So Carlos
2012
So Carlos
2012
B536l
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
The production system that focuses on eliminating waste and generating value for the
customer has already demonstrated its power on manufacturing sector and now is beginning
to draw the attention of industry goods and services. An increasing focus, in particular, is
being given to the application of lean concepts in the health sector, commonly known as Lean
Healthcare. The literature contains several cases of hospitals that began their lean journey and
most have good results. This paper aims to examine some of these cases, report a practical
application conducted by the author and, as a result, to contribute with recommendations for
future implementations of lean concepts in hospitals.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................................... 7
RESUMO...................................................................................................................................... 9
ABSTRACT ................................................................................................................................. 10
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 11
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................................... 13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................................... 14
SUMRIO .................................................................................................................................. 15
1.
INTRODUO .................................................................................................................... 17
1.1. Oportunidade de Pesquisa ......................................................................................................... 19
1.2. Objetivo ...................................................................................................................................... 20
1.3. Fases do trabalho ....................................................................................................................... 21
1.4. Caracterizao de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho ............................................... 22
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
Objetivos ....................................................................................................................... 24
1.4.4.
2.
2.1.2.
3.
2.2.1.
Artigos Relevantes......................................................................................................... 37
2.2.2.
3.1.2.
4.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
3.3.5.
5.
Captulo 1 Introduo
1.
17
INTRODUO
Captulo 1 Introduo
18
De acordo com Arajo (2005), o setor de sade no Brasil est marcado por custos
crescentes na assistncia juntamente com uma piora na qualidade dos servios e restries
crescentes no acesso aos servios de sade.
O relatrio intitulado "Desempenho Hospitalar Brasileiro" (2006), realizado pelos
especialistas do Banco Mundial (Bird), reprova os hospitais brasileiros pblicos e
particulares. Segundo o relatrio, a rede de hospitais do pas ineficiente, gasta mal os
recursos, encarecendo os custos hospitalares. Eles defendem que o modelo de gerenciamento
do setor de sade sofra profundas reformas.
Guandalini e Borsato (2008) citam alguns dados sobre o aumento dos custos com a
sade no Brasil nas ltimas dcadas:
Custos de uma diria de UTI subiram mais de 90% nos ltimos 10 anos;
Captulo 1 Introduo
19
Pode-se citar como exemplo o ThedaCare Inc. de Wisconsin, que desenvolveu o ThedaCare
Improvement System (TIS) e, por meio de reduo de custos e aumento de produtividade,
reporta ganhos na ordem de U$10 milhes por ano (WOMACK et al., 2005).
Assim como o ThedaCare (EUA), o Virginia Mason Medical Center de Seatle (EUA)
criou o Virginia Mason Production System (VMPS), embasado nos conceitos de lean.
Segundo Bush (2007), um sistema de alerta para a segurana do paciente, com base no jidoka
e na inspeo na fonte, foi desenvolvido e, desde ento, nenhum paciente apresentou
pneumonia devido infeco hospitalar. No mesmo hospital, Nelson-Peterson e Leppa (2007)
descrevem a eliminao dos desperdcios, resultando em maior disponibilidade do corpo de
enfermagem para cuidado do paciente e o seu impacto na satisfao dos funcionrios e dos
pacientes.
O Reino Unido, a Austrlia e o Canad tambm apresentam estudos relevantes sobre
lean healthcare. Resultados como reduo de 50% do tempo de estadia do paciente ou lead
time so apresentados por Souza e Archibald (2008).
Segundo Panchak (2003), os executivos da manufatura tambm esto interessados na
aplicao dos conceitos lean na sade: "As empresas tm que buscar isso, pois esto pagando
prmios de seguro, pagando quando erros acontecem com os seus funcionrios [mantm eles
fora do trabalho por um tempo maior do que o necessrio]...". Para a autora, at mesmo os
pequenos atrasos em uma consulta mdica geram custos para as empresas: Para ver o mdico
por sete minutos, comum esperar de quinze a vinte minutos. Isto no cuidado ao paciente,
isto desperdcio.
Frente ao cenrio atual do setor de sade no Brasil e com a disseminao dos
conceitos lean em ambientes hospitalares, esta dissertao prope-se a analisar os autores que
escrevem sobre os conceitos de lean healthcare e gerar recomendaes para implantaes
futuras.
Captulo 1 Introduo
20
1.2. Objetivo
A partir da questo de pesquisa, definiu-se o objetivo do presente estudo:
Identificar reas, ferramentas, mtodos e, consequentemente, as melhores
prticas a serem empregadas na implantao dos conceitos de Produo Enxuta em
ambientes hospitalares.
Para isto, o estudo busca demonstrar, qualitativamente e quantitativamente, os prs e
contras da utilizao do sistema de produo desenvolvido pela Toyota em hospitais, algumas
peculiaridades apresentadas pelo setor de sade, os conceitos e ferramentas lean aplicados em
hospitais, as dificuldades de gerir mudanas organizacionais neste ambiente e, por fim,
Captulo 1 Introduo
21
Captulo 1 Introduo
22
Captulo 1 Introduo
23
Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Aplicada, pois uma aplicao
prtica de uma soluo para um problema especfico.
Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Qualitativa, pois baseada nas
interpretaes realizadas durante a aplicao prtica, na qual as anlises acontecem de forma
subjetiva.
Captulo 1 Introduo
24
1.4.3. Objetivos
Do ponto de vista da forma dos objetivos (GIL, 1991), a pesquisa pode ser:
Este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Exploratria, pois o objetivo do
trabalho explicitar um problema comum em alguns hospitais e apresentar estudos de caso
pelos quais aplicada uma soluo para esse problema.
Captulo 1 Introduo
25
Emerald
Google Books
IEEE Explore
Scielo
Scholar Google
Captulo 1 Introduo
26
2.
27
REVISO BIBLIOGRFICA
Com o intuito de conhecer a forma como a aplicao dos conceitos lean em hospitais
so abordados em estudos anteriores, a reviso bibliogrfica ser dividida em Produo
enxuta e lean Healthcare.
28
29
30
A proporo mdia que essas atividades aparecem nas empresas, ainda segundo
Hines e Taylor (2000), dada por:
35% de atividades necessrias, mas que no agregam valor (muda tipo 1);
Figura 3 - Proporo das atividades que agregam valor (AV) e que no agregam
valor (NAV) nas empresas e o enfoque das melhorias na produo enxuta
Fonte: Adaptado de Hines e Taylor (2004)
De acordo com Arajo (2004), o foco da produo enxuta difere da produo em
massa pela busca de eliminao do desperdcio por meio do combate aos mudas tipo 1 e 2,
enquanto a produo em massa foca suas preocupaes nas atividades que agregam valor. Os
desperdcios podem ser classificados, segundo Ohno (1988), em sete categorias:
Superproduo,
Defeitos,
Inventrios,
Processamento
Inapropriado,
Transporte,
Movimentao e Esperas.
As definies dos desperdcios (OHNO, 1988) e exemplos desses no setor de sade
(BERTANI, 2010) so apresentadas na Tabela 1.
31
Definio clssica
desperdcio
Superproduo
Inventrios
desnecessrios
Processamento
procedimentos ou sistemas no
Inapropriado
apropriados, em detrimento de
abordagens mais simples e eficientes.
Transporte
Excessivo
Movimentao
Excessiva
desnecessrios de operadores.
postos de trabalho.
lead times.
do hospital.
Esperas
32
Re-priorizao
Definio
pessoas
5S: Cinco termos que comeam com a letra S, que descrevem prticas teis
para a organizao do ambiente de trabalho, gerenciamento visual e produo
lean. Os termos em japons so denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu e
shitsuke. Traduzindo para o portugus, os termos so: senso de descarte, senso
de organizao, senso de limpeza, senso de padronizao e senso de
autodisciplina. O 5S possibilita um ambiente onde existam apenas os
equipamentos e materiais necessrios, organizado seguindo padres pr-
33
34
35
36
37
38
39
40
Resultados
Ferramentas
Visual de Suprimentos,
Setup Externo de tarefas
mdicas, Layout Celular e
Evento Kaizen
Hospital
Evento Kaizen
Ala de
Internao
Centro
Cirrgico
Gesto Visual
41
42
novamente trabalhada para atingir uma nova situao futura, constituindo um ciclo de
melhoria contnua. A Figura 6 representa o mtodo.
43
44
Pronto Socorro para a cirurgia caram 24% (de 2,4 dias para 1,7 dias). Ben-Tovim (2008)
ainda cita sem maiores detalhes a implantao de 5S no hospital e projetos na Farmcia e no
CME. De acordo com Young e Mcclean (2008), a jornada lean gerou lucros de uma forma
saudvel para o hospital, sem cortes de funcionrios.
Baseados no trabalho desenvolvido no Flinders Medical Centre (Austrlia), McGrath
et al. (2008) apresentam uma srie de princpios para sucesso de projetos de lean healthcare.
Os princpios so detalhados a seguir:
45
46
47
48
49
50
51
Ferramentas
Resultados
Mapa de Fluxo de Valor, Desistncia dos pacientes caiu de 400 para 150
Redesenho
de
SADT (Servio
Auxiliar de
Diagnstico e
Terapia)
Ortopedia
Unidade clnica Mapa de Fluxo de Valor, Diminuio no tempo da ronda de 3 horas para 1,5
de ensino
Trabalho
Trabalho
Padronizado,
Redesenho do Fluxo de
Valor e Sistemas Puxados
52
53
54
Laboratrio
Centro
Cirrgico
Resultados
Ferramentas
5S, Trabalho
Padronizado,
no tempo de preparo.
Nivelamento de Trabalho
5S, Trabalho
Padronizado,
Farmcia
Hospitalar
Pexton (2008) relata o caso do laboratrio do Flrida Hospital (EUA) que, por meio
do mapeamento dos fluxos de valor envolvendo os funcionrios, conseguiram otimizar a
escala de consultas, aumentar a taxa de utilizao do laboratrio de 60% para 69%, a
capacidade em 15% e a satisfao dos funcionrios.
55
O que mudar? Lies que podem ser aprendidas do projeto de six sigma:
o Foco estratgico: A maior parcela das implantaes de lean teve
carter ttico ou operacional. O aprendizado do six sigma sugere que
sem uma estratgia clara, tentativas de melhorias usando o lean
tentem a ser pontuais. Somado a isso, a sustentabilidade dessas
melhorias so mais provveis a no acontecer;
o Estabilidade: A aplicao de melhorias em processos instveis pode
gerar grandes resultados, mas um esforo maior deve ser direcionado
para a sustentabilidade das melhorias;
o Cliente: Definir qual o cliente pode no ser uma tarefa fcil.
Algumas aplicaes por exemplo, Filingham (2007) colocam o
paciente como o cliente. Essa relao pode ser modificada quando
operadoras de sade so adicionadas ao contexto.
O que mudar para o que? Problemas para o lean em termos do que mudar so
os seguintes:
o Direcionar melhorias com ferramentes que influenciem o fluxo, no
os processos;
o A metodologia do lean parece ser menos estruturada do que o
DMAIC. Ao invs de deixar as melhorias serem puxadas,
inicialmente os agentes de mudana devem empurrar as melhorias,
fornecendo as direes e apresentando as ferramentas. Em seguida, a
estratgia da empresa deve dar suporte para os projetos puxados;
56
melhorias
devem
ser
consideradas
como
mudanas
57
Castle e Harvey (2009) concluem que mtodos bsicos de coleta de dados por
observao direta podem prover um nvel de informao que computadores so incapazes de
oferecer. A coleta de dados no gemba permite a anlise de causa-raiz instantnea, acelerando
a implantao de melhorias e seus ajustes. Entretanto, algumas limitaes deste mtodo so
apontadas:
58
59
tiveram sucesso, 30% assinalaram no ter certeza e nenhum hospital disse que no obteve
sucesso. Sobre possveis ajustes, a maior parte das sugestes de mudanas foi centrada na
comunicao e convencimento do corpo mdico, que segundo a pesquisa, representam o
grupo mais citado como resistente a mudanas, sendo eleitos por 37% dos hospitais. Os
gerentes executivos compem o segundo grupo, com 31,6%, seguidos pelo corpo de
enfermagem com 10,5%.
Selau et al. (2009) realizam um estudo no Centro Cirrgico do Hospital das Clinicas
de Porto Alegre (Brasil). Aps o levantamento e mapeamento da situao atual, os autores
propuseram mudanas no setor considerando a utilizao de tcnicas de SMED, para reduo
do tempo de preparo da sala cirrgica, e sistemas puxados, para controlar o abastecimento do
centro cirrgico pelo CME.
Al-Araidah et al. (2010) apresentam um artigo sobre a utilizao de princpios lean
para reduo do tempo desperdiado na dispensao de medicamentos para pacientes
internados em um hospital norte americano. O trabalho desenvolvido na Farmcia Hospital,
baseando-se na sistemtica do DMAIC, utilizou um mtodo dividido em cinco fases, descritos
na Figura 15.
60
61
62
Referncias
Publicaes
Levantadas
Unidos
25
Tucker (2009), Mazur e Chen (2009), Cayou et al. (2009), Gastineau et al.
(2009), Nelson et al. (2009), Al-Araidah et al. (2010) e Graban (2010)
Jones (2006), Filingham (2007), Bhatia (2007), Souza (2008), Castro,
Reino Unido
et al. (2008)
63
64
Referncias
Nmero de
Publicaes
11
CME (Central de
Material Esterilizado)
Ala de internao
SADT (Servio
Auxiliar de
Chen (2009)
Diagnstico e Terapia)
Ala Hospitalar
Clnica Oftalmolgica
Ortopedia
2
1
1
rea hospitalar
Psiquiatria
Unidade Clnica de
65
Referncias
Taninecz (2007)
Taninecz (2007)
Ensino
Radioterapia
Quimioterapia
Ala de endoscopia
Nmero de
Publicaes
1
1
1
1
1
Para Slack et al. (1999), um hospital tem como propsito principal transformar
pacientes doentes em pacientes saudveis. Os autores comentam que
[...] um hospital processar informaes na forma de registro mdicos
de pacientes, estoque de medicamentos etc. Tambm devotar alguns
de seus recursos para processar materiais, por exemplo, na preparao
de alimentos para os pacientes. Entretanto, a principal tarefa de
produo de um hospital processar consumidores de maneira que
fiquem satisfeitos, maximizar os cuidados com sua sade e minimizar
seus custos. Predominantemente, trata-se de uma operao de
processamento de consumidores.
Assim, as reas citadas na Tabela 7 podem so classificados quanto ao tipo de
operao na Tabela 8.
66
reas hospitalares
Publicaes
Levantadas
18
41
Ala de endoscopia
67
Prticas e
Nmero de
Referncias
Ferramenta
Publicaes
Levantadas
Padronizado
22
20
5S
16
68
Nmero de
Prticas e
Referncias
Ferramenta
Publicaes
Levantadas
12
10
Puxados
(2009)
Redesenho de
Fluxo de Valor
Layout celular
SMED
Gesto Visual
Andon
Kim et al. (2006), Silberstein (2006), Bush (2007) e Selau et al. (2009)
69
Nmero de
Prticas e
Referncias
Ferramenta
Publicaes
Levantadas
Kanban
Cadeia de
Ajuda
Poka-Yoke
Bush (2007)
70
Centro
Cirrgico
CME ( C e nt ra l
Clnica
d e M a t e ria l
Oftalmolgica Es t e re liz a d o )
SADT
Hospital
Laboratrio
Cadeia de Ajuda
Evento Kaizen
Fluxo Contnuo
Kanban
MFV
1
1
Nivelamento de
Produo
Nivelamento do
Trabalho
Sistemas Puxados
SMED
Trabalho Padronizado
1
1
( S e rv i o
A ux ilia r d e
D ia g n s t ic o e
Tra t a me nt o )
16
12
2
7
20
10
8
1
Total
Poka-Yoke
Redesenho de Fluxo de
Valor
Ortopedia
Pronto
Socorro
Layout Celular
Unidade
Clnica de
Ensino
Farmcia
Hospitalar
Andon
Gesto Visual
Ferramentas
Ala de
Endoscopia
5S
A3
Ala de
Internao
4
1
22
71
72
Hospital
Bolton Hospital (EUA)
Referncia(s)
Filingham (2007)
King et al. (2006), Bem-Tovim
Taninecz (2007)
Trilling et al. (2010)
ThedaCare (EUA)
Tucker (2009)
Pexton (2008)
Figueiredo (2006)
Silberstein (2006)
Silberstein (2006)
Ferro (2009)
Jimmerson (2004)
Culbertson (2005)
Cottington (2008)
73
sistema
hospitalar,
diversos
usurios
so
encontrados,
como
74
75
76
Radioterapia
Referncia
Womack et al. (2005)
e Bush (2007)
Panchak (2003) e
Bush (2007)
Resultado
-65%
-64%
-57%
-51%
Unidade
clnica de
Taninecz (2007)
-50%
ensino
Quimioterapia Bush (2007)
Centro
Cirrgico
Radioterapia
Hospital
-48%
Silberstein (2006)
-38%
-38%
Filingham (2007)
-38%
Variao
Hospital (pas)
De 35h24min para
12h24min
De 42min para
15min
-
De 3h para
1h30min
(Canad)
Center (EUA)
4h49 min
(Brasil)
De 13,1 semanas
para 8 semanas
1,7 dias
Unido)
De 4h para 3h
-25%
De 8h para 6h
-13%
-8%
-8%
-25%
-17%
Center (EUA)
de Deus (Brasil)
49min
Johansen (2003)
Center (EUA)
Hospitais So Lucas e Me
-28%
Laursen, Gertsen e
De 1h40min para
Hospital
Center (EUA)
Hospital e Maternidade
Santa Marta (Brasil)
Hospital Htel-Dieu Grace
(Canad)
Skejby Sygehus Hospital
(Dinamarca)
De 8h30min para
7h
(Austrlia)
De 5h48min para
5h
(Austrlia)
De 2h41min para
2h28min
De 3h42min para
3h24min
(Austrlia)
77
Referncia
Al-Araidah et al.
Farmcia
(2010)
Resultado
-48%
Laboratrio
Culbertson (2005)
-36%
Laboratrio
Culbertson (2005)
-35%
Laboratrio
Laboratrio
Lefteroff e Graban
(2008)
Gastineau et al. (2009)
Zanchet, Saurin e
CME
Missel (2007)
-25%
-23%
-21%
Variao
De 3h38min para
1h22min
De 28min para
18min
De 55min para
34min
Hospital (pas)
-
(EUA)
De 1h48min para
Mayo Medical
1h23min
Laboratories (EUA)
Referncia
Lefteroff e Graban
(2008)
Lefteroff e Graban
(2008)
Lefteroff e Graban
(2008)
Bush (2007)
Resultado
Variao
-54%
-50%
-44%
-40%
-36%
Hospital (pas)
Kingston General Hospital
(EUA)
Kingston General Hospital
(EUA)
Kingston General Hospital
(EUA)
De 2h30min para
1h30min
Center (EUA)
University of Michigan
(EUA)
78
Referncia
Resultado
Hospital
-53%
Farmcia
Silberstein (2006)
-43%
Variao
Hospital (pas)
Reduo de
$1.350.000,00
Center (EUA)
Giro de 12 para
21/ano
(Brasil)
Referncia
Resultado
Hospital
-44%
-81km em 2 anos
Clnica
Castle e Harvey
Oftalmolgica (2009)
Variao
Hospital (pas)
Hospital
Referncia
Laursen, Gertsen e
Johansen (2003)
Womack et al. (2005)
e Bush (2007)
Resultado
Variao
-75%
-72%
-82km em 2 anos
Laboratrio
-40%
Laboratrio
-36%
Hospital (pas)
Skejby Sygehus Hospital
(Dinamarca)
Virginia Mason Medical
Center (EUA)
Mayo Medical
Laboratories (EUA)
Mayo Medical
Laboratories (EUA)
79
Referncia
Resultado
-78%
-63%
Castle e Harvey
Clnica
Oftalmolgica (2009)
Pronto Socorro Bush (2007)
Ala de
Bush (2007)
Endoscopia
Laursen, Gertsen e
Hospital
Johansen (2003)
Young e Mcclean
Hospital
(2008)
-50%
-50%
-50%
-31%
-24%
Variao
De 9h para 2h
Hospital (pas)
Hospital Htel-Dieu Grace
(Canad)
De 6h para
1h30min
Center (EUA)
De 10min para
5min
Center (EUA)
De 15 dias para
7,5 dias
Center (EUA)
De 6h30min para
4h30min
(Dinamarca)
1,7 dias
(Austrlia)
Laboratrio
Referncia
Womack et al. (2005)
e Bush (2007)
Lefteroff e Graban
(2008)
Resultado
-41%
Variao
-2.073m
-120m
Hospital (pas)
Virginia Mason Medical
Center (EUA)
Kingston General Hospital
(EUA)
80
Referncia
Resultado
Variao
Hospital (pas)
Virginia Mason
150%
Bush (2007)
50%
Radioterapia
25%
Laboratrio
Pexton (2008)
15%
Radioterapia
12,5%
Ala de
Endoscopia
Laursen, Gertsen e
CME
Johansen (2003)
Absoro da demanda
sem contrataes
Farmcia
Referncia
Womack et al. (2005)
e Bush (2007)
Lefteroff e Graban
(2008)
Resultado
Variao
36%
158 FTEs
16%
Hospital (pas)
Virginia Mason Medical
Center (EUA)
Kingston General Hospital
(EUA)
81
Referncia
Resultado
Panchak (2003) e
Bush (2007)
Silberstein (2006)
Farmcia
Pronto Socorro
Variao
-45%
-30%
Dickson et al.
-1,21%/
(2006)
paciente
Hospital
Cottington (2008)
Hospital
Cottington (2008)
Hospital
Cottington (2008)
Hospital (pas)
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Hospital Copa D`Or
(Brasil)
Reduo de $116,81
para $115,40 por
paciente
Reduo de
$59.100,00/ano
Center (EUA)
Reduo de
$35.000,00/ano
Center (EUA)
Reduo de
$3.100,00/ano
Center (EUA)
Referncia
Resultado
Variao
330%
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
48%
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Ala de
Endoscopia
Bush (2007)
Hospital (pas)
82
rea
resultado
aplicada
Lead Time
mdio de
Referncia
Resultado
Variao
Hospital (pas)
Hospital
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
-65%
Virginia Mason
De 35h24min
Medical Center
para 12h24min
(EUA)
Farmcia
Al-Araidah et al.
(2010)
-48%
De 3h38min
para 1h22min
Farmcia
Lefteroff e Graban
(2008)
-54%
Kingston General
Hospital (EUA)
Hospital
Womack et al.
(2005)
paciente
Lead Time
mdio de
materiais
Lead Time de
processo
especfico
Estoques
Movimentao Hospital
Transporte
Hospital
Espera
Pronto
Socorro
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
Laursen, Gertsen e
Johansen (2003)
-53%
-44%
-75%
Taninecz (2007)
-78%
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
-41%
Bush (2007)
150%
Produtividade Hospital
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
36%
Faturamento Laboratrio
Culbertson (2005)
Capacidade
Ala
Hospitalar
Virginia Mason
Reduo de
Medical Center
$1.350.000,00
(EUA)
Virginia Mason
-81km em 2
Medical Center
anos
(EUA)
Skejby Sygehus
Hospital (Dinamarca)
Hospital Htel-Dieu
De 9h para 2h
Grace (Canad)
Virginia Mason
-2073m
Medical Center
(EUA)
Virginia Mason
Medical Center
(EUA)
Virginia Mason
Medical Center
(EUA)
$250.000,00
Custos
Panchak (2003) e
Radioterapia
Bush (2007)
-45%
Lucro
Ala
Hospitalar
330%
Bush (2007)
83
Lean healthcare permite a um hospital eliminar desperdcios, reduzir o lead time dos
pacientes e dos materiais processados, aumentar sua produtividade, capacidade e,
consequentemente, sua rentabilidade. O aumento da satisfao dos pacientes e dos
funcionrios so outros exemplos de resultados advindos de implantaes de lean healthcare
(DICKSON et al., 2006; BUSH, 2007; PEXTON, 2008; RICKARD; MUSTAPHA, 2007).
Hospitais como o Virginia Mason Medical Center, citado por Womack et al. (2005) e
Bush (2007), que apresentam a reduo de 66% no lead time do Fluxo do Paciente,
demonstram como os conceitos lean podem contribuir significativamente para a qualidade do
atendimento ao paciente. Conforme Filingham (2007) constata, [...] lean realmente pode
salvar vidas.
84
3.
85
86
87
88
consultoria que desenvolve o projeto em conjunto com uma equipe de melhoria da empresa,
denominada equipe interna. Essa interao permite desenvolver a equipe interna e possibilita
maior acesso s informaes do cliente por parte da equipe de consultoria.
Na equipe interna existem as figuras do patrocinador e do membro da equipe. O
patrocinador responsvel por validar kaizens, aprovar investimentos, acompanhar o
cronograma do projeto, a evoluo dos indicadores e participar de reunies do projetos, tais
como atualizao do status do projeto, abertura e fechamento de eventos kaizen. O membro
da equipe responsvel por dar suporte equipe externa, levantar dados pertinentes, elaborar
MFVs, detalhar kaizens, acompanhar EKs e auxiliar a sustentabilidade das melhorias.
Eventualmente, a equipe interna pode ser composta por dois ou mais membros.
A equipe de consultoria composta por um diretor de solues e um gerente de
solues. O primeiro responsvel por definir o escopo, analisar a evoluo dos indicadores,
acompanhar o cronograma do projeto e validar os MFVs atual e futuro. O gerente de
solues tem por objetivo capacitar e conduzir a equipe interna, detalhar as atividades do
projeto, elaborar indicadores, participar do desenho da situao atual e futura, conduzir EKs
e estruturar os mecanismos de sustentabilidade das melhorias implantadas.
A etapa de Definir Escopo finalizada com as capacitaes iniciais. Essas so
realizadas por meio de treinamentos ministrados para a equipe interna e a liderana da
empresa sobre conceitos gerais de Produo Enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor.
89
90
91
92
O prdio Ambulatorial possui dez andares, dos quais, cinco so reservados para
atendimentos ambulatoriais. A estrutura do Hospital composta principalmente por:
Ala de Internao: setenta e sete (77) leitos;
Unidade de Terapia Intensiva (UTI): sete (7) leitos;
Centro Cirrgico: quatro (4) salas para realizao de cirurgias de pequeno,
mdio e grande porte;
Centro de Diagnsticos (SADT)
Central de Radioterapia;
Central de Quimioterapia;
Farmcia e Almoxarifado.
A Figura 19 apresenta a distncia entre os prdios do ICAVC.
93
94
95
A fase Definir Escopo, representada pela Figura 22, compreende o levantamento das
famlias de pacientes, a definio do escopo do projeto e a estruturao da equipe.
96
Dificuldade de Implantao
Financeira
de Melhorias
Cirrgico
10%
Alta
Quimioterpico
40%
Mdia
Radioterpico
40%
Alta
Fluxo
97
98
1a Consulta
Tomografia
Ultrassonogr
afia
Ex. de
Sangue
Consulta
APAC
Quimioterapia
Novos pacientes
sem exames
Novos pacientes
sem tomografia
Novos pacientes
com exames
Paciente
Pacientes recorrentes
sem exames
Pacientes recorrentes
99
Dessa forma, a participao ativa da alta direo fundamental para apoiar e colaborar com
as decises da equipe e fornecer diretrizes para o andamento do projeto. Para assumir esta
responsabilidade, um membro da diretoria foi definido como Patrocinador do projeto,
dedicando duas horas semanais para participar de reunies com a equipe lean. A Figura 25
apresenta a estrutura lean.
100
R$
Aumentar o faturamento da
Quimioterapia
Aumentar o nmero de
aplicaes de Quimioterapia
Faturamento
Paciente
Medida de Resultado
Quimioterapia
quimioterpico
Aplicaes de
Paciente
Medida de Resultado
Quimioterapia
quimioterpico
Total de triagens da
Aumentar a ocupao das vagas agenda SIGA realizada/
disponibilizadas para triagem
Total de triagens
pelo sistema SIGA
disponibilizadas na
agenda SIGA
Total de triagens da
Aumentar a ocupao das vagas agenda SIGA realizada/
Ocupao da
Medida de
disponibilizadas para triagem
Total de triagens
Agenda SIGA por
Acompanhamento
pelo sistema SIGA para cada
disponibilizadas na
especialidade
especialidade
agenda SIGA (por
especialidade)
Paciente
quimioterpico
Ocupao da
Agenda SIGA
Medida de
Acompanhamento
Paciente
quimioterpico
hh:mm
Paciente
quimioterpico
Medida de
Acompanhamento
Unidade
Somatrio do total
mensal de triagens da
agenda SIGA e da
agenda hospital
Paciente
quimioterpico
Alocao da
capacidade da
quimioterapia
Adequar a quantidade de
Paciente
Medida de ResultadoPacientes triados pacientes triados capacidade
quimioterpico
do hospital
Unidade
Mtricas
Expresso de Clculo
TIPO
Significado/ Propsito
Famlia
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Mensal
Escriturrias
recepo
Escriturrias
recepo
Assistente
Quimioterapia
Assistente
Quimioterapia
Escriturrias
recepo
Mensal
Mensal
Diria
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Assistente
Quimioterapia
Escriturrias
recepo
Mensal
Diretor
Administrativo
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Diretor
Administrativo
102
103
104
105
Casa
2 meses
7 dias
Realizar
Triagem
1
Hospital
Pronto-atendimento
Clnico Geral
Seg a Sex
LT = 5 min
Realizar
Triagem
Ambulatorial
LT = 5 min
Especialista
Depende da clnica
5 min
Casa
14
dias
Casa
14
dias
14 d
Ambulatorial
Consultar
Oncologista
-
APAC
Hospital
Realizar ex.
ultra
-
Casa
Exames
Hospital
Realizar ex.
tomografia
2
Casa
1a7
dias
Ambulatorial
Realizar
ex. sangue
-
Casa
Consultar
Oncologista
Auditar APAC
Quimio
(custos)
Casa
Preencher
APAC Quimio
no Siga e
enviar para o
SUS
Exames
APAC Quimio
Auditada
Casa
Checar status
e liberar
Siga
Ambulatorial APAC
SUS
Validar APAC
Quimio
APAC Quimio
Aprovada
Secretaria da Sade
Casa
APAC Quimio
Aprovada
Gerar ficha de
aprovao da
APAC e
encaminhar
paciente para
quimioterapia
1 andar
Hospital APAC
LT = 2 min
Siga
Faturamento
LT = 10 min
APAC Quimio
Auditada
Siga
Manual
Ambulatorial APAC
LT = 10 min
Responsvel Faturamento
APAC
LT = 2 min
Oncologista
Ambulatorial
Anlises Clnicas
5 min
A cada APAC
cada ms)
8:30 17:30
7:00 16:00
A cada paciente
10 min
APAC Quimio
Aprovada
levada pelo
paciente/
acompanhante
Marcar
quimioterapia
c
Casa
1a7
dias
Aplicar
Quimio
Hospital Quimio
Hospital Quimio
Quimioterapia (1 andar)
2 horas
Seg a Sex
LT = 2 horas
5 manh e 3 tarde
Quimioterapia (1 andar)
LT = 2 min
Secretrio QT
Seg a Sex
6:30 17:30
*** depende do paciente (situao clnica e disponibilidade (do paciente ou familiar para
ir ao hospital marcar consulta))
0 a X dias***
cada ms)
7 a 25 dias
8:30 17:30
8:30 17:30
3 a 7 dias*
Oncologia (3 andar)
Tcnico de Laboratrio
LT = 5 min
15
dias
Tcnico (2)
Tomogtrafia (1 sala)
LT = 5 min
Seg a Sex
10 a 30
dias
LT = 40 min
Seg a Sex
Mdico (2)
Seg a Sex
Ultrassonografia (1 sala)
LT = 15 min
10 a 30
dias
Ter e Qui
Oncologista
LT = 15 min
2 salas e 2 aparelhos
mdico lauda
40 min
5 min
Seg a Sex
15 min
25 a 45 d
7;00 11:00
Inf.: Marcar exames
15 min
Oncologia (3 andar)
Casa
70% dos
pacientes
30% dos
pacientes
Paciente aguarda
em casa
Paciente aguarda
no hospital
Informaes Adicionais
Turno
Frequncia
Lead Time
Funcionrio
Setor (andar)
Prdio
Caixa de Dados
Legenda
Caixas de Processo
Fluxo de
Informao
Processo no
Hospital
Processo no
Ambulatrio
Casa
Casa
427min
180
min
20 min
47 a 87 dias
AVAmb
LT
NAV
AV
Hosp
107
O MFV inicial do paciente quimioterpico apresenta o lead time de 47 a 87 dias entre a triagem e a quimioterapia - e os tempos de agregao de valor de 20 minutos no
ambulatrio e 180 minutos no hospital.
O layout atual do hospital no foi levantado nesta etapa do projeto. Devido
complexidade desta tarefa, a equipe decidiu realizar anlises do layout pontuais, direcionadas
para as melhorias que foram planejadas.
108
109
Casa
Lead Time
Funcionrio
Frequncia
Turno
Paciente aguarda
em casa
Paciente aguarda
no hospital
Informaes Adicionais
Casa
Realizar
Triagem
1
Hospital
Pronto-atendimento
Clnico Geral
Seg a Sex
LT = 5 min
Realizar
Triagem
1
-
Especialista
LT = 5 min
Depende da clnica
Casa
14
dias
Casa
14
dias
Ambulatorial
APAC
Hospital
Realizar ex.
ultra
-
Casa
10 a 30
dias
Exames
Hospital
Realizar ex.
tomografia
2
Ambulatorial
Realizar
ex. sangue
-
Casa
Resultado de exames de
sangue enviados em lote
Casa
1a7
dias
15
dias
Ambulatorial
APAC
Auditar APAC
Quimio
(custos)
Casa
Preencher
APAC Quimio
no Siga e
enviar para o
SUS
Exames
APAC Quimio
Auditada
Casa
Checar status
e liberar
Siga
Ambulatorial APAC
SUS
Validar APAC
Quimio
APAC Quimio
Aprovada
Secretaria da Sade
Casa
APAC Quimio
Aprovada
10 min
APAC Quimio
Aprovada
levada pelo
paciente/
acompanhante
Casa
No existe trabalho
padronizado
Desnivelamento da
carga de trabalho
No h viso da
utilizao da capacidade
c
Casa
Aplicar
Quimio
Hospital Quimio
1a7
dias
Quimioterapia (1 andar)
2 horas
LT
NAV
AV
Hosp
AVAmb
47 a 87 dias
427min
160
min
10 min
Seg a Sex
LT =
5 manh e 3 tarde
Quimioterapia (1 andar)
6:30 17:30
Seg a Sex
LT = 2 min
Secretrio QT
Hospital Quimio
Marcar
quimioterapia
Gerar ficha de
aprovao da
APAC e
encaminhar
paciente para
quimioterapia
1 andar
Hospital APAC
Siga
Faturamento
Manual
Ambulatorial APAC
Siga
LT = 2 min
APAC Quimio
Auditada
Preenchimento
incorreto das APACs
Consultar
Oncologista
Responsvel Faturamento
A cada paciente
LT = 10 min
Oncologista
Oncologia (3 andar)
LT = 5 min
Anlises Clnicas
7:00 16:00
Tcnico de Laboratrio
LT = 10 min
8:30 17:30
Tcnico (2)
Tomogtrafia (1 sala)
A cada APAC
cada ms)
*** depende do paciente (situao clnica e disponibilidade (do paciente ou familiar para
ir ao hospital marcar consulta))
0 a X dias***
8:30 17:30
Mdico (2)
LT =
Seg a Sex
Ultrassonografia (1 sala)
LT = 40 a 50 min
Seg a Sex
Oncologista
LT = 15 min
Seg a Sex
7 a 25 dias**
cada ms)
3 a 7 dias*
8:30 17:30
Oncologia (3 andar)
LT = 15 min
Ter e Qui
7;00 11:00
Seg a Sex
40 a 50 min
5 min
2 salas e 2 aparelhos
mdico lauda
40 a 50 min
25 a 45 d
40 a 50 min
Gerao de laudo
da ultra em lotes
5 min
LT = 2 min
10 a 30
dias
Casa
2 meses
7 dias
Ambulatorial
Baixa utilizao da
triagem no ambulatrio
5 min
Relao de vagas da
secretaria
desatualizada
14 d
Consultar
Oncologista
30% dos
pacientes
Caixa de Dados
Legenda
Caixas de Processo
Setor (andar)
Prdio
Fluxo de
Informao
Processo no
Hospital
Processo no
Ambulatrio
111
Tendo como objetivos reduzir o lead time de tratamento dos pacientes e melhorar a
condio financeira do hospital, as principais solues foram direcionadas para elevar a
capacidade de produo, permitindo tratar mais pacientes, e eliminar os desperdcios,
possibilitando menor tempo de resposta. As sugestes de melhoria ou kaizens so descritas a
seguir e representadas na Figura 33.
112
113
Captulo 3 Lean Healthcare em um hospital brasileiro
Casa
especialidade correta
7 dias
Casa
Atualizao das
vagas do ICAVC
pelo SIGA
Secretaria encaminha o
Oncologista
Secretaria
Realizar
Triagem
Triagens realizadas
pela secretaria
5 min
7d
Casa
APAC
Hospital
Realizar ex.
ultra
?
Casa
Exames
Hospital
Realizar ex.
tomografia
Tcnico (2)
Tomogtrafia (1 sala)
LT = 40 a 50 min
Mdico (2)
LT = 15 min
Seg a Sex
Ultrassonografia (1 sala)
LT = 15 min
Ter e Qui
10 a 30
dias
Seg a Sex
2 salas e 2 aparelhos
18 a 38 d
40 a 50 min
mdico lauda
40 a 50 min
15 min
Oncologista
Oncologia (3 andar)
Ambulatorial
Consultar
Oncologista
Paciente aguarda
em casa
Paciente aguarda
no hospital
Informaes Adicionais
Turno
Frequncia
Lead Time
Funcionrio
Setor (andar)
Prdio
Caixa de Dados
Legenda
Caixas de Processo
Fluxo de
Informao
Processo no
Hospital
Processo no
Ambulatrio
Casa
Casa
Resultados
dos exames
em fluxo e
via web
Realizar
ex. sangue
Casa
7 dias
Consulta
Oncologista
Ambulatorial
Oncologista
Oncologia (3 andar)
Ambulatorial
Anlises Clnicas
LT = 5 min
Tcnico de Laboratrio
LT = 5 min
Seg a Sex
10
min
Casa
Marcar QT
aps a
consulta
APAC
Prescrio/
Ambulatorial APAC
Sistema
Ambulatorial APAC
A cada paciente
LT = 5 min
Siga
Hopsital APAC
Checar se
solicitao foi
feita e liberar
Manual
LT = 5 min
Marcar
quimioterapia
A cada APAC
APAC
Prescrio/
LT = 5 min
Auditar APAC
Quimio
(custos)
A cada APAC
7:00 16:00
Exames
Secretaria da Sade
Validar APAC
Quimio
SUS
8:30 17:30
Nivelamento do
envio de
solicitaes
Preencher
APAC Quimio
no Siga e
enviar para o
SUS
Siga
Ambulatorial APAC
Siga
LT = 72 horas
Responsvel Faturamento
3 a 8 dias*
cada ms)
8:30 17:30
LT = 10 min
APAC Quimio
Auditada
(Solicitao)
8:30 17:30
APAC Quimio
Auditada
0 a 1 dia
0a7d
c
Casa
0a7
dias
Prescrio/
APAC e
carto
Balanceamento
de atividades
Aplicar
Quimio
Hospital Quimio
Casa
LT
AV
NAV
Hosp
AVAmb
25 a 52 dias
130
min
427min
25 min
Lead Time
Futuro 1 Futuro 2 Futuro 3
(dias)
(dias)
(dias)
35
28
25
62
55
52
Nivelamento de
produo
Trabalho
padronizado
Fluxo Contnuo
Medicamentos e
Pacientes
Quimioterapia (1 andar)
LT =
5 manh e 3 tarde
Seg a Sex
Inicial
(dias)
47
87
Famlia
QT sem exames
Melhor Cenrio
Pior Cenrio
2 horas
Reduo
22 dias
35 dias
47%
40%
Treinamento do corpo
mdico sobre
preenchimento de APAC
Prescrio/
APAC
10 min
5 min
** Secretaria tem o prazo de 72 horas para responder a solicitao. O pior caso ocorre no final do ms, quando os pacientes
atendidos nos ltimos 5 dias teis do ms devem aguardar o envio da solicitao apenas no 1 dia til do ms seguinte.
Seg a Sex
7;00 11:00
Resultado dos
exames em fluxo
40 a 50 min
5 min
FI
FO
114
115
116
Etapa
I
Geral
I.1
I.2
I.3
I.4
117
118
119
120
121
122
123
124
125
Atualizao das
vagas do ICAVC
pelo SIGA
Casa
Triagens realizadas
pela secretaria
Realizar
Triagem
1
-
Casa
Consultar
Oncologista
Secretaria
7 dias
Ambulatorial
Oncologia (3 andar)
Oncologista
Oncologista
LT = 15 min
Seg a Sex
Secretaria encaminha o
5 min
7d
15 min
126
57%
36%
400
34%
40%
350
49%
Vagas
250
86%
173
300
44%
247
231
41
173
97%
190
200
136
98%
98%
5
90%
21
150
227
100
50
108
120
139
126
169
86%
257
198
189
set/11
97%
out/11
98%
220
183
55
0
jan/11
44%
fev/11
34%
mar/11
36%
abr/11
40%
mai/11
49%
jun/11
57%
136
231
247
190
173
173
41
21
108
120
139
126
169
227
55
257
198
189
220
183
244
351
386
316
342
400
64
298
204
193
225
204
Ocupao (SIGA)
jul/11
86%
ago/11
86%
nov/11
98%
dez/11
90%
A equipe acompanhou o incio do turno matinal em trs datas distintas no ms de junho registrando o horrio
em que todas as poltronas de quimioterapia foram ocupadas por pacientes (horrio mdio observado 08h35).
127
128
129
130
131
132
133
Faturamento Quimioterapia
Pacientes triados
134
135
136
137
Carregamento da quimioterapia
138
08:35
08:30
08:15
08:00
08:00
08:01
07:57
08:05
08:02
07:50
07:55
07:45
07:30
07:15
07:00
junho-11
julho-11
agosto-11
setembro-11
outubro-11
novembro-11
dezembro-11
Meta (Carregamento)
4.
139
140
transformada ao longo do fluxo. J nos Exames, por meio dos pacientes ou consumidores, so
retiradas as amostras que permitem a gerao de informaes para a continuidade do fluxo.
Ferramentas
Nmero de
Ferramentas
3
2
3
6
141
142
Informao fornecida por Rivetti em So Paulo, em 2011, em reunio de alinhamento de projeto com o Diretor
Tcnico do ICAVC
143
caso ICAVC, os objetivos foram estabelecidos de forma clara e simples reduzir o lead time
mdio do paciente e aumentar a rentabilidade do hospital.
Sobre as metas, discutiu-se no incio do projeto uma viso de reduo do lead time
mdio entre a triagem a o incio do tratamento para 1 dia, permitindo ao paciente iniciar o
tratamento no mesmo dia em que foi triado. Trata-se de uma meta impossvel de ser alcanada
mesmo com os mais eficientes processos, as tecnologias disponveis no mercado
impossibilitam atingir tal marca. Assim como a maior parcela dos hospitais analisados por
Langabeer et al. (2009), pode-se dizer que as metas no foram definidas de forma clara na
fase inicial do projeto. Entretanto, tratar o paciente no mesmo dia da triagem tornou-se uma
viso para o hospital, promovendo uma cultura de melhoria contnua.
Apesar de concordar com a importncia em estabelecer metas, a equipe encontrou
dificuldades nessa atividade. Os principais motivos para a no elaborao das metas na fase
inicial do projeto so: (1) o ICAVC uma organizao que no possui uma cultura de
trabalho baseado em resultados e (2) a equipe externa pouco conhecia sobre o potencial de
ganho em um ambiente hospitalar.
4. Envolvimento de pessoas
O envolvimento das pessoas no desenvolvimento do projeto ICAVC foi fundamental
para o sucesso das implantaes. A participao dos funcionrios da operao na coleta de
informaes, elaborao de propostas futuras, implantao das melhorias e sustentabilidade
dos novos padres, foi essencial para os resultados obtidos.
Para as melhorias implantadas no ICAVC, as discusses relativas a uma rea
especfica contava com a presena da equipe lean e dos funcionrios envolvidos na rea.
Segundo Taninecz (2007), Lefteroff e Graban (2008) e McGrath et al. (2008), a interao de
reas diferentes contribui para a quebra de paradigmas. No caso ICAVC, funcionrios de
outras reas foram envolvidos apenas pontualmente no projeto e apresentaram, de fato,
excelentes contribuies. Para futuras implantaes, essa prtica pode ser mais explorada.
Da mesma forma que Ben-Tovim (2008) e McGrath et al. (2008), o caso ICAVC
contou com a participao de mdicos no desenvolvimento do projeto. Embora se discuta na
144
145
7. Implantao de melhorias
A implantao de melhorias no ICAVC foi possvel por meio de Evento Kaizen na
Quimioterapia e Projeto de Melhoria na Triagem, Exames e APAC. O Evento Kaizen no
ambiente hospitalar proporciona timos resultados, entretanto, algumas dificuldades foram
encontradas: baixa disponibilidade de recursos humanos; profissionais da rea normalmente
possuem carga de trabalho elevado, muitas vezes em mais de um emprego; as mudanas
devem ocorrer com a produo (aplicao de QT) em andamento, o que prejudica o
atendimento aos pacientes e desvia a ateno dos profissionais designados ao EK.
As variaes do formato padro de um EK apresentadas por Bush (2007) e Nelson et
al. (2009), com eventos de 2 e 4 dias, podem ser solues interessantes para hospitais.
Discutiu-se no projeto a realizao de novos EKs em perodos de baixa demanda - perodo
noturno ou finais de semana. Tomando por exemplo um centro cirrgico, a distribuio das
melhorias em EKs com menor tempo de durao e realizados em horrios alternativos
minimizam o impacto em um sistema produtivo de tamanha importncia.
As melhorias da Triagem, Exames e APAC concentraram kaizens no fluxo de
informao, com poucas mudanas estruturais. Dessa forma, estas foram conduzidas por meio
de projetos de melhoria.
8. Sustentabilidade das melhorias implantadas
A definio de padres e responsveis, assim como apontado por McGrath et al.
(2008), fundamental para que as melhorias implantadas se sustentem. O acompanhamento
de indicadores permite avaliar o sucesso das aes e tomar medidas para corrigir eventuais
desvios do objetivo inicial.
No ICAVC a sustentabilidade das aes teve inicio antes da implantao das
melhorias. Alm das prticas supracitadas, o envolvimento dos responsveis no levantamento
de problemas, desenvolvimento e implantao de melhorias possibilita maior entendimento
do responsvel sobre os novos padres, facilitando a sua sustentabilidade.
146
9. Melhoria contnua
A forma cclica do DMAIC Hominiss, assim como as metodologias comentadas por
Womack et al. (2005), King et al. (2006), Rickard e Mustapha (2007), Taninecz (2007), BenTovim (2008) e McGrath et al. (2008), remetem a cultura de melhoria contnua.
O caso prtico descrito neste trabalho apresenta o primeiro ciclo de melhorias do
ICAVC. Com o intuito de promover melhoria continuamente, aes iniciais foram disparadas
para o segundo ciclo no fluxo do paciente quimioterpico e para novas frentes de trabalho
paciente cirrgico e fluxo do pronto atendimento. Estas novas aes no so detalhadas no
presente estudo devido ao estgio inicial em que se encontram.
A definio de metas inalcanveis como busca pela perfeio tornam-s vises,
que so impossveis de ser alcanadas e, dessa forma, possibilitam infinitas aes de
melhoria. No ICAVC, a meta de incio do tratamento no mesmo dia da triagem permitiu
desenvolver a cultura de melhoria contnua.
147
rea
resultado
aplicada
Resultado
-42%
Produtividade
Hospital (QT)
23%
Capacidade
Hospital (QT)
6%
Faturamento
Hospital (QT)
33%
de paciente
Variao
Observaes
Hospital (pas)
Instituto do Cncer
Dr. Arnaldo Vieira
de Carvalho (Brasil)
Medido em
Instituto do Cncer
aplicaes de QT Dr. Arnaldo Vieira
por funcionrio
de Carvalho (Brasil)
Instituto do Cncer
Medido em horas
Dr. Arnaldo Vieira
disponveis
de Carvalho (Brasil)
Aumento de
Medido em
Instituto do Cncer
R$1.090.000 para faturamento
Dr. Arnaldo Vieira
R$1.450.000/ ms mensal
de Carvalho (Brasil)
De 65 dias para 38
dias
rea
resultado
aplicada
Descrio
Reduo no tempo
de aprovao de
APAC
Reduo no tempo
Lead Time mdio Hospital
de anlise de
de informao (Laboratrio)
exames de sangue
Lead Time mdio Hospital
de informao (APAC)
Resultado
-74%
-93%
Variao
Hospital (pas)
Instituto do Cncer
De at 38 dias
Dr. Arnaldo Vieira de
para at 7 dias
Carvalho (Brasil)
Instituto do Cncer
De 15 dias
Dr. Arnaldo Vieira de
para 1 dia
Carvalho (Brasil)
O caso ICAVC, alm dos ganhos supracitados, pode-se citar como resultados:
1. Aumento da ocupao da Triagem via SIGA de 49% para 98%;
2. Aumento do nmero de Triagens via Siga de 889 no primeiro semestre de 2011 para
1.102 no segundo semestre do mesmo ano (24% de aumento);
3. Aumento do nmero de Triagens realizadas de 2.232 no primeiro semestre de 2011
para 2.536 no segundo semestre do mesmo ano (14% de aumento);
4. Nivelamento da carga de trabalho ao longo do dia da QT;
5. Nivelamento da carga de trabalho ao longo do ms da QT com o nivelamento de
aprovao de APACs;
6. Reduo do nmero de pacientes esperando no setor de QT no incio do turno em
50%.
148
5.
149
CONSIDERAES FINAIS
150
Ferramentas
Nmero de
Ferramentas
13
11
padronizado;
5S, A3, andon, cadeia de ajuda, EK, fluxo contnuo, MFV,
Hospital
11
trabalho padronizado;
Ala de internao
rea hospitalar
SADT (Servio
Auxiliar de
Diagnstico e Terapia)
151
Ferramentas
Nmero de
Ferramentas
Ala Hospitalar
5
4
4
EK;
MFV;
Evento kaizen.
Ortopedia
Unidade Clnica de
Ensino
Ala de endoscopia
Para implantar com sucesso essas ferramentas, crenas e paradigmas devem ser
trabalhos. Frases que demonstram um receio inicial como hospitais so diferentes da
indstria e pacientes no so peas devem ser encaradas com naturalidade. Embora mais
do que corretas, as afirmaes no restringem a aplicao das ferramentas citadas. Alguns
pontos observados como treinamentos sobre lean e a participao das pessoas da operao no
desenvolvimento do projeto facilitam a conduo do processo de gesto de mudanas.
152
153
Cirrgico como exemplo, eventos com durao de 2 dias, 4 dias, realizados no perodo
noturno ou em finais de semana podem ser solues que minimizam o impacto no nmero de
cirurgias realizadas durante o evento.
Alm do envolvimento das pessoas, a Sustentabilidade das melhorias pode ser
obtida por meio do acompanhamento sistemtico dos indicadores, da realizao de auditorias,
definio de padres e responsveis pela manuteno desses. Essas aes permitem elevar o
hospital a um novo patamar, onde a situao projetada passa a ser a situao inicial. Com o
intuito de estabelecer uma cultura de Melhoria Contnua novos ciclos de melhoria so
desenvolvidos a partir da situao implantada.
Os 9 pontos foram observados no levantamento bibliogrfico e no caso prtico do
presente estudo. Por fim, para a mesma base de pesquisa, os resultados citados so
compilados na Tabela 32, contendo os valores mais expressivos em termos percentuais de
ganho para cada categoria de resultado, demonstrando o potencial de impacto das
implantaes de lean healthcare.
154
rea
resultado
aplicada
Lead Time
mdio de
Referncia
Resultado
Variao
Hospital (pas)
Hospital
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
-65%
De 35h24min
Virginia Mason
para
Medical Center (EUA)
12h24min
Farmcia
Al-Araidah et al.
(2010)
-48%
De 3h38min
para 1h22min
Farmcia
Lefteroff e Graban
(2008)
-54%
Hospital
Bertani (presente
estudo)
-93%
-53%
Reduo de
Virginia Mason
$1.350.000,00 Medical Center (EUA)
-44%
-81km em 2
anos
-75%
paciente
Lead Time
mdio de
materiais
Lead Time de
processo
especfico
Lead Time
mdio de
informao
Estoques
Hospital
Movimentao Hospital
Transporte
Hospital
Espera
Pronto
Socorro
Ala
Hospitalar
Produtividade Hospital
Faturamento Hospital
Womack et al.
(2005)
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
Laursen, Gertsen e
Johansen (2003)
Kingston General
Hospital (EUA)
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Skejby Sygehus
Hospital (Dinamarca)
Hospital Htel-Dieu
De 9h para 2h
Grace (Canad)
Taninecz (2007)
-78%
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
-41%
Bush (2007)
150%
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Womack et al.
(2005) e Bush
(2007)
36%
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Bertani (presente
estudo)
33%
Custos
Radioterapia
Panchak (2003) e
Bush (2007)
-45%
Lucro
Ala
Hospitalar
Bush (2007)
330%
-2073m
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Aumento de
R$1.090.000 Instituto do Cncer Dr.
para
Arnaldo Vieira de
R$1.450.000/ Carvalho (Brasil)
ms
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
Virginia Mason
Medical Center (EUA)
155
5.2. Contribuies
O presente estudo teve a possibilidade de contribuir com informaes sobre
aplicaes dos conceitos lean na rea de quimioterapia. Entre os casos analisados na reviso
bibliogrfica deste trabalho, apenas Bush (2007) comenta brevemente sobre a aplicao dos
conceitos lean na quimioterapia. Segundo o autor, por meio de um EK, o hospital Virginia
Mason Medical Center (EUA) conseguiu reduzir do tempo desde o diagnstico do cncer de
mama at o incio do tratamento de 21 dias para 11 dias e o tempo de espera do paciente na
quimioterapia de 240 minutos para 90 minutos.
Assim como no caso descrito por Bush (2007), o caso ICAVC obteve resultados
positivos na rea Quimioterapia. Alm da utilizao do EK como forma de implantao, o
presente estudo contribui com o detalhamento das ferramentas MFV, trabalho padronizado,
nivelamento de trabalho, balanceamento de atividades e fluxo contnuo.
Outras contribuies deste estudo so a incluso das reas Triagem e Aprovao de
Tratamento (APAC) com ferramentas empregadas e uma nova categoria de resultados (lead
time mdio de informao).
A relao entre as Ferramentas e as reas hospitalares apresentada na reviso
bibliogrfica foi, ento, atualizada na Tabela 33. Nesta tabela, esto destacadas as
contribuies do autor.
156
Ala de
Endoscopia
Aprovao de
Centro
Tratamento
Cirrgico
(APAC)
5S
A3
Ala de
Internao
SADT
Hospital
Laboratrio
Cadeia de Ajuda
Evento Kaizen
Fluxo Contnuo
Kanban
1
1
Nivelamento de
Produo
+1
+1
Nivelamento do
Trabalho
1+1
+1
+1
1
1
Sistemas Puxados
1
1
SMED
Trabalho Padronizado
1
1
Triagem
16
12
10
+1
+1
1
1
23
11
+1
8
1
Total
+1
Poka-Yoke
Redesenho de Fluxo de
Valor
Layout Celular
MFV
( S e rv i o
A ux ilia r d e
D ia g n s t ic o e
Tra t a me nt o )
3
1
Ortopedia
Pronto
Socorro
Unidade
Clnica de
Ensino
Farmcia
Hospitalar
Andon
Gesto Visual
Ferramentas
CME ( C e nt ra l
Clnica
d e M a t e ria l
Oftalmolgica Es t e re liz a d o )
+1
+1
24
157
158
Referncias
159
REFERNCIAS5
160
Referncias
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