UNIVERSIDADE ANHANGUERA

- UNIDERP

UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

DANIEL MOREIRA DOS SANTOS RA 1750206665
PROJETO INTEGRADOR I:

PIRASSUNUNGA
2016

UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

DANIEL MOREIRA DOS SANTOS RA 1750206665
PROJETO INTEGRADOR I:

Projeto Integrador do curso de

Administrao
Educacional,

da Anhanguera
como

requisito

obrigatrio para o cumprimento da

disciplina.

PIRASSUNUNGA
2016

SUMRIO
INTRODUO...................................................................................... 04
O PROGAMA 5S................................................................................... 04
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL...................... 25
CONCLUSO....................................................................................... 39
BIBLIOGAFIA....................................................................................... 40

INTRODUO
Este um trabalho realizado para atender aos requisitos do Curso de
Administrao da Universidade Anhanguera Uniderp
atravs do projeto
integrador I, que tm por objetivo integrar os conhecimentos nas reas especficas
do curso e a prtica organizacional atualmente desenvolvida em uma empresa
ativa do mercado. A experincia promovida por esta atividade facilita a articulao
das disciplinas desenvolvidas ao longo do curso com o mercado de trabalho.
Podendo correlacionar o conhecimento acadmico e sua aplicabilidade no
cotidiano de uma empresa.

O PROGRAMA 5S

Consideraes Iniciais O Programa 5S

O Programa de Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro
(PAQT) tem sua implantao efetivada nas Organizaes Militares do Exrcito a
partir da implantao do Programa 5S.
A importncia deste programa reside basicamente no fato dele ser o incio do
processo de Gesto pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro, tendo como
objetivo
especfico melhorar as condies de trabalho e criar o Ambiente da
Qualidade (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016). Se for recordado o conceito
de processo e a importncia dos insumos para o resultado do processo, fazendo
uma comparao grosseira, pode-se afirmar que a Gesto pela Qualidade Total de
qualquer organizao tem seu sucesso ou no marcado pela implantao do
Programa 5S . Isto porque esta implantao o incio de todo um conjunto de
mudanas de mentalidade, paradigmas e modus vivendi da organizao. Assim,
analisando como se do as primeiras mudanas, pode-se projetar para as futuras
que viro, decorrncia da implantao das outras fases do PAQT.
O guia para a implantao deste programa o manual Vade-Mecum do
Programa 5S (2016).

Os 5S
A denominao 5S deve-se ao fato de que os nomes das cinco atividades que
o compem, em japons, iniciam-se com a letra S. So elas:
- Seiri (separao / classificao);
-

Seiton (ordenao / arrumao);

Seiso (limpeza / inspeo);

Seiketsu (asseio / higiene / padronizao); e

Shitsuke (disciplina) (Osada, ).

Em portugus, os S foram aproveitados, sendo denominadas as atividades

como sensos. Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza; Senso
de Asseio e Senso de Autodisciplina. Sendo que os trs primeiros so considerados
sensos do meio ambiente e os outros dois sensos pessoais.
Sero vistos agora, brevemente, o significado de cada um destes sensos (para
uma melhor compreenso dos sensos, consultar o Anexo 1):
Seiri O Senso de Utilizao
O sentido de Seiri ... separar os itens necessrios daqueles que so
desnecessrios, dando um destino para aqueles que deixaram de ser teis naquele
ambiente (Osada, 1992).
Seiton O Senso de Ordenao
O sentido de Seiton ... o de guardar os itens necessrios de forma que
qualquer um possa encontr-los e utiliz -los (Osada, 1992).
Seiso O Senso de Limpeza
O sentido de Seiso ... o de limpeza, no local de trabalho e de todos os
equipamentos, feita com postura de inspeo (Osada, 1992). Por inspeo se
entende que, quando da limpeza, deve-se inspecionar todas as peas e
equipamentos a fim de constatao da existncia de algum defeito, falha ou
desgaste.

Seiketsu O Senso de Asseio

O sentido de Seiketsu ... pode ser definido como :
-

Estado em que no h presena de lixo, p ou sujeira, podendo assim,

qualquer defeito ou anormalidade ser facilmente percebido visualmente
pela limpeza constante;

Estado em que placas indicativas de reas, instalaes e suprimentos so

claras, e fceis de entender ... ; e
-

Estado em que possvel detectar situaes anormais, bem como

perceber num relance se as regras esto sendo observadas... (Osada,
1992).

Shitsuke O Senso de Autodisciplina

O sentido de Shitsuke ... pode ser definido como:

Cumprimento rigoroso daquilo que foi estabelecido entre as pessoas, assim

como, de todas as normas vigentes, refletindo uma atitude de respeito ao
prximo;

As regras a serem seguidas esto incorporadas, ou seja, as pessoas no

precisam se lembrar delas, fazem-no de maneira natural;

A maneira mais eficaz de se obter a disciplina atravs da discusso de

formas e procedimentos, com a participao de todos os envolvidos, de tal
forma que todos percebam as vantagens da sua aplicao; e

O cumprimento de regras, normas, procedimentos um indicador do grau

de disciplina existente num ambiente e, portanto, mostra em que estgio se
encontra a metodologia 5S na organizao (Osada, 1992).

As Medidas para Implantao do Programa 5S nas Organizaes Militares

do Exrcito Brasileiro.
O programa 5S , nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro,
implantado mediante dezesseis medidas em seqncia. Estas medidas so
conseqncia de um plano qual deve determinar metas a serem alcanadas. Estas
metas, obviamente, referem-se ao Programa 5S .
Estas medidas funcionam como os insumos de um processo cujo resultado o
funcionamento da organizao (figura 4.1) (Vade-Mecum do Programa 5S ,
1997) e
so estabelecidas de acordo com os planos de ao para implantao das
referidas medidas. Estes planos so concebidos seguindo o mtodo dos 5W2H
(Tabela 4.1 - Vade-Mecum do Programa 5S , 2016).
Tabela 4.1 Os 5W 2H (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016):
WHAT

O que?

Que medida

WHO

Quem?

Quem executa

WHEN

Quando?

Calendrio ou prazo

WHY

Por que?

Justificativa

WHERE

Onde?

Local

HOW

Como?

Como fazer

HOW MUCH

Quanto custa?

O custo

Sero vistas agora as dezesseis medidas propostas para a implantao do

Programa 5S nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro:
Medida 1 Formar a Comisso de Implantao
Esta a primeira medida, e uma das mais importantes. Os integrantes desta
comisso sero os principais responsveis pelo sucesso ou no da implantao do
Programa.

Um primeiro aspecto que deve ser observado o comprometimento da alta

direo, do comandante da Organizao Militar (OM), com o programa que ter
sua implantao iniciada. Ele dever ser o primeiro a saber dos benefcios do
programa, assim como dever passar o entusiasmo pela implantao a todos.
Tambm os demais comandantes, de todos os nveis, bem como chefes de seo
devem estar convictos sobre os benefcios, bem como devem ter papel ativo na
implantao do programa.
Como observa o manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016) preciso
constituir a comisso de implantao com os militares considerados chaves
dentro da unidade. ... importante que sejam includos na comisso de
implantao militares com grande capacidade de liderana e que tenham audcia,
porque o Programa 5S no tem gerao espontnea.
Como uma equipe que ser, a comisso de implantao dever ser composta
por pessoas de diversos setores, sendo este o significado de chaves do pargrafo
acima. Constituindo, ento, uma equipe multidisciplinar, na qual as habilidades e
vises de seus membros se completam. Isto tambm quer dizer que interessante
serem mesclados militares da rea operacional e administrativa da OM, haja vista
a totalidade de dimenses abarcada pelo programa 5S .
Nesta equipe, como em qualquer outra, independente de quem seja o militar
mais antigo integrante da equipe, cabe, principalmente a este, assegurar que na
equipe prevalecer a hierarquia das idias, visando o melhor andamento das
atividades de implantao.
Por fim, cabe ressaltar que esta comisso dever ser composta por militares
com muita pacincia, persistncia e flexibilidade (Vade-Mecum do Programa
5S , 2016), para que os desafios iniciais da implantao sejam vencidos; assim
como o trabalho desenvolvido pela mesma constante, pois o programa 5S no
um fim em si, devido mentalidade de melhoria contnua que deve existir.

ANLISE DO PROBLEMA

ANLISE DO PROCESSO

Checar o
Meta: Implantar o programa 5S em

Formar
comisso
de implantao

100% das instalaes da OM no

perodo 2015/2016

Implantar o
Programa 5S

Divulgao do

Capacitar
funcionamento
do Programa

Programa

 Preparar cartilhas 5S

Definir modelo de
avaliao de verificao

Ministrar cursos 5S

Frases

Slogans
Estabelecer modelos de
auditoria

Formar os auditores
Capacitar os integrantes da OM a

Logotipo 5S

Divulgar os objetivos do
entenderem que o 5S o

Estabelecer item de controle

programa 5S

Ambiente da Qualidade
Marcar o incio com o Dia da
Grande limpeza
Executar os 3 primeiros

Verificar o andamento da meta

sensos

Pergunta:O que necessrio para implantar o

programa 5S:
- Capacitar os integrantes da OM
- Divulgar as vantagens da aplicao
do 5S
- Executar aes
- Checar o funcionamento do programa

Verificar o andamento do item de controle

Verificar os planos de ao
Aprofundar o 4 e 5 sensos
Definir fluxo de trabalho
Corrigir ?
Definir modelos de etiquetas,
quadros e cdigos
Observar o cronograma do Plano de
Limpar, pintar, consertar dentro doimplantao
oramento
Executar

Avaliar
resultado

prticas
Estabelecer o escritrio da QT

- Avaliar os resultados
Figura 4.1 Medidas para implantao dos 5S

10

Medida 2 Preparar Cartilha 5S

A Cartilha do 5S ser o grande referencial para todos os integrantes da
organizao quanto sua implantao e ser o guia no desenrolar das atividades
aps iniciada esta implantao. Assim, esta cartilha, antes de mais nada, deve ser
de fcil compreenso, pois todos, desde os nveis hierrquicos mais baixos at o
comandante da OM, iro utiliz -la.
Ela deve conter a apresentao de cada senso, bem como explicaes
necessrias ao real significado de cada um, dando capacidade a quem consult-la
de entendimento dos sensos, bem como de apreciao e julgamento quanto a
aplicao dos mesmos.
Conforme observa o manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016) muitas
aes preconizadas na aplicao dos sensos so bvias e aparentemente podem
parecer muito fceis. importante ressaltar que o grande segredo do sucesso da
implantao do Programa praticar o bvio. E justamente isso que a cartilha
deve frisar.
Encontra-se no Anexo 1 o modelo de cartilha proposto pelo Vade-Mecum do
Programa 5S (2016).
Medida 3 Ministrar Curso 5S
A Comisso j est formada, a cartilha pronta, agora, haver o primeiro grande
contato entre a organizao como um todo e o Programa 5S . At ento, a
formao da comisso e a elaborao da cartilha desenvolvem-se como atividades
que no so percebidas. Somente seus resultados, o desempenho da comisso e a
cartilha em si, sero percebidos.
O curso 5S deve ser apresentado de forma a difundir os conceitos
apresentados na cartilha, bem como sua direo deve enfatizar que o sucesso do
Programa 5S depende de trabalho, e de todos.

Cabe aqui ser ressaltada a importante observao feita no manual (VadeMecum do Programa 5S , 2016): Ministrar o curso 5S e no lanar o
Programa erro fundamental podendo praticamente inviabilizar a sua
implantao. Este fato foi observado no Segundo Batalho de Engenharia de
Combate, localizado em Pindamonhangaba So Paulo.
Nesta Organizao, foi ministrado o curso 5S , ocorreu o Dia da Grande
Limpeza (Medida seis), mas o Programa caiu no desuso logo aps isso. A
despeito das razes que levaram a referida Organizao a abandonar o Programa
(houveram profundas mudanas estruturais na Organizao, com desdobramentos
de instalaes etc.), quando a Unidade for reimplantar o Programa, as dificuldades
encontradas, a priori, sero bem maiores, j que foi gerado um certo descrdito
quanto ao mesmo.
Por fim, interessante, por ocasio da realizao do curso 5S, que sejam
distribudos questionrios aos integrantes da Organizao. Estes questionrios, de
resposta annima, devem abordar aspectos ligados satisfao dos integrantes da
mesma. Tal qual uma pesquisa de clima organizacional, s que enfatizando mais as
tarefas desenvolvidas em si. Aps o tratamento dos dados obtidos, os resultados
apurados sero de grande valia quando da adoo das Medidas quatro (Divulgar
frases e slogans, logotipo e objetivos do programa 5S) e cinco (Capacitar os
integrantes da unidade a perceberem que o 5S desenvolve o ambiente da
qualidade).
Um modelo de tal tipo de questionrio encontra-se no Anexo 2. importante
lembrar que se trata apenas de um modelo, portanto, cada organizao deve adapt
- lo s suas particularidades, fazendo as mudanas julgadas necessrias.

Medida 4 Divulgar Frases e Slogans, Logotipo e Objetivos do Programa

5S
Quando do lanamento do Programa, natural que haja uma euforia,
principalmente por parte dos integrantes da Comisso de Implantao. Por outro
lado, como em qualquer processo de mudana, haver resistncia por parte de
alguns.
Desta forma, a divulgao das frases, slogans e objetivos, deve ter por
finalidade, a quebra da resistncia por parte de alguns e o posterior alinhamento
com o Programa, tanto por estes quanto por aqueles indecisos, que no tm
opinio formada quanto ao Programa.
de fundamental importncia que a propagada do Programa no crie na
unidade mais expectativa do que a prtica pode sustentar. (Vade-Mecum do
Programa 5S , 2016) Ou seja, a euforia no pode cegar os integrantes da
Comisso de Implantao a ponto de criarem expectativas que, quando no se
concretizarem, colaboraro com o aumento das resistncias, ao invs de quebra las.
Para a elaborao das frases e slogans, cabe Comisso de Implantao
utilizarem-se da criatividade, a fim de que os mesmos sejam curtos, de fcil
entendimento e aplicveis.
Para a elaborao do logotipo, sugere-se que a organizao promova um
concurso entre seus integrantes. Esta medida, apesar de simples, ir trazer os
participantes para o time da qualidade.
J quanto aos objetivos, deve-se utilizar dos resultados obtidos da pesquisa
anterior, especialmente no que se refere s tarefas desenvolvidas, mostrando, desta
forma, que o Programa 5S contribui para atender s necessidades de todos.

Medida 5 Capacitar os Integrantes da Unidade a Perceberem que o 5S

Desenvolve o Ambiente da Qualidade
J foi apresentado no Captulo trs que o homem se organiza para atender s
suas necessidades, assim como ele busca, dentro do ambiente de trabalho,
satisfao, Qualidade Pessoal.
Portanto, durante esta medida, de fundamental importncia que se mostre
aos integrantes da organizao que o Programa 5S , ao desenvolver o ambiente
da Qualidade, pode proporcionar-lhe maior satisfao no trabalho.
Como ento demonstrar isto aos integrantes da organizao?
Inicialmente, atravs da disseminao da correta interpretao dos sensos,
deve-se mostrar que estes sensos trazem um ambiente mais saudvel unidade.
Ambiente melhor apresentado, onde se encontram as coisas com mais facilidade,
onde se tem a oportunidade de melhorar etc. Isto deve ser feito em consonncia
com a ampla divulgao dos conceitos da Qualidade e seus princpios (Captulos
dois e trs).
Depois, o questionrio aplicado durante a Medida 3 (Ministrar curso 5S) vai
ser a clivagem entre o desenvolvimento da qualidade e a obteno da qualidade
pessoal.
De posse dos resultados dos questionrios, mais especificamente no que se
refere expectativas e necessidades pessoais no trabalho, deve-se enfatizar qual a
colaborao do Programa para que tais expectativas e necessidades sejam
atendidas.
interessante, como prescreve o manual (Vade-Mecum do Programa 5S ,
2016), que o Comandante esteja frente da implementao desta medida. Isto
porque ele, pelo exemplo, demonstrando acreditar nos benefcios do programa, h
de dar maior credibilidade ao mesmo.
Por fim, importante ressaltar que deve ser disseminado que os sensos
do
Programa 5S no so estanques. Aps a implantao dos mesmos, os integrantes
da organizao devem cultiv -los, aperfeioando suas aplicaes e melhorando
constantemente o ambiente de trabalho.

Medida 6 Marcar o Dia da Grande Limpeza

O dia da grande limpeza considerado primordial para caracterizar o incio
do Programa 5S (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016). Isto porque ele
representa o marco fsico do Programa que, at ento, estava somente no plano
terico.
Quando a esta medida, cabe a observao de que, se no bem conduzida, ela
poder levar a dois extremos: ou no ser descartado todo o material necessrio,
ou ser descartado at materiais que deveriam permanecer onde estavam.
Existem duas atitudes simples que podem minimizar esta problemtica.
Em primeiro lugar, poderia-se, antes da data prevista para a implantao desta
medida, efetu-la, a ttulo de ilustrao, em alguma repartio da unidade. Durante
tal ocorrncia, representantes de outras reparties acompanhariam os trabalhos, o
que faria com que eles adquirissem melhor conhecimento sobre o que deve ser
feito.
Ainda, pode-se utilizar uma tcnica denominada Akafuda (Osada, 1992). Esta
tcnica consiste na identificao, mediante o uso de etiquetas vermelhas, dos
materiais julgados desnecessrios, para fins de facilitar posterior disposio.
interessante que todos os materiais descartados durante o dia da grande
limpeza sejam dispostos num mesmo lugar para que, ento, outras reparties
possam verificar se h algo que seja necessrio quela repartio no local.
Normalmente, isto ocorre com bastante freqncia; materiais julgados
desnecessrios em alguma repartio so de grande valia para outras.
Ainda, caso esteja sendo utilizada a tcnica do Akafuda, esta etiqueta auxiliar
nos processos de transferncia de carga ou processos de descarga de materiais
normalmente oriundos do dia da grande limpeza.
Medida 7 Executar as Aes dos Trs Sensos do Meio Ambiente
Estes trs sensos, Senso de Utilizao, Ordenao e Limpeza, so aqueles que
relacionam o homem com o ambiente de trabalho. Ser a partir da implantao
destes sensos que se dar o cultivo da filosofia dos 5S na organizao.

Obviamente, antes da implantao propriamente dita, a comisso de

implantao do programa deve assegurar-se de que todos j estejam conscientes da
importncia do programa, comprometidos com o mesmo; alm de conhecerem
efetivamente o significado de cada senso e a sua aplicabilidade.
A execuo destas aes devero tambm ser coordenadas de tal modo que
toda a unidade participe da mesma, simultaneamente. Isto tem por finalidade fazer
com que toda a unidade, sem excees, esteja alinhada com o programa.
Quanto implantao propriamente dita, cabe apresentar alguns detalhes que
devem ser observados.
No Senso de Utilizao, deve se ter em mente que no objetivo deste senso
que se jogue tudo fora, mas sim, que se elimine o desequilbrio existente entre
excesso de pessoal, equipamento e material em alguns locais e faltas em outros.
(Vade-Mecum do Programa 5S , 2016) Assim, deve haver cautela quando da sua
implantao.
Alm disso, deve-se ter a sensibilidade de saber separar o que material
desnecessrio de dados de valor, de algo que preserve a memria da unidade. E,
como apresentado no manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016), aplique o
princpio um melhor- uma cpia, uma borracha, ....
A ordenao o passo lgico e seguinte utilizao. Pode-se at dizer que
um aprofundamento do mesmo.
Neste senso, a tnica dispor os materiais necessrios, portanto os que no
foram descartados durante a utilizao, para acess-los o mais rpido possvel.
Para tanto, o melhor meio atravs da comunicao visual, via etiquetas,
definio de local padro para guarda do mesmo material, ou outros meios que
sejam criados pelas diversas reparties.
Como ltimo senso dos do meio ambiente, tem-se o de limpeza. A palavra de
ordem aqui no limpar, mas sim, no sujar.

O mais importante neste senso, alm da manuteno permanente da limpeza,

a utilizao da viso apresentada anteriormente neste captulo, a da limpeza com
inspeo. Ou seja, medida que se limpa, faz-se a manuteno do material ou
equipamento e se inspeciona para verificar se h ou no alguma anormalidade com
o mesmo.
Ainda, a fim de se otimizar esta relao limpeza manuteno inspeo e de
se evitar transferncias de responsabilidades, o melhor que cada indivduo seja
responsvel pela limpeza na sua rea de trabalho, sendo que as reas comuns
teriam sua limpeza dividida por reas de responsabilidade.
Medida 8 Definir os Modelos de Quadros, Etiquetas, ndices e outros
Necessrios Implementao do Programa 5S
Esta uma medida bastante simples, porm, de grande importncia no
desenrolar das atividades.
A grande finalidade dos quadros, etiquetas, ndices, entre outros sinalizadores,
a de auxiliar nas atividades dirias. Tal auxlio se dar, sobretudo, em dois
aspectos:
-

Na maior facilidade e rapidez de acesso a informaes e/ou materiais; e

Melhor visualizao dos responsveis por cada atividade.

A utilizao dos sinalizadores, pode-se dizer assim, , em parte, uma extenso

do Senso de Ordenao; especialmente no que diz respeito ao primeiro aspecto
acima apresentado. Por extenso entende-se que um sistema de sinalizadores bem
elaborado, aps a ordenao de todos os materiais, permitir que os mesmos, bem
como os documentos de interesse dos diversos departamentos da organizao,
sejam prontamente localizados. Para tal, interessante, tambm, que seja utilizado,
por exemplo, um sistema de cores diferenciadas para as diversas atividades de
cada departamento.

Os sinalizadores, ainda, permitem um acesso mais pronto ao responsvel por

determinada atividade dentro do departamento, evitando a perda de tempo na
procura de tal pessoa. Isso conseguido, por exemplo, atravs de quadros afixados
em local de fcil visualizao, constando o nome da atividade ou carteira e o
respectivo responsvel por ela. Desta forma, o usurio ao entrar no departamento
tem plenas condies de identificar quem deve procurar e assim proceder.
Medida 9 Detalhamento Final da Organizao das Atividades Meio e Fim
Utilizando o 5S
At agora foram vistas uma srie de medidas que tm por objetivo o auxlio na
execuo dos sensos, bem como a implantao dos trs primeiros. Esta medida
pode ser considerada como um ajuste fino para a operacionalizao dos trs
sensos.
A grande diferena agora que, da execuo aparentemente esttica dos
sensos, em se manter tudo ordenado, limpo e somente o que necessrio, passa-se
prtica. Ou seja, os trs sensos sero utilizados em cada atividade desenvolvida
na organizao.
Operacionalizar os trs sensos uma tarefa difcil, pois, muitas vezes, a
execuo dos sensos no buscam o Ambiente da Qualidade, ou seja, no melhoram
muito a organizao porque o 5S implantado na tica de fazer por fazer, apenas
descartando sem critrio, etiquetando sem idias de sistema de guarda e
simplesmente varrendo o ambiente (Vade-Mecum do Programa 5S ,
2016).Fazer a organizao do fluxo de trabalho nas atividades meio e fim para o
5S padronizar procedimentos para facilitar o trabalho, particularmente, a
rotina (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016).
A melhor maneira de se conseguir isso atravs de dois caminhos:
-

A utilizao adequada do sistema de sinalizadores, apresentado na medida

anterior, conjugando com a montagens de meios fsicos de organizao de

documentos e tarefas de cada atividade dos departamentos (escaninhos, por

exemplo); e
-

A padronizao escrita de procedimentos. Desde a confeco de

requerimentos at o acionamento de ordens de marcha, por exemplo.

Estes procedimentos abordam todos os passos necessrios para a conduo

das diversas atividades, sendo que os sensos contribuem para o melhor desenrolar
das mesmas.
(No prximo captulo os procedimentos padres sero abordados de maneira
mais completa).
Medida 10 Expandir para o quarto e quinto Senso
Como foi visto nos Captulos dois e trs, o homem faz parte do sistema que
compe a organizao, bem como Princpio da Qualidade Total a satisfao total
do usurio, quer seja ele externo ou interno. Assim, a satisfao total do homem,
componente do sistema e usurio interno, deve ser atingida. justamente neste
ponto sensvel que os quarto e quinto sensos se encontram relacionados.
Por se tratar de algo interior ao homem, a medio do bem-estar e autodisciplina se torna difcil de ser feita. No entanto, a experincia nos mostra que
estes dois sensos que se referem ao homem so os mais importantes para o sucesso
do Programa. (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016).
Uma recordao do que foi apresentado no item 4.3.5, Capacitar os Integrantes
da Unidade a Perceberem que o 5S Desenvolve o Ambiente da Qualidade,
certamente tornar a compreenso desta importncia mais ntida.
Um mecanismo que pode ser utilizado para monitorar estes dois sensos a
tabulao de dados como nmero de acidentes, baixas enfermaria, absentesmo e,
principalmente, a utilizao peridica de pesquisas, tal qual a que foi sugerida no
item 4.3.3, Ministrar Curso 5S, com uma conseqente anlise das causas dos
resultados;

bem como a adoo de caixas de sugestes, sendo que estas ltimas permitem
que os comandantes nos diversos nveis hierrquicos atuem no sentido de
conhecerem melhor seus homens e se interessarem por eles. (Vade-Mecum do
Programa 5S , 2016).
Medida 11 Limpar, Pintar e Consertar dentro do Oramento
Apesar de parecer contraditrio, a melhor estratgia a se adotar nesta medida
o de se partir do mais simples para o mais complexo. Pequenas vitrias so
melhores que grandes fracassos. Pois, comear pelo mais difcil, muitas vezes
pode significar nunca comear. (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997).
O interessante de ser observado nesta medida que, estando o Programa 5S
em pleno andamento, ficar facilitada a determinao do que realmente necessita
de pinturas ou reparos, evitando, por exemplo, que sejam despendidos recursos
com materiais cuja utilidade para a organizao j inexiste.
Ainda, bastante provvel que, quando da implantao desta medida, sejam
encontradas na organizao setores com a aplicao do Programa 5S mais
desenvolvida que em outros. Desta forma, os demais sero estimulados a
aperfeioarem a aplicao do Programa em seus setores.
Medida 12 Definir Modelos de Auto Avaliao
A implantao do Programa 5S , como qualquer outro programa, s ter sua
validade efetivamente comprovada se houverem meios disso ser feito via fatos e
dados. A auto avaliao do Programa 5S vem, ento, preencher este espao,
fornecendo os dados necessrios a tal comprovao.
Alm deste, so as seguintes as finalidades da auto avaliao (Vade-Mecum do
Programa 5S , 2016):
- Identificar possibilidades de melhoria;

Gerar um ambiente onde existe integrao e apoio mtuo, alm da

verificao constante das atividades do dia-a-dia;

Dar sustentao ao Programa; e

Estimular o senso de disciplina consciente [auto-disciplina].

Como qualquer avaliao, esta deve ser feita com foco nos objetivos do
Programa 5S , mais especificamente, nos objetivos de cada senso em particular.
Cabendo, portanto, a todos a responsabilidade por encontrar meios para que os
objetivos sejam alcanados.
Um maneira simples e prtica de se fazer a avaliao atravs de check lists.
Um modelo pode ser encontrado no manual de referncia do Programa VadeMecum do Programa 5S . Cabe aqui a ressalva que, em se tratando de auto
avaliao, os check lists devem ser elaborados pelos prprios integrantes de cada
setor, mediante a discusso dos itens e consenso na escolha dos quais figuraro nos
check lists.
Assim, esta auto avaliao consegue, em primeira instncia, prover os
integrantes de cada setor de dados para que os mesmos saibam como est a sendo
feita aplicao do Programa.
Medida 13 Estabelecer Modelos de Auditoria
A auditoria a avaliao da organizao como um todo, onde todos os setores
so auditados segundo critrios definidos pela organizao.
A grande diferena da auditoria para a auto avaliao que esta feita
internamente no setor, mediante critrios definidos pelos componentes do setor, e
aquela feita em toda a organizao, mediante critrios definidos para toda a
organizao.
Pode-se dizer que a auto avaliao como uma preparao interna de cada
setor para a auditoria.

O importante na auditoria que os critrios definidos contam com a

participao de todos os setores quando das suas escolhas, a fim de gerar maior
legitimidade ao processo de auditoria.
Para fins de melhor compreenso dos resultados da auditoria por parte de
todos, aconselhvel, conforme prescreve o manual (Vade-Mecum do Programa
5S, 2016), que seja utilizado um sistema de pontuao para cada item auditado.
Alm disso, importante que os resultados sejam de conhecimento de todos os
componentes da organizao, mediante a fixao de quadros nas entradas dos
diversos setores, o que estimular a competio sadia entre os setores, todos
buscando os melhores resultados.
Um modelo de critrios de auditoria pode ser encontrado no manual de
referncia do Programa Vade-Mecum do Programa 5S .
O Captulo sete tratar mais especificamente sobre avaliao, s que a
avaliao do PAQT como um todo. Assim, a importncia desta primeira avaliao,
para o primeiro passo do PAQT, sobretudo a de transmitir aos integrantes da
organizao que os resultados do Programa tambm podem ser concretamente
percebidos.
Medida 14 Estabelecer Item de Controle para Verificar o Desempenho
Conforme foi visto no item 4.3, as dezesseis medidas de implantao do
Programa 5S visam atingir as metas estabelecidas quanto ao programa. A
medida quatorze visa justamente o estabelecimento dos itens de controle para cada
meta estabelecida.
Os dados necessrios a estas verificaes so obtidos atravs dos resultados
das auditorias, os quais sero tabulados e quantificados de acordo com as metas
estabelecidas, a fim de que se obtenham dados quantificados dos percentuais de
cumprimento das metas.

 importante que se faa a distino entre controle e verificao. O primeiro,

segundo Campos (1992), o que feito em razo do resultado. O segundo
(Campos, 1992) o que feito em razo das causas do resultado. Logo,
considerando que o resultado j o fim de algum processo, sendo o controle
somente um acompanhamento, mais importante que se estabeleam tambm
itens de verificao, acompanhando as causas que afetam o resultado, a fim de que
este seja obtido. Ou seja, para cada resultado desejado, deve-se estabelecer os itens
de verificao necessrios sua obteno.
Medida 15 Formar Auditores 5S
De nada adiantam auditorias cujos modelos so perfeitos se aqueles quais as
realizaro no estiverem bem preparados para tal. Portanto, a formao de
auditores pode ser considerada to importante quanto a definio dos modelos da
auditoria.
O auditor deve nica e exclusivamente se preocupar com o que deve ser
auditado, de acordo com os modelos adotados.
H uma tendncia natural de que os auditados vejam uma ameaa na auditoria,
por acharem que eles so o alvo da auditoria. Por isso mesmo o auditor deve
passar aos auditados a ntida idia de que a auditoria do Programa 5S e no
deles. Assim como deixar clara a idia de que qualquer falha encontrada na
auditoria representa uma oportunidade de melhoria na aplicao do Programa.
Os auditores devem ser de reas distintas da auditada. Seus trabalhos devem
contar com a cooperao dos integrantes do setor auditado, sendo que tal fato
conseguido desde que os elementos avaliados tenham a exata noo dos objetivos
da avaliao (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016).
Por fim, cabe frisar que o auditor atua em nome do Programa, o que quer
dizer que suas atividades e autoridade no desenrolar da auditoria se referem a
mesma, independente do nvel hierrquico do auditado.

Medida 16 Acompanhar a Meta, os Planos de Ao e o Cronograma dos

Planos de Ao
Esta a ltima medida para a concretizao completa da aplicao do
Programa 5S . Em resumo, esta medida pode ser definida como uma grande
avaliao de todo o programa.
Conforme foi apresentado no item 4.3, para a implantao do Programa 5S ,
so definidas metas, as quais geram planos de ao para serem atingidas. Assim,
tanto a meta quanto os planos de ao devem ser acompanhados de perto, a fim de
assegurar o bom andamento do programa.
A grande diferena entre esta medida e a medida quatorze que nesta h o
controle do cumprimento das metas e a verificao das causas que levam ao
resultado esperado, sem qualquer ingerncia sobre as metas em si. J naquela, o
que se est acompanhando so as metas em si, os planos de ao que as iro
causar, sendo, em ltima instncia, estes dois elementos os fornecedores de dados
para que os controles e verificaes sejam elaborados.
O acompanhamento das metas e planos de ao deve ser feito de tal forma que
possibilite a pronta correo de eventuais desvios que surjam. Sendo que, tanto as
metas e planos de ao, devem sofrer revises peridicas, para benefcio do
programa.
Consideraes Finais sobre o Programa 5S no Exrcito Brasileiro
Conforme pode ser observado no decorrer da exposio das dezesseis medidas
apresentadas, o Programa 5S centrado exclusivamente sobre o potencial
humano da unidade (Vade-Mecum do Programa 5S , 2016).
Assim sendo, cresce de importncia a apurao do clima organizacional, bem
como do impacto do programa neste clima. Fazendo-se uma ligao com o
questionrio proposto no item 4.3, cujas respostas refletem uma srie de aspiraes

necessidades dos integrantes da organizao, muito importante pesquisar, ento,

se o que foi apurado naquele questionrio foi atendido ou no. Ainda, em caso
negativo, caso sejam necessidades que possam ser atendidas, como faz -lo.
Finalizando, como observa Moller (2009), o melhor lugar para se iniciar o
desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou organizao, com o
desempenho do indivduo e suas atitudes em relao qualidade. Desta forma, a
organizao, ao se preocupar com as necessidades de seus integrantes e lhas der
condies de atendimento, principalmente conscientizando-os de que a qualidade
um meio auxiliar para tal, ter mais facilidade em coordenar esforos para a
implantao do Programa 5S e, consequentemente, de outros programas de
Qualidade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

Consideraes Iniciais
Aps a implantao da Gesto pela Qualidade Total na Unidade, o prximo
passo previsto no Programa de Administrao pela Qualidade Total do Exrcito
Brasileiro a confeco do Planejamento Estratgico Organizacional pelas
Unidades.
A Estratgia Organizacional, no Exrcito, resume-se na arte de preparar e
aplicar os meios disponveis na Organizao Militar, para atendimento dos
objetivos fixados pela Poltica Militar Terrestre (SIPLEx3) (Planejamento
Estratgico Organizacional, 2012).
O Planejamento Estratgico pode ser definido como um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa [organizao] com o
seu ambiente (Oliveira, 2012).
De posse destes conceitos apresentados, j se pode delinear a primeira
caracterizao peculiar do Planejamento Estratgico quando aplicado s Unidades
do Exrcito Brasileiro. Nestas, o Planejamento Estratgico decorrncia da
Poltica Militar Terrestre, que poderia ser chamada de Planejamento Estratgico
do Exrcito.
Ao contrrio do que possa parecer primeira vista, o Planejamento Estratgico
e a Gesto pela Qualidade Total so mais afins que distintos. Nesta gesto, foi a
apresentado o ciclo PDCA como instrumento gerencial de controle de processo. O

PDCA, conforme foi apresentado, possibilita organizao manter em

aperfeioamento contnuo os seus processos. Considerando que o planejamento
estratgico tem como objetivo obter um nvel de otimizao na relao da
empresa

[organizao] com o seu ambiente (Oliveira, 2012), vale a afirmao de que seria
como se fosse aplicado o PDCA organizao como um todo, sendo ele, neste
caso, no um instrumento para aperfeioamento dos processos, mas sim, do
sistema inteiro.
Neste caso, o aperfeioamento seria elevar o desempenho da organizao
como um todo do nvel atual para um nvel futuro desejado. Doherty e Howard
(2009) apresentam que mover uma organizao de um nvel de performance para
outro requer uma definio diferente do futuro e como realiz-lo. Assim, se
encerra, ento, a discusso acerca da importncia do planejamento estratgico, sua
ligao e aplicabilidade em conjunto com a GQT.
Metodologia Adotada no Planejamento Estratgico Organizacional
Ao contrrio das empresas privadas, o Exrcito no tem concorrentes, no
disputa mercados, tampouco tem a obrigao de apresentar resultado contbil
positivo (lucro) ao final de cada exerccio. Com isso, a sua sobrevivncia no est
ligada a aspectos financeiros, mas sim, exclusivamente na sua capacidade em
atender s necessidades da nao. Ou seja, em cumprir o seu papel constitucional
da melhor forma possvel.
Assim sendo, conforme ser apresentado, notam-se certas diferenas no que
tange ao planejamento estratgico e sua metodologia quanto utilizada pela
iniciativa privada.
No Exrcito Brasileiro, em linhas gerais, o planejamento estratgico feito da
seguinte forma c:
-

identificao da misso e objetivos da OM [Organizao Militar]; e

identificao dos fatores crticos de sucesso.

Aps estas identificaes, segue-se ao delineamento do(a)

(Planejamento
Estratgico Organizacional, 2012):
-

processo de desenvolvimento da estratgia;

processo de desdobramento da estratgia;

estratgia e planos da organizao; e

planos relativos gesto de pessoal.

Em linhas gerais, a figura 6.1 (Planejamento Estratgico Organizacional,

2012) representa esta metodologia.
MISSO
EXRCITO

DO
Misso

(SIPLEx-1)
Poltica
Anlise do Sistema
Militar
Terrestre e
Organizacional
seus
objetivos especficos
para OM
Misso OM
(SIPLEx-3)
Ambien
te
Ambiente
InternoExterno
(Viso Realista)

Avaliao
da
Conjuntu
ra

(onde busca o
alto
desempenho)
Definio das

VISO DE FUTURO
Polticas da OM
Plano Estratgico
Fator crtico de
sucesso A
Fator crtico de
sucesso B
Fator crtico de
sucesso C
(Como operacionalizar o plano
estratgico)

Poltica da
OM

Figura 6.1 Metodologia para a elaborao do Planejamento Estratgico

(Planejamento Estratgico Organizacional, 2012).
Sero vistos agora cada um dos tpicos apresentados acima, para melhor
compreenso de como isso se d na prtica.
Antes, porm, cabe ressaltarmos a observao feita por Ansoff et al (1981)
acerca do planejamento estratgico: a resultante do planejamento estratgico
apenas um conjunto de planos e intenes. Por si mesmo, o planejamento
estratgico no produz aes, nem mudanas visveis na empresa. Para efetuar as
mudanas a empresa

necessita de aptides adequadas: administradores treinados e motivados,

informao estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem
compreensivos.
Ou seja, no adianta se ter o planejamento estratgico timo se a
administrao da organizao no proporcionar o citado acima. Desta forma, a
Gesto pela Qualidade Total vem preencher esta necessidade, abrindo caminho
para as mudanas necessrias.
Identificao da Misso e Objetivos da Organizao Militar
A organizao militar, por ser parte integrante da instituio que o Exrcito
Brasileiro, deve iniciar este trabalho de identificao atravs do conhecimento
sobre a misso do Exrcito e os seus objetivos.
A Misso pode tanto ser obtida na Constituio quanto no SIPLEx1 (Sistema
de Planejamento do Exrcito 1). Os objetivos, por sua vez, encontram-se
atualmente definidos pelo SIPLEx3 (Sistema de Planejamento do Exrcito 3),
j comentado anteriormente.
De pose destas informaes, cabe, em pri meiro lugar, a definio da misso
da unidade para que, ento, sejam definidos os objetivos.
Misso da Organizao Militar
Segundo Oliveira (2012) misso uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofias da empresa e o seu estabelecimento
(Oliveira, 2012) tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas
questes como:
- Qual a razo de ser de nossa empresa?
-

Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?

Quais so os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro?

Adaptando estas trs perguntas ao ambiente das Organizaes Militares,

temos:
-

Qual a razo de ser de nossa Unidade?

Qual a natureza das atividades desempenhadas pela Unidade?

Quais os tipos de atividade a Unidade deve concentrar seus esforos no

futuro, de modo a contribuir para a consecuo dos objetivos do Exrcito?

A resposta a estas questes por parte do Comando da Unidade provocar a

seguinte situao (Oliveira, 2012):
-

a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados

os recursos disponveis [fatores crticos de sucesso]; e

o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos

alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem sucedidos.

A importncia da correta definio da misso da OM reside no fato de que ela

quem servir de guia para as atividades da Unidade. Ainda mais, ser a misso
que determinar os limites dentro dos quais ser escolhida a postura estratgica
relevante (Oliveira, 2012). Para tanto, os critrios adotados para a elaborao da
misso devem ser (Oliveira, 2012):
-

suficientemente empreendedores
comportamento da empresa;

para

terem

impacto

sobre

mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente, do

que nas caractersticas do produto fabricado;

capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;

compreensveis;

realistas;

flexveis; e

motivadores.

importante que todos na Unidade, desde o soldado mais moderno at o

comandante, saibam de cor qual a misso da OM. Para tanto, a definio da
misso,

ao contrrio do exemplo apresentado no manual, no pode ser longa a ponto de

prejudicar a sua assimilao por parte dos integrantes da Unidade.
Tendo sido definida a misso da Unidade, passa-se para a prxima fase, a de
definio dos objetivos da mesma.
Os Objetivos da Organizao Militar
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado
futuro que o executivo pretende atingir (Oliveira, 2012). Os objetivos da
organizao tambm podem ser chamados de viso de futuro.
Em linhas gerais, as finalidades das organizaes so servidas pelos objetivos
quando (Oliveira, 2012):
-

fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel

na empresa [organizao];

do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes

administradores;
estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e

fornecem a base para as aes corretivas e o controle.

O manual (Planejamento Estratgico Organizacional, 2009) apresenta o

exemplo da definio dos objetivos de uma OM imaginria. Este o exemplo
apresentado como a viso de futuro: atingir no ano A + 3 a condio de melhor
unidade de combate do Exrcito Brasileiro.
A despeito do objetivo desenvolvimento que se segue, cabe ressaltar, conforme
observa Oliveira (2012), que os objetivos, ou viso, devem sempre que possvel ser
expressos de forma quantitativa. Por exemplo, neste caso, o que vem a ser melhor
unidade? Qual(is) o(s) critrio(s) que a define(m) como tal? Esta uma
preocupao que, apesar de aparentemente simples, pode causar danos execuo
do planejamento.

Cabe ainda uma observao no que se refere a esta definio de viso. Para
atingi-la, o manual preconiza a diviso do enfoque em desempenho operacional,
desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio. Apesar desta
diviso facilitar os trabalhos, ela entra em choque com o preconizado pelos
Princpios da Qualidade Total (captulo trs). Pois, pelos princpios, a qualidade
atingida buscando-se satisfazer as necessidades dos usurios, ou seja, tendo-os
como foco da ao. Assim, seria melhor mudar esta nomenclatura, a fim de que
no possa eventualmente causar confuso. Por exemplo, poderia ser adotado
desempenho de conformidade e desempenho no campo pessoal , ao invs de,
respectivamente, desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio.
Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso
Os fatores crticos de sucesso so aspectos que, satisfatoriamente atendidos,
garantem o bom desempenho da OM [Organizao Militar] (Planejamento
Estratgico Organizacional, 2009). Assim sendo, aps determinados os objetivos
da Unidade, esta identificao ser de fundamental importncia para o
delineamento do planejamento. Pois ser esta identificao que far com que os
objetivos da Organizao Militar sejam transformados em metas especficas.
A correta identificao destes fatores permite (Planejamento Estratgico
Organizacional, 2009):
-

determinar os pontos nos quais a ateno gerencial deve ser focalizada;

montar um sistema de informaes, evitando-se ter dados em excesso e

desnecessrios que pouco contribuem para o sucesso da misso; e

a definio das reas e de suas prioridades que podem ser usadas como
elementos de tomada de deciso e anlise pelos escales superior e
subordinado.

Um outro aspecto importante que deve ser considerado, em relao aos fatores
crticos de sucesso, que os indicadores de desempenho devam ser resultados
numricos (Planejamento Estratgico Organizacional, 2009). Isso para que se
possa ser feito o controle quanto aos objetivos estabelecidos, alm de vir reforar a
observao feita acerca do exemplo de viso, apresentado no item 6.3.2.
Processo de Desenvolvimento da Estratgia
Aps identificados os objetivos da OM, relacionando-os com os fatores
crticos de sucesso, so elaborados os planos estratgicos, capazes de gerar aes
para a operacionalizao dessa estratgia (Planejamento Estratgico
Organizacional, 2009).
A estratgia desenvolvida a partir do momento em que feito o diagnstico
estratgico da organizao. Este diagnstico proporcionar uma orientao para a
contnua tomada de deciso ao longo do tempo. (Planejamento Estratgico
Organizacional, 2009).
Este diagnstico, em linhas gerais, feito baseado na misso da OM. Desta
forma, o diagnstico (Oliveira, 2012) apresenta algumas premissas bsicas, a
saber:
-

deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est

inserida a empresa [organizao];

este ambiente proporcionar empresa [organizao] oportunidades que

devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;

para enfrentar esta situao ambiental, a empresa dever ter pleno

conhecimento de seus pontos fortes e dos pontos fracos; e

este processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e

sistmico.

Ressalta-se o ltimo tpico, pois de nada adianta uma anlise impecvel se esta
no for feita de modo contnuo, tampouco se no for integrado com toda a
organizao nem feito sistematicamente, ou seja, seguindo procedimentos
predeterminados.

Cabe agora uma rpida abordagem sobre pontos fortes, fracos, ameaas e
oportunidades, haja vista que o manual no detalha com maior clareza o que vem
a ser cada conceito, podendo esta omisso prejudicar o correto desenvolvimento
da estratgia. Estes conceitos so os seguintes (Oliveira, 2012):
-

pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma

condio favorvel para a empresa [organizao], em relao ao seu
ambiente;

pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma

situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente;

oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa,

que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma
tenha condies e/ou interesse de usufru-las; e

ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que

podem criar condies desfavorveis para a mesma.

Portanto, por no serem controlveis, as oportunidades e ameaas representam

preocupao maior para a organizao. Mas, de nada adianta identific -las se a
organizao no se preparar para ou aproveitar as oportunidades ou se precaver
quanto s ameaas.
Quanto s ameaas cabe a observao adicional de que deve ser feito um
estudo no sentido de se verificar se esta pode ser evitada mediante alguma ao
preventiva da unidade ou no. Caso a resposta seja positiva, tal ao, ou conjunto
de aes, devem ser tomadas.
Processo de Desdobramento da Estratgia
Aps feito o diagnstico da organizao, feito o desdobramento da
estratgia. Ou seja, alinhada Poltica Militar Terrestre (SIPLEx-3), a organizao
vai definir seu plano estratgico e priorizar os planos de ao que devam ser
adotados. Tambm

99

neste desdobramento que so definidos os principais indicadores e metas de

desempenho para o monitoramento e alinhamento das aes s estratgias da OM
(Planejamento Estratgico Organizacional, 1998).
No desdobramento, h a necessidade de se visualizar todas as dimenses que
afetam o desempenho, que so as seguintes:
-

qualidade;

custo;

atendimento;

moral; e

segurana.

Por qualidade, conforme definio apresentada no captulo um, entende-se

todas as caractersticas do produto final. No que se refere a custo, no se considera
apenas o estritamente financeiro, mas tambm o custo decorrente, por exemplo, de
uma instruo mal dada, que pode vir a ocasionar acidentes. O atendimento referese ao cumprimento de prazos, locais corretos de entrega, volumes corretos, entre
outros. A moral se refere satisfao dos militares. Por fim, a segurana diz
respeito ao nmero de acidentes e s medidas adotadas para a preveno dos
mesmos.
Os planos de ao gerados neste desdobramento esto ainda em nvel
organizacional. Ou seja, em resumo, nesta fase a estratgia da organizao
desdobrada em planos de ao para o curto e mdio prazo. Estes planos de ao,
por sua vez, referem-se a cada tipo de desempenho sendo colocados numa matriz
onde a atividade desdobrada pelas cinco dimenses apresentadas acima e cujas
metas so estabelecidas. Tambm estas metas so desdobradas pelas cinco
dimenses.

Estratgia e Planos da Organizao

Neste ponto o que se busca o alinhamento e a consistncia com o enfoque
dado ao processo de desenvolvimento da estratgia. Tambm objetiva integrar o
planejamento de gesto de pessoal [prximo tpico] com o planejamento
estratgico da organizao (Planejamento Estratgico Organizacional, 2009).
Neste ponto, partindo-se do desdobramento da estratgia, os planos de ao
so elaborados para cada rea da organizao, de forma que se possa estabelecer
(Prado Filho, 2012):
- a misso, a viso e as metas de cada rea considerada;
-

os resultados a serem obtidos pela organizao a mdio e curto prazos,

relacionando-os a cada rea ou processo;

um plano que contenha as atividades de gerenciamento dos processos

organizacionais e os projetos de melhorias dos processos prioritrios, no
intuito de atingir as metas setoriais definindo aes, prazos, mtodos,
papis e responsabilidades, e os sistemas de informao necessrios;
um cronograma de execuo do plano elaborado;

a previso e a proviso dos recursos necessrios objetivando a consecuo

do plano;

o planejamento dos reinamentos das pessoas envolvidas com os projetos e

as atividades de melhorias;

um sistema de indicadores capaz de monitorar e acompanhar o processo de

implementao das aes levantadas no plano; e

os critrios de anlise crtica de todo o processo de planejamento a fim de

identificar possveis falhas e incoerncias.

importante frisar que este item tem ligao estreita com o anterior e com o
prximo. No planejamento estratgico, as fases da metodologia aqui apresentadas
no so estanques, mas sim, alm de dependentes, so interligadas. Basta recordar
o

que foi citado anteriormente, sobre o planejamento estratgico como um grande

ciclo PDCA de toda a organizao. Assim como as fases do PDCA so
interligadas, a do planejamento estratgico tambm a so.
Planos Relativos Gesto de Pessoal
Neste ponto, retornamos ao que foi citado por Ansoff et al (2009) no que tange
ao planejamento estratgico: Para efetuar as mudanas a empresa necessita de
aptides adequadas: administradores treinados e motivados, informao
estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem compreensivos .
Esta sentena j encerra em si a importncia do fator humano na organizao.
Moura (2009) completa ao afirmar que a qualidade da empresa feita pelas
pessoas que nela atuam, constituindo-se em fator-chave de sucesso ter um quadro
de colaboradores preparados e adequados para fazer a qualidade e o sucesso da
empresa.
Todavia, cabe ressaltarmos que os administradores no podem motivar
(Archer, 2012). Isto porque a motivao nasce somente das necessidades
humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades (Archer, 2012).
Portanto, a organizao que deseja ter seus colaboradores motivados precisa
proporcionar o ambiente adequado para que as suas necessidades sejam satisfeitas.
Logo, os planos relativos gesto de pessoal, que devem alinhar as pessoas ao
plano estratgico da OM, devem basear-se no objetivo de se criar este ambiente
adequado.
Coda (2012) apresenta algumas prticas que auxiliam na gerao deste
ambiente adequado, so elas:
-

fornecer aos empregados as informaes de que precisam para

desenvolver um bom trabalho;

10
2

garantir feedback constante;

envolver os empregados nas decises que os afetam;

criar canais de comunicao de fcil utilizao;

perguntar diretamente aos empregados o que afinal os motiva;

garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado;

incentivar uma postura mais acessvel das chefias existentes;

criar oportunidades para que os empregados faam tambm aquilo que

consideram importante fazer; e

prestar ateno s necessidades dos empregados.

Conforme citado anteriormente, a implantao da GQT por parte da

organizao j um bom caminho para se obter tal ambiente. Porm importante
que as prticas apresentadas acima sejam utilizadas pela organizao, de forma a
conseguir o mximo de seu pessoal.
CONCLUSO
Ao longo deste trabalho, foram apresentados os principais passos do PAQT
(Programa de Administrao pela Qualidade Total) utilizado pelo Exrcito
Brasileiro com o objetivo de modernizar a administrao de suas unidades.
medida que os passos foram sendo apresentados, algumas crticas e sugestes
foram feitas, as quais, em conjunto com a prpria apresentao em si, atingiram os
objetivos propostos no incio do trabalho.
J quanto estrutura do PAQT, o que foi observado que os diversos passos
apresentam-se como sendo praticamente estanques. Apesar da reconhecida

alavancagem que, por exemplo, o Programa "5S" proporciona Gesto pela Qualidade
Total, verifica-se a falta de uma melhor articulao entre os diversos passos. Como
outro exemplo, a implantao do Programa "5S" e da Gesto pela Qualidade Total
(GQT) poderiam ser um passo s, sendo a implantao do Programa "5S" integrada ao
da GQT. Outras idias ainda seriam merecedoras de estudo, como o prprio sistema de
avaliao do sistema, por exemplo.
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