UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERAS FSICAS Y FORMALES

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

ING. WILBERT FELIPE ZEVALLOS GONZALES

INTEGRANTES:

DOCENTE:

ALMANZA MARCAPURA BRYAN NIMER

LLAPA CHINO, JULIO CESAR
MEJIA CARDENAS, CARLOS FERNANDO
TEJADA MEDINA VELARDE, FRESSIAN
ZUMARAN DELGADO, CARLOS ENRIQUE

2016

Contenido
1. Desarrolle el anlisis FODA de la empresa Apple. ...........................................2
2. Desarrolle el anlisis FODA de la empresa Amazon. .......................................2
3. Desarrolle el anlisis FODA de la empresa Google. .........................................2
4. Desarrolle el anlisis FODA de la empresa Amazon. .......................................2
5.- Resuma los segmentos de mercado de los productos Apple, y sugiera donde
podra seguir para continuar con su crecimiento...................................................2
6. Qu seala que ser la estrategia futura de la compaa con la seleccin de
Tim Cook como el sucesor de Steve Jobs...............................................................2
7. Seales cuales son los desafos ms importantes que enfrentara Tim Cook y
como los enfrentara estos.................................................................................... 2
8.- Considerando el ambiente externo e interno de tu firma asignada, desarrollo
alternativas de cmo puede adaptarse para incrementar su competitividad........2

CASO APPLE
1. DESARROLLE EL ANLISIS FODA DE LA
EMPRESA APPLE

2. DESARROLLE EL ANLISIS FODA DE LA

EMPRESA AMAZON

3. DESARROLLE EL ANLISIS FODA DE LA

EMPRESA GOOGLE

4. DESARROLLE EL ANLISIS FODA DE LA

EMPRESA MICROSOFT

5. RESUMA LOS SEGMENTOS DE MERCADO DE

LOS PRODUCTOS APPLE, Y SUGIERA DONDE
PODRA SEGUIR PARA CONTINUAR CON SU
CRECIMIENTO
En el sector tecnolgico hay pocas compaas que ganen dinero con el hardware.
Dinero de verdad. Es por eso que el modelo de negocio de Apple resulta tan
particular e interesante.
Las ideas en s mismas no tienen valor. Es la ejecucin de las mismas lo que
crea valor y por eso veremos tanto el resultado de esa ejecucin como la forma que
tiene Apple de llevarla a cabo.
Nota: todas las grficas mostradas en esta pregunta siguen el ao fiscal de Apple,
que comienza el da 1 de octubre de cada ao.
Desglose del modelo de negocio de Apple

La grfica de arriba nos muestra la evolucin de los ingresos anuales de Apple

desde 1990 hasta el ltimo 2014. Desde su fundacin, Apple ha sido una compaa
que ha destacado por un enfoque en un mercado muy concreto. A pesar de que en
un principio esta estrategia fue un xito, no pudo evitar la tentacin de diversificar su
negocio.
Para entonces el co-fundador de la compaa, Steve Jobs, llevaba fuera de la
empresa desde 1985. En 1995, la empresa perdi el poco gas que le quedaba y
entr en una espiral destructora. Fue el ao en el que los ingresos cayeron por
primera vez en toda la dcada, inaugurando dos aos especialmente crticos para
su supervivencia.

La adquisicin de NeXT Computer en 1997 volvi a colocar a Jobs al frente de la

compaa, iniciando de forma inmediata una limpieza tanto de productos como de la
organizacin interna. Necesitaban un producto rompedor antes de que Apple
agotara las reservas de efectivo y las deudas le ahogaran.

Un ao despus vio la luz el iMac original, dndole a Apple el oxgeno necesario en

forma de beneficios. El modelo de negocio de Apple volvi por la puerta grande al
mismo tiempo que Jobs eliminaba numerosas lneas de productos. La idea era
recuperar el enfoque que caracterizaba a la compaa eliminando las iniciativas que
dispersaban sus escasas fuerzas.
Ese enfoque le permiti crear una serie de productos extremadamente exitosos:

El iPod en 2001.

El iPhone en 2007.

El iPad en 2010.

Adems del resurgimiento del Mac

iPod,

El iPod vio la luz durante inicios del 2002, es decir, las navidades del ao 2001. Tal
como nos muestra la grfica, no fue hasta pasados un par de aos de su
lanzamiento que experiment una explosin de ventas.
La empresa de California retuvo el crecimiento de su reproductor musical mediante
una serie de limitaciones muy estudiadas para no espantar a las empresas
discogrficas: la conexin FireWire y iTunes. Ambos eran exclusivos del Mac. En el
momento en que adoptaron el USB como conexin y crearon una versin de iTunes
para Windows, el iPod comenz su carrera hacia el xito.
Sin embargo, la llegada del iPhone, un dispositivo que era mejor reproductor que el
iPod y eliminaba la necesidad de llevar dos dispositivos, y de otros smartphones
acabaron por sellar el destino de este dispositivo.
La cada del iPod fue irremediable desde su cima en el 2008. A pesar de esto, no se
puede dudar del importantsimo papel que jug en la recuperacin del modelo
de negocio de Apple.
iPhone,

El iPhone sigue una evolucin similar al iPod. Los primeros aos fueron
discretos, con un crecimiento lento pero constante. Durante esos 3 aos, el modelo
de negocio de Apple no par de preparar a este producto para su papel
protagonista:

Creacin de una App Store en 2008 que aument exponencialmente el valor

de su terminal.

Renovacin anual del hardware y diseo del iPhone, introduciendo el famoso

Tick-Tack: una generacin estrenaba diseo, la siguiente potencia.

Incorporacin de decenas de operadoras de telefona que comercializaban el

iPhone en exclusiva por todo el mundo.

Este ltimo punto es de especial relevancia ya que le permiti preparar el terreno en

cada pas al que aterrizaba el iPhone. Conocer el mercado, sus consumidores y al
resto de las operadoras. Con el paso del tiempo y tras haber educado a cada pas
para que sus consumidores fueran cediendo, suprimieron los contratos de
exclusividad y abrazaron al resto del mercado.
Este efecto puede verse en los ingresos a partir del Q1 de 2010 y aunque desde
entonces el ritmo de crecimiento se ha reducido, sigue siendo la fuente ms
importante de ingresos del modelo de negocio de Apple.
El iPad

El iPad es el producto de Apple que ms rpido se ha vendido en la historia. Al

contrario que el iPod y iPhone, este tablet no necesit un par de aos para explotar
en ventas, lo hizo de inmediato. Hasta inicios del ao 2015 se han vendido ms de
238 millones de unidades.
Aunque en realidad fue el smartphone quien inaugur una era en la que el
ordenador dejaba de ser central en nuestras vidas digitales, el iPad llev ese papel
mucho ms all. La Era Post PC apartaba al PC de ese rol central y dejaba claro
que el mercado peda un dispositivo para cada situacin. Cada uno con sus pros y
contras en determinadas tareas.
Un estancamiento que puede explicarse por lo alargado del ciclo de renovacin del
iPad, lo que tambin sucede con el Iphone.
Mac - iMac

En un mercado de PC que se desinfla y del que todos los jugadores abandonan el

segmento de consumo, los de Cupertino no quieren apartar a un producto que
siempre les ha dado alegras.
El Mac siempre ha sido minoritario en un mercado plagado de competidores
homogneos que luchan por sobrevivir con mrgenes minsculos y, sin embargo, se
las ha arreglado para rendir mejor que ellos. A pesar de su elevado precio y del
traslado de los usuarios hacia dispositivos Post PC, este segmento no para de
crecer dentro del modelo de negocio de Apple.
Ejecucin del modelo de negocio de Apple
Para comprender mejor las razones del xito de Apple, debemos entender las
diferencias en la decisin de compra de un cliente corporativo de un consumidor:
Pero lo que la teora ignora [de la disrupcin de Clayton Christensen] es que el
mercado de consumo gua sus decisiones de compra de una manera muy diferente.
Los atributos en los que se fija un consumidor no son necesariamente los mismos
que los que utilizan las corporaciones. Para empezar, el que toma la decisin de
compra es la misma persona que acabar manejando el ordenador. Por tanto, el

consumidor es mucho ms susceptible de desear una experiencia de usuario

superior a costa de pagar un precio mayor.
Razn por la que Apple es inmune a la teora de la disrupcin de Christensen. Al
centrarse en esos atributos ms valorados por el usuario final, el modelo de negocio
de Apple es capaz de blindarse frente a competidores cuya principal ventaja
competitiva es un precio muy bajo. Una estrategia que siempre haba funcionado en
el mercado corporativo.
Apple tiene una habilidad especial para encontrar aquello que sus clientes buscaban
sin saberlo. Y que una vez encuentran resulta difcil hacer que abandonen.

Para ello, la compaa necesita diferenciarse del resto de competidores a toda

costa. El nico camino posible es el de la integracin vertical y el cierre del modelo
de negocio de Apple a terceras plataformas. Para que un cliente est dispuesto a
pagar ms que por productos de la competencia, debe tener algo que slo
encuentre ah.
Esta es la razn de que la empresa dirigida por Tim Cook se enfoque en crear
hardware, software, servicios y contenido que funcionan en exclusiva dentro
de su plataforma (a excepcin de iTunes). Apple no busca ganar individualmente en
el mercado de la mensajera o de los pagos mviles, quiere que sus productos
funcionen nada ms salir de la caja sin tener que depender de terceros.

El modelo de negocio de Apple no consiste en tener muchos usuarios en su

plataforma de mensajes, es vender hardware diferenciado por iMessage y dems
software que funcionen sin dependencia de otros servidores.
Apple quiere diferenciarse a toda costa porque es la nica manera de mantener su
negocio y su independencia. Aunque una apertura hipottica de servicios como
iMessage beneficiara a los usuarios a corto plazo, al largo diluira el valor de sus
productos y acabara perjudicando la experiencia de usuario.
El xito del negocio de Apple se debe a esa capacidad para destacar sobre una
competencia que monta un software (en la era de Windows) y unos servicios (ahora
con Android) idnticos entre s. Mientras consiga mantener esa diferenciacin, el
modelo de negocio de Apple podr seguir alejado de sus perseguidores.

6. QU SEALA QUE SER LA ESTRATEGIA

FUTURA DE LA COMPAA CON LA SELECCIN DE
TIM COOK COMO EL SUCESOR DE STEVE JOBS
Como se sabe Steve Jobs tena una fuerte ideologa que lo mejor era invertir en el
desarrollo de la innovacin en Apple, sin embargo, su sucesor Tom Cook, opto por
desarrollar la estratega opuesta. Esto se pudo observar ante la compra de la
compaa fabricante de audfonos y de transmisin de msica en vivo BEATS
ELECTRONIC`S por parte de APPLE. Segn nos parece que Cook est dirigiendo
mayormente los recursos de Apple a favorecer a sus stakeholders y afianzar an
ms su relacin con ellos.
Creemos que a largo plazo la estrategia de Cook estar dirigida principalmente a
resolver el problema que surgi al perder gran parte de sus clientes que
representaba China gracias a la crisis que este pas esta pasando y lo que ocasiono
una baja en el valor de las acciones de la compaa. Por lo que principalmente este
tendr que mejorar su participacin en nuevos mercados, por lo que la adquisicin

de nuevas compaas y su Know How deberan poder ayudar a Apple a mejorar

sus productos y ofrecerlos a un costo ms bajo comparado con los productos
actuales.

7. SEALES CUALES SON LOS DESAFOS MS

IMPORTANTES QUE ENFRENTARA TIM COOK Y
COMO LOS ENFRENTARA ESTOS
DESAFIO

ACCION

Competidores
buscan
constantemente
nuevas formas de
tomar cuota de
mercado

Economas
emergentes China y
Brasil

Sostener el mismo
crecimiento
para
aos futuros

Creacin de nuevos productos

Salto a una nueva generacin de sus productos
actuales
Buscar an ms la diferenciacin
Nuevas campaas publicitarias

Estableces nuevos tratados comerciales con esos

pases
Desarrollar un producto especfico para cada este
tipo de mercado.
Entrada del Iphone 7
No depender de un solo producto insignia sino
empezar a desarrollar ms los productos que ya
posee

8. CONSIDERANDO EL AMBIENTE EXTERNO E

INTERNO DE TU FIRMA ASIGNADA, DESARROLLO
ALTERNATIVAS DE CMO PUEDE ADAPTARSE
PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD
Amazon
Ante su crecimiento esta compaa est en la posibilidad de abarcar toda la cadena
de valor de los libros con los cuales inicio su E-commerce lo cual le ayudara
bastante a generar ventajas competitivas.

Parte de la cadena de valor de los libros alrededor del mundo son las libreras
tradicionales las cuales la compaa debe asociarse para generar entre ambos
grandes ventajas competitivas.
Existe un mercado muy poco desarrollado en el cual la compaa podra contribuir
con alguna ventaja competitiva este el de las meta redes conectadas y el de las
plataformas inter profesionales.

Apple
Esta compaa cuenta con alta fidelizacin de los clientes lo cual le facilita el ingreso
a nuevos mercados de productos de alta flexibilidad.
Las condiciones impuestos por algunos grandes del E-commerce a los editores
generan bastante disconformidad en los mismos lo cual Apple puede aprovechar
para a travs de una estrategia orientada a generar mejores
convenios con los mismos puede llegar a ser una gran ventaja
competitiva.
La compaa debe aprovechar los tratados comerciales entre
pases para ingresar a mercados nuevos adems de atraer
nuevos inversionistas.
La compaa debera realizar negociaciones con otras grandes compaas en el
mercado con el cual compite actualmente para que juntos logren mayores ventajas
competitivas generando compatibilidad entre los distintos dispositivos existentes.

Google
Esta compaa puede abrirse gracias a su alcance fcilmente las puertas del
mercado de la logstica dando mayor valor agregado que los distribuidores que ya
se encuentran en este mercado.
El desarrollo del E-commerce es cada vez ms grande por lo cual la compaa debe
buscar la forma de contribuir al mismo buscando posibles asociaciones con los
grandes ya instalados en este mercado que no manejan toda la cadena de valor del
mismo.
El dominio del mercado de los buscadores no es de Google por completo existen
varios pases en donde la tasa de uso de su buscador tiene muy bajo uso por lo cual
la empresa debe hallar la forma de poder afrontar a los distintos buscadores de

cada pas a travs de una posible asociacin con los mismos o posible compra de
los mismos.

Microsoft
El crecimiento de empleo del Cloud Business representa una oportunidad para la
compaa de incursionar en este modelo de negocio debido a que la compaa
maneja bastante software que puede darle una gran ventaja competitiva.
El mercado de los telfonos inteligentes es otro mercado en el cual Microsoft debe
incursiona sin embargo debe agregar mayores ventajas competitivas para hacerle
frente a otros grandes a establecidos en este mercado.
La compaa debe estar atenta a las nuevas tendencias del uso de Internet e
incursionar en los mismos tales como el
creciente
mercado
de
los
electrodomsticos Smart. El negocio del
advertising es un negocio bastante
rentable por lo cual la compaa debe
considerar ingresar al mismo para sus dispositivos mviles. Otra rama de los
productos Smart en reciente crecimiento es la de los autos en los cuales la
compaa podra incurrir y generar bastantes ventajas competitivas.