sirven
* Simplificndolos.
*Combinndolos para perfeccionarlo.
7. Caractersticas:
* Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe
reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
* Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
* Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de
control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el
departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin.
8. Oportunidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean
accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy
complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
9. Ubicacin estratgica. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades
de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de
valor estratgico.
10. Factores que comprende el control. Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el proceso de control:
* Cantidad
* Tiempo.
* Costo
* Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es
eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs
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del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un
indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las
erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones
que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios
utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o
de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha
necesaria para reponer el material.
4.2.1 Proceso de control interno.
Concepto:
* El control interno es un proceso efectuado en todos los niveles de una organizacin, con
el objeto de garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos corporativos.
* Obtencin de Informacin correcta y segura.
* La Proteccin de los activos de la Empresa.
* La Promocin de la Eficiencia en la Operacin.
Objetivos del control interno:
* Proteger los activos de la organizacin.
* Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables.
* Promover la eficiencia de la explotacin.
* Estimular el seguimiento de las prcticas.
* Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
Elementos de un buen sistema de control interno se tiene:
* Un plan de organizacin.
* Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados.
* Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado.
* Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones.
* La Auditora Interna forma parte del Control Interno.
Principios:
* Equilibrio.
* De los Objetivos.
* De la Oportunidad.
* De las Desviaciones.
* Costeabilidad.
* De Excepcin.
* De la Funcin Controlada.
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Componentes del control interno:

* Ambiente de Control.
* Evaluacin de Riesgos.
* Actividades de Control.
* Informacin y Comunicacin.
* Supervisin o Monitoreo.
4.2.2 Tcnicas y herramientas de control.
Tcnicas de control (controles) son las herramientas de las que se auxilia el administrador
para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de
planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas
de informacin; como se muestra en el siguiente cuadro:
Tcnicas de control ms usuales
Sistemas de informacin:
Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la
organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y
variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los
sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora,
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de
informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del
objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en
cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas
veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y
obstaculizar
la
eficiencia.
Reportes e informes:
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
* Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
* Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en
cuenta las siguientes consideraciones:
* Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
* Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos
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dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.

* Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin
y desatencin por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informes de control usados para el control directo de las operaciones.
* Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada
segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las prdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada
durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de
control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de
ejecutivos responsables.
* Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas.
* Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la
misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de aos.
* Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal de
los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades
similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o
informal, estndar u objetiva:
* Informes sobre la apreciacin de renglones:
* Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
* Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
* Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con
la fecha dada.
* Informes dinmicos:
* Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin
planeada (presupuestada).
* Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin entre las
inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
* Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la
condicin financiera durante un perodo dado.
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda
para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material audiovisual
y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin.
Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura
fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que
requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina.
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Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con
informacin no oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan frecuente que origine
papeleo
innecesario.
Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita
la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin
adecuada,
completa
y
oportuna,
y
si
se
justifica
su
costo.
Las formas impresas: Son elementos indispensables para la transmisin y registro de
datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud
de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia
hasta
una
pliza
de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
* Aprovechamiento adecuado de los espacios.
*Claridad y concisin.
* Uniformidad de diseo.
* Disear un diagrama de control de formas.
* Disear un catlogo de formas.
* Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
* Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y
mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
* Que el costo de su implantacin se justifique.
A los diagramas de procedimiento o de flujo: Tambin se les conoce como flujo gramas.
George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los
pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten:
* Una mayor simplificacin del trabajo.
* Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para
una mejor circulacin fsica.
* Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
* Eliminar demoras.
* Una mejor distribucin de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

* Grfica de flujo de operaciones
* Grficas esquemticas de flujo.
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* Grfica de ubicacin de equipo.

* Grfica de flujo de formas.
Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma
ordenada la siguiente secuencia.
Escoger el procedimiento por realizar.
* Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
* Analizar el trabajo.
* Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
* Establecer el procedimiento ms factible.
* Presentar la proposicin.
* Obtener la aprobacin.
* Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
* Implantar el nuevo procedimiento.
* Observar el procedimiento implantado.
* Preparar una gua de adelantos logrados.
* Llevar registros adecuados de realizacin.
El tiempo es un recurso nico que, si se pierde, nunca podr reemplazarse. Las personas
hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede
acumularse para su uso en alguna poca futura. Si se pierde, no puede recuperarse.
Cuando
pasa
un
minuto,
ha
pasado
para
siempre.
El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si
bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyen sobre bases no equitativas,
colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro
horas cada da, siete das a la semana, algunos simplemente utilizan su asignacin de
tiempo
mejor
que
otros.
Cinco pasos para mejorar la administracin del tiempo:

* Enliste sus objetivos.
* Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.
* Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
* Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al
objetivo.
* Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.
Algunos puntos adicionales a considerar:
* Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas.
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* Mantenga al mnimo las interrupciones.

* Agrupe actividades menos importantes.
* Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible).
* Conozca su ciclo de productividad.(perodo productivo del da de una persona: matinal,
tardes o noches).
Mtodos cuantitativos
Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones
organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como
redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de las redes de comunicacin se
han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello,
las conclusiones de la investigacin tienen una aplicacin prctica limitada, dado el
ambiente artificial y lo pequeo de los grupos empleados. Sin embargo, de estos estudios
podemos identificar cinco redes de comunicacin comunes que se presentan en la figura
Cinco redes comunes:
La red de cadena representa una jerarqua de cinco niveles vertical en la que las
comunicaciones slo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de red puede
encontrarse en comunicacin de lnea directa de autoridad sin ninguna desviacin.
Si volvemos la red Y al revs, veremos a dos subordinados reportndose con un gerente
con dos niveles de autoridad por encima de mismo. sta, en efecto, es una jerarqua de
cuatro
niveles.
Al observar el diagrama de estrella como si lo viramos de arriba hacia abajo en la red,
veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente.
No hay interaccin entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan
por
el
gerente.
La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn asu lado, pero no
ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe comunicacin
vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral slo se dar a nivel
ms
bajo.
Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros se
comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos
estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse con quin todos
los miembros es iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force) en
el que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posicin dominante o de
encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista
abiertamente
en
condiciones
de
igualdad.
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Evaluacin de la efectividad de la red:

Como gerente, qu red debe emplear? La respuesta depende de sus metas. La tabla de
a continuacin resume la efectividad de las diversas redes de acuerdo a cuatro criterios:
velocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un lder y el nivel del clima entre los
miembros. Una cosa es evidente: ninguna red por s sola es mejor en todas las ocasiones.
Por ejemplo, si la velocidad de la comunicacin es importante, la red de estrella y la de
todos los canales son preferibles. Sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de
todos los canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de
cadena
Y
y
la
rueda
son
las
mejores
elecciones.
Una red informal:
El rumor La revisin anterior de la redes se centr en la comunicacin formal. Pero
sabemos que no toda la comunicacin de la organizacin se da dentro de las redes
formales. Veamos cmo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor.
El rumor como se le conoce popularmente, est activo en casi cualquier organizacin y
parecen existir tambin diversos patrones de esta forma de comunicacin. El filamento
sencillo es la forma en la cual la mayora de las personas contemplan este medio de
comunicacin; sin embargo, la evidencia de investigacin muestra que el racimo es el
patrn general que toma este tipo de comunicacin. Es decir, pocas personas son
comunicadores activos en el chisme. Como regla, slo un 10 por ciento de las personas de
una organizacin actan como enlaces que pasan informacin a ms de una persona. Qu
individuos participarn activamente en el chisme, depender frecuentemente del mensaje.
Un mensaje que despierta el inters de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien
ms. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor inters, puede no
transmitirse ms all.
Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son
ms que sistemas de informacin.
Tcnicas de control:
Sistemas de informacin:
Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la
organizacin.
Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora,
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes.
- Contabilidad; Sistema de control y registro de los gastos e ingresos y dems operaciones
econmicas que realiza una empresa o entidad.
Autor: EQUIPO 4
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- Auditoria: Inspeccin o verificacin de la contabilidad de una empresa o una entidad,

realizada por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el patrimonio, la
situacin financiera y los resultados obtenidos por dicha empresa o entidad en un
determinado ejercicio. y se dividen en dos: Financiera y Administrativa
-Presupuestos: Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y
egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una
oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.
-Reportes e informes:
Existen mltiples tipos de reportaje e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utiliza para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
1.-Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
2.- Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar indicadores importantes, puntos
dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3.- Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan
confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informes de control: Usados para el control directo de las operaciones
Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta: Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos. Limitaos a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la
fecha dad.
Informes dinmicos:
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin
planeada.
Informes de cambio y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la
condicin financiera durante un periodo dado.
4.-Complementarse con presentaciones grficas, audio visuales y verbales.
5.- Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura
fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente
6.- Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con
informacin oportuna y peridica.
7.-Evaluacion de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que
redita la informacin.
-Formas
Son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos las
actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se
utilizan en las empresas que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una
pliza de contabilidad.
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Facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente

las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamentos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios
b) Claridad y concisin
c) Uniformidad de diseo
d) Disear un diagrama de control de formas
e) Disear un catlogo de formas
f) Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo)
g)
Asegurarse de que los asuntos y las actividades importantes se registren
adecuadamente
h) Que el costo de su implantacin se justifique
Control interno
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propsitos bsicos son:
a) La obtencin de informacin
b) La proteccin de los activos de la empresa
c) La promocin de la eficiencia en la operacin
-Archivos memorias
Graficas diagramas
-proceso, procedimientos, Gantt, etc.
A los diagramas de procedimiento o de flujo: Tambin se les conoce como flujo gramas.
George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los
pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
* Una mayor simplificacin del trabajo.
* Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para
una mejor circulacin fsica.
* Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
* Eliminar demoras.
* Una mejor distribucin de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
* Grfica de flujo de operaciones
* Grficas esquemticas de flujo.
* Grfica de ubicacin de equipo.
* Grfica de flujo de formas.
Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma
ordenada la siguiente secuencia.
Escoger el procedimiento por realizar.
* Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
* Analizar el trabajo.
* Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
* Establecer el procedimiento ms factible.
* Presentar la proposicin.
* Obtener la aprobacin.
* Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
* Implantar el nuevo procedimiento.
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* Observar el procedimiento implantado.

* Preparar una gua de adelantos logrados.
* Llevar registros adecuados de realizacin.
Diagrama de Gantt:
El diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el
tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades.
Estudio de mtodos
-Tiempos y movimientos estndares
Cinco pasos para mejorar la administracin del tiempo
* Enliste sus objetivos.
* Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.
* Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
* Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al
objetivo.
* Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.
Algunos puntos adicionales a considerar:
* Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas.
* Mantenga al mnimo las interrupciones.
* Agrupe actividades menos importantes.
* Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible).
* Conozca su ciclo de productividad. (Perodo productivo del da de una persona: matinal,
tardes o noches).
Mtodos cuantitativos
-Redes
Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones
organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como
redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de las redes de comunicacin se
han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello,
las conclusiones de la investigacin tienen una aplicacin prctica limitada, dado el
ambiente artificial y lo pequeo de los grupos empleados. sin embargo, de estos estudios
podemos identificar cinco redes de comunicacin comunes.
- La red de cadena representa una jerarqua de cinco niveles vertical en la que las
comunicaciones slo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de red puede
encontrarse en comunicacin de lnea directa de autoridad sin ninguna desviacin.
-Si volvemos la red Y al revs, veremos a dos subordinados reportndose con un gerente
con dos niveles de autoridad por encima de mismo. sta, en efecto, es una jerarqua de
cuatro niveles.
-Al observar el diagrama de estrella como si lo viramos de arriba hacia abajo en la red,
veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente.
No hay interaccin entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan
por el gerente.
- La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado, pero no
ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe comunicacin
Autor: EQUIPO 4
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vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral slo se dar a nivel

ms bajo. -Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros
se comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos
estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse con quin todos
los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force)
en el que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posicin dominante o
de encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista
abiertamente en condiciones de igualdad.
-Modelos matemticos
En ciencias aplicadas, un modelo matemtico es uno de los tipos de modelos cientficos
que emplea algn tipo de formulismo matemtico para expresar relaciones, proposiciones
sustantivas de hechos, variables, parmetros, entidades y relaciones entre variables y/o
entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de sistemas complejos ante
situaciones difciles de observar en la realidad
-Investigaciones de operaciones
La investigacin de operaciones o investigacin operativa o investigacin operacional
(conocida tambin como teora de la toma de decisiones o programacin matemtica)
(I.O.) es una rama de las matemticas que consiste en el uso de modelos matemticos,
estadstica y algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones.
-Estadstica
es una ciencia formal y una herramienta que estudia usos y anlisis provenientes de una
muestra representativa de datos, busca explicar las correlaciones y dependencias de un
fenmeno fsico o natural, de ocurrencia en forma aleatoria o condicional.
-Clculos probabilsticos
La probabilidad es un mtodo por el cual se obtiene la frecuencia de un acontecimiento
determinado mediante la realizacin de experimentos aleatorios, de los que se conocen
todos los resultados posibles, bajo condiciones suficientemente estables. La probabilidad
es un evento o suceso que puede ser improbable, probable o seguro
-Programacin dinmica
Es un mtodo para reducir el tiempo de ejecucin de un algoritmo mediante la utilizacin
de sus problemas superpuestos y subestructuras ptimas
4.2.3 Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo.
Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin
embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en
relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas
correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe:
* Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc.
* Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos.
Autor: EQUIPO 4
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* Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias
para evitar que se repitan.
* Servir de gua en al planeacin de las operaciones financieras futuras.
* Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
* Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
* Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
* Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento
en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros.
Bsicamente, comprende cuatro reas:
Control por reas funcionales.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel
genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se
aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subsunciones. Se
estudiarn las ms usuales.
Control de la produccin.
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as
con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de
control y planeacin de la produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la
naturaleza del proceso de fabricacin.
Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios:
* Disminucin de tiempos ociosos.
* Reduccin de costos.
* Evita demoras en la produccin
* Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
* Incrementar la productividad.
En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas
como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y modelos
matemticos.
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Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar
un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos terminados
elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o estndares deben admitir
tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas, razonables, comprensibles y
accesibles. Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una
simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y control por
muestreo, mismas que utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y
caractersticas.
Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin
verifica el cumplimiento de actividades tales como:
* seleccin adecuada de los proveedores.
* Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.
* Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
* Determinacin del punto de pedido y de reorden.
* Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
* compras innecesarias, excesivas y caras.
* Adquirir materiales de baja calidad.
* Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia.
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace el
producto al consumidor; comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de
ventas y de las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas.
La evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
* Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
* Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
* Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
* Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:
* Planeacin de produccin.
* Inventarios.
* Compras.
* Investigacin y desarrollo.
* Trfico.
* Innovaciones en plantas y equipo.
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* Finanzas: expansiones, fusiones, etc.

* Determinacin de las necesidades de efectivo.
* Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas.
La funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las fuerzas de ventas en
relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio
al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito,
aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias,
revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
Control contable. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos
financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objetivo primordial del control
contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras,
para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras
actuaciones. El control contable debe:
* Proporcionar informacin veraz y oportuna.
* Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
* Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
* Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
* Evitar malos manejos y desfalcos.
* Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad
Que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de
registros, sino de los estados financieros, y de anlisis e interpretacin mediante el estudio
de tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o
indicadores
de
la
situacin
financiera
de
la
organizacin.
Costos.
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricacin. A travs
de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto,
sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas,
mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms
racionales.
Auditoria.
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.
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Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los
registros contables de la negociacin con el fin de verificar:
* La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.
* Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su
utilizacin es trascendental en cualquier empresa.
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y
cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditora de recursos humanos.
Auditora de recursos humanos.
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con
el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el
anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas
de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de
recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias,
caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin dela actuacin.
Esta mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de
actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin,
ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes,
coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores,
informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros
estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para
establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y
apreciaciones subjetivas.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de aspectos como:
* Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin los
objetivos de la empresa.
* Retiros y despidos (las causas que los provocan).
Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es ms
difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el
estudio de ciertos ndices:
* Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
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* Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en

aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.
Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos manos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de:
* Encuestas de actitud.
* Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
* Frecuencia de conflictos.
* Buzn de quejas y sugerencias.
* Productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta son los salarios de la empresa
equitativos y justos?. Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar
este tipo de control son:
* Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en
empresas similares.
* Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
* Conflictos salriales.
* Presupuestos de salarios.
* Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la efectividad
de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos a:
* ndices de accidentes.
* Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
* Anlisis de ausentismo.
* Sugerencias y quejas.
* Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los
miembros de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los
controles y tcnicas variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada
empresa.
Tcnicas cuantitativas y cualitativas del control.
Camino crtico
Redes PERT
Modelos matemticos
Mtodo Investigaciones de operaciones
Cuantitativo Estadsticas
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica
Control de inventarios:
Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cul es el nivel ms econmico
de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a las
partes que se adquieren, a la mercanca que est por terminarse y a los productos
terminados.
Autor: EQUIPO 4
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Es preciso establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de
inventario que reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro
nivel.
Corresponde a la empresa descubrir cul es el nivel ms econmico de un inventario esto
permite:
* Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
* Evitar prdidas considerables en las ventas.
* Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material
almacenado.
* Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
* Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la
produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Clases de inventarios:
* Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de
produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
* Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso.
* Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su
almacenamiento.
* Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa
de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. As podemos decir
que los costos bsicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres
categoras fundamentales: Los que se relacionan con el tamao de lote que la empresa
debe producir o adquirir.
* Los que obliguen a mantener un inventario.
* Los que desalientan la creacin de inventarios
Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que tienden a
desalentar la creacin del inventario.
* Deterioracin.
* Depreciacin.
* Impuestos.
* Inters.
* Derechos de almacenaje.
El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se
observar que el mantener un inventario de cualquier tamao tiene aspectos positivos y
negativos en materia de costos. En la mayora de los casos es aconsejable contar al
menos con un nivel mnimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los
inventarios,
las
cuales
en
prrafos
anteriores.
Pariendo de un inventario pequeo, se observara que ha medida que aumenta el nmero
de nuevos pedidos o el tamao de los lotes, tambin aumenta el tamao del inventario
promedio. De modo que si aumenta el tamao de los lotes, tambin aumentarn los costos
Autor: EQUIPO 4
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de almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin embargo, a medida que

aumenta el nmero de nuevos pedidos o al tamao del lote, se harn menor nmero de
pedidos o se fabricarn menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habr una
disminucin en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra,
precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones.
En sntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y produccin en
lotes de gran tamao y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa
determinar el tamao adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen a un
costo mnimo. Existe una serie de tcnicas para hacer las comparaciones necesarias en
materia de costos. Las tcnicas que son verdaderamente prcticas son demasiado
detalladas por naturaleza.
BIBLIOGRAFIA:
http://www.ceavirtual.ceauniversidad.com/material/5/admon1/5315.pdf
http://fasedinamicadelprocesoadministrativo.blogspot.mx/2011/01/fase-dinamica-delproceso.html
http://www.gestiopolis.com/la-direccion-dentro-la-administracion-de-empresas/
http://dianaccruz27.blogspot.mx/2013/02/autoridad-y-poder.html
http://www.academiadeinversion.com/principio-de-autoridad-concepto-ejemplos-ycomo-evitarlo/
http://mundouniversitario.jimdo.com/unidad-iv/4-1-direccion-autoridad-delegacion-yresponsabilidad/
http://www.administracionmoderna.com/2012/02/la-autoridad-como-principiobasico.html
Chiavenato, Idalberto Introduccin a la teora general de la administracin
Mxico, Editorial Mc Graw-Hill, Trad 2 Edicin del Portugus, 2005.
Agromonte, Mier y Tern, Norberto Curso de teora de la Administracin Mxico,
Editorial Ediciones Contables y Administrativas, 3 Ediciones, 1973.
Dening, Edwards Calidad, productividad y posicin competitiva y otros autores
como: Kauro Ishikawa, Joseph Juran, Armando Feigenbaum Y Philip Crosby., 1982.
Autor: EQUIPO 4
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2016

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Unidad IV: Fase

Flores Gil Luis Javier

Mayorga Osorio Cristopher

Prado Acua Balbino

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV. Fase dinmica de la administracin

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Segn algunos tericos los conceptos ms importantes se enmarcan en la base de la

Del proceso administrativo, el elemento comn es, indudablemente, la direccin, porque

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de

Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se

4.1.1 AUTORIDAD Y SUS TIPOS

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Autoridad Tcnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los

Autoridad Personal.- Se origina en la personalidad del individuo.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de

Cmo evitar sus efectos negativos

Esa persona es realmente experta?

Qu grado de veracidad podemos suponerle?

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Requisitos necesarios para delegar:

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

La autoridad es el privilegio de primaca que se reconoce en la influencia. Por ejemplo, la

En su aceptacin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Una buena comunicacin implica:

3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva

4.1.3 Las teoras gerenciales.

Concepto de teoras gerenciales:

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Integracin: Las Teora Y es la precursora de las dems teoras y la integracin de los

Hay otras teoras basadas en lo mismo:

Caractersticas de cada teora.

4.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Etapas del proceso de toma de decisiones.

1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la

2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin

3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos;

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba

6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor;

9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el

4.2 Concepto e importancia del Control.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

1. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

5. Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.

Unidad IV: Fase Dinmica de la Administracin.