Sistemas

Administrativos
Dinmicas de Grupos en
las Organizaciones.
Estrategias y Estructuras

MATERIA 274
Dra. Laura Aira

Dinmicas de grupos en las organizaciones. Estrategias y Estructuras

Dra. Laura Aira
Sistemas Administrativos (274)

ndice
Introduccin ....................................................................................................................... 1
1. Grupo de Trabajo........................................................................................................ 2
1.1. Grupos Formales e Informales................................................................................. 2
1.2. Uniones de Compromiso ......................................................................................... 3
2. Equipo de Trabajo ...................................................................................................... 3
3. Grupo vs Equipo ......................................................................................................... 5
4. Liderazgo .................................................................................................................... 6
4.1. Estilos Bsicos de Liderazgo ................................................................................... 8
4.2. Estilos de Direccin ............................................................................................... 10
5. Motivacin ................................................................................................................ 11
5.1. El Proceso de la Motivacin ................................................................................... 12
5.2. El Modelo Piramidal de Maslow ............................................................................. 13
5.3. Los Lderes y la Motivacin ................................................................................... 14
6. Coaching .................................................................................................................. 15
6.1. Definicin de Coaching........................................................................................ 15
6.2. Relacin Coach Coachee ................................................................................... 16
6.3. El Proceso de Coaching ........................................................................................ 16
6.4. El Coach ................................................................................................................ 17
6.5. Un Nuevo Liderazgo .............................................................................................. 20
Conclusin ....................................................................................................................... 21
Bibliografa ....................................................................................................................... 23

Introduccin
En la actual vida cotidiana muy pocas cosas se pueden hacer o lograr sin el
concurso de otros individuos. La especializacin es una tendencia creciente, esto coloca a
la mayora de los individuos en una absoluta incapacidad de supervivencia sin la obligada
relacin y colaboracin de otros individuos. En realidad se podra decir que una sociedad
como la nuestra es dependiente de la cooperacin de un modo absoluto. El hombre actual
vive en, y de la especializacin. Entendiendo que la especializacin nos hace saber
mucho de poco, esto nos conduce inexorablemente a que dicha especializacin nos insta
a aceptar la autoridad de otros individuos en muchas situaciones.
Esta interdependencia obligada que se da en la sociedad, requiere de una
conduccin para que se transforme en una cooperacin. Los resultados que obtenga el
grupo dependern del estilo de conduccin, del desarrollo habitual de los procesos, de la
divisin adecuada de tareas, de la motivacin de los individuos que intervienen en los
procesos y de la cohesin integradora que se consiga lograr.
El trabajo dentro de las organizaciones requiere de la coordinacin de varios
individuos, esto lleva a la constitucin de grupos de trabajo. Dichos grupos pueden
transformarse en equipos, pero requieren de un proceso de transformacin. Y es en ste
camino de transformacin de grupo a equipo es donde se torna fundamental una buena
direccin. Por lo tanto cobra relevancia el anlisis de los diferentes tipos de liderazgo que

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pueden existir, y sus caractersticas; as tambin como de las formas en que se puede
logar la motivacin de los individuos para que se involucren en el trabajo.
Dado que las organizaciones basan sus configuraciones estructurales en una
compleja interaccin entre los individuos que las componen, cobra relevancia las
dinmicas de grupos dentro de las mismas y cmo las estrategias que se basan en la
motivacin adquieren cada vez mayor importancia en las estrategias organizacionales.
Para lograr comprender estas dinmicas de grupo es necesario comprender las
nociones desde lo bsico, es por ello fundamental analizar la diferencia entre los
diferentes tipos de grupos que existen y su diferenciacin con los equipos, as como los
componentes de la motivacin y las formas de gesionarlas.

1. Grupo de Trabajo
En principio podramos decir que un grupo es un conjunto de individuos que
realizan una determinada actividad con un fin comn. Cuando se delimita al trabajo dentro
de las organizaciones, este conjunto de individuos suelen estar prximos fsicamente,
tienen un mismo lder (que direcciona el accionar en todo momento), realizan el mismo
tipo de trabajo pero responden individualmente por el mismo.
Este conjunto de personas que se encuentran ligadas dentro de la organizacin,
interactan para la realizacin de las tareas a travs de mecanismos de adjudicacin de
roles y de asuncin. En este tipo de interrelacin cobra una importancia fundamental el
lder, ya que su ausencia puede ocasionar la inaccin.
Una de las caracterstica fundamentales de los grupos de trabajo es que el xito o
fracaso de la tarea comn ser atribuida al lder. Otra caracterstica es que los integrantes
del grupo supeditan su capacidad decisoria a las decisiones adoptadas por el lder. Esto
se traduce en los resultados finales.
1.1. Grupos Formales e Informales
En toda organizacin se pueden encontrar dos tipos de grupos, los formales e
informales, esto influencia en el accionar del individuo.
Los grupos formales son definidos dentro de la estructura organizacional, son
creados en forma deliberada por la cspide estratgica. Estos grupos definen las
asignaciones de tareas y actividades, cuya finalidad es conseguir las metas de la
organizacin. Un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito
organizacional especfico (Schermenhom. 2005).
Estos grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los
permanentes se encuentran los departamentos, divisiones, etc.; y son creados con el fin
de desempear una funcin especfica continua. En tanto que los temporales son creados
para resolver un problema determinado o para desempear una tarea especficamente
definida, una vez cumplido su fin se deshacen.

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Los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas de manera formal
ni determinadas por la organizacin. Se conforman de manera espontnea en el entorno
laboral y se presentan como respuesta a una necesidad de contacto social propio de los
individuos. Estos grupos pueden ser:
De inters. Se conforman cuando individuos de diferentes grupos
jerrquicos o de tareas se afilian para conseguir un objetivo comn, que no
est relacionado con la organizacin.
De amistad. Se conforman cuando los individuos tienen algo en comn, y
generalmente extienden sus relaciones ms all del ambiente laboral.
1.2. Uniones de Compromiso
Estas uniones no constituyen ms que el aglutinamiento de individuos, que se da
solo por la obligacin de la realizacin de una tarea rutinaria que no implica ningn tipo de
compromiso emocional. El Dr. Jorge Vzquez las define como:
... el mero estar juntos de un nmero de personas, el estar o
permanecer por no tener opcin de cambio...1
Si bien estos individuos estn unidos por un contrato laboral, no existe ningn tipo
de compromiso emocional ni para con sus pares, ni para con la organizacin. Muchas
veces estos grupos son el producto de la falta de motivacin y la mala comunicacin
organizacional.

2. Equipo de Trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de individuos que se organizan para trabajar
unidos, en pos de lograr una meta comn. Al momento de conformarse el equipo, existe la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas si se conjugan los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y competencias de los diferentes
individuos que integran el equipo. Lo que caracteriza a los equipos de trabajos es la
interrelacin e interdependencia de conocimientos talentos y habilidades de los miembros
del equipo en pos de un esfuerzo comn. Y no existe un equipo si no existe una meta
compartida.
La caracterstica fundamental de todo equipo es la sinergia, que significa que el
resultado alcanzado por el trabajo en conjunto es superior a la suma de las aportaciones
individuales. Es por esto que los equipos de trabajo no pueden implantarse mediante una
orden, sino que aparecen en forma natural cuando las condiciones organizacionales
promueven su aparicin y cuando al inters por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
Si bien todos los equipos son un grupo, no todos los grupos son un equipo. Para
que un grupo se transforme en un equipo se debe transitar por un proceso en el cual:

Vazquez, J. Direccin Eficaz de PyMEs. Editorial Macchi. Bs.As. 2003. Pag. 35

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Se logre que las aptitudes y habilidades de los integrantes del grupo se

conjuguen en pos de un desempeo ptimo.
Exista una asignacin de roles y un conjunto de normas que gobiernen el
comportamiento de los miembros del grupo de manera que se puedan realizar
las tareas de un modo eficaz.
Exista una comunicacin interpersonal eficaz.
Existan objetivos claramente definidos y conocidos por todos.
Exista una interdependencia positiva entre los miembros del grupo.
El trabajo en equipo supone un cambio organizacional amplio, influye en mltiples
aspectos, tales como la direccin, la motivacin, la comunicacin, la participacin, entre
otros. Las caractersticas bsicas de todo equipo de trabajo son:
La existencia de un objetivo comn, compartido por todos los miembros.
Expresados mediante programas planificados en equipo.
Los individuos se relacionan unos con otros para lograr los objetivos
compartidos. Coordinando sus actividades para lograr la integracin armnica
de sus funciones y actividades.
Cada miembro se percibe como parte del equipo.
Los xitos y fracasos son compartidos por todos los miembros del equipo. Por
lo tanto las responsabilidades son compartidas.
El liderazgo es compartido y asumido por aquel individuo cuyos conocimientos
y habilidades sean las requeridas para cada situacin particular.
Es cuando comienzan a arraigarse las propuestas de calidad total cuando
comienza a producirse un cambio de paradigma dentro de las organizaciones y surge la
necesidad del trabajo en equipo.
Pero la implementacin del trabajo en equipos, requiere de tiempo, ya que los
individuos deberan adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo
armnico de su labor. Es por este motivo que generalmente en los comienzos de
cualquier organizacin no se encuentran equipos de trabajo, sino que stos se conforman
cuando la organizacin adquiere cierta madurez.
Al momento de conformarse un equipo de trabajo, se produce la intervencin de
una multiplicidad de variables, entre ellas existen variables psicolgicas propias del
individuo, y que van desde la confraternizacin hasta la lucha entre motivaciones,
intereses, conductas e ideas. Dichas confrontaciones deberan encauzarse para promover
activamente el cambio y encontrar las soluciones adecuadas, debido al aporte de cada
miembro del equipo en funcin de sus habilidades, conocimientos y personalidad.
En general se considera que las condiciones que deberan reunir los individuos
miembros de un equipo son:
Poseer la capacidad de establecer relaciones satisfactorias con los dems
integrantes del equipo.
Ser leales para con el mismo y para con sus pares.
Poseer espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
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Ser consciente de la responsabilidad de su propio accionar en el conjunto para

el logro de los objetivos.
Poseer la capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Poseer afn de superacin constante.

3. Grupo vs Equipo
Existe una corriente doctrinaria que plantea que, para que una organizacin
obtenga resultados satisfactorios, es necesario lograr el esfuerzo integrador y coordinado
de todos los individuos que intervienen en los procesos propios involucrados. Por lo tanto
se debera promover el trabajo en equipo.
Pero existen grupos de trabajo dentro de algunas organizaciones que no son
equipos, ya que no poseen una meta comn ni relaciones duraderas o una necesidad de
trabajar de un modo integrado (por ejemplo los grupos ad hoc conformados para
trabajar en un solo proyecto de corta duracin o en una sola reunin). Por lo tanto otra
corriente doctrinaria sostiene que, dependiendo del tipo de tareas y de la conformacin
propia de cada organizacin, podra ser deseable el trabajo en grupo.
Existen caractersticas propias que distinguen los grupos de trabajo respecto de
los equipos de trabajo:
GRUPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado

Responsabilidad individual
Los xitos o fracasos son asumidos por el lder

Liderazgo compartido
Responsabilidad individual y colectiva
Los xitos o fracasos son asumidos por todos
los miembros
La formacin es un proceso

La formacin ocurre a partir de su creacin o

instalacin
Se estructura por niveles jerrquicos
Enmarca su accin dentro del objetivo global de
la organizacin
Sus resultados
individual

como suma del esfuerzo

Los miembros tienen una formacin similar y

realizan el mismo tipo de trabajo (no son
complementarios)
Los conflictos se resuelven por imposicin o
evasin
Se centran en las tareas
No reconoce diferencias de valores, juicios e
incompetencias entre sus miembros
Cada integrante puede tener una forma
particular de accionar
No existe sinergia

Las jerarquas se diluyen

Dentro del marco del objetivo global de la
organizacin, se autoasignan propsitos y
metas especficas
Sus resultados se toman y evalan como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
Cada miembro est especializado en un rea
concreta y realiza una parte bien determinada
del proyecto (son complementarios)
Los conflictos se resuelven por medio de la
confrontacin productiva
Se centran en la tarea y en el soporte socio
emocional de sus miembros
Se reconocen e incorporan las diferencias
como una adquisicin o capital del equipo
El accionar de cada integrante debe
coordinarse, de manera de establecer
estndares comunes de actuacin
Su caracterstica fundamental es la existencia
de sinergia

Fuente: Adaptacin de Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores,
1998.

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4. Liderazgo
Al hablar de liderazgo, nos referimos a un concepto muy difcil de definir. Se lo
puede resumir como la capacidad o habilidad que tiene un individuo para influir, inducir,
animar o motivar a otro a llevar a cabo determinados objetivos por voluntad propia. Toda
cspide estratgica de cualquier organizacin direcciona a todos los individuos que la
conforman, tratando de orientarlos hacia las metas comunes.
El liderazgo es un proceso que se estructura alrededor de dos ejes:
1) Dirigir las actividades de un grupo de individuos.
2) Comprender como influir sobre ellas.
Este proceso afecta a un grupo de individuos, con la caracterstica de evidenciar
un desequilibrio de poder entre los miembros del grupo, y es el lder quien utiliza este
poder en alguna de sus formas para de actuar sobre dicho grupo.
El error ms comn que en general cometen la mayora de los que aspiran a ser
lderes, es que no tardan en imitar los rasgos visibles de la personalidad de sus dolos,
sus estilos de vida, su modo de vestir y de hablar. Olvidando que los verdaderos lderes
han abandonado la persecucin de deseos triviales en busca de lo deseable. Un lder
sigue una idea o una visin particular que no es ms que la esencia de su vida reducida a
su objetivo primordial.
El liderazgo es el proceso de afinar la percepcin de lo que se aspira en el sentido
esencial. Mientras los seguidores idealizan lo real, los lderes realizan lo ideal.
El lder est investido de la responsabilidad no slo de dirigir la institucin, sino
tambin de actuar comprometindose con los principios fundacionales de la organizacin.
La relacin entre el lder y la organizacin no es contractual sino integral.
En las organizaciones actuales existe la tendencia a pensar en los lderes
fundamentalmente como estrategas, cuyo nico objetivo parece ser anticiparse a las
compaas rivales para seguir siendo competitivos en el mercado. Las polticas, y no los
principios, parecen ser el precepto rector de este tipo de liderazgo. Las polticas son slo
pronunciamientos y documentos no integrados con la vida. Por tanto, los lderes que son
exclusivamente estrategas organizacionales abandonan sus polticas en cuanto cambian
las circunstancias.
El perfil del lder es el de una persona integral. ste tipo de individuos son aquellos
que aplican la energa de todo su ser en su visin, actan no slo por un sentido de la
obligacin contractual sino para realizar plenamente su potencial. La actuacin integral no
requiere la sancin de un poder desde arriba sino que se dota a si misma de poder.
Para Schein2, para constituirse en un lder eficaz del futuro, sera necesario poder
desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a:
2

Manual Coordinacin de equipos de trabajo. Editorial Vrtice. Mlaga, 2008. Pag. 66.

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La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador.

La construccin de la organizacin, para lo que se necesita un lder creador de
cultura.
El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder
sustentador de cultura.
El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un lder agente de
cambio.
Todo lder debera poseer determinadas caractersticas personales, tales como:
Percepcin del mundo.
Motivacin a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas.
Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems.
Disposicin para compartir el control de procesos con otros.
El lder debera mantenerse alerta y sensible a las sutiles leyes de la naturaleza,
incluyendo la naturaleza humana. Debera saber cuando la lealtad se convierte en
adulacin y cundo el compromiso genuino degenera en cumplimiento pasivo. Esto lo
entiende porque su mente se mantiene alerta y puede leer el lenguaje silencioso de la
naturaleza, que es el lenguaje de las paradojas.
El liderazgo facilita la evolucin consciente de la capacidad de los seguidores para
la accin. El xito viene dado por la motivacin para lograr un objetivo, la percepcin va
ms all de la motivacin tangible hasta el dominio intangible. El liderazgo no se
constituye ni como una ciencia ni como un arte, tampoco es una posicin ni un rango, sino
que es un estado de la consciencia.
El mayor desafo que afronta el liderazgo organizacional actual es poder
establecer un equilibrio entre el sustento de todo el contexto de la organizacin, a la vez
que cultiva las identidades individuales. El lder conoce y gestiona para s y para los
dems la inteligencia emocional.
El lder integra conocimiento con aprendizaje. Es conveniente distinguir entre los
dos conceptos:
El conocimiento es el proceso de acumular informacin o experiencias en
un determinado contexto. Es la recopilacin de informacin, es una mera
clasificacin de informacin.
El aprendizaje es llevar el conocimiento ms all de un acontecimiento. Es
un proceso continuo. Es el desarrollo de la inteligencia creativa para
transformar la informacin en accin, es la capacidad de extraer la energa
de esta informacin el plano de la accin.
Los lderes integran el qu del conocimiento con el cmo del aprendizaje. Se
produce una integracin total entre conocimiento y accin. De esta manera se adquiere
una gran ventaja psicolgica al encontrarse en un permanente estado de autoaprendizaje.
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Los lderes aprenden a comunicar con la conciencia de que sus palabras son
capaces de cambiar los destinos de los individuos con quienes se comunican.
Hoy se comienza a pensar que el liderazgo en las organizaciones se basa tanto en
las relaciones horizontales de conveniencia, como en las relaciones verticales de
compromiso con la comunidad en la que funciona la organizacin.

4.1. Estilos Bsicos de Liderazgo

No hay un tipo de liderazgo nico que sea eficaz para todas las organizaciones,
cada situacin y cada organizacin son distintas y requieren distintos tipos de liderazgo
para la resolucin eficiente de problemas. Hay mltiples formas de liderar, dependiendo
del individuo que se constituye como lder, de las particulares circunstancias que lo
rodean y del tipo de organizacin en la cual se desarrolla.
A modo de simplificacin se analizan cuatro tipos bsicos de estilos de liderazgo,
ellos son:
a) Liderazgo autocrtico o autoritario, tambin conocido como liderazgo
presidencialista. Este tipo de liderazgo se basa en un estilo dominante por
parte del lder, quien concentra el poder y la toma de decisiones
trascendentes. El lder suele tomar decisiones sin participar a sus
subordinados, y no necesita justificar sus decisiones. El lder autcrata o
autoritario asume toda la responsabilidad por la toma de decisiones, jams
delega, suele ser dominante, restrictivo, exigir obediencia sin
cuestionamientos y suele supervisar directamente a sus subalternos. En
este estilo de liderazgo resulta muy dificultoso lograr el respeto y la
confianza del grupo. El lugar del lder ha sido dado por la autoridad formal,
y no necesariamente requiere del reconocimiento de sus pares. Una
caracterstica saliente es el desinters por el aspecto humano,
enfocndose solo en el cumplimiento de los objetivos planteados, dejando
de lado la participacin y la motivacin del grupo.
b) Liderazgo paternalista, comparte muchas de las caractersticas del lder
autocrtico, ya que centraliza el poder y las decisiones estratgicas. Pero
la principal diferencia con la tipologa anterior es que este tipo de lder
intenta proteger a los integrantes de la organizacin de los peligros
externos de la organizacin, haciendo que se recurra a l para la solucin
de los diferentes problemas que se presenten. Es usual que este tipo de
liderazgo se d en organizaciones de pequeas, y sobre todo en sus
primero estadios de formacin. Esto genera insatisfaccin por parte de sus
subalternos, quienes se sienten subvalorados y desmotivados; esto da por
resultado la falta de desarrollo de destrezas de los individuos bajo este tipo
de liderazgo.
c) Liderazgo democrtico o participativo, el lder busca ser un miembro ms
del grupo o del equipo. Las decisiones se suelen tomar en conjunto pero
bajo la gua y consentimiento del lder, busca el consenso. El lder trata de
escuchar a los miembros del grupo, de ser accesible, de ayudar a los
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trabajadores en cuestiones personales, de demostrar consideracin e

inters por los dems; trata de promover la participacin de todos. Como
consecuencia los individuos integrantes del grupo se involucran ms con
los objetivos comunes, se genera un gran incentivo y mayor compromiso.
d) Liderazgo laisez faire o liberal, existe una mnima participacin del lder,
quin otorga total libertad en la decisiones grupales y/o individuales. El
lder da directivas y solo suministra informacin si se la solicitan
explcitamente. Son los subordinados quienes determinan la planificacin,
organizacin y ejecucin de las tareas a realizar, es decir que se espera
que sea el mismo subalterno quien asuma la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto
y apoyo para su grupo. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz, para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Estos tipos de liderazgo no suelen presentarse en forma pura, sino que se
encuentran en la realidad como un mix de ellos.
Cabe sealar que existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos, para
dar algunos ejemplos se mencionan al liderazgo heroico, el liderazgo carismtico o
liderazgo fideicomiso, pero existen muchos otros:
El liderazgo heroico aspira al herosmo, a tal punto que llega a suprimir
los clculos del intelecto y dejarse guiar por convicciones propias del
individuo. En esta concepcin los hroes trascienden las limitaciones del
intelecto para alcanzar el poder de la naturaleza. El poder de este estilo de
liderazgo no puede ser entendido por el intelecto, sino que tiene que ser
sentido.
Relacionado con este ltimo tipo de liderazgo podemos encontrar el
liderazgo carismtico. El diccionario define a la palabra carisma como la
gracia espiritual y como la capacidad de inspirar devocin y entusiasmo. El
lder carismtico se caracteriza por su capacidad de seducir con su
personalidad, y esto es un atractor para los miembros del grupo. Suele ser
un buen comunicador, con un gran poder de persuasin. El problema que
trae acarreado este estilo de liderazgo es que la organizacin puede
hacerse excesivamente dependiente de l.
Sin agotar la gran variedad de estilos que existen, no se puede dejar de
mencionar el estilo de liderazgo fideicomiso. Gandhi bas su principio de
liderazgo en la nocin de fideicomiso. En esta visin el papel del lder es el
de ser el fideicomisario responsable de mantener a buen resguardo el
poder otorgado por sus seguidores. El fideicomiso reconoce el hecho de
que el lder adquiere el poder, la posicin y la influencia debido a la
confianza que los seguidores depositan en el.
Es importante recalcar que estos estilos de liderazgo son muy difciles de
encontrarlos en sus formas puras, sino que se pueden encontrar diferentes facetas de

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ellos, dependiendo de las particulares circunstancias. Ningn estilo de liderazgo es ptimo

para toda situacin, ni para todo subordinado.
La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder, los
subordinados y otras variables situacionales. Se da una necesidad de adaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo.
En la compleja y cambiante realidad actual no existen dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, es recomendable que el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin, esto es el Liderazgo Situacional.

4.2. Estilos de Direccin

Dentro de estas cuatro formas bsicas de liderazgo, se podra reconocer la
existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un
lder ejerce sobre los subordinados:
Ordenar. Dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo
del trabajo.
Persuadir. Explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo
que se les pide.
Participar. El mando comparte sus ideas con sus subordinados y facilita el
dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una
planificacin tambin conjunta.
Delegar. Dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones
sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de
su puesto de trabajo en particular.
Estos estilos de direccin implican una integracin de dos dimensiones de
conducta del lder, que son la conducta de tarea y la conducta de relacin. As, estos
estilos se forman por una determinada combinacin de los elementos de tarea (alcanzar
los objetivos de la organizacin, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relacin (cuidar
los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interaccin con el mando y
con otros compaeros).
Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada
estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relacin. As, Ordenar implica una alta
tarea y baja relacin, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relacin, Participar
incluye alta relacin y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja
conducta de relacin.
En el Liderazgo Situacional ninguno de los estilos se define como ptimo para
cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de
la situacin as lo requieran. Todo se basa en la nocin de que la conducta apropiada del
lder depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la
experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas
encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde un
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estilo directivo como Ordenar, si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es

Persuadir, y con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de
Participar o de Delegar si la madurez es alta.
De este modo, el mando podr tener una preferencia por un cierto estilo de
direccin, pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta
(combinacin de tarea y de relacin) cuando cambien las variables situacionales, en
especial la madurez de los subordinados.
Un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si estos cambian. Dentro de los
factores a tener en cuenta se enumeran: las habilidades del individuo, sus competencias,
el grado de madurez en el desarrollo de sus tareas, el grado de autonoma que requiera
para ellas y la motivacin necesaria para que las realice de la mejor forma posible. Sin
olvidar los cambios en el contexto a los que siempre se est expuesto.
Estos estilos, que dependen estrechamente de la personalidad del lder, resultan
decisivos en el trabajo desarrollado, as como en los resultados obtenidos por la
organizacin.
En la realidad los lderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, sino
que asumen distintos roles segn sea la situacin. En definitiva, un buen lder se
involucrar con el grupo y har lo que predica. Esto exige una enorme responsabilidad
pero, al mismo tiempo, es una actividad muy estimulante
La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo entre los
seguidores y permitirles liberar este potencial de manera espontnea.

5. Motivacin
El concepto de motivacin est relacionado con todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta de los individuos miembros de un grupo, hacia un
objetivo. Constituye un proceso interno y propio de cada persona, y consiste en la
ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y
deseable. Este proceso es el resultante de la evaluacin que cada individuo realiza sobre
su entorno, y en funcin de ello toma una decisin que lo moviliza para lograr un
determinado resultado (satisfaccin de una necesidad).
Es el impulso que conduce a que los individuos elijan y ejecuten una determinada
accin, entre las que se le presentan como alternativas, para satisfacer la necesidad que
se le presenta. Este impulso generado por la situacin puede guiarse para conseguir
mayor eficacia al esfuerzo colectivo, en funcin de los objetivos de la organizacin a la
que pertenece dicho individuo.
La motivacin dentro de las organizaciones adquiere una fundamental importancia
a la hora de conformar una cultura slida y confiable. Por lo tanto Motivar es una accin
clave dentro de cualquier organizacin, es la esencia fundamental para alcanzar el xito.

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Lograr la motivacin entre los miembros de la organizacin es una tarea esencial

que debe cumplir un lder, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentacin de su desempeo. Si bien los incentivos monetarios son un agente
motivador, no son los nicos a ser considerados. Existen acciones mucho ms efectivas y
menos costosas de motivar a los individuos que conforman la organizacin.
Existe una diferencia entre motivacin y satisfaccin. Mientras la primera es el
impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo y alcanzar una meta; la segunda se refiere al
estado de complacencia que se experimente una vez cumplido el deseo. Por lo tanto se
puede inferir que la motivacin es anterior al resultado (impulso para conseguirlo),
mientras que la satisfaccin es posterior (resultado experimentado).

5.1. El Proceso de la Motivacin

Si consideramos a la motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades,
que implica una tensin persistente que origina en el individuo una forma de
comportamiento dirigido hacia una meta; surge el concepto del Ciclo motivacional. Dicho
ciclo se puede esquematizar en una serie de etapas:
Equilibrio (homeostasis). Es el momento en que el individuo no tiene necesidades
insatisfechas.
Estmulo. En un momento dado algo genera altera este equilibrio en el que se
encontraba el individuo.
Necesidad. Es una insatisfaccin que provoca un estado de tensin.
Tensin. Este estado de tensin genera un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
Comportamiento. Acciones que se dirigen a tratar de satisfacer la necesidad
generada.
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el individuo retornar a su estado de
equilibrio, hasta que un nuevo estmulo se presente.

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Si por algn motivo no se satisfacen las necesidades, ya sea porque existen

barreras u obstculos, surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y mantiene al
individuo en un estado de desequilibrio.
Toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
Compensada en el sentido de que si la satisfaccin de una necesidad nos resulta
inalcanzable buscaremos algn otro mtodo para compensarla. La necesidad principal
que despert mi deseo no ha sido satisfecha por completo pero ha sido compensada a
travs de un bien sustituto que cumple con la misma funcin.
Cada una de estas soluciones, satisfaccin, frustracin o compensacin implica
una infinidad de matices y de variaciones intermedias.
Para terminar con el concepto bsico, cabe sealar que si una necesidad no es
satisfecha en un tiempo razonable puede acarrear algunas reacciones no deseadas, tales
como: desorganizacin del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales,
alienacin. Cuando los caminos que conducen al objetivo de los individuos comienzan a
bloquearse y el individuo comienza a desmotivarse, la moral del grupo decae. Esta
reaccin negativa es lo que el lder debe evitar tratando de suprimir esta situacin.

5.2. El Modelo Piramidal de Maslow

Maslow se centra en el estudio de las motivaciones humanas dentro de las
organizaciones, y elabora un esquema de jerarquas de las necesidades de los individuos.
Esta simplificacin de la realidad permite visualizar con facilidad las diferentes
necesidades de los individuos.

Fuente: Cosacov, E. Introduccin a la psicologa. Quinta edicin.

Ed. Brujas. Crdoba, Brujas, 2005. Pag.295

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Resulta evidente del anlisis de este modelo que todo individuo tiende a satisfacer
sus necesidades en funcin de una jerarqua natural, primero tender a satisfacer las
necesidades bsicas, para luego buscar niveles superiores.
Cada escaln del Modelo Piramidal representa diferentes tipos de necesidades, a
saber:
Fisiolgicas. Son las llamadas necesidades bsicas, como por ejemplo:
respirar, comer, dormir, etc.
De Seguridad. Surgen de la necesidad del individuo de sentirse protegido;
como por ejemplo: seguridad fsica, seguridad de empleo, seguridad de
ingresos y recursos, seguridad de salud, etc.
Sociales. Se relacionan con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociacin, afecto, etc. Se satisfacen mediante funciones de
servicios y prestaciones tales como actividades deportivas, culturales,
recreativas, etc.
De Ego. Se relacionan con la manera en que se reconoce el trabajo personal,
con la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas.
Del Ser o de Autoestima. Son instintivas de todo ser humano, de tratar de
hacer lo mximo posible utilizando sus habilidades nicas.
Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas,
sta necesidad no se satisface por completo nunca durante la existencia del
individuo.

5.3. Los Lderes y la Motivacin

Para lograr la motivacin de los individuos que conforman el grupo, los lderes
suelen atender a una serie de pautas:
Reconocer los logros. Ser conscientes de los esfuerzos que se hacen para
lograr realizaciones en beneficio de la organizacin, y exteriorizarlo.
Capacitar a los individuos para que puedan sentir el mximo placer posible
al realizar el trabajo.
Entrenar a los individuos para que hagan el mejor uso de la responsabilidad
por su vida y por todo aspecto relacionado con el trabajo que realiza.
Estimular a la delegacin efectiva, estableciendo una lnea de
responsabilidad entre el delegatario y el delegador.
Asegurar un salario justo y dar a conocer esto.
Evitar la difusin de rumores que amenacen la estabilidad del empleo.
Hacer lo posible para que las condiciones de trabajo sean adecuadas,
mejorndolas en forma continua.
Resolver los conflictos a medida que surjan.
No interferir en la vida personal de los individuos, pero mantenerse abiertos
para asegurar que puede recibir el nivel adecuado de asesoramiento, si lo
requiere.

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6. Coaching
El concepto del coaching ha irrumpido en el escenario organizacional, y ha
comenzado a hacer repensar el papel que cumple el lder tradicional. El primer pas que
aplic y acept este nuevo concepto fue Estados Unidos tomando como modelo a los
entrenadores (coachs) de los equipos deportivos, luego este concepto se expandi
hacia a algunos pases europeos.
Pero qu es el coaching?. El Coaching es un sistema integral que responde a la
pregunta de cmo se hace? en lo que hace a la direccin y movilizacin hacia el xito
de equipos ganadores. El punto de partida es el presente, y a travs de ste proceso se
pretende arribar hacia el futuro esperado.

6.1. Definicin de Coaching

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas. Este sistema
comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente y/o de crear
grupos de personas en desarrollo. Al mismo tiempo este proceso ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de reconocimientos explcitos y
retroalimentacin positiva, todo ello basado en la observacin. Es decir, que constituye
una actividad que mejora el desempeo de los individuos en forma permanente.
Se podra decir que es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o
ms) personas en las que una de ellas (denominado coach) facilita el xito de la/s otra/s
(denominados coachee). Entonces tendremos un coach y uno o varios coachee con los
que esta persona interacta en el marco de una relacin a la que se denomina coaching.
Subyacente en esta definicin est el hecho de que no existe coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Los gerentes, supervisores y lderes pueden tener
muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
Este proceso de coaching lleva a analizar nuevos sistemas integrales, tcnicas,
herramientas y nuevas tecnologas de gestin organiacional que se centran bsicamente
en:
a.

b.

c.

Un estilo particular y diferenciado del coach con caractersticas

especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las organizaciones.
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
organizacional.
Un sistema integral, coherente y continuo para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
15

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d.

e.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencia las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
Un enfoque diferente que transforma el trabajo obligacin en trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.

Entonces podemos se logra el desarrollo de los coachee, mediante un sistema de

asesoramiento personal y profesional, para el posterior impacto en la organizacin. Este
sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias, colaboracin y
asesoramiento personalizado.
Hay que evitar confusiones:
a. El coaching no es consultora. Los formadores suelen dirigirse hacia la
transmisin de conocimiento, y los consultores aparecen como
profesionales con respuestas.
b. El coaching no es una terapia. El objetivo no es cambiar la personalidad
del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc. (aunque esto suela ocurrir
como efecto secundario), sino hacerlo funcionar mejor como gestor o
ejecutivo.

6.2. Relacin Coach Coachee

En la relacin de coaching es el coachee el que define qu es y que no es un
xito; as el coach facilita al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee ha
definido (con o sin la ayuda del coach).
Cuando se dice que el coach facilita al coachee, es importante entender que
facilitar para el coach, significa que va a ayudar a su coachee a tener ms posibilidades
de conseguir el xito, y se habla del xito tal como lo haya defina el propio coachee.
En contrapartida, el responsable de este xito va a ser el propio coachee, que va
a ser quien va a tomar las decisiones, el coach slo acta de facilitador.
Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas interactan, de una
forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.

6.3. El Proceso de Coaching

El coaching ocurre dentro de una relacin, donde aparecen compromisos mutuos.
El coachee asume el compromiso de un resultado y su disposicin hacia el logro. El
coach, por su parte, asume el compromiso con el resultado de su coachee.
El coach debera ser capaz de escuchar de una manera peculiar, para poder
percibir las opiniones propias del coachee, y distinguirlas de las opiniones que el coachee
trae en su discurso (distinguir entre lo que se dice y lo que se quiere decir). Tambin el
coach debe saber que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su
coachee y se focalizar en sus resultados.

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Si hacemos la analoga con un juego, el coach debera encarar cada resultado a

conseguir, como quien inicia un juego. Debera establecer las reglas y definir cmo se
gana el juego. Tambin debera hacer que, cuando ese juego se termina, se declare
finalizado y se llame a un juego nuevo ms grande.
En el mbito de la organizacin, al mirar hacia adentro no se cuestionan aquellas
cosas que son impuestas desde la propia manera de ser de la organizacin. Es por ello
que cuando un extrao mira, ve las cosas que los propios integrantes de dicha
organizacin no ven; esa es la mirada del coach.
El proceso de coaching se centra en el desempeo y proporciona herramientas
para el logro del xito. Dicho proceso se compone de cuatro fases:
Desarrollar una relacin de Sinergia.
Entrenar. Resolver Problemas. Ajustar el desempeo y Mantener ese
desempeo.
Desarrollar a los empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
Todo este proceso en realidad se basa fundamentalmente en la existencia de
valores compartidos. Se est en presencia de un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
Existen dos grandes ventajas del coaching respecto a otro tipo de entrenamiento:
1. Su condicin de bis a bis, que genera:
Que el coachee no se sienta puesto en evidencia, como puede
ocurrir en los entrenamientos en grupo, evitando el miedo a
que su imagen quede daada al hablar de sus dudas.
Que se desarrolle un clima de confianza y confidencialidad. Y
de esta manera se pueda abordar todos los asuntos durante
una sesin de coaching.
Que se siga un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach ayuda a:
Desarrollar una adecuada percepcin de la realidad.
Posicionarse desde una perspectiva ms amplia y menos
individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que
conduce a la bsqueda de soluciones desde otros puntos de
vista antes no contemplados.

6.4. El Coach
El coach no es ms que un lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee
una visin inspiradora, ganadora y trascendente. Que mediante el ejemplo, la disciplina, la
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responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo a caminar hacia la visin

convirtindola en realidad. Es decir, que es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales, y consolida la relacin dentro del equipo para potenciar la
suma de los talentos individuales.
El coach debe compartir un compromiso hacia el desempeo superior; sabiendo
que liderar por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeo superior, o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Debe sostener
siempre que un desempeo ptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempearse lo mejor que les permitan sus habilidades.
Para lograr este compromiso hacia el desempeo superior, se deben generar
previamente que las personas:
Comprendan que estn haciendo y por qu es importante que lo hagan.
Tengan las competencias para desempear los trabajos y tareas que se esperan
de ellos.
Se sientan apreciadas por lo que ellas hacen.
Se sientan que sus trabajos constituyen un reto constante.
Tengan la oportunidad de mejorar cuando cometan errores.
En 1996 Hendricks cit las caractersticas personales que debe poseer todo
individuo que se considere un coach, ellas son3:
1.

2.
3.

4.

5.

6.

CLARIDAD. El coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer, o comienzan a asumir lo que
debe hacerse, estas situaciones siempre cuestan tiempo y dinero.
APOYO. El coach apoya al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA. El coach permite que las personas de su
equipo sepan que cree en ellas y en lo que hacen. Seala xitos ocurridos.
Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorga el reconocimiento a la
excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD. El coach comparte una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de esto, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegurndose de que los miembros del equipo puedan responder preguntas
tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizacin?, Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?.
PERSPECTIVA. El coach comprende el punto de vista de los subordinados.
Realiza preguntas para involucrarse con las personas. Mientras ms preguntas
haga, ms comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asume
nunca que ya sabe lo que piensan y sienten, siempre pregunta.
RIESGO. El coach permite que los miembros del equipo sepan que los errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.

Extraido de ; Amndola, L. Estratgias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Editorial Universidad Politcnica
de Valencia. Valencia, 2006. Pag 182

18

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7.

8.

9.

PACIENCIA. El coach asume que el tiempo y la paciencia son claves para

prevenir. En la medida de lo posible evita dar respuestas viscerales, ya que
pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD. El mantener la confidencialidad de la informacin
individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de la credibilidad
del coach como lder.
RESPETO. Implica la actitud percibida en el coach, hacia los individuos que el
gua.

El coach aconseja, establece direccin y se asegura de que exista el feedback.

Indica tareas que desarrollan las habilidades, ayuda a evitar el fracaso, al igual que al
logro del xito.
Las principales funciones inherentes al coach son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Lograr un liderazgo visionario e inspirador.

Seleccionar talentos.
Entrenar equipos.
Ser consultor del desempeo individual.
Motivar y ser mentor del desarrollo de carrera.
Convertirse en el gestor del trabajo en equipo.
Ser un estratega innovador.

Existen dos posturas respecto a si el coach debe ser un profesional o no, muchos
sostienen que las habilidades del coach son independientes de su conocimiento tcnico.
En la opinin muchos autores, (a la cual personalmente adhiero) el coach debe poseer los
conocimientos tcnicos que le permitan liderar con conocimiento, adems de las
habilidades necesarias para ser un coach.
En el mbito organizacional muchas veces se est convencido de haber dicho algo
muy claramente a alguien y luego, la accin del otro, demuestra que no comprendi lo
que se quera transmitir. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse
cuenta de cmo escucha a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo
escuchar a los dems.
Para lograr todo esto el coach debera poseer mnimamente las siguientes
habilidades:
1.

2.

ATENCIN. Esto se vincula a lo que hace el coach para transmitir a su coachee

que lo est escuchando.
La habilidad principal es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la
otra persona est planteando. Es tratar de comprender lo que la otra persona
est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o si
se est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respeto por la otra
persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.
INDAGAR. Ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr
resultados positivos. El coach puede ayudar a otros, a resolver problemas,
19

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3.

4.

5.

sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que

han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resueltos.
REFLEJAR. Expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta forma el coach
comunica que est escuchando, que comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no est juzgando, y que desea que la otra persona proporcione
informacin que considere importante.
AFIRMAR. Realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede
dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la
persona, aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y
aquellas competencias que la persona demuestra durante una interaccin de
coaching. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA. Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. Comprender y
estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante
cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar
la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.

La forma de una conversacin de coaching consiste en un proceso inicial de

ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la misma. En esta fase de
ampliacin de la informacin el coach hace bsicamente dos cosas:
Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la
interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la fase de focalizacin de la informacin, el coach aplica la informacin
obtenida en la primera fase, al logro de un resultado positivo.

6.5. Un Nuevo Liderazgo

Con la aplicacin del coaching se tiende a construir una visin de liderazgo que
inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la
satisfaccin por los logros superiores.
Nace as el liderazgo coaching que se distingue del liderazgo tradicional. En el
siguiente cuadro se sintetiza dichas diferencias:

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LIDERAZGO TRADICIONAL
(en general todas las tipologas
tradicionales)

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

La cuota de ventas.

El liderazgo ser campen.

PLANEACION

Anual / Trimestral / Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIN
VALORACIN

Diaria / Mensual / Trimestral.

Diaria.

AJUSTES

Mensual / Trimestral.

Da da.

METAS

Cumplir las metas impuestas

por la organizacn.

El liderazgo de la organizacin
en el mercado. Ganar todos los
partidos.

ESTILO DE DIRECCIN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo

personal.

ESCENARIO DE
TRABAJO

Oficina.

Terreno Cliente

SELLECION DE
PERSONAL

Generalmente delegado.

Dirigido y ejecutado
personalmente con el apoyo de
otras reas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos de

mediano y largo plazo.

Da da, con objetivos

concretos para cada persona y
para el grupo y orientado al
desempeo.

ACOMPAAMIENTO
AL TERRENO

Ocasional, para controlar,

supervisar y dar rdenes.

Diario, para observar

crecimiento y desarrollo y
reformular planes de accin.

SISTEMAS
MOTIVACIONALES

Econmicos.

Econmicos, sistemas de
motivacin individualizados y
desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

Conclusin
La globalizacin de la economa, la internalizacin de las organizaciones, el
aumento de la demanda y de la competencia, han dado por resultado un "cambio en las
reglas del juego". Hoy las compaas no pueden controlar todo desde la cspide
estratgica. Las organizaciones que tienen xito son aquellas que pueden responder
rpidamente a los cambios de los mercados, de la tecnologa, de las polticas
gubernamentales y de las actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en la organizacn porque as lo sienten, y que sean
capaces de responder instantneamente a lo que se necesita y desea. El Coaching se ha
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transformado en una necesidad estratgica para toda organizacin comprometida a

producir resultados sin precedentes.
El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar
y una nueva "manera de ser". Es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo
conjunto de competencias, entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las
tareas.
Gerenciar a las personas va ms all de la supervisin de la asistencia, la
puntualidad y la eficiencia; sino que incluye el llevar a la gente a lograr los ms altos
niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos
niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito,
motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar
y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los
recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones
a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar
sus resultados.
La gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de
beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por
el bienestar de los empleados.
La situacin actual de la economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente
calificada y motivada. Para el logro de esto las competencias de Supervisores y Gerentes
deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo,
ms que un jefe se necesita de un coach.
Todos los miembros de un equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de
habilidades. El coach dirige el juego a fin de lograr resultados extraordinarios con esa
mezcla especial de personas, por eso debe mantenerlos, inspirados, motivados y
trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.
Un buen coach es aquel que sabe como motivar a los dems para que tengan
xito en su desempeo laboral, as como mantener el esfuerzo para el logro de los
objetivos, como creer en s mismo y como sobreponerse a los fracasos.

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