HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

1. TORMENTA DE IDEAS
Definicin
Es una herramienta rpida que permite sacar de un grupo, una lista de ideas,
percepciones, problemas, oportunidades, causas, soluciones, sin juicios ni
discusiones. Estimula la afluencia de los pensamientos en las personas porque
los juicios estn suspendidos y no le da temor hacerlo. Debe ser dirigida por un
moderador.
Uso
Se utiliza para:

Abordar un problema
Encontrar soluciones alternas de un problema
Establecer los elementos que luego van a ser agrupados en un cuadro de
afinidades
Establecer los obstculos que interferirn la implementacin exitosa de un
plan que usted haya desarrollado
Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos y
colocarlos en secuencia en un diagrama de flujo
Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno solo

Metodologa
Se designa un moderador y la herramienta se desarrolla tres fases:
Fase de generacin: puede ser estructurada o no. Las actividades son las
siguientes:
Escriba el propsito de la tormenta de ideas o en el ppelo grafo.
Revise las reglas de la tormenta de ideas con los miembros del grupo.
Elimine las discusiones, juicios y criticas en esta fase
Participe con ideas. Estas debe ser expresadas en forma corta (entre 3 y 7
palabras.
Si la sesin que se est desarbolando en forma estructurada, cada miembro
del grupo participa segn el turno que le corresponda. De lo contrario, cada
uno habla siempre que tenga una idea y en te caso hay menos tensin en
el amiente y podra darse el caso de que las personas extrovertidas
dominen la sesin.
Registre cada idea en el ppelo grafo con las palabras del participante.
Utilice una seal (pito, bandera roja) en caso que se estn violando las
reglas.
Fase de aclaracin: utilizada para aclarar las ideas antes de que sean
juzgadas, revisando cada idea para que el personal comprenda todo antes de
iniciar.

Fase de evaluacin: se realiza una depuracin de la lista, excluyendo

repeticiones, retirando las ideas que no son de su alcance o poder y
clasificando por afinidad para reducir la lista.
2. CUADRO DE AFINIDADES
Definicin
Es una forma de agrupar las ideas por temas comunes para discutirlas y
manipularlas ms fcilmente. Como resultado se forman grupos por tema o
conceptos claves
.Uso

Se utiliza cuando se est tratando de solucionar un problema que tiene

muchas causas (causas conductoras y causas resultado)
Si el problema est desorganizado
Se quieren determinar temas claves de un gran nmero de ideas y
problemas
Si se quieren fijar objetivos entre una variedad de posibles alternativas
Cuando se desea alcanzar rpidamente consenso de grupo

Metodologa

Organice el equipo de trabajo

Designe un facilitador para que dirija el grupo durante toda la sesin
Establezca el problema a atender, y formlelo como una pregunta abierta
que permita una amplia variedad de posibles respuestas
Sugiera una regla para dar las respuestas: ej. respuesta con tres palabras:
sustantivo y verbo
Registre las respuestas dadas por los participantes en el tablero o
papelgrafo; otra alternativa es que los participantes las registren
directamente en post- it que entrega el facilitador.
Organice los post- it en grupos similares (afinidad mutua) sin hablar y sin
ninguna discusin
De un nombre a cada grupo de post-it que refleje el significado del grupo
Lea y verifique si todos han sido agrupados de forma apropiada
Traslade a papel para conectar las agrupaciones que se relacionan entre s
Discuta en el equipo de trabajo la relacin de los diferentes grupos y sus
elementos correspondientes con el problema.

3. HISTOGRAMA
Definicin
Es un grfico de barras que muestra la distribucin de los detalles de los datos
relacionados con alguna caracterstica mesurable (altura, peso, tiempo,
temperatura) para ser analizados.

Uso
Generalmente se utilizan con dos propsitos:

Para comprender la variabilidad que hay en un proceso con el fin de evaluar

su capacidad de producir resultados aceptables en forma consistente
Para ayudar a generar teoras sobre la dinmica del proceso y las causas
de los problemas, confirmndolas o descartndolas posteriormente por
medio de observaciones o anlisis adicionales.

Metodologa para construir un histograma

Recopile los datos.

Ordene los detalles de los datos en orden ascendente
Establezca el rango de sus datos restando el dato menor al dato mayor.
Determine el nmero de columnas que quiere en el histograma, mnimo 6
mximo 20, para que las pueda manipular
Determine la amplitud de la columna dividiendo el dato del rango entre el
nmero de columnas para establecer la anchura de cada intervalo.
Sobre el eje X seale los intervalos
Para cada intervalo dibuje una barra
Marque cada eje
Pngale ttulo al histograma y registre la fecha
En un rectngulo trazado a un lado indique quin recogi los datos y en
qu perodo.
Pregntese cul es el nivel actual del desempeo, cul es el patrn de
variacin alrededor del nivel, cules son las consecuencias de esta
variacin, qu pistas le da este patrn de variacin sobre el alcance y la
naturaleza de su problema, qu preguntas surgen que usted necesita
investigar, que teoras necesita probar adicionalmente.

4. GRAFICA DE PARETO
Definicin
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923) realiz un estudio sobre
la riqueza y la pobreza en Italia y se di cuenta que el 20% de las personas
controlaba el 80% de las riqueza en Italia. Posteriormente Joseph Juran
descubri en muchas situaciones esta misma evidencia de la regla 80-20.
En el cuidado de la salud, los siguientes son ejemplos:
El 80% de las fallas de calidad es cometida por el 20% del personal
El 80% de los pacientes insatisfechos recibe el servicio en el 20% de las
unidades de enfermera
El 80% de los mejoramientos los realiza el 20% del personal a su cargo
El anlisis de PARETO es una tcnica que separa los pocos vitales de los
muchos triviales y grficamente se representa con barras verticales o

columnas. Se utiliza para separar los aspectos significativos de un problema,

con el fin de que el equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Los problemas ms significativos son las barras ms grandes en la grafica de
pareto y sos son los que hay que reducir. La meta es concentrar la atencin
en lo poco pero esencial en lugar de lo mucho pero trivial.
Uso
Para adelantar un mejoramiento de la siguiente manera:

Para concentrar la atencin en lo poco pero esencial de los problemas o

procesos que requieren atencin en una forma que tenga impacto visual
Para seleccionar una oportunidad de mejora
Para decidir cul problema o problemas son ms grandes, permitindole al
grupo establecer prioridades.
Para identificar la causas mas influyentes del problema
Para mostrar cambios en el desempeo a lo largo del tiempo

Metodologa para la construccin de la Grfica de Pareto

Determine un perodo para la recoleccin de datos

Disee una hoja para recoger los datos

Recopile datos y regstrelos en la hoja de verificacin que dise
Ordene los datos de la mayor categora a la menor
Elabore una grfica de pareto que muestre los resultados en barras, en
forma descendente, de izquierda a derecha
En el eje Y de la izquierda, registre frecuencia
En el eje X, represente tipos de problemas, causas, etc.
En el eje Y de la derecha, indique el porcentaje del total.
Inicie en el eje Y de la izquierda, la lnea del porcentaje acumulativo de tal
forma que sobre cada barra represente con un punto, el valor acumulado de
su resultado ms el de la barra anterior, hasta llegar a 100% y luego, una
los puntos.
Indique el ttulo de la grfica y cmo se calcularon los datos para referencia
futura
Reelabore la grfica a lo largo del tiempo para que pueda ver los cambios.

5. GRAFICA DE TENDENCIA
Definicin
Son trazadores del desempeo que pueden ser utilizados para monitorear el
movimiento a largo plazo y sacar conclusiones sobre si el desempeo
permanece esttico o se est moviendo hacia arriba o hacia abajo. Ofrece
informacin visual de los cambios del proceso.
Uso

Para establecer una lnea base para mejorar

Para saber qu tal nos va en el proceso
Permite rastrear los patrones anormales y enfocar los cambios importantes
en un proceso.
Analiza los efectos de un cambio que se haya realizado en el proceso

Metodologa para la construccin de una Grfica de Tendencia

Determine qu quiere medir

Marque lo que est midiendo sobre el eje horizontal
Recopile mediciones de acuerdo con su programa registrando cada una
en la grafica
Conecte los puntos de sus datos para ver la tendencia

6. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Definicin
Es la representacin de las causas de un problema (efecto). Se le conoce
tambin como espina de pescado. Ayuda a identificar e ilustrar las relaciones
entre un efecto y las posibles causas.
Tiene varios niveles:
El nivel 1 Pregunta cules son las causas del efecto
El nivel 2 Qu provoca cada una de estas causas o cules son las causas
subsidiarias, hasta que se expone la causa raz.
Puede tener un nivel 3.
Las causas raz son las causas del nivel ms bajo, que son concretas,
directamente controlables y cuando se reducen o eliminan se acaba el
problema.
Uso

Para buscar las causas raz de los problemas

Para indagar soluciones para los problemas

Metodologa para la construccin de un Diagrama Causa-Efecto

Resuma la formulacin del problema en el rectngulo ubicado en la punta

de la llamada espina dorsal.
Asegrese que todas las personas en el grupo estn de acuerdo con el
problema formulado. Generalmente el problema se asocia con un
incumplimiento de una caracterstica de calidad.

Determine los encabezamientos de las categoras que quiere utilizar para

buscar las posibles causas (3 a 6 categoras: mano de obra, maquinaria,
materiales, medio, money, mtodo).
Realice una lluvia de ideas de las causas del problema
Determine cules elementos de cada categora estn contribuyendo al
efecto (problema) preguntando por qu. Son las causas subsidiarias y
escrbalas sobre las lneas que se ramifican de las lneas o categoras.
Continu en busca de causas preguntando por qu
Recuerde que el diagrama causa-efecto nicamente identifica causas
posibles. Solamente los datos apuntarn a sus causas.
Elimine las causas que considere no son receptivas al cambio es decir
sobre las cuales no ejerce control
Una vez que ha reducido las causas a un nmero manejable recopile datos
para probar su teora sobre estas causas.
El resultado se expresa en una grfica de pareto.

7. MATRIZ DE PRIORIZACION
Definicin
Matriz de decisin o priorizacin es una herramienta que ayuda a comparar y
escoger racionalmente entre varias opciones o alternativas de problemas o
soluciones con base en unos criterios para fijar prioridades o tomar una
decisin.
Uso
Se utiliza para:

Seleccionar entre alternativas de problemas

Seleccionar entre alternativas de causa
Seleccionar entre alternativas de soluciones
Seleccionar entre alternativas de pasos de implementacin

Metodologa
La matriz que aparece a continuacin muestra las opciones a priorizar en las
columnas (verticales) y los criterios para tomar las decisiones en las filas
(horizontales). Adems las flechas muestran la direccin que se sigue al
calificar cada opcin con cada uno de los criterios.
Criterio 1
OPCION 1
OPCION 2
OPCION 3

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

Total

OPCION 4
OPCION 5
OPCION 6
OPCION 7

Nota: Cuando se va a realizar la priorizacion de procesos en la 3 etapa de la

ruta crtica del PAMEC, las opciones son los procesos que se quieren priozar y
los criterios corresponden a los factores crticos de xito de la institucin.
Cmo elaborar una matriz de decisin

Haga una lista de las opciones o alternativas que va a evaluar

Seleccione los criterios que va a tener en cuenta para evaluar las
alternativas
Compruebe que cada uno de los miembros del equipo entiende lo que
significa cada alternativa y cada criterio
Elija un moderador en el equipo, quien tendr la responsabilidad de que
todos los miembros participen y de realizar la pregunta para evaluar cada
opcin frente al criterio.
La evaluacin se realiza con una pregunta, as: Qu tanto la opcin permite
el logro del criterio? cul es la incidencia o impacto que la opcin tiene
sobre el criterio?
Defina la escala de calificacin, evitando el riesgo de que la calificacin sea
la mitad, es decir, no usar una escala de 1 a 5 incluyendo el 3 porque se
tiende a que los equipos propongan el 3 con mucha frecuencia.
Se sugiere utilizar valores impares en una escala de 1 a 5 donde 1
significa bajo impacto, 3 impacto medio y 5 impacto alto 1 calificacin
baja, 2 calificacin mediana y 3 calificacin alta.
Haga que cada persona valore independientemente cada alternativa segn
su criterio, respondiendo a la pregunta del moderador y asignando un valor
de los establecidos en la escala anterior.
Si en la valoracin de cada alternativa frente a los criterios quedan dos
valores, se exponen las razones y se vuelve a realizar el ejercicio y se
decide con la moda, que es el valor que ms se repite en el grupo.
Para generar el dato de la columna Total, no saque promedio de las
calificaciones de todos los miembros del grupo. Totalice cada fila
multiplicando los valores de cada opcin en forma horizontal hasta lograr un
valor total para
cada alternativa u opcin, logrando realizar una
ponderacin.
Diligencie toda la matriz repitiendo la dinmica anterior en cada opcin.
Finalmente, se ordenan los resultados de mayor a menor, seleccionando las
opciones con un mayor valor en orden descendente, entendiendo que la
primera opcin es la que tiene mayor valor.
El valor de la matriz depende de la calidad de sus criterios. Si los resultados
no convencen al equipo pregunte: Hemos omitido un criterio importante? En
caso afirmativo, modifique sus criterios y repita la evaluacin hasta que se

sienta que los resultados proporcionen una base slida para tomar una
decisin1

Leebov Wendy, Ed. D, Ersoz, Clara Jean, M.D. Manual de los Administradores de Salud para el Mejoramiento Continuo.
Editora Guadalupe Ltda. Santa fe de Bogot, 1993.