BAB 1

Pola pikir manajemen adalah pola berpikir seseorang (manajer) tentang

bagaimana manajemen dilaksanakan dalam organisasi atau perusahaan.

Beberapa pendapat tentang pola pikir manajemen:

1. Anda tidak dapat mencapai keberhasilan organisasi tanpa melaksanakan
manajemen yang baik.
2. Tidak ada manajemen yang jelek, namun hal demikian dapat terjadi
karena memiliki manajer yang buruk dan karyawan yang tidak kompeten.
3. Manajemen tidak hanya sebuah ilmu tetapi juga sebuah seni, proses, dan
sebuah sistem.
4. Keberhasilan organisasi tercipta melalui kontribusi dari semua individu
dalam organisasi.

Perubahan paradigma orang bekerja:

1. Eksistensi dari SDM yang Berpotensi (The Existence of Talent
People).
Modal Kecerdasan/Intelektual (Intellectual Capital), yaitu SDM yang
memiliki kecerdasan sedemikian rupa sehingga dalam bekerja akan
memberi nilai kontribusi yang lebih besar kepada organisasi.
Knowledge workers, yaitu SDM selalu peka dan mencari informasi
terkini yang berpengaruh pada pekerjaannya sehingga kinerja yang
dihasilkan tidak ketinggalan jaman.
2. Kemajuan Teknologi (Technology Shrinks).
Tech IQ, yaitu kecerdasan teknologi sebagai sebuah kapabilitas dalam
bekerja dengan menggunakan produk-produk teknologi yang terkini
sehingga SDM yang bersangkutan tidak gaptek.
3. Globalisasi (Globalization).
Global Leaders, yaitu pemimpin yang mempunyai kapabilitas dalam
mengelola dan menjalankan manajemen secara global dan bukan
ditingkat domestik lagi.
4. Peranan Etika di Kancah Bisnis Internasional (The Broader Notion
of Ethics).
Kerusakan lingkungan
Diskriminasi terhadap SDM lokal
Proteksi barang yang berlebihan
Ancaman terhadap budaya lokal
5. Meningkatkan Diversitas Kekuatan
Kerja (The Raises of
Workforce Diversity).
Manajemen lintas budaya digunakan untuk mengelola diversitas SDM
yang ada dalam perusahaan.
6. Karir Manajemen dari SDM (Management Career of Individual).
Dengan adanya globalisasi, SDM lokal mempunyai peluang untuk
menjadi SDM global.

Pengelolaan organisasi dimasa mendatang:

1. Fokus pada penilaian tentang investasi SDM.
Human Capital, yaitu SDM yang dapat menjadi investasi berharga bagi
perusahaan untuk bisa berkontribusi maksimal bagi organisasi.
2. Berkurangnya kegiatan memerintah dan mengendalikan.
3. Mengusahakan pola kerja tim.
4. Keunggulan hasil teknologi.

5. Nilai penting dari jejaring.

6. Harapan kekuatan kerja yang baru.
7. Prioritas pada menjaga kelangsungan hidup perusahaan.
-

Manajemen adalah suatu proses mengkoordinasi dan mengawasi aktivitasaktivitas kerja dari bawahan sehingga aktivitas-aktivitas yang dilakukan
bawahan terlaksana secara efektif dan efisien.

Efisiensi adalah melakukan dengan benar (doing things right).

Semakin hemat kegiatan maka semakin efisien.

Efektif adalah melakukan yang benar (doing the right things).

Bila hasil kerja semakin sesuai dengan yang diharapkan maka semakin efektif.

Fungsi-fungsi manajemen:
1. Planning (Perencanaan), yaitu proses membuat sasaran dan tujuan
serta menentukan serangkaian tindakan yang seharusnya dilakukan untuk
merealisasi sasaran dan tujuan tsb.
2. Organizing (Pengorganisasian), yaitu proses menentukan tugas-tugas,
mengalokasikan sumberdaya dam mengkoordinir aktivitas kerja.
3. Leading (Memimpin), yaitu proses membangkitkan antusias kerja dan
upaya menginspirasi bawahan untuk bekerja keras mencapai sasaran dan
tujuan organisasi.
4. Controlling (Mengendalikan), yaitu proses mengukur kinerja dan
menentukan tindakan guna memastikan hasil tercapai seperti yang
diharapkan.

Manajer adalah seseorang yang melaksanakan manajemen dalam organisasi

dan merupakan individu yang memberi dukungan serta bertanggung jawab
atas pekerjaan yang dilakukan bawahannya.

Tingkatan manajer:
1. Manajer Lini Pertama (First Line Managers), yaitu para manajer yang
berada di tingkatan terendah dan bertanggung jawab pada aktivitas kerja
yang dilakukan oleh karyawan non-manajerial baik scara langsung
maupun tidak langsung terlibat dalam kegiatan produksi.
Contoh: supervisor, kepala tim kerja, mandor, kepala sub-seksi, kepala
tata usaha, dll.
2. Manajer Madya (Middle Managers), yaitu manajer yang berada
diantara tingkatan lini pertama dan tingkatan puncak dalam organisasi
yang bertanggung jawab atas pekerjaan para manajer lini pertama.
Contoh: manajer pemasaran, manajer produksi, manajer SDM, manajer
keuangan, dll.
3. Manajer Puncak (Top Managers), yaitu manajer yang berada di
tingkatakan puncah dalam organisasi yang bertanggung jawab tentang
keputusan-keputusan untuk kepentingan organisasi dan membuat rencana
serta tujuan dalam lingkup seluruh organisasi.
Contoh: presdir, general manager, para direktur, rektor, wakil rektor, dll.

Tipe-tipe manajer:
1. Manajer Lini (Lines Managers), yaitu manajer yang terhubung dengan
garis komando pada bagan organisasi dan berkontribusi langsung pada
barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

Contoh: mencakup semua manajer ditingkatan yang ada (presdir,

manajer ritel, dll)
2. Manajer Staf (Staff Managers), yaitu manajer atau staf ahli yang
disejajarkan dengan manajer yang bertugas memberikan nasehat atau
saran yang sifatnya mendukung para manajer lini.
Contoh: spesialis, ahli, pakar, dll.
3. Manajer Fungsional (Functional Managers), yaitu manajer yang
bertanggung jawab atas aktivitas tertentu atau departemen atau unit kerja
yang ada dalam organisasi.
Contoh: manajer pemasaran, manajer SDM, dll.
4. Manajer Umum (General Managers), yaitu manajer yang bertanggung
jawab untuk suatu unit organisasi yang kompleks dan terdiri dari banyak
kegiatan aktivitas fungsional.
-

Peran-peran manajer:
1. Peran-Peran Antar Pribadi
a. Figur Kepala (Figure Head), yaitu peran manajer yang muncul pada
acarra-acara yang bersifat seremonial atau menunjukkan figur
pemimpin perusahaan..
b. Pemimpin (Leader), yaitu peran manajer berkait dengan posisinya
sebagai pemiimpin dari para bawahannya.
c. Perantara (Liaison), yaitu peran manajer sebagai perantara sebuah
kepentingan tertentu.
2. Peran-Peran Informasi
a. Pemantau (Monitor), yaitu peran manajer yang berkait dengan
memantau atau memeriksa arus komunikasi internal perusahaan baik
informasi yang masuk maupun keluar.
b. Pihak Internal yang Berwenang (Disseminator), yaitu peran
manajer yang menunjukkan dirinya dengan sumber internal yang
berwenang dan dapat dipercaya.
c. Juru Bicara (Spokes Person), yaitu peran manajer untuk konsumsi
pihak eksternal.
3. Peran-Peran Pembuatan Keputusan
a. Pengusaha/Wirausaha (Entrepreneur), yaitu peran manajer
sebagai wirausaha yang menawarkan produk atau melakukan spekulasi
dengan prospek.
b. Menangani Gangguan (Disturbance Handler), yaitu peran manajer
untuk mengatasi gangguan baik dari dalam maupun dari luar
organisasi.
c. Pembagi Sumberdaya (Resource Allocator), yaitu peran manajer
dalam membuat keputusan tentang anggaran atau budget untuk
masing-masing unit kerja.
d. Negosiator (Negotiator), yaitu peran manajer sperti melakukan
negosiasi dengan lembaga lain guna kerjasama membuat produk
tertentu.

Keterampilan Manajerial:
1. Keterampilan Teknik (Technical Skills), yaitu keterampilan manajer
yang berhubungan dengan pemahaman pengetahuan dan aplikasinya
pada pekerjaan yang spesifik dan bersifat teknik.

2. Keterampilan Hubungan Antar Manusia (Human Skills), yaitu

keterampilan manajer untuk menjalin hubungan antarpribadi yang baik
dengan bawahan maupun sesama manajer.
3. Keterampilam Konseptual (Conceptual Skills), yaitu keterampilan
manajer untuk berpikir dan mengkonseptualisasikan secara abstrak dan
komplek dari situasi yang dihadapi perusahaan.
-

Semakin tinggi tingkat manajer, maka kepentingan keterampilan konseptual

akan semakin besar, keterampilan teknik akan semakin kecil.

BAB 2
-

Pendekatan manajemen:
1. Pendekatan Manajemen Klasik (Classical Management Approach).
a. Aliran Manajemen Ilmiah (Scientific Management)
Pakar: Frederick Winslow Taylor (Bapak Manajemen Ilmiah), Frank and
Lilian Gilberth.
4 prinsip manajemen ilmiah:
1. Mengembangkan keilmiahan (melalui penilitian) untuk setiap
jabatan.
2. Secara berhati-hati memilih pekerajan dengan kompetensi yang
benar.
3. Secara berhati-hati melatih pekerja untuk melakukan pekerjaan dan
memberi mereka insentif yang menarik.
4. Mendukung para pekerja dengan membuat perencanaan terhadap
apa yang akan dikerjakan dan mempermudah cara bekerja dalam
menyelesaikan pekerjaan mreka.
b. Aliran Prinsip-Prinsip Administratif (Administrative Principles)
Pakar: Henry Fayol
5 aturan manajemen:
1. Keedalaman (Foresight), yaitu melengkapi rencana tindakan
untuk masa yang akan datang.
2. Organisasi (Organization), yaitu manajemen membutuhkan
organisasi untuk menyediakan dan memobilisasi sumberdaya yang
dimiliki untuk melaksanakan rencana.
3. Perintah (Command), yaitu dalam melaksanakan manajemen
diperlukan perintah untuk memimpin, memilih, dan mengevaluasi
pekerja agar mampu bekerja sebaik-baiknya terhadap apa yang
direncanakan.
4. Koordinasi (Coordination), yaitu diperlukan koordinasi agar
upaya kerjasama dapat dilakukan bersama oleh semua unit
kerja/bagian yang ada dan memastikan informasi tersampaikan
dengan baik dan dapat menyelesaikan masalah yang muncul.
5. Pengendalian (Control), yaitu harus dilakukan pengendalian
untuk memastikan semua yang terjaadi sesuai dengan yang
direncanakan dan menentukan tindakan korektif yang diperlukan.
c. Aliran Organisasi Birokrasi
Pakar: Max Weber
Birokrasi adalah bentuk organisasi yang rasional dan efisien yang
diciptakan dengan dasar logik, perintah dan wewenang yang sah.
Karakteristik organisasi birokrasi:
1. Pembagian Kerja yang jelas (Clear Division of Labor), yaitu
adanya penetapan atau pemilihan SDM yang jelas dalam arti sesuai

2.

3.

4.

5.

kompetensi yang diperlukan, jabatan didefinisikan dengan baik dan

SDM menjadi lebih kompeten dalam menghasilkan kinerja.
Tingkatan Wewenang yang jelas (Clear Hierarchy of
Authority), yaitu kejelasan tentang wewenang dan tanggung
jawab untuk masing-masing jabatan dan tingkatan jabatan dalam
organisasi serta setiap jabatan harus melapor ke jabatan yang
tingkatannya satu tingkat lebih tinggi.
Aturan dan Prosedur Formal (Formal Rules and Procedures),
yaitu formalitas dari stiap aturan dan prosedur yang ditetapkan
sebagai panduan tertulis yang mengarahkan perilaku dan cara
menentukan
keputusan
di
masing-masing
jabatan
serta
terdokumentasi dengan baik.
Impersonalitas
terhadap
Aturan
dan
Prosedur
(Impersonality: Rules and Procedures), yaitu adanya larangan
yang tegas dalam menjalankan aturan dan prosedur yang tidak
boleh terpengaruh oleh faktor pribadi atau subjektivitas.
Karir yang berbasis pada Prestasi (Career Based on Merit),
yaitu karakteristik yang mensyaratkan bahwa promosi jabatan SDM
dilakukan dengan melihat kompetensi dan kinerja SDM yang
bersangkutan dan jabatan manajer merupakan perjalanan karir
SDM dalam organisasi.

2. Pendekatan
Manajemen
Perilaku
(Behavioral
Management
Approach)
a. Studi Follet: Organisasi Sebagai Sebuah Komunitas (Follet
Study on Organization as Communities)
Pakar: Mary Parker Follet
Studi ini meyakini bahwa organisasi merupakan sebuah komunitas,
yangmana manajer dan bawahannya seharusnya bekerja dalam
sebuah harmoni. Dengan demikian semakin jelas bahwa tugas utama
manajer adalah membantu setiap individu atau bawahan agar dapat
bekerja sama dengan individu lain dan mampu mencapai berbagai
kepentingan yang terintegrasi.
b. Studi Hawthrone (The Hawthrone Studies)
Pakar: Elton Mayo
Studi ini menegaskan bahwa insentif ekonomi (uang) dan kondisi fisik
tempat kerja memberi pengaruh yang signifikan pada kinerja SDM.
c. Maslow: Teori Kebutuhan Manusia (Maslows Theory of Human
Needs)
Pakar: Abraham Maslow
Teori Tingkatan Kebutuhan:
1. Kebutuhan Fisiologis (Physicological Needs), yaitu kebutuhan
manusia yang bersifat primer dan fisiologis seperti bernafas,
makanan, air, tidur, dll.
2. Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yaitu kebutuhan untuk
memiliki rasa aman baik yang bersifat fisik maupun nonfisik seperti
kebutuhan kesehatan tubuh, memilik pekerjaan, memiliki simpanan
uang, dll.
3. Kebutuhan Mencintai/Memiliki (Love/Belonging Needs), yaitu
kebutuhan untuk berinteraksi sosial dengan individu lain seperti
menjalin persahabata, dll.

4. Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs), yaitu kebutuhan

agar memiliki harga diri dan martabat yang lebih baik seperti
kebutuhan rasa PD, dll.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs), yaitu
kebutuhan yang berhubungan dengan jati diri seseorang sperti
kebutuhan untuk beraktivitas, dll.
Dalam Teori Tingkatan Kebutuhan ada beberapa prinsip yang harus
dipahami:
1. Manusia akan berusaha mendapatkan kepuasan dari kelima
kebutuhan secara berurutan.
2. Kebutuhan manusia akan menciptakan tekanan (tensions) yang
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja dari individu yang
bersangkutan.
3. Prinsip Defisit, yaitu kebutuhan yang terpuaskan bukan sebuah
motivator dari perilaku, tapi manusia bertindak untuk meraih
kepuasan guna memenuhi kebutuhannya.
4. Prinsip Progresif, yaitu sebuah kebutuhan ditingkat manapun akan
diupayakan terpenuhi setelah kebutuhan tingkat sebelumnya
terpenuhi.
d. McGregor: Teori X dan Y
Pakar: Douglas McGregor
Teori X: tidak suka kerja, memiliki ambisi rendah, tidak bertanggung
jawab,
cenderung menolak perubahan, lebih suka dipimpin.
Gaya dan tindakan manajer akan lebih bersifat direktif dengan
memberi perintah
dan lebih intens dalam melakukan pengendalian.
Teori Y : suka kerja, memiliki kapabilitas mengendalikan diri, siap
menerima
tanggung jawab, imajinatif dan kreatif, memilik kapabilitas
mengarahkan
diri.
Gaya dan tindakan manajer akan lebih bersifat partisipatif dengan
memberi
keutamaan pada keterlibatan, kebebasan dan tanggung jawab kepada
bawahan.
e. Argyris: Teori Kepribadian (Argyris Theory on Adult Personality)
Pakar: Chris Argyris
Studi ini meyakini bahwa faktor psikologis akan memberi pengaruh.
1. Bila seorang manajer mampu memperlakukan bawahan secara
positip daan menganggapnya sbgai manusia dewasa maka akan
diperoleh peningkatan produktivitas sampai yang tertinggi.
2. Masalah absen karyawan, karyawan tidak lagi bekerja, sikap apatis,
sabotase, dan semangat kerja yang rendah mungkin merupakan
pertanda adanya ketidaksesuaian (mismatch) antara praktik
manajemen yang dilakukan manajer dengan jenis kedewasaan dari
bawahan.
3. Fondasi Manajemen Modern
Dalam membuat keputusan sebaiknya tidak mengabaikan teknik-teknik
dan alat-alat kuantitatif seperti teknik matematika dan alat-alat statistik.

Pendekatan ini
perhitungan.

lebih

mempercayakan

kepada

hasil

analisis

dan

BAB 3
-

Pola pikir global adalah serangkaian atribut yang dimiliki individu untuk
berkemampuan dan mampu memfasilitasi kepemimpinan global.

Manajer yang memiliki pola pikir global adalah manajer yang memiliki
kapabilitas untuk memimpin dan mengelola perusahaan dalam kapasitas
transaksi perdagangan lintas negara.
Kapabilitas yang dimaksud adalah kemampuan memahami kesamaan dan
perbedaan budaya dan alasan-alasannya.

Konsep-konsep kunci:
1. Ekonomi Global (Global Economy), yaitu suatu kondisi dimana
sumberdaya-sumberdaya, pasar dan persaingan berada pada lingkup yang
mengcakup seluruh dunia dan bukan lagi lingkup nasional atau lokal.
2. Globalisasi (Globalization), yaitu proses tumbuhnya ketergantungan antara
berbagai elemen dari ekonomi global. Makna globalisasi bisa berarti
menerima intervensi bisnis dari negara lain atau dengan kekuatan
perusahaan melakukan intervensi bisnis ke manca negara.
3. Manajemen Global (Global Management), yaitu manajemen dari organisasi
dengan kepentingan bisnis yang beroperasi lebih dari satu negara
lain/manajemen yang dilakukan oleh organisasi dengan kepentingan bisnis
tertentu di banyak negara.

Alasan-alasan perusahaan berbisnis internasional:

1. Keuntungan (Profit) potensi keuntungan lebih besar daripada
beroperasi di negara sendiri.
2. Pelanggan (Customers) mencari pelanggan baru karena pelanggan
domestik sudah jenuh.
3. Pemasok (Suppliers) keberadaan bahan baku ada dinegara lain atau
harganya lebih murah bila dibeli dari negara lain.
4. Modal (Capital) bunga pinjaman di mancanegara lebih rendah
daripada di negara sendiri, kemudahan memperoleh pinjaman atau
keamanan jangka panjang tentang risiko finansial lebih rendah.
5. Tenaga Kerja (Labor) biaya tenaga kerja yang lebih murah.
6. Risiko (Risk) mengalokasikan aset yang dimilik perusahaan ke
beberapa negara dengan tujuan utama mengurangi risiko dibandingkan
harus dikelolah di negara sendiri.

Langkah-langkah strategi memasuki pasar:

1. Sumberdaya Global (Global Sourcing) membeli bahan baku,
komponen pabrik, bisnis jasa dari negara lain karena di negara sendiri
tidak ada.
2. Ekspor (Export) menjual produk keluar negeri.
3. Impor (Import) mendatangkan produk dari negeri lain untuk kemudian
dipasarkan.
4. Perjanjian Lisensi (Licensing Agreement) menjual produk dengan
cara membeli merk produk dari perusahaan ternama dimancanegara dan
membayar sejumlah uang terhadap hak paten merk.

5. Waralaba (Franchise) menjual produk dengan kesepakatan antara

perusahaan pemilik produk dan perusahaan waralaba dengan membayar
sejumlah uang sebagai royalty.
-

Strategi Investasi Langsung (Direct Investment Strategies):

1. Usaha Patungan / Kemitraan (Joint Ventures) melibatkan
perusahaan domestik.
2. Cabang dari Perusahaan Asing (Foreign Subsdiaries) strategi
yang dilakukan oleh perusahaan untuk membuka cabang usaha dinegara
lain. Operasional di negara lain dikendalikan langsung oleh kantor pusat
sehingga tidak melibatkan perusahaan domestik.

Tantangan bisnis internasional terjadi karena:

1. Lingkungan bisnins yang komplek, dinamis, dan tingkat persaingan yang
ketat.
2. Eksekutif bisnis global harus bisa beradaptasi dengan perbedaan
lingkungan bisnis dinegara yang berbeda.
3. Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) menentukan kebijakan perdagangan
dan tarif antarnegara.
4. Persoalan proteksi diri negara tertentu.

Perusahaan Multi Nasional (Multi National Corporation) adalah

perusahaan dengan bisnis ekstensif yang beroperasi secara internasional di
lebih dari satu negara asing.

Beberapa isu yang muncul dari keberadaan perusahaan sebagai

MNC:
1. Isu-Isu Etika
a. Korupsi (Corruption), yaitu praktik ilegal yang terpaksa dilakukan
untuk meraih kepentingan tertentu agar operasional bisnis dapat
berjalan lancar.
b. Sweatshops, yaitu praktik pelanggaran etika yang dilakukan oleh
pemilik/pengelola bisnis dengan cara memberikan imbalan yang
rendah kepada karyawan untuk jam kerja yang lama dan kondisi kerja
yang buruk.
c. Pekerja Anak-Anak (Child Labor), yaitu isu pelanggaran etika
karena mempekerjakan pekerja dibawah umur.
2. Isu-Isu Budaya
a. Keterkejutan Budaya (Culture Shock), yaitu isu persoalan yang
dialami oleh individu yang bekerja di mancanegara karena merasa
kesulitan atau tidak nyaman dengan budaya setempat.
b. Kecerdasan Budaya (Culture Intelligence), yaitu isu yang berkait
dengan kapabilitas individu untuk bisa beradaptasi dengan budaya
baru.
c. Ethnocentrism, yaitu isu yang berkait dengan adanya tendensi yang
menganggap budaya sendiri merupakan budaya terbaik sehingga sikap
diri akan meremehkan siapapun yang berasal dari negara lain.

Dimensi populer dari budaya:

1. Bahasa (Language), merupakan dimensi budaya yang terkait dengan
bahasa untuk berkomunikasi antara individu.
Budaya Konteks Tinggi (High Context Culture), pesan komunikasi
tidak secara eksplisit, tidak fokus ke persoalan, terlalu banyak basa-basi.

2.
3.

4.
5.

Budaya Konteks Rendah (Low Context Culture), pesan secara

eksplisit, bicara langsung, lugas, terung terang.
Keintiman Antar Pribadi (Interpersonal Space), merupakan dimensi
budaya yang berkait dengan keterjalinan hubungan pribadi antarindividu.
Norma-Norma Sosial (Social Norms), merupakan dimensi budaya yang
berkait dengan norma-norma sosial untuk bergaul dan berinteraksi dengan
masyarakat.
Isu yang berkait dengan norma-norma sosial mencakup:
a. Kekuatan norma yang memberi pengaruh kuat pada perilaku sosial
individu
b. Toleransi yang ada ketika mengetahui adanya penyimpangan dari
norma-norma sosial.
Ada 2 bentuk budaya yang berkait dengan norma sosial:
a. Tight Culture, yaitu budaya berbasis norma-norma sosial yang jelas
dan kuat.
b. Loose Culture, yaitu budaya berbasis norma-norma sosial yang lunak
dan fleksibel.
Agama (Religion), merupakan dimensi budaya yang dapat dikatakan
sensitif karena berkaitan dengan keberpihakan terhadap agama tertentu.
Orientasi Waktu (Time Orientation), merupakan dimensi budaya yang
berkait dengan pendekatan individu yang berhubungan dengan waktu.
Monochronic Cultures, yaitu melakukan sesuatu di waktu tertentu.
Polychronic Cultures, yaitu waktu yang ditetapkan untuk melakukan
banyak hal.

BAB 4
-

Perencanaan (Planning) adalah proses membuat sasaran dan tujuan serta

menentukan serangkaian tindakan yang seharusnya dilakukan untuk
merealisasi sasaran dan tujuan tersebut.

5 tahapan manajer ketika membuat perencanaan:

1. Mendefinisikan sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan organisasi
2. Menentukan kondisi yang saat ini dari organisasi terhadap sasaran dan
tujuan yang dibuat.
3. Mengembangkan premis-premis atau meramalkan tentang kondisi yang
bakal terjadi dimasa mendatang.
4. Menganalisis alternatif-alternatif dan membuat sebuah rencana.
5. Melaksanakan rencana yang dibuat dan mengevaluasi hasil yang
diperoleh.

Manfaat membuat perencanaan:

1. Perencanaan Meningkatkan Fokus dan Fleksibilitas (Planning
Improves Focus and Flexibility)
membuat rencana terfokus, artinya isi rencana yang dibuat akan
menginformasikan
tentang fokus yang ingin dikerjakan.
membuat rencana memiliki fleksibilitas, artinya isi rencana juga
menciptakan
keluwesan manakala terjadi perubahan yang tidak pernah diduga
dan juga

kemampuan beradaptasi dengan segala bentuk perubahan yang

dihadapi.
2. Perencanaan
Meningkatkan
Orientasi
Tindakan
(Planning
Improves Action Orientation)
Semakin pasti orientasi tindakan dalam realisasinya sehingga secara
konseptual dapat ditentukan skala prioritas tindakan yang akan
dilakukan sehingga dapat membantu menghindarkan terjadinya
kesalahan.
3. Perencanaan
Meningkatkan
Koordinasi
dan
Pengendalian
(Planning Improves Coordination and Control)
meningkatkan koordinasi: adanya perencanaan akan membuat
proses kerjasama
semakin baik karena semua pihak yang terlibat harus saling kerjasama
dan
bersinergi.
rencana akan menjadi ukuran untuk melakukan pengendalian,
artinya
pengendalian yang dilakukan akan mengacu dan mengevaluasi
implementasi semua
aktivitas yang tercantum dalam rencana.
-

Implementasi dari rencana akan memberikan hasil yang disebut sebagai

kinerja. Kualitas dari perencanaan dan implementasinya akan berpengaruh
langsung pada kinerja.

Elemen-elemen utama dari fungsi perencanaan:

1. Tujuan-tujuan (Goals) adalah hasil dan merupakan harapan yang ingin
dicapai baik oleh individu, kelompok maupun organisasi. Tujuan akan
secara otomatis menentukan arah dan akan merupakan pula kriteria untuk
mengevaluasi kinerja.
2. Rencana-rencana
(Plannings)
yaitu
dokumen-dokumen
yang
merupakan panduan bagaimana tujuan akan dicapai. Rencana adalah
sebuah pernyataan dari berbagai cara untuk merealisasi sasaran
organisasi.

3 jenis tujuan:
1. Tujuan Finansial, yaitu yang berhubungan langsung dengan kinerja
finansial internal yang diharapkan organisasi. Tujuan ini biasanya
merupakan laba atau profit yang diharapkan.
2. Tujuan Strategik, yaitu tujuan yang berhubungan
dengan kinerja
perusahaan relatif terhadap faktor-faktor dilingkungan eksternal seperti
posisi perusahaan terhadap pesaing.
3. Tujuan Yang Ditetapkan vs Tujuan Aktual, yaitu ketidaksamaan
makna tujuan antara tujuan yang ditetapkan dengan tujuan yang
sbenarnya dibutuhkan.

Tipe-tipe rencana:
1. Keluasan (Breadth), mencakup lingkup aktivitas (scope) yang mencakup
keseluruhan rencana dari organisasi. Dibedakan menjadi:
a. Rencana Strategik, merupakan rencana jangka panjang organisasi
yang mengidentifikasikan rencana induk/keseluruhan organisasi.
Rencana ini menjadi tanggung jawab manajer puncak.

b. Rencana Operasional, merupakan rencana yang mengidentifikasikan

aktivitas-aktivitas untuk merealisasikan rencana strategik. Rencana ini
menjadi tanggung jawab manajer madya dan lini.
2. Rerangka Waktu (Time Frame), yang dibedakan menjadi:
a. Rencana Jangka Panjang, yaitu rencana yang memiliki jangka waktu
implementasi lebih dari 3 tahun.
b. Rencana Jangka Pendek, yaitu rencana yang memiliki jangka waktu
implementasi 1 tahun atau kurang dari 1 tahun.
3. Kekhususan (Specificity), yang dibedakan menjadi:
a. Spesific Plans, yaitu rencana yang terdefinisi dengan jelas dan tidak
memicu munculnya interprestasi lain. Umumnya rencana ini sangat
rinci dan ditunjang dengan data yang valid dan bisa dipertanggung
jawabkan kebenarannya.
b. Directional Plans, yaitu rencana yang bersifat umum dan tidak rinci
karena hanya memberikan arah hasil yang akan dicapai. Merupakan
rencana yang fokus namun fleksibel karena adanya kebebasan dalam
menentukan cara pencapaiannya.
4. Frekuensi Penggunaan (Frequency Of Use), yang dibedakan menjadi:
a. Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans), yaitu rencana yang
sengaja dibuat untuk sekali pakai sehingga setelah berakhir harus
dibuat rencana baru.
b. Rencana Tetap (Standing Plans), yaitu rencana yang tetap dipakai
manakala dirasakan masih layak digunakan.
-

Tujuan yang dibuat harus logik, realitis, dan dapat diterapkan.

Pembuatan tujuan dapat dibedakan menjadi:

1. Pembuatan Tujuan Secara Tradisional (Traditional Goal-Setting),
merupakan pembuatan tujuan yang didominasi dan hanya dilakukan oleh
manajer puncak. Tujuan yang dibuat diturunkan menjadi sub-sub tujuan
sesuai dengan tingkatan unit kerja. Umumnya tujuan ini bersifat terarah
dan menjadi panduan kerja serta merupakan paksaan dari atasan yang
harus dilakukan bawaham. Tujuan ini bersifat dari atas kebawah (topdown).
2. Memperhatikan Tingkatan Tujuan (Maintaining the Hierarchy of
Goals), disebut juga sebagai means-ends chain. Tujuan yang dibuat unit
kerja di tingkatan bawah akan menjadi ukuran (means) pencapaian hasil
(ends) ditingkat yang lebih tinggi. Tujuan ini bersifat dari bawah keatas
(bottoms-up).
3. Manajemen Berdasar Sasaran (Management by Objectives MBO),
merupakan teknik pembuatan tujuaan yang dibuat bersama antara atasan
dan bawahan. Elemen kunci dari teknik MBO adalah:
a. Kekhususan tujuan yang dibuat bersama atasan dan bawahan
b. Partisipasi dalam pembuatan putusan
c. Periode evaluasi kinerja yang eksplisit
d. Adanya umpan balik yang dinilai bersama.

Langkah-langkah yang biasa dilakukan pada MBO:

1. Merumuskan sasaran, tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan.
2. Mayoritas tujuan/sasaran dialokasikan ke divisi atau unit departemen.
3. Manajer unit membuat tujuan/sasaran spesifik untuk unit mereka dengan
berkolaborasi dengan atasan mereka.

4. Tujuan/sasaran spesifik unit kerja kemudian dikolaborasikan dengan

seluruh anggota departemen.
5. Membuat
rencana
tindakan
dengan
mendefinisikan
bagaimana
tujuan/sasaran dapat dicapai dan disepakati bersama antara manajer dan
karyawan.
6. Rencana tindakan diimplementasikan.
7. Kemajuan pencapaian tujuan secara periodik dievaluasi bersama dan
dibuat umpan balik yang aktual.
8. Pemberian penghargaan/imbalan disesuaikan dengan pencapaian aktual
dari tujuan/sasaran.
-

Masalah potensial yang biasanya muncul dari penggunaan teknik

MBO:
1. Pembuatan tujuan menjadi tidak efektif manakala lingkungan dinamis
yang memerlukan kemungkinan perubahan yang konstan.
2. Usaha yang berlebihan yang dilakukan
individu dapat menciptakan
masalah yang berkait dengan kerja tim.
3. Mengijinkan program MBO untuk pembuatan kertas kerja tahunan.

Karakteristik tujuan yang baik:

1. Ada capaian hasil atau keluaran dan bukan tindakan, artinya dalam
pembuatan tujuan harus terfokus pada adanya hasil yang ingin diraih
bukan bagaimana cara meraihnya.
2. Terukur dan dapat dikuantifikasi, artinya tujuan yang dibuat harus
spesifik dan keluaran atau hasil bisaa diukur secara kuantitatif.
3. Jelas jangka waktunya, artinya tujuan yang dibuat harus jelas
jangkauan waktu yang diharapkan dan menjadi batas waktu yang harus
ditepati.
4. Menantang ketika dilaksanakan, artinya tujuan yang dibuat harus bisa
membangkitkann motivasi dan semangat untuk merealisasikannya dan
kemungkinan untuk diterapkan.
5. Tertulis, artinya tujuan yang dibuat jelas definisi, fokus dan cara
bagaiamana mewujudkannya.
6. Dikomunikasikan
kesemua
anggota
organisasi
yang
berkepentingan, artinya semua anggota organisasi yang harus terlihat
menerima dan memahami tujuan yang ditetapkan.

Beberapa langkah dalam pembuatan tujuan:

1. Meninjau ulang pernyataan misi organisasi.
2. Mengevaluasi sumberdaya yang tersedia.
3. Menentukan tujuan individu atau dengan yang lain.
3 syarat yang harus terpenuhi dalam membuat pernyataan tujuan:
spesifik, terukur, ada jangka waktu capaian yang jelas.
4. Menulis tujuan dan mengkomunikasikan kepada yang berkepentingan.
5. Meninjau ulang hasil dan mengatahui apakah tujuan tercapai.

Faktor-faktor situsioanal (Contingency factors) berkait dengan:

1. Tingkatan manajer dalam organisasi, yaitu rencana strategik dibuat
oleh tingkatan yang lebih tinggi sedangkan rencana operasional dibuat
oleh tingkatan yang lebih rendah.
2. Tingkatan ketidakpastian lingkungan, yaitu rencana spesifik tepat
dibuat manakala lingkungan stabil dan pada lingkungan yang dinamis
sebaiknya dibuat rencana spesifik namun fleksibel.

3. Panjangnya komitmen jangka panjang, yaitu seberapa tahan komitmen

yang dimiliki individu yang terlibat dalam aplikasi rencana tersebut.
-

Dalam pembuatan rencana terdapat berbagai pendekatan yang

dapat digunakan:
1. Penggunaan spesialis perencana, yaitu para spesialis dalam membuat
perencanaan yang membantu manajer dalam membuat rencana formal
departemen yang nantinya menjadi tanggung jawab manajer yang
bersangkutan.
2. Melibatkan semua anggota organisasi dalam proses perencanaan,
yaitu rencana dibuat oleh individu dari semua unit kerja yang ada dari
berbagai tingkatan dan selanjutnya melalui proses koordinasi dengan
semua unit kerja dibuatlah rencana yang bersifat komprehensif.

Kritik terhadap perencanaan:

1. Perencanaan menciptakan kekakuan.
2. Rencana tidak dapat dikembangkan pada lingkungan yang dinamis.
3. Rencana formal tidak dapat menggantukan peran intuisi dan kreativitas.
4. Perencanaan akan membuat perhatian manajer terfokus pada persaingan
saat ini dan bukan keberlangsungan hidup organisasi dimasa mendatang.
5. Perencanaan formal akan memperkuat keberhasilan saat ini namun
kedepan dapat pula memicu kegagalan.

Upaya yang harus dilakukan manajer ketika menghadapi lingkungan

yang dinamis:
1. Membuat rencana yang spesifik namun fleksibel
2. Memahami
bahwa
perencanaan
merupakan
proses
yang
berkesinambungan.
3. Ubah rencana manakala kondisi terjamin.
4. Kegigihan dalam perencanaan seringkali menurun.
5. Membuat tingkatan organisasi yang semakin mendatar untuk mengangkat
pengembangan ketrampilan perencanaan disemua tingkatan organisasi.

BAB 5
-

Pengorganisasian (Organizing) adalah proses menentukan tugas-tugas,

mengalokasikan sumberdaya-sumberdaya dan mengkoordinir aktivitasaktivitas kerja.

Secara teknis, aktivitas-aktivitas dari fungsi pengorganisasian terdiri

dari 3:
1. Aktivitas membagi pekerjaan
2. Aktivitas mengelolah sumberdaya
3. Aktivitas koordiasi

Struktur organisasi adalah sebuah sistem dari tugas-tugas, hubungan

pelaporan dan saluran komunikasi yang menghubungkan bersama semua
pekerjaan baik yang dilakukan individu dan kelompok.

Bagan organisasi adalah diagram atau gambar yang menjelaskan atau

mendeskripsikan tentang penyusunan posisi pejabat (orang yang menjabat)
melalui garis wewenang dan komunkasi dalam sebuah organisasi.

Beberapa hal yang bisa dipelajari dengan melihat bagan organisasi:

1. Pembagian Kerja terlihat posisi dan nama jabatan yang harus
bertanggung jawab.
2. Hubungan Kepenyeliaan terlihat garis yang menunjukkan
siapa/pejabat melapor kepada siapa. Melalui hubungan terlihat jelas siapa
atasan dan bawahan.
3. Saluran Komunikasi terlihat garis yang memperlihatkan alur
komunikasi formal yang harus dilakukan oleh para pejabat dalam
organisasi dalam pekerjaan sehari-hari.
4. Sub-unit Kerja Utama terlihat beberapa posisi jabatan bawahan yang
melapor kepada satu atasan.
5. Tingkatan Manajemen terlihat jumlah tingkatan manajemen yang ada
dalam organisasi.

Struktur formal merupakan struktur yang mengatur hubungan kerja

perkantoran yang bersifat formal dari para pejabat dalam melaksanakan
tugasnya masing-masing.

Struktur informal merupakan hubungan individu yang bukan karena

pekerjaan kantor yang tercipta diantara individu atau anggota dalam
organisasi.

Keberadaan struktur informal dalam organisasi lebih tepat sebagai

organisasi bayangan (shadow) untuk hal-hal yang bukan bersifat official
namun sering menjadi hal yang kritis karena mempengaruhi hubungan kerja
antara anggota organisasi.

Beberapa keuntungan adanya struktur informal:

1. Membantu mempermudah dalam penyelesaian pekerjaan.
2. Munculnya hubungan yang emergensi dan spontan ketika melaksanakan
aktivitas struktur formal sehingga akan saling kontak satu dengan yang
lainnya serta saling membantu untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Membantu akses individu untuk memberikan dukungan emosional dan
persahabatan yang menghasilkan adanya kepuasan akibat terpenuhinya
kebutuhan sosial yang bersangkutan.

Beberapa kelemahan adanya struktur informal:

1. Memunculkan pertentangan kepentingan dalam organisasi secara
keseluruhan.
2. Berkembang menjadi sebuah gosip (rumor).
3. Kemunculan informasi yang tidak akurat.
4. Memincu memunculkan perlawanan untuk berubah dan juga mengalihkan
upaya bekerja dari sasaran yang seharusnya dicapai.

Beberapa istilah baku terkait dengan pemahaman tentang struktur

organisasi:
1. Manajer-manajer Lini, yaitu para manajer yang bertanggung jawab
pada aktivitas-aktivitas utama dari organisasi, termasuk aktivitas produksi
dan penjualan. Manajer lini memiliki wewenang untuk memerintah sesuai
dengan rantai komandonya.
2. Manajer-manajer Staf, yaitu para manajer yang memiliki wewenang
untuk memberikan saran, gagasan, pemikiran, nasehat kepada manajer

3.
4.

5.

6.

7.

puncak dan tidak memiliki wewenang untuk memberi perintah kepada

para manajer lini.
Rentang kendali (Span of Control), yaitu jumlah bawahan yang secara
efektif dan efisien menjadi tanggung jawab seorang manajer.
Wewenang (Authority), yaitu hak yang dimiliki para manajer diposisi
manajerial untuk memberi perintah dan memaksa bawahan untuk
melakukannya.
Sentralisasi (Centralization), yaitu pembuatan keputusan yang
dikonsentrasikan terpusat dalam organisasi. Artinya pembuatan keputusan
ada di manajer puncak.
Desentralisasi (Desentralization), yaitu pembuatan keputusan yang
dilakukann oleh manajer ditingkat yang lebih rendah dan terjadi karena
ada pendelegasian atau pemberian otonomi untuk membuat keputusan.
Formalisasi (Formalization), yaitu tingkat keformalan atau keketatan
pelaksanaan aturan dan prosedur yang berlaku dalam organisasi untuk
membentuk perilaku karyawan seperti yang diinginkan manajer.

Pendekatan yang digunakan untuk menentukan struktur organisasi

dapat dibedakan menurut:
1. Pendekatan Tradisional / Konvensional
Ciri khusus dari pendekatan ini adalah bahwa kinerja akan meningkat
manakala SDM terspesialisasi dan menjadi semakin ahli pada jabatan atau
melaksanakan tugas
terntentu. Umumnya pembuatan keputusan
dilakukan pada unit departemen yang disebut sebagai departementalisasi,
yaitu proses
pengelompokan bersama antara SDM dengan jabatan
menjadi sebuah unit kerja.
Ada 3 pendekatan tradisional:
1. Struktur Fungsional, yaitu struktur dalam bentuk kelompok bersama
dari SDM dengan keterampilan dan jabatan yang sama dalam sebuah
unit kerja. Struktur fungsional biasanya digunakan pada perusahaan
yang menentukan strukturnya berdasarkan fungsi seperti pemasaran,
produksi, dll. Poin kunci struktur fungsional ini adalah SDM dengan
keahlian tertentu mengerjakan fungsi tertentu dalam menghasilkan
kinerja.
Beberapa keuntungan dari struktur fungsional:
a. Skala ekonomis dengan efisiensi penggunaan sumberdaya.
b. Penugasan pekerjaan konsistensi dengan keahlian dan pelatihan
yang diberikan.
c. Penyelesaian masalah dengan teknik yang berkualitas tinggi.
d. Pelatihan yang lebih mendalam dan pengembangan ketrampilan
sesuai fungsi dalam unit kerja fungsional.
e. Jalan atau alur karir yang jelas dalam setiap unit kerja fungsional.
Beberapa kelemahan dari struktur fungsional:
a. Kesulitan dalam menentukan siapa yang sebenarnya harus
bertanggung jawab bila terjadi kesalaham, biaya yang berlebihan,
kualitas barang yang jelek, dll.
b. Beberapa
masalah
menjadi
membesar
sejalan
dengan
pertumbungan ukuran organisasi dan lingkungan yang selalu
berubah.
c. Adanya kesenjangan komunikasi, koordinasi dan penyelesaian
masalah lintas fungsi karena fungsi semakin formal dan

mempengaruhi pola pikir SDM sehingga kerjasama dan maksud

bekerja menjadi terganggu.
2. Struktur Divisional, yaitu struktur dalam bentuk kelompok SDM yang
bekerja menghasilkan produk atau proses yang sama, melayani
pelanggan sejenis dan atau berlokasi diwilayah atau region yang sama.
Struktur divisional biasanya dipakai di perusahaan yang aktivitasnya
kompleks dengan berbagai bentuk kegiatan operasional termasuk
didalamnya produk yang bervariasi, wilayah yang semakin luas,
pelanggan yang berbeda-beda dan juga proses kerja yang berbeda
pula.
4 tipe struktur divisional:
a. Struktur Produk, yaitu struktur divisi dengan bentukan kelompok
bersama SDM dan pekerjaan yang berfokus pada produk atau jasa
tunggal.
b. Struktur Pelanggan, yaitu struktur divisi
dengan bentukan
kelompok bersama SDM dan pekerjaan yang melayani pelanggan
atau klien dengan karakteristik yang sama.
c. Struktur Geografi, yaitu struktur divisi
dengan bentukan
kelompok bersama SDM dan pekerjaan yang berada dan melayani
pelanggan/masyarakat diwilayah tertentu.
d. Struktur Proses, yaitu struktur divisi dengan bentukan kelompok
bersama SDM dan pekerjaan yang merupakan bagian dari sebuah
proses yang berurutan untuk menghasilkan produk atau jasa
tertentu.
Beberapa keuntungan dari struktur divisional:
a. Lebih fleksibel dalam merespon perubahan lingkungan.
b. Meningkatkan koordinasi lintas departemen fungsional.
c. Memperjelas siapa yang harus bertanggung jawab untuk produk
dan layanan pengiriman.
d. Fokus terhadap keahlian pada pelanggan yang spesifik, produk dan
wilayah.
e. Kemudahan yang lebih besar untuk merubah ukuran perusahaan
dengan menambah atau menghapus divisi.
Beberapa kelemahan dari struktur divisional:
a. Mengurangi skala ekonomi (kerugian ekonomis).
b. Meningkatnya biaya melalui duplikasi sumberdaya dan upaya lintas
divisi.
c. Menciptakan persaingan yang tidak sehat ketika divisi bersaing
tentang sumberdaya dan perhatian manajemen dan ketika
mempersoalkan kebutuhan dan tujuan divisi dapat merugikan
tujuan organisasi secara keseluruhan.
3. Struktur Matrik, yaitu struktur yang merupakan kombinasi dari
struktur fungsional dan divisional untuk memplementasikan proyek
atau tim program.
Beberapa keuntungan dari struktur matrik:
a. Kerjasama lintas fungsional yang lebih baik.
b. Meningkatkan fleksibilitas untuk menambah, memindah, dan atau
merubah operasi guna menyesuaikan dengan perubahan yang ada.

c. Layanan pada pelanggan yang lebih baik karena adanya informasi

tentang program, produk, dan manajer proyek dan siap untuk
menjawab berbagai pertanyaan yang masuk.
d. Pembuatan keputusan yang lebih baik karena penyelesaian
masalah dibahas oleh tim dan informasi terbaik dapat disediakan.
e. Manajemen strategik yang lebih baik karena manajer dapat
mengurangi perhatiannya dari penyelesaian masalah yang tidak
terlalu penting dan dapat lebih fokus pada isu-isu strategik.
Beberapa kelemahan dari struktur strategik:
a. Sistem dua atasan membuat rentan terhadap perebutan kekuasaan
sehingga bawahan menjadi bingung dan memicu munculnya konflik
prioritas dalam bekerja.
b. Konsumsi waktu yang lama.
c. Memunculkan adanya fanatisme terhadap kelompok (groupthinks)
atau loyalitas tim yang kuat sehingga menyebabkan kehilangan
fokus pada tujuan organisasi yang lebih luas.
d. Kebutuhan tambahan pemimpin tim menyebabkan peningkatan
biaya operasional.
2. Pendekatan Terkini / Kontemporer
Pendekatan ini memfasilitasi kebutuhan organisasi yang semakin ramping,
fleksibel, dan inovatif sehingga dibutuhkan organisasi yang lebih organik.
Ada 4 pendekatan terkini:
1. Struktur Tim (Team Structure), yaitu tim lintas fungsi yang sengaja
dibentuk dan bisa yang bersifat permanen atau temporer serta
bertujuan untuk meningkatkan hubungan lateral dan menyelesaikan
masalah yang muncul dalam organisasi. Struktur tim ini terbagi
menjadi 2 yaitu:
a. Tim Lintas Fungsi (Cross Functional Team), yaitu tim yang
anggotanya terdiri dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi.
b. Tim Proyek (Project Team), yaitu tim yang dibentuk untuk
bertanggung jawab dan melaksanakan sebuah proyek tertentu, tim
ini dibubarkan manakala proyek selesai.
2. Struktur Jejaring (Network Structure), yaitu organisasi inti yang
kecil diluar organisasi dan melayani jasa mengerjakan (outsource)
sebagian fungsi yang ada dalam organisasi agar aktivitas organisasi
lebih terkonsentrasi.
3. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization),
yaitu desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang
sengaja dibentuk untuk mengurangi atau menghilangkan hambatan
internal dan eksternal yang terjadi antara organisasi dengan pelanggan
atau pemasok.
Hambatan internal mengurangi atau membatasi rantai komando,
membatasi
rentang kendali, lebih menggunakan tim yang
berdaya
dibandingkan departemen.
Hambatan eksternal menggunakan aktivitas dunia maya, struktur
jejaring dan

struktur organisasi modular untuk mendekatkan

hubungan
dengan para entitas bisnis (stakeholders).
4. Struktur Organisasi Removing (Removing Organization), yaitu
organisasi yang keberadaannya dimaksudkan untuk melakukan
aktivitas sebagian pekerjaan dari perusahaan besar.
Organisasi ini terbagi menjadi:
a. Organisasi Maya (Virtual Organization), yaitu sebuah
organisasi dengan aktivitas yang tidak terlalu banyak dan memilik
tenaga kerja yang bekerja penuh serta kadang menyediakan tenaga
spesialis yang selanjutnya bekerja sama dengan perusahaan untuk
sebuah kegiatan tertentu.
b. Organisasi Modular (Modular Organization), yaitu organisasi
yang berada diluar perusahaan yang bekerjasama untuk
memproduksi sebagian komponen yang dibutuhkan perusahaan.
Umumnya dikenal dengan perusahaan anak angkat.
-

Beberapa kecenderungan yang berkait erat dengan struktur

organisasi dimasa mendatang:
1. Tingkatan manajemen yang lebih sedikit membuat proses
pembuatan keputusan menjadi lebih cepat dan lebih efisien serta bagi
SDM hal ini juga menguntungkan karena jalur karir menjadi lebih cepat
walau tingkat persaingan karir antar SDM menjadi semakin berat.
2. Lebih banyak pendelegasian dan pemberdayaan SDM
menegaskan bahwa beban atasan akan lebih banyak didelegasikan
kepada bawahan karena keterbatasan kemampuan atasan yang akann
menjadi hambatan internal.
3. Desentralisasi dengan sentralisasi berdampat positip kepada
pelanggan karena pembuatan keputusan menjadi lebih cepat karena
adanya otonomi yang diberikan kantor pusat kepada kantor cabang.
4. Pengurangan tenaga staf muncul karena semakin banyak
perusahaan yang melakukan pemberdayaan SDM sendiri kompetensi SDM
semakin baik.
5. Keputusan tenaga outsource dinilai lebih efisien dan mampu
mengurangi berbagai masalah yang berkait dengan ketenagakerjaan
seperti biaya kesehatan, biaya pensiun, biaya pelatihan, dll karena sudah
ditanggung oleh perusahaan penyedia tenaga outsource.
6. Struktur lebih landai (flat) daripada tinggi (tall) kecepatan
pengambilan keputusan akan menjadi keunggulan kompetitif sehingga
proses pemberian otonomi kepada bawahan akan semakin besar dan
keragaman jabatan baru kedepan menjadi semakin banyak serta ini
mengakibatkan struktur menjadi lebih landai.