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UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


CARRERA INGENIERIA EN GESTION
EMPRESARIAL

TEMA:
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA FRAGUI S.A
JARDINES DE LA PAZ, UBICADA EN EL CANTON
QUEVEDO PERIODO 2015
DOCENTE:
ING. WALTER PURCACHI.
INTEGRANTES:
AGUIRRE HOLGUIN JUANA VALERIA
INTRIAGO MEZA NELLY LISSBETH
RODRIGUEZ GONZALEZ VIVIANA RUTH
QUEVEDO - LOS RIOS
2015 2016

INTRODUCCION

La actividad principal de FRAGUI S.A es la oferta de cementerios


privados, acogindose a una amplia gama de coberturas, prestaciones de
servicios adicionales y asistencia para darle el ltimo adis al deudo del
usuario.
Esta empresa se dedica a brindar servicios fnebres y exequiales,
asistiendo a la comunidad en aquellos momentos difciles ante la prdida
de seres queridos.
La aplicacin adecuada de este estudio incide directamente sobre la
capacidad de comercializacin de la empresa, modela los mtodos de
conduccin de la misma, logrando capacidad permanente a travs de
informacin oportuna y adecuada a los requerimientos del mercado.
Para este propsito se requiere elaborar un anlisis FODA a fin de
identificar las, Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
presenta la situacin actual de FRAGUI S.A, en tal virtud, es de vital
importancia la planificacin estratgica para evaluar la gestin midiendo
la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad en las decisiones de los
directivos y responsables de la empresa.

Toda organizacin requiere una Planificacin Estratgica como un


proceso continuo y sistemtico donde la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permita
crear o preservar dichas ventajas, todo esto en funcin de la misin y de
sus objetivos; del entorno y sus presiones y de los recursos disponibles.

ANTECEDENTES
La empresa FRAGUI S.A., fue creada el 22 de abril del 2002. Est
ubicada en la ciudad de Quevedo, en la avenida 24 de Mayo (Nueva va
Perimetral) a 800 metros del Terminal Terrestre. Esta empresa se dedica
a brindar servicios fnebres y exequiales, asistiendo a la comunidad en
aquellos momentos difciles ante la prdida de seres queridos.

Camposanto Jardines de la paz es un exclusivo y moderno


cementerio, concebido y diseado para ofrecer un servicio integral
de la ms alta calidad, para lo cual cuenta con modernas
instalaciones y tecnologa de punta.
Misin
Asesoramos con la finalidad de crear conciencia en todos nuestros
potenciales clientes, de contar con un servicio de previsin exequial digno
y humano. Contando con la mejor red de proveedores a nivel nacional.
Visin
Posicionar nuestra marca como la empresa slida, seria y eficiente en
servicios de previsin exequial. Exportar nuestros conocimientos a
mercados internacionales. Ser conocidos como innovadores en productos
exequiales.

OBJETIVO GENERAL

Elaborar el plan estratgico para mejorar la competitividad de la empresa


FRAGUI SA.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Realizar un anlisis de la situacin interna y externa de la empresa en base
al FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
2. Analizar la situacin actual de la gestin empresarial aplicada en la

empresa Fragui S.A.


3. Definir las acciones estratgicas necesarias para el logro de los objetivos
estratgicos planteados.

JUSTIFICACION

El presente plan estratgico de la empresa FRAGUI S.A se la realizo


con el objetivo principal de efectuar el plan estratgico y su ubicacin en
el cantn Quevedo periodo 2015.
De acuerdo con las tareas

investigacin planteadas, se justifica la

investigacin propuesta; y su justificacin en la consideracin de que la


empresa, logre sus objetivos, acorde con lo programado y, en pasea los
resultados que permita mejorar la competitividad de la empresa.
Por otro lado, la investigacin, permiti la vinculacin de la universidad
con el entorno empresarial.
La investigacin, adems permiti la responsables del present trabajo,
poner en prctica los conocimientos adquiridos en las aulas universitarias
de la UTEQ.

MARCO TEORICO

DIAGNSTICO ESTRATGICO
En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que
se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas

amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr


identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los
efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el


diagnostico interno y el diagnostico externo.
DIAGNSTICO INTERNO

El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las


Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales.
Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una herramienta
llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

UTILIDAD DE LA MATRIZ PCI


El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en
relacin con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio
externo de la misma. As se puede hacer un diagnstico estratgico

involucrando todos las categoras de capacidad que contiene la empresa


sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

MATRIZ DE PCI
Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y
debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dndole
nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura


organizacional.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por


muestreo

Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los


integrantes del rea o reas a diagnosticar.

Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.

Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.


ELABORACIN DE UNA MATRIZ DE PCI
La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los


elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera
para las debilidades y la cuarta para el impacto.
Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.
En las filas se acomodan los elementos encontrados en el
diagnstico.
Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la
escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad.
Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad
gerencial:

Matriz PCI de la capacidad Gerencial


Fortalezas

Factores
Capacidades

Debilidades

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Impacto
Alto Medio Bajo

Imagen corporativa

Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos

Evaluacin y pronstico del

Medio
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura

Organizacional
Comunicacin y control

X
Gerencial

Orientacin empresarial

Habilidad para traer y retener

personal creativo

Habilidad para responder a la

Tecnologa cambiante
Habilidad para manejar la

Inflacin
Sistemas de control

Sistemas de tomas de

Decisiones
Sistemas de coordiancin

Evaluacin de gestin

DIAGNSTICO EXTERNO
El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a
precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o
recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la
empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o
capacidades

pueden

ser:

Tecnolgicos,

econmicos,

geogrficos,

productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se


utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas
en el medio o matriz POAM.

DE QUE TRATA LA MATRIZ DE POAM


Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y
amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dndole
nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella
misma.
Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la


empresa tiene en el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico
por muestreo.
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM .
ELABORACIN DE UNA MATRIZ DE POAM

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los


recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la
segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la

cuarta para el impacto.


Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.

En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o

capacidades a analizar encontrados en el diagnstico.


Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la

escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza.


Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :


Matriz POAM
Oportunidades
Factores
Capacidades

Alto

Medi
o

Baj
o

Amenazas

Impacto

Medi
o

Medi
o

Alto

Bajo Alto

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Baj
o

X
X
X
X

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1.
2.
3.
4.
5.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.


Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores
Rivalidad entre competidores.

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES


Los aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo
de obtener una cuota de mercado que ejerce presin en los precios, los costes y el
ndice de inversin necesario para competir.
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos
a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
2. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La amenaza de los sustitutivos. Un sustitutivo realiza una funcin idntica o similar
a la del producto de una industria, pero de distinta manera.
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se


puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los

de los productos existentes.


Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular


estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES


Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.


El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular


estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES


Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los productos.


Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente

competidoras o a productos sustitutos.


Los consumidores estn bien informados acerca de los productos,

precios y costos de los vendedores.


Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

cambiarse

marcas

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular


estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan

aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus


estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.


Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de

marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias


de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.

DIRECCION ESTRATEGICA
La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las
organizaciones analizan u aprenden de sus entornos interno y externo,
dictan la direccin estratgica, crean estrategias destinadas a la

consecucin de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo


ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la
organizacin.
La direccin trata de las metas y objetivos

a largo plazo de la

organizacin desde el punto de vista ms bsico, la direccin estratgica


define los propsitos que justifican la existencia y las operaciones de la
empresa. Esta

direccin normalmente se establece en una misin.

Contrariamente a los objetivos y estrategias a ms corto plazo, la misin


es una parte duradera del proceso de planificacin dentro de la
organizacin. A menudo, las misiones describen las reas o sectores en
los que opera la organizacin. Por ejemplo, la misin de la Bolsa de
Nueva York es la siguiente:

Apoyar los procesos de incremento del capital y gestin de activos,


proporcionando un mercado autorregulado eficiente y de la mxima
calidad para la comercializacin de instrumentos financieros; promover la
confianza y la comprensin de este proceso; servir como foro de
discusin de los asuntos polticos ms relevantes tanto a nivel nacional
como internacional
. Una direccin estratgica bien establecida supone una gua para los
directivos y empleados que son los responsables, en gran medida, de
llevarla a cabo. Al mismo tiempo ofrece una mayor definicin de la
organizacin para los grupos de inters externos con los que interacta.
Puesto que la direccin estratgica es una parte importante de la
organizacin interna.
Una direccin estratgica bien establecida supone una gua para los
directivos y empleados que son los responsables, en gran medida, de
llevarla a cabo. Al mismo tiempo ofrece una mayor definicin de la
organizacin para los grupos de inters externos con los que interacta.

Puesto que la direccin estratgica es una parte importante de la


organizacin interna (Jeffrey S. Harrison, 2009).
ESTILO DE DIRECCION DE LAS ORGANIZACIONES
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin,
es importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en
funcin del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de
los objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo
tensos.
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por
sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
Estilo Democrtico:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y


marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la
toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas
de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a
las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado(Jeffrey S. Harrison,
2009).
ESTRATGICO

RACIONAL

CENTRADO

EN

EL

PROCESO,

INTEGRADO.
Ser demasiado racionalistas, eliminar alternativas; y los aspectos
contingentes aparecen como sustanciales de la forma de planeacin.

En fin, se trata de desnormativizar la planeacin hacindola ms viva y


compleja, y es necesario visualizarla como un proceso abierto al cambio y
a la coyuntura.

Pero dejar as de indefinida la cuestin era tanto como llegar al principio.


No debemos olvidar que los planificadores se expresaron como los
defensores mximos de la visin racional del mundo. Eran algo as como

poseedores de la linterna del conocimiento, voceros de hombres como


Descartes, Pascal o Newton: si algo no est racionalmente definido, se
debe hacer el esfuerzo por hacerlo racional; no es vlido aceptar sin ms
un conocimiento desarticulado, bajando los brazos ante la realidad, sino
que hay que optar, ms bien, por acercrsele hasta encontrar su
racionalidad.

Sin embargo, bajo esta concepcin clsica del pensamiento estratgico


quedaron lagunas importantes. Estas lagunas, ms que funcionales, son
estructurales; es decir, epistemolgicas:

Slo se tomaba en consideracin el ambiente econmico tecnolgico. Lo


social y lo poltico, pese a que se fueron haciendo claramente ms
relevantes para las organizaciones modernas, difcilmente se recuperaban
analticamente.
No slo era cuestin de planear, sino tambin de implantar, lo que refera
inmediatamente a la motivacin y a los recursos humanos. Exista tanta
confusin entre estrategias y tcticas, que se lleg incluso a proponer
lneas de pensamiento que slo tenan implcita la idea de estrategia, ms
nunca era posible encontrarla como tal. Los diagnsticos se desarrollaban
con alta tecnologa, pero no podan aspirar a predecir el futuro con cierto
margen de probabilidad. La idea de que eran herramientas heursticas se
fue haciendo consensual(SANTOS, 1994).

PROBLEMAS QUE CAUSA LA FALTA DE PLANIFICACIN


Definitivamente s causa problemas la falta de planificacin porque todo lo
que se hace tiene que ser planificado, especialmente cuando hablamos
de negocios, de ganancias o prdidas. Es importante hacerse

responsable de un plan de accin que tenga un claro inicio y un


contundente final.
Si no planificamos vamos a tener improvisaciones, alteraciones en
nuestro presupuesto y con seguridad prdida pues lo que no es contado
sale descontado.
Si haces negocios piensa bien qu quieres lograr para saber finalmente
qu conseguiste. No puedes distraer tus acciones en cosas que estn
fuera del objetivo principal.
S muy detalloso a la hora de planificar, piensa en todo y cumple en la
medida de lo posible con los plazos que te fijaste, no hacerlo puede ser
mortalmente errneo.
Las cosas no siempre salen perfectas porque somos humanos y nos
equivocamos pero deben salir mejor cada vez porque eso significar que
hay un progreso y que aprendimos de nuestros errores.
No dejes de escuchar las observaciones del amigo que te estima y que se
ha visto envuelto en tu ltima labor. No te olvides que muchas de tus
decisiones no slo repercuten en ti sino en las dems personas. Ellas
merecen respeto, merecen que se les cumpla con lo prometido.
La promesa que se hace debe mantenerse porque de lo contrario se
devala y ya no vale nada.
Planifica, cumple en la medida de lo posible con esa planificacin. No
improvises constantemente porque puede ser muy peligroso para tus
propsitos.
Finalmente se humilde si te equivocaste y pide perdn a quienes se lo
merecen. Despus de eso sigue adelante y no te rindas(SILVESTRI,
2013).
Administracin estratgica

(David, (2008)) Define, La administracin es el arte y ciencia de formular,


implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y los sistemas de computarizados de
informacin para el xito de la empresa.
La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro
del entorno continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser
medibles y alcanzables. Se proponen acciones para poder llevarlas a
cabo y conociendo las necesidades de los recursos como los humanos,
fsicos, financieros y tecnolgicos para poder llevarse a cabo.
El proceso de administracin que indica que la organizacin prepara planes
estratgicos y despus se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin
importar el tamao que tenga, realiza administracin estratgica esto es porque
formula estrategias para las operaciones que realizara diariamente, cumpliendo
as sus metas y objetivos.
Cuando la empresa es pequea es necesario estrategias ya que estas le
brindaran ayuda para obtener resultados dentro de mercado.
El siguiente organigrama presenta el proceso de administracin estratgica:

1. IDENTIFICAR LA
MISION, OBEJETIVOS
Y LAS ESTRATEGIAS
ACTUALES DE LA
EMPRESA

2. ANALIZAR EL
AMBIENTE

3. IDENTIFICAR
OPOTUNBIDADES Y
AMENAZAS

4. ANALIZAR
RECURSOS DE LA
ORGANIZACION

5. IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

6. REVALORAR
MISION Y
OBJECTIVOS DE LA
ORGANIZACION

7.FORMULAR
ESTRATEGIAS

8.IMPLEMTAR
ESTRATEGIAS

9.EVALUAR
RESULTADOS

Paso 1. Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos


estamos dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas
ocasiones por no tener bien definida nuestra misin se cometen errores
que ms adelante afectaran a la empresa.
Pas 2. Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma
importancia

y esto es porque as la empresa estar preparada para

enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que las
operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.
Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalan las oportunidades de las
cuales la empresa puede explotar y se evalan las oportunidades de las
cuales le empresa puede explotar y se evalan las amenazas a las que se
va a enfrentar.

Pas 4. El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los


cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas
necesarias para poder competir con las dems empresas del mercado. Es
evaluar los recursos que posee la empresa.

Paso 5. Como resultado de la evaluacin de los recursos se obtiene la


competencia distintiva, que son las habilidades recursos que determinan las
armas con las cuales cuenta la empresa para la competitividad de la
organizacin.
Paso 6. Conocido como Anlisis integrado del proceso de administracin
estratgica (SWOT), evala la posicin en la que la empresa puede laborar a
base de sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas.
En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misin y
objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos.
Paso 7. Se desarrollan y evalan las estrategias posibles para que la empresa
aproveche los recursos existentes de la mujer manera y saber cmo aprovechas
las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los
directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la empresa dentro
de su mercado.
Paso 8. Se crea una

cultura y estructura organizacional para la estrategia,

realizar cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y


sistemas de informacin. La tarea de la planeacin estratgica no terminas con
formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados lleven a
cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben implementar
correctamente la estrategia no servir de nada que esta sea excelente para la
organizacin.
Paso 9. Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para
conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el desempeo que dan como
resultado y reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder realizar las
correcciones necesarias.

El proceso de administracin estratgica consta de los 9 pasos antes


mencionados en el cual se encuentra incluido la planeacin estratgica,
formada por los 7 primeros pasos.
Planificacin Estratgica
(Steiner, (1983)) Define, La planeacin es donde se previene, se anticipa a
situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea de una forma

positiva o negativamente. Buscar la forma de anticiparse a los cambios o los


sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Steiner, (1.983) refiere, a mediados de 1950 fue introducida por primera vez la
planeacin estratgica principalmente en empresas comerciales. Las que
introdujeron a su sistema la planeacin fueron empresas que contaban con una
gran importancia dentro de los mercados.
Era conocida tambin la planeacin estratgica formal como sistemas de
planeacin a largo plazo. Desde esa poca las empresas se preocuparon por
introducir la planeacin dentro de sus actividades, ya

que la planeacin

estratgica es el principal apoyo de la direccin estratgica de una organizacin.


Cuando se crea una empresa donde estn todos los planes e ideas, se debe
tener claro que tiempo se desea que labore la empresa. Esto es porque si se
desea por un largo periodo de tiempo. Se deben analizar todas las situaciones
por las que pueden llegar a atravesar la empresa y es mejor entonces tener
planeado el futuro de la empresa, segn los objetivos.
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las
polticas y estrategias que gobernaran

la adquisicin, uso y disposicin de los

recursos para realizar esos objetivos Steiner.


(Aguirre, (2010)) Refiere El proceso de decidir que se va hacer, como se har,
quien y cuando se har mediante la implantacin de los planes estratgicos,
tcticos y operativos.
La planeacin estratgica se encarga de cubrir todas las actividades de la
empresa, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos que
beneficiaran a la organizacin como un todo y no solo cumpliendo los de un
departamento en particular.

La planeacin estratgica cuenta con una suma importancia dentro de la


administracin de las empresas, esto es porque proporciona resultado
ms eficiente.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia,
ya que en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la
directriz que toda la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el

alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento econmico,


humano o tecnolgico.

El plan estratgico
(Decenzo, (2005)) Define El plan estratgico es un documento en el que los
responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una
vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan

director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico

indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una
organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la
compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de
actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser
cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea
exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al
menos tres puntos principales:
Objetivos numricos y temporales, son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar
las ventas de este ao", ya que estos son comprobantes de ropa no especifican
una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo:
"Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del
presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede
influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo:
"Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15%
sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la


empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la
misma.

Por ejemplo:

"Iniciar

una campaa de publicidad en diversos

medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".


Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan
estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el
mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia
estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica
cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas
de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actuales
en las que desempea la organizacin, para ello es necesario entender la actual
situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables,
medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en
los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones
principales de una organizacin en todo coherente.1
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias
corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan
difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.

La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte"
en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros
trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

Estrategias

(Joaquin, 2008) Refiere entendemos por estrategia la forma de alcanzar


los objetivos. O lo que es lo mismo Qu vamos a hacer para llegar a la
meta propuesta? El trmino estrategia proviene del lenguaje militar. Es el
motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para adaptarse al
cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones. La
estrategia es una labor creativa.
(Stanton, 2007) Define las estrategias de marketing, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo
relacionado con el marketing.
El diseo de las estrategias de marketing es una de las funciones del
marketing. Para poder disear las estrategias, en primer lugar debemos
analizar nuestro pblico objetivo para que luego, en base a dicho anlisis,
podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer sus
necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres.
Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en
cuenta la competencia (por ejemplo, diseando estrategias que
aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les
estn dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra
capacidad y nuestra inversin.
Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen
dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de
un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio,
estrategias para la plaza (o distribucin), y estrategias para la promocin

(o comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la


mezcla (o el mix) de marketing (o de mercadotecnia).
Objetivos estratgicos
Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas
por una organizacin para lograr determinadas metas, lograr a largo
plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir,
son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a
un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin,
inspirados en la visin.
Los objetivos estratgicos considerados esenciales para alcanzar el xito
futuro de una organizacin. El autor Fred David en su libro Conceptos de
Administracin Estratgica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de cierta estrategia. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de
tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre 2 y 5 aos.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el
logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar
a un largo plazo de acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se
establece el curso que sta debe seguir para llegar al xito, a travs de
estrategias que representan el medio a travs del cual lo lograran.
(Strickland, (2003)) Define que los objetivos se podrn definir como los
resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio
del cumplimiento de su misin bsica. Los objetivos son esenciales para
el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la
evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las

bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las


estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Es importante mencionar que un objetivo estratgico representa la
evolucin que se desea en la organizacin. De acuerdo con Antonio
Francs:
Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean
introducir en la empresa, as como los vnculos causales entre ellos.

Servicios Exequiales
Camposanto Jardines de la paz es un exclusivo y moderno
cementerio, concebido y diseado para ofrecer un servicio integral
de la ms alta calidad, para lo cual cuenta con modernas
instalaciones y tecnologa de punta.
6 Salas de Velacin
1 Sala para entrega de cenizas
Capilla
Cafetera:
Atencin en Salas de Velacin
Atencin al Pblico
Atencin para misas de aniversario
Floristera
Horno Crematorio
Cmara de Fro
3 Auto carrozas
1 furgoneta para transporte interno de clientes.
Capilla Ardiente a domicilio

Servicios Religiosos
Acompaamiento musical (do, tro, cuarteto): en servicios
religiosos/sala/inhumacin.
Asesora para trmites legales
Cofres y cenizarios
Formolizacin
Tanatopraxia
Embalsamamiento
Libro de Firmas
Tarjetas de Agradecimiento
Comercializacin
Comercializacin de servicios
Uno de los factores ms importantes en ste proyecto es la
determinacin de su mercado potencial, ya que aqu se define la
cuanta de su demanda e ingresos de operacin, como los costos e
inversiones que se van a realizar. Mediante el anlisis del
consumidor caracterizaremos a los consumidores actuales y
potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumos,
motivaciones, etc.; para obtener el entorno sobre el cual pueda
basarse la estrategia comercial. Los Servicios Exequiales, siempre
tendrn un espacio en el mercado, ste basa su demanda de
acuerdo al porcentaje de mortalidad y la poblacin existente en el
rea de desarrollo del proyecto. Se ha previsto, que la empresa
funcione estratgicamente como una empresa de Oferta y
Comercializadora de Servicios Exequiales Completos, la cual se
encargar de facilitar a los familiares directos del occiso asistencias
exequiales que ellos decidan utilizar, las cuales se presentan en una
amplia gama; asimismo, se establecern vnculos comerciales con
potenciales

consumidores

sean

estos

instituciones

sociales,

gremiales, educativas, etc. Mediante estudios de mercado se


establecern estndares oferta y demanda de los productos que
brindar la Empresa de Servicios Exequiales Integrales; adems,
mediante la participacin en exposiciones, ferias, promociones, etc.
se publicitar la oferta existente.
La comercializacin

de servicios es el conjunto de las acciones

encaminadas a comercializar productos, bienes o servicios. Estas


acciones o actividades son realizadas por organizaciones, empresas
e incluso grupos sociales. Antologa Comercializacin - Ing. Mnica
Ziga Rodrguez.
Se da en dos planos: Micro y Macro y por lo tanto se generan dos
definiciones: Microcomercializacin y Macrocomercializacin.
Microcomercializacion: Observa a los clientes y a las actividades de
las organizaciones individuales que los sirven. Es a su vez la
ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una
organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo
entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios
que satisfacen las necesidades.
Macrocomercializacin:

Considera

ampliamente

todo

nuestro

sistema de produccin y distribucin. Tambin es un proceso social


al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa,
desde el productor al consumidor, de una manera que equipara
verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la
sociedad.

Comercializacin de servicios exequiales


En lo referente a las Bases Tcnicas Cientficas, sealamos que
ste es un proyecto que tomar en cuenta diferentes caractersticas
para el proceso de investigacin en la prestacin de Servicios
Exequiales como son: su importancia cultural, experiencias de
comercializacin

en

el

Ecuador,

sistemas

eficientes

de

Administracin

de

Empresas,

Costos,

Sistemas

de

Comercializacin, Promocin, Manejo de Inventarios, Manejo de


Personal, etc. Como uno de los aspectos principales que tiene este
estudio, es el que se refiere a los factores propios de la actividad
ejecutiva

de

su

administracin:

organizacin,

procedimientos

administrativos y aspectos legales. Se definir en el proceso de


desarrollo de la investigacin la estructura organizativa que ms se
adapte a los requerimientos de su potencial operacin. Asimismo los
sistemas y procedimientos que definirn el presente proyecto
determinarn tambin la inversin en estructura fsica. La simulacin
de su funcionamiento permitir definir las necesidades de espacio
fsico para oficinas, planta administrativa, pasillos, estacionamientos,
jardines, vas de acceso, etc. De la misma forma los aspectos
legales pueden restringir la localizacin y obligar a mayores costos
de transporte, o bien pueden referirse a los aspectos tributarios. El
fin de sta empresa no es solamente comercializar servicios y
vender ms, sino que se venda los servicios exequiales que
necesiten y deseen los demandantes, lo que representa mayores
beneficios para esta empresa, de acuerdo a su estructura y
organizacin. De estos cuatro componentes hemos determinado que
estos deben implementarse desde el inicio del proyecto, y durante el
transcurso del 85 mismo; mediante el cronograma de actividades a
realizarse se diversificar la aplicacin e importancia de cada uno de
los componentes, segn el avance de la investigacin y consecucin
de resultados en el proyecto. Este proyecto basa su Rentabilidad en
aspectos bsicos como la Tasa Anual de Mortalidad en el Ecuador
que es del 4,23%; la mediana competencia existente que ofrece
servicios individuales ms no integrales; el establecimiento de
costos competitivos y de introduccin al mercado por la prestacin
de

servicios;

y,

enfrentar

una

economa

globalizada

pero

tradicionalista por excelencia en el Cantn Otavalo. De la misma


forma los accionistas o dueos de la empresa, son quienes la

administrarn

mediante

su

intervencin

directa

en

la

implementacin, perfeccionamiento y crecimiento de ste negocio.


Pero, al ser una pequea o mediana empresa nueva, los recursos
humanos escasean, y un solo hombre o un grupo reducido de
mando tienen que ocuparse de todas las tareas directivas; la
organizacin de ste negocio descansa en lneas generales en un
Dueo, Director General, Director Financiero, y el Personal
propiamente dicho. 4.13.9 Servicios Exequiales Integrados El
presente estudio, propone crear una Empresa de Prestacin de
Servicios Exequiales Integrales, que ir creciendo en el tiempo
segn los resultados esperados. Su sistema de organizacin
administrativa conlleva la prestacin de Servicios Exequiales propios
de la empresa en las siguientes reas: Sala de Velacin Funeraria
(Meseta, luminarias, pedestales, etc.) Servicio de Velacin en
cuerpo presente o cenizas Velacin en cuerpo presente o cenizas en
domicilio Servicio de Cafetera 86 Trmites legales de defuncin
Traslado de cuerpo Habr otros servicios que se brindarn, los
cuales sern prestados por terceros mediante alianzas estratgicas
empresariales, pero, bajo la administracin de sta empresa y estos
son: Acompaamiento Msica Capilla Ardiente Arreglos Florales Uso
de Iglesia o Capilla Colocacin de Lpidas Venta de Cofres
Mortuorios Formolizacin Adems, se atender con todos estos
servicios las 24 horas del da mediante comunicacin telefnica.
Habr una oficina que atender a sus clientes personalizada mente
en horarios de atencin de 8h00 a 18h00 ininterrumpidamente. Para
los sistemas de organizacin financiera, se propondr tarifas segn
Paquetes de Servicios, los cuales sern: Bsico, Clsico y de
Primera; y de acuerdo a los mismos se tendrn las tarifas de los
costos, los cuales deben ser competitivos al mercado local. La
Empresa de Prestacin de Servicios Exequiales es la nica
representante legal y responsable de sus actividades. De la misma
forma se propone pagos distribuidos hasta 60 das de la Prestacin

de Servicios para personas de escasos recursos econmicos, previo


pago del 50% del costo total de los mismos y la firma de un Contrato
legalizado. 87 4.14 TIPOS DE SERVICIOS En la Sala de Velacin
se ofrecern los servicios exequiales y de funeraria, que se detallan
a continuacin: Servicio de Velacin en Cuerpo presente en Sala
Este servicio consiste en la ocupacin de las instalaciones para la
velacin de un difunto por el trmino mximo de 24h00 comprendido
desde el momento en que ingresa el cadver al local hasta el
momento en el que se traslada al camposanto para su inhumacin.
Servicio de Velacin de Cenizas Actualmente ha tomado fuerza la
prctica de la Cremacin, comnmente utilizada en pases ms
adelantados en este tipo de servicios como son Colombia,
Argentina, Venezuela, Brasil, Norte Amrica y Europa; que no es
ms que la calcinacin de un cuerpo declarado difunto, por tanto
requiere de la velacin acostumbrada, es as que tiene las mismas
caractersticas del caso anteriormente citado como ocupacin de la
sala por 24h00 y sus instalaciones, el proceso de la Cremacin de
cadveres se realizar en el horno crematorio del Hospital Regional
segn solicitud de familiares. 88 Velacin de Cuerpo presente en
Domicilio Este servicio es el tradicionalmente utilizado y al que
hemos estado acostumbrados en nuestro medio; consiste en el
arreglo del Domicilio o Casa del Duelo con la capilla ardiente, el
altar, el libro recordatorio, flores, alfombra, cofre, cortina, luces y
dems implementos acostumbrados en el rito de la velacin de un
cuerpo. Adems se brinda el Servicio Religiosos en la Iglesia de
preferencia de los familiares. Este Servicio puede extenderse por
cuanto los familiares del difunto generalmente as lo solicitan.
Velacin de Cenizas en Domicilio Es similar al anterior, difiere
nicamente en que en vez de velar en cuerpo presente se velan las
cenizas del difunto. As tenemos la Cremacin, capilla ardiente, altar,
servicio religioso, y acompaamiento musical, como en el caso
anterior a criterio de los familiares del difunto. Venta de Cofres La

empresa posee un stock necesario para la venta de cofres


mortuorios. Estos pueden ser de cuatro tipos: Cofre de madera con
adornos Cofre de madera sin adornos Cofre metlico con adornos
Cofre metlico sin adornos 89 Servicios Adicionales Adems de los
indicados la empresa con l animo de atender de la mejor manera a
sus clientes pone a consideracin de los mismos los siguientes
servicios que pueden ser o no acompaados con los anteriores:
Servicio de Cremacin Este servicio lo brindaremos en caso que los
familiares de los difuntos nos soliciten el mismo que consiste en
trasladar el cuerpo del difunto al horno de Cremacin, el proceso de
la Cremacin de cadveres se realizar en el horno crematorio del
Hospital Regional, segn solicitud de familiares, la Cremacin
misma, la provisin de una urna para cenizas, y el traslado al lugar
de la velacin. Servicio de Exhumacin Consiste en la extraccin de
los restos de un cuerpo enterrado con anterioridad para ser
reubicado ya sea en el mismo tmulo o nicho o en otro destino en
las dependencias del Cementerio, adems se provee de un cofre
propio para restos y las diligencias y trmites legales pertinentes.
Acompaamiento Musical Este servicio adicional se lo puede ofrecer
tanto para la velacin, el momento del servicio religioso o para la
inhumacin, para el efecto se distribuir las instalaciones elctricas
para amplificacin musical, toma corrientes y dems insumos
necesarios para lograr una correcta acstica en cada sala de
velacin como la cafetera y la capilla. 90 Servicio de Cafetera
Consiste en la atencin durante el proceso de la velacin con un
espacio especialmente diseado para el efecto en el que se brinda,
caf, capuchino, agua aromtica, galletas, refrigerios, caramelos,
agua, a los acompaantes del velorio, en el cual estar presente
siempre personal de la empresa ofreciendo este servicio y
encargndose del menaje, esto puede ser en las instalaciones de la
Sala de Velaciones o en la casa del duelo. No se expendern
bebidas alcohlicas, ni comidas preparadas. Otros Servicios

Adems de estos estn otros servicios ms sencillos como son


venta de flores, colocacin de lpidas, traslados de cuerpo,
obituarios, y todos los que no se detallen que sean solicitados por el
cliente y que tengan que ver de alguna manera con el servicio
funerario. Horario de atencin Por el tipo de servicio que brindar
sta empresa, y al ser totalmente impredecible el momento de un
fallecimiento, debemos estar preparados para cubrir la necesidad
del cliente cuando este lo requiera. Es por ello que la atencin se la
realiza las 24h00 incluyendo das festivos y feriados. Para poder dar
este servicio el personal de la empresa trabajar en turnos rotativos.
91 Capacidad del local El proyecto ha sido diseado y planteado con
la intencin de ofrecer a los asistentes la mayor comodidad posible
de los recursos disponibles, para ello se ha planificado los diferentes
espacios manteniendo el concepto de que los asistentes a la
velacin

estarn

distribuidos

uniformemente

en

todas

las

instalaciones. Detallamos a continuacin los principales ambientes


del proyecto. Sala de Velacin Se considera tres salas de velacin,
la una con capacidad para 180 personas sentadas, con frente al
fretro y capilla ardiente, las otras salas con frente a esta, se han
diseado con una capacidad para 100 personas cmodamente
sentadas,

todo

ello,

en

base

normativas

estndares

generalizados. Adems se ha considerado cerca de las salas


habitaciones de descanso con baos para uso de los familiares del
difunto. Cafetera El proyecto contempla una cafetera con frente a la
sala, la que contar con las instalaciones elctricas y sanitarias
necesarias para brindar a los deudos un espacio de relax en el cul
se podr fumar y tomar un caf de ser el caso. 92 Capilla Otro
espacio contemplado en el proyecto es una pequea capilla de
oracin la que se destinar para que se realicen los servicios
religiosos ocasionales. Oficina de Recepcin Se encuentran
estratgicamente

ubicadas, en

las que

se

dispondrn dos

estaciones para la recepcin de clientes y la atencin del local.

Contar con seis espacios para parqueo en la parte frontal.


Guardiana El proyecto cuenta con una estacin para guardiana,
que cumplir adems la persona de turno de las funciones de valet
parking, sta estacin est ubicada al ingreso del local. Bodega. En
la planta alta se ha provisto una bodega para cofres, capillas y
dems menaje de la empresa. Oficina de Gerencia As mismo se
encontrarn en el local con un bao y una oficina adjunta. 93
Parqueaderos Se debe indicar por la experiencia obtenida que es
necesario contar con un nmero de parque amientos acorde a las
necesidades del local, por tal motivo se ha diseado un espacio
importante dentro del anteproyecto para este fin. Bateras Sanitarias
Se ha diseado la construccin de dos espacios ubicados
estratgicamente para los baos, los que servirn a los asistentes a
las salas de velacin. Ingresos Se cuenta con dos ingresos a la Sala
de Velaciones, por donde se ingresa al parqueadero. Medidas de
Seguridad y Contra Incendios Se ha establecido una salida de
emergencia en cada sala, el diseo contempla para la seguridad de
los asistentes un sistema de ventilacin forzada por cielo raso. Los
Extintores sern ubicados uno por cada sala adems de un extintor
en la cafetera de diez libras cada uno.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Materiales y Mtodos
Localizacin de la Investigacin
La presente investigacin se llev a cabo en el cantn Quevedo, zona
urbana, en aproximadamente 3 meses periodo 2015
Tipos de Investigacin
Los tipos de investigacin que se aplicaron en esta investigacin fueron
los siguientes:
Investigacin Aplicada o Exploratoria
La investigacin exploratoria, se llev a cabo antes de la investigacin de
campo y se la realiz por medio de entrevistas informales a la poblacin
bajo estudio. El objetivo de esta investigacin preliminar o aplicada fue
conocer la percepcin de la poblacin con respecto de la situacin interna

y externa de la empresa en base al FODA (Fortalezas, Oportunidades,


Debilidades y Amenazas).

Investigacin Analtica o Explicativa


A travs de esta investigacin se plante analizar y explicar la
comprobacin de la hiptesis general, la identificacin y anlisis de las
variables y los resultados de la investigacin de campo. Estos datos se
expresaron en grficos, cuadros y cifras estadsticas.
Investigacin Bibliogrfica
Se revisaron y consultaron libros y pginas electrnicas relacionadas con
la Planificacin Estratgica.
Investigacin de Campo
Esta investigacin tuvo por objetivo principal obtener informacin de la
muestra representativa de la poblacin seleccionada. Se la obtuvo con el
empleo de entrevistas y encuestas aplicadas a la investigacin del
mercado propuesta.
Mtodos de Investigacin

Mtodo Estadstico

Los datos que se generaron en la investigacin de campo descrita arriba,


se tabularon e interpretaron mediante el mtodo de modelos estadsticos.
Mtodo Deductivo

El empleo de este mtodo permiti deducir cul sera la mejor mezcla de


estrategias necesarias para el logro de los objetivos planteados.
Mtodo Analtico
Este mtodo se lo emple para entender el comportamiento del mercado
de las funerarias en Quevedo.
Mtodo Inductivo
Este mtodo se utiliz para el planteamiento de las conclusiones y la
formulacin del plan estratgico.

Mtodo Descriptivo
Con el empleo de este mtodo se pudo conocer los hbitos y el
comportamiento de las personas involucradas en el mercado de las
funerarias en Quevedo.
Mtodo Cuantitativo
Este mtodo se lo emple para organizar, tabular y analizar los datos que
se encontraron en la investigacin de mercado de las funerarias

en

Quevedo.

Diseo e instrumentos de la Investigacin

Primeramente, se empez con la investigacin de mercado.


Esta investigacin se la efectu empleando los instrumentos de las
entrevistas y las encuestas.

La encuesta evidenci detalladamente la situacin interna y externa de la


empresa, as como el mercado de las funerarias.

Entrevistas
Durante la investigacin de campo se entrevist a:

1. El gerente o propietario de la empresa FRAGUI SA.


2. Los habitantes de la ciudad de Quevedo, hombres y mujeres que
conforman la poblacin econmicamente activa del cantn Quevedo.
I.1.1. Encuestas

Durante la investigacin de campo se aplicaron encuestas a:


1. El gerente o propietario de la empresa FRAGUI SA.

2. Los habitantes de la ciudad de Quevedo, hombres y mujeres que


conforman la poblacin econmicamente activa del cantn Quevedo.
Esta encuesta se la dividi geogrficamente en parroquias y barrios,
a los hombres y mujeres que conformaban la muestra seleccionada
en la investigacin.

Fuentes
Primarias

Esta investigacin consider como fuente primaria a:

1. En primer lugar,

la informacin que se obtuvo de la investigacin

interna relacionada con la situacin actual de la empresa, que


proporciono el gerente o propietario de la empresa; y,

2. En segundo lugar,

a la informacin que se obtuvo de la

investigacin relacionada con el mercado real de los consumidores


de productos y servicios de la empresa FRAGUI SA en Quevedo.
Para

obtener

esta

informacin

se

consider

la

poblacin

econmicamente activa del cantn Quevedo, representada por una


muestra, de acuerdo con los datos proporcionados por el censo del
INEC, 2014.
Secundarias

Se consider como fuente secundaria a la informacin bibliogrfica


relacionada con la planificacin estratgica que se obtuvo de libros y
fuentes web.

I.2.

Procedimiento Metodolgico

La investigacin de campo empez con la poblacin econmicamente


activa del cantn Quevedo. Luego continuo con las encuestas dirigidas al
gerente o propietario de la empresa FRAGUI SA, por lo tanto se dirigi a
determinar la situacin interna actual de la empresa.
La encuesta a los habitantes de la ciudad de Quevedo, hombres y
mujeres que conforman la poblacin econmicamente activa del cantn
Quevedo, se dirigi a determinar la situacin de mercado actual de la
empresa. Esta encuesta busc conocer con detalle la situacin actual del
mercado de los consumidores de los servicios funerarios, la participacin
de mercado de la competencia directa (otras empresas similares), las

percepciones de los consumidores acerca de la calidad del servicio. Esta


encuesta se la dividi geogrficamente en parroquias y barrios, a los
hombres y mujeres que conformaban la muestra seleccionada en la
investigacin.

Las entrevistas y encuestas se realizaron individualmente, Despus de


realizar las encuestas, se procedi a la tabulacin, al anlisis y a la
interpretacin de los datos obtenidos en la investigacin de la situacin
actual de la empresa y del mercado. Finalmente, en base a esos
resultados, se formularon las lneas estratgicas.

Poblacin y Muestra
Poblacin
La poblacin que se tom para esta investigacin fue la poblacin
econmicamente activa del cantn Quevedo: 62,941 (segn datos del
censo 2010, INEC). La poblacin bajo estudio es de 62,941 habitantes.
3.5.1 Muestra
Para calcular el tamao de la muestra de la investigacin se emple la
frmula estadstica para poblaciones finitas (menores a 100.000
individuos).

Z2 x PQN____

n=

(N-1) e2 + Z2 + PQ
En donde:
n = Muestra
Z = Confiabilidad

95% (1.96)

P = Probabilidad de evento que ocurra

50% (0.50)

Q = Probabilidad de evento que no ocurra

50% (0.50)

N = Poblacin

62.941 hab.

e = Error de la muestra

+5% (0.05)

Calculando:

(1.96)2 (0.50 x 0.50 x 62.941)

n=

(62.941- 1) (0.05)2 + (1.96)2 + (0.50) (0.50)


n=

3.8416 (15.735,25)

(62.940) (0.0025) + 3.8416 + 0.25


n=

60.448,53
157,35 + 3.8416 + 0.25

n=

75.558,22_
161,44

n = 374,73

n= 375

UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
EMPRESA FRAGUI SA CAMPOSANTO LA PAZ

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS


1. Cmo lleva a cabo su jefe la organizacin de su empresa?
La autoridad se concreta en una sola persona y tiene la
responsabilidad del mando
Se agrupan las actividades del personal
Se busca Ayuda de especialistas en el tema
No lleva a cabo ningn tipo de organizacin
2. Cmo dirige su jefe el grupo de trabajo?
Consulta a su grupo y le da la oportunidad de que se
promuevan y opinen
Establece su autoridad sin tomar en consideracin la opinin
de los dems
No deja hacer demasiado al grupo porque los considera
incapaces

3. Qu tipo de liderazgo aplica su jefe en su empresa?


Intercambio o transaccin entre lder y seguidores
Existe las confianza entre lder y seguidores
Se busca alcanzar los objetivos del grupo
Se busca alcanzar los objetivos e interese propios
4. El tipo de liderazgo ha influido en:
En el mejoramiento de la administracin
En el incremento de la productividad
En el compromiso con la organizacin
Otros
5. Su jefe les brinda una capacitacin?
Si
No
6. En caso de ser si la respuesta de la pregunta anterior, de que
tipo es la capacitacin que se les ofrece?
Interna
Externa
Combinada

7. La empresa les asigna un volumen de ventas determinado?


Si
No
8. En caso de ser si la respuesta anterior, cada cunto tiempo les
controla el volumen de ventas?
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
9. A ms del sueldo que reciben, obtiene comisiones por ventas
realizadas?
Si
No

10.- Est conforme con la calidad de servicio que ofrece la


empresa fragui sa?
Ubicacin
Servicio adecuado
Instalaciones cmodas
Ambiente agradable
11.- Le parece que es suficiente los Servicios Funerarios que
brindan actualmente en la Ciudad de Quevedo?
TOTALMENTE SUFICIENTE
MEDIANAMENTE SUFICIENTE
SUFICIENTE
NADA SUFICIENTE
12.- Depositaria usted la confianza en una empresa que le
ofrezca cubrir todos los aspectos funerarios en caso de
fallecimiento de un familiar?
SI
NO

13.- Cunto estara dispuesto a pagar por la compra?


COSTO

TUMBA (2
espacios)

NICHO(1
espacio)

Menos de
1.000
1.001$1.500$
1.501$2.000$
14.- Cul sera su forma de pago?
CONTADO
CREDITO
ANTICIPADO

VELACIN,
COFRE,OTRO
S

UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
EMPRESA FRAGUI SA CAMPOSANTO LA PAZ

ENCUESTAS DIRIGIDAS AL GERENTE

1.- Con que implementos cuenta Ud. para brindar el servicio de


funeraria?
Alquiler de luminarias
Andamios
Capilla Ardiente
Venta de cruz de madera

2.- Cuantos aos presta usted el servicio de funerarias?

1-5 Aos
5-10 Aos
10-20 Aos

3.- Usted cubre toda la Necesidad con la Ciudadana de


Quevedo?
Si
No

4.- Cree que el servicio funerario que brindan en otras Ciudades


es Competencia para su negocio?
Si
No
5.- Usted ofrece servicios exequiales; los cuales cmo?
Carrosa
Bar restaurant
Servicios de carpas y sillas
Maquillaje
Asistencia emocional
Asesora en tramites Exequiales

6.- Cree usted que con la creacin de este establecimiento de


servicios funerarios completos se solucionar en parte los
problemas en esos momentos de dolor?
TOTALMENTE DE ACUERDO
MEDIANAMANTE DE ACUERDO
NO LE AFECTARIA EN NADA ESTA CREACION
MEDIANAMENTE EL DESCUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
7.- cree usted que los servicios que brinda la empresa ayudan
en las necesidades de la poblacin?

SI
NO
QUIZAS

NINGUNA
8. La Empresa consta con otras sucursales.
Si
No

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Poblacin
La poblacin que se tom para trabajar este proyecto de investigacin
fue 13 trabajadores y El Gerente perteneciente la empresa FRAGUI SA
Camposanto la Paz,de la Ciudad de Quevedo , provincia de los Rios,
ao 2015, como se demuestra en el siguiente cuadro.
Involucrados
Gerente
Empleados
Total

Poblacin

FORMULAS PARA CALCULAR LA


MUESTRA

n=

16 ( 0,62 ) 0,388 ( 1,646 )


( 161 ) 0,12+ ( 0,62 ) ( 0,38 ) ( 1,646 )

10,200632
13 encuentas
0,787539

1. Cmo lleva a cabo su jefe la organizacin de su empresa?


Cuadro I. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N empleados

Porcentaje

La autoridad se concreta en
una sola persona y tiene la
responsabilidad del mando

25%

Se agrupan las actividades del


personal

25%

Se busca Ayuda de
especialistas en el tema

50%

No lleva a cabo ningn tipo de


organizacin

0%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Organizacion

25%
50%
25%

La autoridad se concreta
en una sola persona y
tiene la responsabilidad
del mando

Se agrupan las
actividades del personal

Se busca Ayuda de
especialistas en el tema

No lleva a cabo ningn


tipo de organizacin

Figura I. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS

El 50% de los encuestados indicaron que

Se busca Ayuda de

especialistas en el tema 25% que la autoridad se concreta en una sola


persona y tiene responsabilidad

del mando mientras que el

25% Se

agrupan las actividades del personal.


2. Cmo dirige su jefe el grupo de trabajo?
Cuadro II. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N empleados

Porcentaje

Consulta a su grupo y le da la
oportunidad de que se
promuevan y opinen

25%

Establece su autoridad sin


tomar en consideracin la
opinin de los dems

25%

No deja hacer demasiado al


grupo porque los considera
incapaces

50%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Grupo de Trabajo
Consulta a su grupo y le
da la oportunidad de
que se promuevan y
opinen
25%
50%
25%

Establece su autoridad
sin tomar en
consideracin la opinin
de los dems
No deja hacer
demasiado al grupo
porque los considera
incapaces

Figura II. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 50% de los encuestados indicaron No deja hacer demasiado al grupo
porque los considera incapaces mientras que el 25% Consulta a su grupo
y le da la oportunidad de que se promuevan y opinen, y el otro 25%
Establece su autoridad sin tomar en consideracin la opinin de los
dems.

3. Qu tipo de liderazgo aplica su jefe en su empresa?


Cuadro III. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N empleados

Porcentaje

Intercambio o transaccin entre


lder y seguidores

25%

Existe las confianza entre lder


y seguidores

50%

Se busca alcanzar los objetivos


del grupo

25%

Se busca alcanzar los objetivos


e intereses propios

0%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin

Tipo de Liderazgo
Intercambio o
transaccin entre lder y
seguidores
25%

25%

Existe las confianza


entre lder y seguidores
Se busca alcanzar los
objetivos del grupo

50%

Se busca alcanzar los


objetivos e interese
propios

Figura III. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 50% de los encuestados indicaron que Existe la confianza entre lder y
seguidores mientras que el 25% Intercambio o transaccin entre lder y
seguidores, y el otro 25% Se busca alcanzar los objetivos del grupo.

4. El tipo de liderazgo ha influido en:

Cuadro IV. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables
En el mejoramiento de
la administracin

N Empleados
3

Porcentaje
75
%

En el incremento de la
productividad

25%

En el compromiso con
la organizacin

0%

Otros

0%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin

Liderazgo
En el mejoramiento de
la administracin
25%

En el incremento de la
productividad
75%

En el compromiso con la
organizacin
Otros

Figura IV. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 75% de los encuestados indicaron que el liderazgo a influido en el
mejoramiento de la administracin, mientras que el 25% En el incremento
de la productividad.

5. Su jefe les brinda una capacitacin?


Cuadro V. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N Empleados
3
1
4

Si
No
Totales

Porcentaje
75%
25%
100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin

Capacitacion
25%
si
no
75%

Figura V. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO
2015.

ANLISIS
El 75% de los encuestados indicaron que si brinda capacitacin, mientras
que el 25% indica que no brinda capacitacin.

6. En caso de ser si la respuesta de la pregunta anterior, de que tipo


es la capacitacin que se les ofrece?

Cuadro VI. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables

N empleados

Porcentaje

Interna

25%

Externa

25%

Combinada

50%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin

Tipo de Capacitacion

25%

Interna
Externa

50%

Combinada
25%

Figura VI. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 50% de los encuestados indicaron que recibe capacitacin combinada,
mientras que el 25% Reciben interna, y el otro 25% externa.

7. La empresa les asigna un volumen de ventas determinado?


Cuadro VII. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables

N Empleados
4
O
4

Si
No
Totales

Porcentaje
100%
0%
100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

VOLUMEN DE VENTAS

SI
NO

100%

Figura VII. DIAGRAMA CIRCULAR


ENCUESTA
AO 2015.

INDICANDO EL RESULTADO DE LA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA

ANLISIS
El 100% de los encuestados indicaron que si se asigna un volumen de
ventas en la empresa.

8. En caso de ser si la respuesta anterior, cada cunto tiempo les


controla el volumen de ventas?
Cuadro VIII. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables

N Empleados
0

Diario

Porcentaje
0%

Semanal

0%

Quincenal

25%

Mensual

75%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Ventas

25%

Diario
Semanal
Quincenal

75%

Mensual

Figura VIII. DIAGRAMA CIRCULAR


ENCUESTA
AO 2015.

INDICANDO EL RESULTADO DE LA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA

ANLISIS
El 75% de los encuestados indicaron que controla un volumen de ventas
Mensualmente, mientras el 25% asegura en la empresa controla quincenal.

9. A ms del sueldo que reciben, obtiene comisiones por ventas


realizadas?
Cuadro IX. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables
Si
No
Totales

N Empleados
4
0
4

Porcentaje
100%
0%
100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Comisiones

SI
NO

100%

Figura IX. DIAGRAMA CIRCULAR


ENCUESTA
AO 2015.

INDICANDO EL RESULTADO DE LA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA

ANLISIS
El 100% de los encuestados indicaron que si reciben comisiones por las
ventas

10.- Est conforme con la calidad de servicio que ofrece la empresa


fragui sa?

Cuadro X. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables
Ubicacin

N Empleados
1

Porcentaje
25
%

Servicio adecuado

25%

Instalaciones cmodas

25%

Ambiente agradable

25%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Calidad del Servicio

25%

25%

Ubicacin
Servicio adecuado
Instalaciones cmodas

25%

25%

Ambiente agradable

Figura X. DIAGRAMA CIRCULAR


ENCUESTA
AO 2015.

INDICANDO EL RESULTADO DE LA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA

ANLISIS
El 25% de los encuestados indicaron que si les gusta la ubicacin, el
servicio adecuado, instalaciones cmodas, Ambiente agradable.

11.- Le parece que es suficiente los Servicios Funerarios que


brindan actualmente en la Ciudad de Quevedo?

Cuadro XI. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables
TOTALMENTE
SUFICIENTE

N Empleados
3

Porcentaje
75
%

MEDIANAMENTE
SUFICIENTE

25%

SUFICIENTE

0%

NADA SUFICIENTE

0%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Servicios
TOTALMENTE
SUFICIENTE

25%

MEDIANAMENTE
SUFICIENTE
75%

SUFICIENTE
NADA SUFICIENTE

Figura XI. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 75% de los encuestados indicaron que son totalmente suficientes los
servicios que brindan,
mientras que el 25% aseguran que son
medianamente suficientes.

12.- Depositaria usted la confianza en una empresa que le


ofrezca cubrir todos los aspectos funerarios en caso de
fallecimiento de un familiar?
Cuadro XII. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015

Variables
Si
No
Totales

N Empleados
4
0
4

Porcentaje
100%
0%
100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Confianza

SI
NO

100%

Figura XII. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 100% de los encuestados indicaron que si depositan la confianza en los
servicios funerarios.

13.- Cunto estara dispuesto a pagar por la compra?

Cuadro XIII. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N empleados

Porcentaje

Menos de 1.000

25%

1.001$- 1.500$

50%

1.501$-2.000$

25%

100%

Totales

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Pagar por la compra

25%

25%

Menos de 1.000
1.001$- 1.500$
1.501$-2.000$

50%

Figura XIII. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 50% de los encuestados indicaron que estaran dispuestos a pagar de
1.001 a 1.500 mientras que el 25% aseguran que estaran dispuestos a
pagar menos de 1.000 y el otro 25% pagara de 1.501 a 2.000.

14.- Cul sera su forma de pago?

Cuadro XIV. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

N empleados

Porcentaje

CONTADO

0%

CREDITO

75%

ANTICIPADO

25%

Totales

100%

Fuente: Personal Administrativo de la empresa de Empresa FRAGUI SA Ao 2015


Elaboracin: Autoras del Proyecto Investigacin.

Forma de Pago

25%

CONTADO
CREDITO
ANTICIPADO
75%

Figura XIV. DIAGRAMA CIRCULAR INDICANDO EL RESULTADO DE LA


ENCUESTA
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

ANLISIS
El 75% de los encuestados indicaron que estaran dispuestos a crdito
mientras que el 25% aseguran que estaran dispuestos a pagar
anticipado.

Encuestas dirigida al gerente


1.- Con que implementos cuenta Ud. para brindar el servicio de
funeraria?

Cuadro XV. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS


REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

Porcentaje

Alquiler de luminarias

Andamios

Capilla Ardiente

Venta de cruz de madera

Totales

100

ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Asegura que cuenta con dichos
implementos para brindar el servicio de funeraria.

2.- Cuantos aos presta usted el servicio de funerarias?


Cuadro XV. ESTADSTICO INDICANDO LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA FRAGUI SA AO 2015.

Variables

Porcentaje

1-5 Aos
5-10 Aos

100%

10-20 Aos
Totales

100%

ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que que el tiempo que
lleva prestando sus servicios es de 5 a 10 aos.
3.- Usted cubre toda la Necesidad con la Ciudadana de
Quevedo?
Si
No

ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que no cubre con toda la
necesidad porque existe un grado de competencia y algunas personas no
visitan nuestras instalaciones.

4.- Cree que el servicio funerario que brindan en otras Ciudades


es Competencia para su negocio?
Si
No
ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que no existe
competencia con las otras ciudades ms bien existe competencia con las
funerarias de este sector de la ciudad de Quevedo.
5.- Usted ofrece servicios exequiales; los cuales cmo?
Carrosa
Bar restaurant
Servicios de carpas y sillas
Maquillaje
Asistencia emocional
Asesora en tramites Exequiales
ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que ofrece los servicios
de Carrosa, servicios de carpas y sillas, asesora de tramites exequiales,
ms bien no ofrece Bar restaurant, Maquillaje, Asistencia emocional.

6.- Cree usted que con la creacin de este establecimiento de


servicios funerarios completos se solucionar en parte los
problemas en esos momentos de dolor?
TOTALMENTE DE ACUERDO
MEDIANAMANTE DE ACUERDO
NO LE AFECTARIA EN NADA ESTA CREACION
MEDIANAMENTE EL DESCUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO
ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que esta totalmente de
acuerdo que con la creacin de este establecimiento brindando servicios
completos solucionara y ayudara en los momentos de dolor.
7.- cree usted que los servicios que brinda la empresa ayudan
en las necesidades de la poblacin?

SI
NO
QUIZAS
NINGUNA
ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que los servicios que
brinda ayudan en las necesidades de la poblacin
8. La Empresa consta con otras sucursales.
Si
No

ANLISIS
El Gerente de la Empresa FRAGUI SA. Aseguro que hay otras sucursales
y se encuentran ubicadas en buena fe.

Conclusiones

El Anlisis de la situacin interna y externa de la empresa en base al


FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Indica
que el 50% de los encuestados buscan Ayuda de especialistas en el
tema, 25% que la autoridad se concreta en una sola persona y tiene
responsabilidad

del mando mientras que el

25% Se agrupan las

actividades del personal.

El Anlisis de la situacin actual de la gestin empresarial aplicada


en la empresa Fragui S.A. nos muestra que el 75% de los
encuestados indican que el liderazgo influye en el mejoramiento
de la administracin, mientras que el 25% En el incremento de la
productividad.

En la Definicin de las acciones estratgicas necesarias para el


logro de los objetivos estratgicos se plante que el 50% ndico
que existe la confianza entre lder y seguidores, mientras que el

25% Intercambio o transaccin entre lder y seguidores, y el otro


25% busc alcanzar los objetivos del grupo.

Recomendaciones

Habilitar sucursales en ms cantones mejorando e innovando sus


servicios exequiales para as cubrir las necesidades, ya que con la
creacin

de nuevos establecimiento se solucionara y ayudara en los

momentos de dolor.

La Direccin de una Empresa no

debe ser concretada en una sola

persona, esta debe ser llevada mediante una sociedad de colaboradores.

Evaluar posibles estrategias para que la empresa aproveche los recursos


existentes, para as orientarnos hacia un plan estratgico determinado.