Marco del comportamiento organizacional

1. Introduccin

Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional,
esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones
como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una
divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la
cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba para que
hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin
lineal.
Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento
lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras
aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la
organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos
son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho
tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el
comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo
analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en
donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como
entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin
administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y
desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo
que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella
misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.
2. CONCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos
brindan varios autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los

conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin." Stephen P.

Robbins (1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda
clase de organizacin" Davis, K & Newstrom J. (1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa".
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen
sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e
desarrollo de stas". Gigson
el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar
las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el
actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, siendo
sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms relevantes en todo estudio
organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el CO
es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el
liderazgo, la motivacin y otros los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo
sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional,
debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexin con la organizacin
y sus miembros.
3. LA ORGANIZACIN
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que
forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes
o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe
cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
para lograr un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que
permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.

4.

CARACTERSTICAS
Los elementos principales de toda organizacin son los siguientes:
-Un objetivo.
-Elementos personales.
-La direccin.
-La divisin del trabajo, que es la especializacin y cooperacin de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia
5. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos,
etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo
social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con
un
mnimo
de
esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la
productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

6. La Administracin

La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia,

y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una
funcin bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al
servicio de otro de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el
cumplimiento de sus objetivos (eficacia)

La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las

tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de
cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de
la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo, donde
este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de las
organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la
aplicacin de los diferentes recursos.

7. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
1. PLANEACION
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye
el establecimiento de objetivos, programas, polticas y procedimientos.
Objetivo
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
Los programas
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo
propuesto.
Las polticas
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el
objetivo.
Los procedimientos
Son las guas o formas de accin que nos dicen de qu forma se deben realizar las
actividades.
Necesidad de la planeacin

La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres razones:

-Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la
empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en
esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias religiosas.
Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean
conscientes de qu es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir con las
funciones asignadas.
-Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeacin,
los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la empresa fracase.

Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca fracase,
simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene ms
probabilidades de triunfar.
En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante
la misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irn en beneficio de los
socios.
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn; s sus
directivos programas y ejecuciones muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante
la planeacin.
2. ORGANIZACIN
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad
entre las diferentes personas de una empresa.
Razones para organizar
Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:
Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo
tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.
Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.
MANUAL DE ORGANIZACIN

Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona, cada departamento u
organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones
de cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo.
La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica forma en que los
socios podrn conocer la marcha de la Empresa mediante la utilizacin de las herramientas
que hemos visto se puede presentar una imagen rpida, fcilmente comprensible y fiel de la
situacin de la sociedad.
3. DIRECCIN
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las
rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe
hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la
actividad, es conveniente tener en cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la
cual debe ser:
-Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona
que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y
habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.
-Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la
actividad a ejecutar.
Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de primera, de segunda y de
tercera etc.
-Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender
muy bien, para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del
subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace
el Consejo de administracin.
Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las
caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la
administracin, sino tambin una correcta informacin a los afiliados.

4. COORDINACIN
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una estrecha armona
entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan para que el
desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo. Coordinar es armonizar todos los
actos y esfuerzos.
Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a otras, con
participacin democrtica caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse
grupos de trabajo uniforme.
Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de
vista en cualquier caso particular.
5. CONTROL
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los
planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y
adems si resulta eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la ejecucin
con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de
las tareas y actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
-Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.
-Medicin de lo realizado.
-Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
-Correccin de las fallas encontrada
8. Tipos de administrador
Clasificacin
Dependiendo el mbito en el que se encuentren y sobre qu grupo de elementos, jerarqua y
nivel organizacional regirn su funcin, se pueden clasificar de la siguiente manera:

-Administradores de nivel primario: Son aquellos que ejercen su funcin sobre un

conjunto de personas que forman parte tanto de una empresa o fbrica como de alguna
agrupacin poltica, religiosa, educativa, militar, etc., y que mantienen contacto directo con
dependientes o subalternos que cumplan funciones bsicas en el sistema total de cada
empresa o institucin.
En una estructura jerrquica, se ubican generalmente arriba de los dependientes y su tarea
es la de organizar y operar sobre stos para el eficaz funcionamiento de la tarea objetiva de
los mismos, y a su vez responden, a las disposiciones de los niveles superiores.
-Administradores de nivel medio: stos administradores son los encargados de regular las
funciones de otros administradores, los de nivel primario. Tienen como responsabilidad
dirigirlos y guiarlos para lograr el funcionamiento sistemtico de la totalidad de la
organizacin, teniendo en cuenta la misin, las normativas, y los objetivos de la misma.
-Administradores superiores: Tambin llamada Alta Administracin, est compuesta
por recursos humanos que cumplen funciones gerenciales dentro de una determinada
organizacin. Ya no solo se encargan de guiar y organizar dentro de la empresa, sino
tambin que coordinan los elementos internos y los factores externos de la misma.
A su vez, se encargan de crear y producir las polticas y normativas propias de la
organizacin, bajo las cuales todo el conjunto que forme parte de la misma se basar para
llevar a cabo sus actividades.
-Administradores funcionales: Estn encargados de las actividades organizacionales de
un solo sector productivo o departamento especifico de cada empresa, institucin, etc.
Gobiernan sobre un grupo quiz ms reducido de personal y que forma parte exclusiva de
las tareas pertenecientes a dicho sector.
-Administradores generales: A diferencia de los administradores Funcionales, su tarea se
ejerce sobre un conjunto o la totalidad de elementos que forman parte de una cadena de
produccin o sistema complejo. Organizan cada actividad y cada proceso que de los
distintos sectores de una organizacin.
-Administradores sistemticos: Esta clase particular de Administradores tiene como
objetivo principalmente la bsqueda de soluciones a conflictos o situaciones que forman
parte o no de la naturaleza de determinados procedimientos institucionales o de
organizacin. Se basan en generar estructuras y mtodos que aporten eficacia a largo plazo
al funcionamiento de dichos procedimientos.
-Administradores intuitivos: Al igual que los Administradores Sistemticos, tambin su
objetivo es la formulacin de soluciones a problemas existentes en los procesos, pero stos
actan de manera diferente. Basan su actividad en las experiencias, en soluciones diversas
surgidas de testeos, y de puesta en prctica de tales determinaciones y funcionan en
cuestiones eventuales, o que requieren de solucin inmediata.

-Administradores receptivos: Aportan soluciones, y se dedican a la bsqueda de las

mismas basados en la formacin, la experiencia y la teora de manera profunda y
minuciosa. Formulan sus propuestas apoyndose en informacin detallada y precisa,
completa para el problema presentado.
-Administradores perceptivos: Su proceso de resolucin est basado en caractersticas
ms generales de la informacin que manejan, tomando en cuenta puntos esenciales del
tema a tratar pero abarcndolo de manera ms extensa y menos detallada.
9. NIVELES DE ADMINISTRACION
En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar los
objetivos. Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y
lavertical, que genera una estructura jerrquica segn las responsabilidades de decisin. A
sta se la denomina pirmide organizacional, y cuyos niveles son:

Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina los

objetivos a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar con otras
entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organizacin. En este nivel se
encuentran el presidente, el directorio, el gerente general, etctera.

Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel

inferior u operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un sector,
rea o departamento especfico. En este nivel se encuentra el gerente de
produccin, administracin de ventas, etctera.

Nivel inferior u operativo: Su funcin es realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organizacin. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por
el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etctera.

En el nivel superior se elaboran las polticas y estrategias de la organizacin, en el nivel

medio se realiza el control de la gestin realizada, y en el nivel operativo se plantea como
debe realizarse la actividad que se desarrolla o el servicio que presta.
10. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser..........

el

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de

la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con

personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
C) Habilidad Tcnica. Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin,
experiencia y educacin.

La adecuada combinacin de estas habilidades varia a media que un individuo asciende en

la escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.
A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles mas elevados de la
organizacin disminuye la necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la
necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual.
Es as, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan considerable habilidad
tcnica para poder instruir y formar tcnicos y dems subordinados. En los niveles mas
altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas especficas (tcnicas y
humanas), ejecutada en el nivel operacional.
A pesar que varia la proporcin de las habilidades tcnicas y conceptuales que son
necesarias a los diferentes niveles de la organizacin, comn denominador aparentemente
crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.
En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado
las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos se propone desarrollar la capacidad
de pensar, de definir; aquellas situaciones organizacionales o empresarias complejas, que
requieren de diagnstico y/o proponer soluciones, a travs de las diferentes disciplinas
especializadas en la administracin.

11. Roles de administracin

Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles
que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras
especficas de comportamiento administrativo.Roles Interpersonales: se requiere que todos
los administradores empeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica.
Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor
de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria,
actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen
un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los
empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg
describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin
al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador
y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene
informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs
de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.Roles
De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de
la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del
pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo
llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como
conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de
diseminador . Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los
administradores tambin desempean el rol de voceros.Roles Decisionales: por ltimo
Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como
emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran
el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones
correctivas.
Roles
interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y
de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo
ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece
de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el
inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del
papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y
despido. Otros suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de
la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los
empleados
puedan
identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la
organizacin.
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las
labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones

sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a
diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores
eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la
informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que
estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos
y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los
administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos
administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos,
Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen los
administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles
que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras
especficas
de
comportamiento
administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones
que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad
entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita
a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y
figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la
contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro
del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el
contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes
son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o
fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de
personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de
ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de
mercadotecnia,
tiene
una
relacin
externa
de
enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y
captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los
gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto
Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan
como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el
rol de diseminador . Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los
administradores tambin desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la
toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de
disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de
distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se
desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener
ventajas
para
sus
propias
unidades.

Roles

interpersonal

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y
de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol

Emblemtico

El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y

simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de importancia,
se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la
direccin
en
los
empleados,
los
clientes
y
la
comunidad.
Rol

de

Lder

Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de

que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo
tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros
suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la
organizacin.
Otros
ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan
identificarse.
Rol

de

Enlace

Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. El

administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin.
Roles

informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan
al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a
informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros
nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa.
Rol

de

Vigilancia

Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin
recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los
administradores
deben
verificarla
y
decidir
si
la
emplean
o
no.
Rol

del

Propagador

El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la

organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o privilegiada,
a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin
pueden
confiar.

Rol

de

Vocero

Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin,

sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al
menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

Roles

de

toma

de

decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo
comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de
decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.
Rol

Emprendedor

Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del
emprendedor tambin puede desempearse en unja organizacin ya existente cuando sta lo
promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores.
Rol

de

Manejo

de

dificultades

Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all
de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador
ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis.
Rol

de

asignacin

de

recursos

Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del
Administrador
y
otros
recursos
organizacionales.
Rol

de

negociador

Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores ser

renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las
negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.
12. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
lasorganizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones. Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega
constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero
tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una
organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo.
CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

-Es multidisciplinario
-Representa un mtodo para primover la trasmicion de ideas de informacin y emociones
de manera clara y abierta
-Es un mecanismo de defensa parta ajustar y mejorar las condiciones de trabajo
-Es una forma de identificar y entender como influyen los valores relacionados con el
trabajo en las desciciones de la organizacin
-Es la alternativa para evaluar el desempeo de los diferentes niveles de organizacin y
emprender las accions correctvas necesarias
13. OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los objetivos del
comportamiento organizacional:
El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las
personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se
comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el
trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por
ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la
capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules
se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores
son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el
trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento
organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen
para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta
improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas.
Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una
herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de
gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la
necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento
humano.

14. MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Modelo de custodia:Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los

sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al
modelo autocrtico.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de

brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los
beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia
del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el
desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los
trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy
por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos.
Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de ste, la gerencia crea un

clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a

los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en
los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la
organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ). Este modelo
funciona mejor en pases ms ricos

Modelo colegiado:es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino

colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn.
Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta
amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque
actualmente es aplicable a una extensa variedad de sitaciones de trabajo.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de

compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se
sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La
respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado
psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.

Modelo sistmico: Consisten en la aplicacin secuencial de conceptos entrelazados

que nos permite comprender el funcionamiento dinmico de una comunidad laboral
en una fbrica, unidad de produccin o conjunto de empresas en cierta localidad,
Por consiguiente el desempeo que pueda tener una organizacin est enmarcado en
lo que se conoce como sistema, este trmino se define por contener un conjunto
de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para
lograr un objetivo.
15. NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

individual: estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de

unos individuos con ciertas caractersticas psicolgicas y en un determinado
contexto.

grupal: las conductas se desarrolla en un ambiente social y son sociales ya que se

dan en grupo y son resultado de la interaccin de los miembros.

organizacional: las conductas estn influidas por el marco organizacional en su

conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organizacin, el
diseo del ambiente fsico, la estructura y funcionamiento de las redes de
comunicacin de los centros de decisin y de la jerarquizacin de roles.

16. DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO AL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa
en la contribucin de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de anlisis
individual o microanlisis, como el caso de la psicologa, o en el plano de procesos de
grupos y organizacin, en donde entra la colaboracin de disciplinas como la sociologa, la
psicologa social, antropologa y la ciencia poltica.
Administracin
Ciencia orientada a la organizacin de las entidades, establecer la visin y la misin, fijar
objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos, tecnolgicos),
determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y establecer sistemas de
control pertinentes. Se ocupa de las actividades de planeacin, organizacin, direccin, y
control de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de poder, motivacin, liderazgo,
comunicacin, econmicos. Es un disciplina aplicada que integra aspectos de otras ciencias
a su cuerpo de estudio, adems de generar conocimiento propio.
Ciencias de la Comunicacin
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn relacionados
con una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que atiende sobre las
organizaciones es llamada Comunicacin organizacional o institucional.
Psicologa
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos y sus intereses en la sociedad. Los primeros psiclogos se concentraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que
obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se

enfocan hacer un estudio de diagnstico laboral y clima organizacional dentro de una

organizacin; adems se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones,
capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral,
procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes,
tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral.
Sociologa
Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que
los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio
del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y
complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional
son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional,
teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional,
comunicaciones, poder y conflictos.

Psicologa social
Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia
recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la
medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la
confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los
individuos y procesos de toma de decisin en grupo. La psicologa en el campo
Empresarial.
Antropologa
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El
trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases
y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del
trabajo de los antroplogos.
Ciencia poltica
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente poltico.
Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente
manipula el poder en reas de sus intereses personales.
(Falta)
ENTORNO INTERNO:

El entorno interno- integrado por el gobierno corporativo y la administracin.

Gobierno corporativo:
Conjunto de mecanismos que se emplean para gestionar la relacin entre los accionistas y
el desempeo de la organizacin, tambin garantiza que las decisiones sean tomadas
debidamente y que estas aseguren los intereses de los administradores de nivel alto
concuerden con los accionista. A su vez van a supervisar las reas en las que se podra dar
un conflicto entre los propietarios, el consejo de administracin y los administradores.

Entre los mecanismos internos de gobierno ms efectivos se encuentran:

-Concentracin de la propiedad: hace mencin a que en un gran nmero de
acciones de la organizacin este a cargo de una cantidad limitada de personas.
-Consejo de administracin: son el grupo de personas elegidas para actuar en
provecho de los intereses del propietario, vigilando y controlando a los
administradores de alto nivel. Por lo general est conformado por consejeros
internos: accionistas, el director general, y otros administradores de alto nivel de la
organizacin; consejeros externos: personas ajenas a la organizacin.
-Remuneracin de los administradores de alto nivel: tiende a alinear los intereses de
los administradores y los propietarios por medio de sueldos, nonos de pago y el
pago de incentivos de largo plazo, as como el ofrecimiento de acciones y el
ofrecimiento de opciones.

Administracin:
La administracin establece el contexto de la organizacin al precisar su objeto, naturaleza,
capital, sector de actividad, giro industria, tipo de productos y servicios, gestin del
conocimiento, nivel de desarrollo tecnolgico y relacin con grupos de inters.
Dentro de su marco esta la creacin de las bases de funcionamiento de la organizacin la
cual se lleva a cabo mediante una planeacin que defina los planes estratgicos, tcticos y
operacionales, as como el diseo de la estructura y el mtodo para preparar planes de
contingencia. La declaracin de la misin es la base para el nivel estratgico de las metas y
los planes y a su vez da forma a su nivel tctico.
La planeacin sirve para definir puntualmente:
-Objetivos: Los propsitos o fines que orientan las acciones para ver los resultados de la
organizacin.
-Metas: Unidad de medida que va a relacionar los recursos, las acciones con los objetivos.
-Estrategias: Conjunto de compromisos y acciones, coordinadas e integradas, diseadas
para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja corporativa.
-Polticas o guas bsicas de carcter general: Orientan las acciones y norman.
-Programas: Conjunto de actividades a la que se asigna tiempo y recursos.

El proceso de planeacin permite crear la infraestructura de la organizacin, el arreglo de

sus rganos estar determinado por su forma de operar la cual depende del manejo de la
delegacin de autoridad y responsabilidad, los medios que se usan para la produccin de
bienes y prestacin de servicios las relaciones de coordinacin e interaccin con el entorno
y a forma de afrontar los procesos de toma de decisiones.
rea de influencia:
Las lneas de oportunidad y las estrategias de negocio, toman en cuenta los siguientes
elemento para ampliar el diseo estructural y el alcance de las acciones:
-Desconcentrar: El aparato administrativo va a asignar facultades a distintos mbitos
territoriales y permitindole asumir funciones sustantivas.
-Descentralizar: Consolidando la atencin en determinados productos y servicios para las
lneas de negocio con un nivel de autonoma que respalde el manejo financiero.
-Globalizar: Incursionar en mercados del exterior, aumentar la rentabilidad, fortalecer
habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia.
-Establecer redes: Est basado en una cadena compartida, donde se diferencia los productos
y servicios sobre las bases y donde se interrelaciona la lnea de negocios/red organizacional
bajo una gestin multidireccional.
Plataforma estratgica:
Es la base de la visin que integra las habilidades distintivas, el aprendizaje y la curva de
experiencia en los distintos nivel y reas que influye la organizacin.
Recursos distintos:
Esta referido a los mecanismos que van a nutrir la capacidad de captar desarrollar y
mantener recursos humanos, con el apoyo de tcnica como anlisis y evaluacin de puestos,
reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y socializacin, sueldos y salarios,
incentivos y reparticin de utilidades, normatividad.
Gestin de la competitividad:
Su objetivo de generar valor para la organizacin a travs del manejo verstil del liderazgo.
Medicin de desempeo:
Proceso sistemtico para regular las actividades organizacionales para volverlas
consistentes con las expectativas establecidas con el fin de mejorar la gestin y elevar el
desempeo (variante estratgica y financiera)
Visin
La idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que
se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su
logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se deben

concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de

procesos y certificacin
de
calidad.
Cuando hay Visin Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificacin y compromiso en el corazn de la gente, de manera que el camino hacia el
futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina
en el interior de las personas, a travs de la construccin de una Visin Personal, segn la
cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario
mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas
que nos rodean, con espontaneidad y alegra.
Misin
El objetivo de la Misin es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la
organizacin ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro
aspectos:
estrategia,
propsito,
valores,
polticas
y
normas.
Los propsitos y valores de la organizacin tienen como finalidad generar un compromiso
compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las polticas y normas sirven
para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros,
los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave
del xito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.
Se entiende por Imagen Objetivo la determinacin de estados positivos y deseados que la
organizacin en sus planes, aspira alcanzar a partir de una situacin negativa o
problemtica especfica.

Indice:
1. Introduccin
2. Conceptualizacin
de
la
naturaleza
e
importancia
del
comportamiento organizacional
3. La organizacin
4. Caractersticas
5. Importancia de la organizacin
6. La administracin
7. Funciones de la administracin
8. Tipos de administracin
9. Niveles de administracin
10. Habilidades de un administrador
11. Roles del administrador
12. Comportamiento organizacional
13. Objetivos del campo organizacional
14. Modelos del comportamiento organizacional
15. Niveles del comportamiento organizacional
16. Disciplinas que han contribuido al comportamiento organizacional
17. (completar claudia)
18. Entorno interno
19.