Anda di halaman 1dari 5

Executive Summary

BAB I
Menciptakan Samudera Biru
Eksekutif Summary
1. Guy Laliberte CEO Cirque Du Soleil yang memimpin sekelompok pementas jalanan
yang telah 20 tahun mementaskan permainan akrobat sirkus, saat ini industri akrobat
sirkus sedang mengalami penurunan diakibatkan terjadi kejenuhan dengan pertunjukan
akrobat serta ditambah lagi dengan berbagai live urban, olahraga, home entertainment
menjadikan anak-anak lebih menyukai game playstation daripada pergi ke sirkus.
2. Cirque Du Soleil tidak bersaing dengan akrobat sirkus sejenis akan tetapi ia menciptakan
ruang pasar baru dengan menyajikan sebuah pengalaman baru dalam dunia hiburan yang
tidak pernah ada sebelumnya dengan judul Kami Mencipta Ulang Sirkus (We Reinvent
the Circus).
3. Cirque Du Soleil menyadari bahwa untuk menjadi pemenang dimasa depan perusahaan
harus berhenti bersaing satu sama lain dan berhenti berusaha untuk memenangkan
kompetisi. Dengan membayangkan sebuah pasar yang terdiri dari samudera merah dan
samudera biru yang dimana samudera biru menandakan industri-industri yang belum ada
sekarang (baru). Sementara itu samudera merah yang merupakan industri yang ada saat
ini (telah ada).
4. Hal yang disayangkan samudera biru sebagian besar belum terpetakan dimana Cirque Du
Soleil berfokus pada strategi merah yang mengedepankan kompetisi.
5. Tanpa kerangka kerja analitis untuk menciptakan samudera biru dan prinsip-prinsip
untuk mengelola resiko secara efektif penciptaan samudera biru hanya impian semata.
6. Meskipun istilah samudera biru itu baru, eksistensi samudera itu tidak demikian adanya.
Samudera biru itu bagian dari dunia bisnis, di masa kini dan masa silam.
7. Relitasnya, industri tidak pernah diam ditempat. Industri selalu berevolusi. Kegiatan
operasional berkembang, pasar meluas, dan pemain datang dan pergi.
8. Akan tetapi, pemikiran strategis selama ini difokuskan pada samudera merah yang
berbasiskan kompetisi. Alasan strategi korporat memilih samudera merah hal ini sangat
dipengaruhi oleh akarnya dalam dunia militer. Jika digambarkan dengan cara ini
digambarkan seakan bertempur memperebutkan sepetak tanah yang terbatas dan
berjumlah tetap.
9. Dampak penciptaan dari strategi samudera biru terhadap pemasukan dan laba perusahaan
serta manfaat dari penciptakan perairan biru tampak jelas. Meskipun kita tidak memiliki

data mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif samudera merah dan biru, perbedaan
kinerja diantara inisiatif-inisiatif itu ditingkat global cukup nyata.
10. Sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudera biru hasilnya, semakin banyak saja terjadi dalam berbagai industri bahwa
pasokan melebihi permintaan. Akibatnya, terjadi proses komoditisasi produk dan jasa
yang semakin cepat, perang harga yang semakin panas dan marjin laba yang menyusut.
11. Ketika semudera merah menjadi berdarah, manajemen perlu lebih memberi perhatian
pada samudera biru ketimbang pada hal-hal yang lazim dihadapi oleh generasi manajer
saat ini.
12. Langkah-langkah strategis yang menghasilkan produk dan jasa yang membuka dan
menangkap ruang pasar baru, dengan permintaan yang melonjak pesat mengandung
kisah-kisah hebat tentang pertumbuhan yang menguntungkan
13. Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan
samudera biru adalah pendekatan mereka atas strategi.
14. Inovasi nilai merupakan batu pijak dari strategi samudera biru.
15. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang
mengarah pada penciptaan samudera biru dan ditinggalkannya kompetisi.
16. Jika melihat dari Cirque Du Soleil mereka tidak lagi berada pada strategi samudera
merah akan tetapi mereka berfokus pada samudera biru dengan menciptakan sirkus yang
menjanjikan kesenangan dan kegairahan sirkus dan kerumitan intelektual serta kekayaan
artistik dari teater pada saat bersamaan.
17. Meskipun kondisi-kondisi ekonomi menunjukkan bahwa tuntutan akan samudera biru
semakin meningkat, ada keyakinan umum bahwa perusahaan yang mencoba bergerak
melampaui industri yang sudah ada akan memiliki peluang sukses lebih kecil.
18. Resiko untuk setiap strategi selalu ada, baik itu inisiatif samudera biru maupun samudera
merah.

Executive Summary
BAB II
Kerangka Kerja dan Alat Analisis
Eksekutif Summary
1. Perangkat analisis dalam mengisi kekosongan utama dibidang strategi, yang selama
ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk
bersaing dalam samudera merah seperti lima kekuatan (five forces) untuk
menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik namun
tidak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk berjaya di
samudera biru.
2. Para eksekutif tak bisa diharapkan memenuhi seruan untuk keluar dari kompetisi yang
ada. Strategi samudera biru yang efektif haruslah berkenaan dengan meminimalkan
resiko, bukan mengambil resiko.
3. Kompetisi yang ketat telah memicu terjadinya konsolidasi industri yang tiada henti.
Sebagai contoh AS adalah negara dengan tingkat konsumsi anggur yang sangat tinggi.
Anggur-anggur ini saling berkompetisi dengan anggur impor dari negara lain,
dominasi dari segelintir pemain kunci memungkinkan mereka untuk mempengaruhi
distributor supaya mendapatkan tempat pajangan yang baik bagi produk mereka.
Secara bersamaan terjadi konsolidasi antara pengecer dan distibutor, maka tidaklah
mengherankan jika banyak perusahaan gurem yang tersapu keluar dan dengan
tuntutan tekanan agar harga anggur lebih murah semakin besar.
4. Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudera biru yang baik.
5. Agar bisa meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yang kuat dan
menguntungkan ditengah kondisi-kondisi industri ini, tidaklah banyak bermanfaat bila
membuat perbandingan dengan pesaing dan berusaha mengalahkan mereka dengan
memberi penawaran lebih banyak atau lebih sedikit.
6. Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, harus dimulai
dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari
konsumen ke non-konsumen industri tersebut.
7. Sebaliknya, logika strategi konvensional menurut anda menawarkan solusi lebih baik
dibanding yang ditawarkan pesaing anda bagi masalah-masalah yang sudah
teridentifikasi oleh industri tempat anda berkecimpung.
8. Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru,
telah dikembangkan kerangka kerja empat langkah.

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri.
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan
9. Dalam menciptakan samudera biru ditetapkan skema hapuskan-kurangi-tingkatkanciptakan. Dimana dalam skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya
menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, akan tetapi, juga
bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan kurva nilai baru.
10. Tiga ciri strategi yang baik diantaranya adalah :
1. Fokus : setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva
nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi / Gerak Menjauh : ketiga strategi suatu perusahaan dibentuk secara
reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan
keunikannya
3. Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebuah moto
yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tetapi
juga mengiklankan penawaran/produk secara jujur.
11. Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan dimasa kini.
Untuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai.
Dimana dalam kurva tersebut terdapat banyaknya pengetahuan strategis mengenai
status terkini dan masa depan sebuah bisnis.
12. Ketika kurva nilai suatu perusahaan, atau kurva nilai pesaingnya, memenuhi tiga
kriteria yang mendefinisikan strategi samudera biru yang bagus fokus, divergensi,
dan moto memikat yang berbicara kepada pasar perusahaan itu berarti sedang berada
dijalan yang benar.
13. Ketika kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, hal ini
menandakan bahwa perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam samudera
merah kompetisi berdarah.
14. Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang
tinggi dalam semua faktor. Untuk melakukan inovasi nilai, perusahaan harus
memutuskan faktor-faktor mana yang harus dihapuskan dan dikurangi-bukan hanya
nilai-nilai yang harus ditingkatkan dan diciptakan untuk membangun kurva nilai.
15. Kontradiksi strategis merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan
penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, sementara ia mengabaikan areaarea lain yang mendukung faktor tersebut.
16. Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan pengetahuan apakah
visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan prespektif luar-ke-dalam yang

didorong oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan prespektif dalam-ke-luar yang


didorong secara operasional.
17. Persinggungan antara teknik-teknik analisis dan enam prinsip dalam merumuskan dan
menetapkan samudera birulah yang memungkinkan perusahaan menjauh dari
kompetisi dan membuka ruang pasar yang belum ada persaingannya.