En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de 14 pasos
tendiente a lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de .la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Estos catorce pasos son los siguientes: Paso 1: Compromiso de la direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms realista de la calidad. A travs de esto se puede asegurar la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn progreso. Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso pues como afirma Crosby: Todas las tcnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hbiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta direccin no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los individuos que la conforman. Conseguir que los directivos acepten que la previsin es el elemento ms importante para progresar en calidad es el desafo en este primer paso, y para ello han de usarse diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva caracterstica en ese nivel, que se manifiesta casi siempre a travs de argumentos convincentes y lgicos del porqu no es necesario o no es el momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por aumentar su calidad gerencial. Cmo conseguir calidad gerencial?, para Crosby La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente de educacin para su gente. Para ello, recomienda que el personal gerencial sea enviado a un curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones bsicas gerenciales, para que sean capaces de ensearlas a su personal despus. En la parte final del curso, el Director General de la empresa tiene una charla con ellos para obtener su compromiso de servir a la empresa con calidad. Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes, ya que cuando ingresa nueva gente a la organizacin, trae consigo la cultura de otras organizaciones, dndose as una mezcla cultural que no es sana. Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie ms va a hacerlo por ellos. As es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la organizacin
tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofa, uno mismo
debe ensearlos. Paso 2: Equipos de mejora de la calidad: Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas que puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operacin a tomar medidas, es por ello que es recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en las primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca del contenido y propsito del proceso. Se les explica tambin en qu consiste su papel, que es el de hacer que se tomen las acciones necesarias en su propio departamento y en la compaa en general. En esta fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del equipo. Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que consumir solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del equipo, que deber involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los miembros son: Disear todo el proceso de mejoramiento de calidad. Representar a su departamento en el equipo. Representar al equipo en su departamento. Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento. Contribuir creativamente a la implantacin de la actividad de mejoramiento. El equipo deber desarrollar su plan de implementacin y presentarlo al mximo dirigente y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado. Se debern fijar fechas lmite y en cada reunin del equipo deber evaluarse el avance. Con respecto a la planeacin. Qu papel juega la planeacin estratgica en la filosofa de la calidad?, para Crosby, Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas arriba, en la direccin, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar estrategias, pero tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurndose de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan grandioso y presentarlo a un ejrcito de empleados para implementarlo. Todo mundo necesita apoyarse en alguien ms para lograr una verdadera implementacin. Paso 3: Medicin de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de inspeccin y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las reas burocrticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la prevencin de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de
la medicin en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso
completo de mejoramiento de calidad. Paso 4: El costo de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo. Ms an, se debe implantar aqu un sistema para medir el desempeo de la direccin por calidad. Paso 5: Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad, a travs de material de comunicacin, tal como folletos, carteles y pelculas. Este es un paso importante. El personal administrativo y de reas de servicio deber ser incluido e involucrado sin distinciones. Paso 6: Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos encontrados por inspeccin, sino tambin problemas menos obvios que requieren accin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisin en cada nivel. Si no son resueltos all deben pasar ms arriba y as, hasta conseguir respuesta. En las reuniones peridicas se da seguimiento. Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hbito de identificar problemas y corregirlos. Paso 7: Planificacin cero defectos: Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. Establecimiento de un comit ad hoc para el programa CERO DEFECTOS Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivacin. Su propsito es comunicarles a todos los empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que todo mundo deber hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de adaptar el programa a la cultura de la organizacin.
Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una
nueva cultura, donde la mayora de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes resistencias. Qu acciones recomienda para disminuir la resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos? Para Crosby, Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las desviaciones de calidad. La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay que hacer participar al personal para que se sienta capaz de controlar el cambio. Hay que tener determinacin para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y darles la seguridad de que lo podemos hacer. Paso 8: Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo. Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al proceso y podrn concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.
Paso 9: Da de cero defectos:
Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estndar de desempeo de la compaa, habr de hacerse un da. De esta forma todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar el programa a sus subordinados y efectuar algn cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un da de nuevas actitudes. Instituir el da del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona un nfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero. Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio Cules han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos programas cero defectos? Para Crosby, Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es como una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los gerentes y del personal en general. Por otro lado, aquellos que han implementado el programa CERO DEFECTOS sin xito, es debido a que han pensado que los errores vienen de parte de los trabajadores y no reconocen errores en la gerencia. Paso 10: Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.
Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general deber haber metas a 30, 60 y 90 das, especficas y cuantificables. Paso 11: Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniera industrial) buscar la solucin. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente, en no ms de 24 horas. As la gente reconoce que sus problemas pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de comunicacin, el proceso puede seguir para siempre. Paso 12: Reconocimiento: Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a quienes alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas debern ser tratados todos en la misma forma. Los premios no debern ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.
Paso 13: Consejos de calidad:
Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. Encargados de mejorar la calidad Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se est implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin sobre el estado del proceso, as como de las iniciativas en marcha Paso 14: Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Hacerlo de nuevo El tiempo que toma la implementacin de un proceso de
mejoramiento de la calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotacin de personal y se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que habrn contribuido a erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repeticin continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad. Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios en multiplicidad de campos. Qu impactos produce la calidad en la productividad? Para crsoby, Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que si se aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado profundamente la productividad. El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces, porque se hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la estrategia de ataque, la productividad es un resultado, as como la calidad tambin lo es.