Antologia Administracion de Proyectos

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE
ZAPOTLANEJO
ANTOLOGA PARA EL AUTOAPRENDIZAJE
Zapotlanejo, Jal. a 13 de agosto del 2008

Materia: Administracin de Proyectos
INGENIERIA INDUSTRIAL

ZAPOTLANEJO
CLAVE:
DOCENTE:
Email

INU-0401
Anglica Gutirrez Limn
angelicagtz@gmail.com
SESIONES 50
HT: 21 / HP: 29
HORARIO: Ma:12:00-113:00, J: 12:00-14:00,
OBJETIVO: Planeara, organizar, integrar recursos, dirigir y controlara un proyecto en tiempo y costo.
PREREQUISITOS:
Probabilidad
Conocer la distribucin normal y clculos de
probabilidad.
Conocer las caractersticas del proceso
administrativo.
Conocer los conceptos principales de costos fijos y
variables.
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
EXAMEN
PRACTICA
TAREAS Y PARTICIPACIN
COMPETENCIAS:
Analiza y determina actividades, secuencias, tiempos y costos para la realizacin
de un proyecto.
Organiza, planea, controla e informa para la toma de decisiones acerca del
proyecto.
%
40
40
20
Unidades aprobadas necesarias para presentar examen

de NIVELACION / REGULARIZACION
TRES
Unidades aprobadas necesarias para presentar examen
de EXTRAORDINARIO
DOS
PAG.
CONTENIDO
No.
FECHA
19/08/08
1
2
3
4
5
6
7
8
TEMA
UNUDAD UNO
Conceptos de la administracin de proyectos

1.1 Definicin de proyecto
1.2 Fases de la administracin de proyectos
21/08/08 PRACTICA 1 el alumno definir un proyecto.
PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la
21/08/08 administracin de su proyecto
26/08/08 1.3 Planificacin de los parmetros de un
Proyecto
1.3.1 Definicin y alcance del proyecto
28/08/08
PRACTICA 3 el alumno Planificara los parmetros de un

Proyecto
Practica 4 El aluno definir y planteara el alcance del

28/08/08 proyecto
02/09/08 1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo
ACTIVIDAD
E
HT
HP
FUENTE
DE INFO
A
5
6
A
1.3.3 Las especificaciones del proyecto

PRACTICA 5. El alumno Aplicar la divisin del trabajo
04/09/08 definiendo su especificacin
Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en

un cronograma de actividades mediante ejercicios
9 04/09/08 que el educando realiza
09/09/08 1.3.4 Estimacin de tiempos, costos y Recursos
1.4 Actividades del proyecto
10

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11
12
13
14

PRACTICA 7 El alumno determinara los , costo, tiempo y

recursos requeridos mediante ejemplos, del proyecto
PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades

11/09/08 del proyecto
1.4.1 Relaciones de precedencia
18/09/08 1.4.2 Relaciones secuenciales
PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama
las actividades de precedencia y secuencia de su
proyecto.
18/09/08
11/09/08
1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades
A
1
23/09/08 1.6 Control mediante grfica de Gantt
Practica 10. El alumno realizara la matriz de

15 25/09/08 asignacin de responsabilidades de su proyecto
PRACTICA 11 El alumno mostrara el control de su
16 25/09/08 proyecto mediante una grfica de Gantt
30/09/08 PRIMER EXAMEN PARCIAL.
17
18
02/10/08
19
02/10/08
07/10/08
20
21
22
09/10/08
09/10/08
14/10/08
23
24
16/10/08
25
16/10/08
21/10/08
26
27
28
29
23/10/08
23/10/08
28/10/08
UNIDAD DOS
Representacin de un proyecto mediante una red
2.1 Redes de actividades

2.1.1 Elementos de una red
PRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos
de una red del proyecto
2.1.2 Red con actividades en nodos
2.1.3 Red con actividades en las flechas
PRACTICA 14 El alumno construir una red con
actividades en nodos
PRACTICA 15 El alumno una red con actividades
en las flechas para su proyecto
2.2 Anlisis de redes de actividades
2.2.1 CPM
PRACTICA 16 El alumno realizara un anlisis de
redes de actividades
PRACTICA 17 el alumno construir el CPM
2.2.1 PERT
2.3 Clculos de la ruta crtica
PRACTICA 18 Construir una PERT para un
proyecto
PRACTICA 19. Exponer los clculos de la ruta
crtica
2.3.1 Determinacin de la ruta crtica
2.3.2 Determinacin de las holguras

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30
31

E
3.1 Relaciones tiempo-costo

3.1.1 conceptos de costo contra tiempo
PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la

30/10/08 programacin del proyecto
30/10/08 SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
UNIDAD TRES
Optimizacin de redes de actividades

04/11/08
32
33
06/11/08 tiempo-costo del proyecto
El alumno trabajara los conceptos de

06/11/08 costo contra tiempo del proyecto
11/11/08
3.1.2 Mtodo de reduccin por ciclos
3.1.3 Mtodo aproximado de Siemens (SAM)
PRACTICA 22 El alumno aplicara el Mtodo de
13/11/08 reduccin por ciclos al proyecto
PRACTICA 23 El alumno aplicara el Mtodo
13/11/08 aproximado de Siemens (SAM) al proyecto
18/11/08
3.2 Organizacin de los recursos
3.2.1 Asignacin de recursos
PRACTICA 21
34
35
36
37
38
39
40
41
20/11/08 PRACTICA 24
20/11/08 PRACTICA 25
25/11/08
3.2.2 Balanceo de recursos
A
A
A
1
1
B
B
UNIDAD CUATRO
Control y Cierre del proyecto

4.1 Control: importancia y mtodos de control
4.1.1 Grficas de avance
PRACTICA 26 El alumno justificara la importancia
04/12/08 y mtodos de control en su proyecto
PRACTICA 27 el alumno elaborara una grafica de
04/12/08 avance.
09/12/08 4.1.2 Grficas de rendimiento
4.2 Cierre del proyecto
PRACTICA 28 El alumno elaborara una grafica de
rendimiento
02/12/08
42
43
44
45
46
11/12/08
PRACTICA 29 el alumno realizara el cierre del

proyecto.
47
11/12/08
16/12/08 4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto
48
49 18/12/08
4.2.2 Aceptacin del proyecto

4.2.3 Informe de cierre del proyecto
4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin
50 18/12/08
TERCER EXAMEN PARCIAL

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FUENTES DE INFORMACION:
A.- ANTOLOGIA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
B.- MANUAL DE PARACTICAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
RESPONSABILIDADES DEL ALUMNO:
OBSERVACIONES
Leer el material y resumir antes de la clase
Asistir puntual a la clase
80% de asistencia para derecho a examen.
Realizar las tareas
Participacin
UNUDAD UNO
Conceptos de la administracin de proyectos

Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. Tambin se
dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir
actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un

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conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta
los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos;
desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de
hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios
tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores
de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los
mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es
importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos
crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y
efectivas para obtener el mximo beneficio.
IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas
como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales
tradicionales. Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la
red organizacional.( http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosDeLaAdministracionDeProyectos).
Qu es un proyecto?
1.1 Definicin de proyecto
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan
traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son: o Desarrolladas
por personas. o Limitadas por recursos escasos. o Son planeadas, ejecutadas, y controladas. Las operaciones y los
proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son
temporales y nicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas un
proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir que cada
proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es
diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en
todos los niveles de la organizacin. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir
menos de 100 horas para completarse o ms de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de
una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los
proyectos son muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla.
Ejemplos de proyectos pueden incluir: o Desarrollar un nuevo producto o servicio. o Efectuar un cambio de estructura,
de personal, o de estilo en una organizacin. o Desarrollar un nuevo vehculo de transporte. o Desarrollar o adquirir un
nuevo sistema de informacin. o Construir o desarrollar una construccin. o Administrar una campaa electoral. o
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio .
(http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDeProyecto)

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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administracin-deProyectos-(La-Empresa))
EJEMPLOS DE PROYECTOS
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir o desarrollar una construccin.
Administrar una campaa electoral.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
(http://www.eic.ucr.ac.cr/cursos/ic0804/1_planificacion.pdf)
1.2 Fases de la administracin de proyectos
DEFINICION Y USOS
El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los
estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede
aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la
ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades
relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como:
construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.

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Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad
con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante,
si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser
ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen
general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la
planecin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea
llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se
utiliza nicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en
la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o
circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la
necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la
tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
METODOLOGIA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que
intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados,
coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los
tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un
completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes
debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los
esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender
este proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la
red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del
camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matrz de secuencias,
matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos
econmicos, matrz de elasticidad.
Definicin del proyecto Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es
una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de la ruta
crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto

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va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realizacin.

Lista de actividades Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si es conveniente porque
evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la
red correspondiente.
Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos puede
denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarn. En trminos
generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en
forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin.
Matriz de secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes b)
Por secuencias
En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para
ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga
cuando menos un antecedente. En el caso de ser inciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo
procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada
una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems.
Matriz de tiempos Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. El mtodo de
la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de duracin, basada en la experiencia obtenida con anterioridad
mediante una actividad X. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms
eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de
Tiempos se renen en una sola llamada Matriz de informacin, que sirve para construir la Red Medida.
Red de Actividades La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de
actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones.
La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.(
http://www.mitecnologico.com/Main/FasesDeLaAdministracionDeProyectos)
PRACTICA 1 el alumno definir un proyecto.

PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la administracin de su proyecto
1.3 Planificacin de los parmetros de un Proyecto
Parmetros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o metas (qu hacer) y
actividades o procesos (cmo hacer) que debern cumplirse en un tiempo asignado, considerando para ello el inicio y
termino del mismo.
Necesario es entonces tambin, la asignacin y organizacin de todos los recursos involucrados para su ejecucin.
Para su ejecucin y xito, el proyecto debe seguir una serie de pasos realizados por roles involucrados, para ir
cumpliendo objetivos y/o desarrollando/utilizando productos y recursos.
En consecuencia podemos decir que los principales parmetros de un proyecto son:
Alcance Recursos (costo del esfuerzo principalmente) Tiempo

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Dichos parmetros renen las 2 caractersticas siguientes:

1. Cada parmetro es funcin de los otros 2 2. Mover un parmetro implica cambios a los otros (por lo menos a 1).
( http://www.mitecnologico.com/Main/PlanificacionDeLosParametrosDeUnProyecto)
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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administracin-de-Proyectos-(La-Empresa))
1.3.1 Definicin y alcance del proyecto
Cmo puede combatirse la "infiltracin de proyectos", esos pequeos cambios que van aumentando el presupuesto u
obligan a toda clase de modificaciones? En primer lugar, a medida que usted defina los parmetros del proyecto, es
importante que separe la esfera de influencia de su propsito. "El propsito de un proyecto es el beneficio general que
ofrecer a la organizacin", explica Alex Walton, un consultor de proyectos de Winter Park, Florida, que ha trabajado
con empresas de computadoras, aeroespaciales, financieras y de nutricin. "La esfera de influencia, en cambio, incluye
los elementos particulares, o atributos de un producto, que el equipo de proyectos pueden controlar y ha acordado
enviar
al
mercado".
Por ejemplo, el propsito de un proyecto podra ser el de crear un nuevo producto alimenticio que aumentar las
ventas en 20 millones de dlares. Pero el equipo encargado de desarrollar el producto necesita saber qu rasgos debe
poseer el producto, y cual ser el presupuesto para poder llevarlo al mercado. Esa es la informacin que puede
proveer un documento de tres a cuatro prrafos, conocido como comunicado de alcance. Seala cmo el equipo
intenta concretar la tarea y, de esa manera, el criterio con el cual ser evaluado. (La Prensa - Economa - Planificacin
de
proyectos:
como
distinguir
entre
propsito
y
alcance,
POR
Loren
Gary
http://www.laprensa.com.ni/archivo/2005/enero/17/economia/economia-20050117-02.html)
Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias),
que concurre a la expansin de la accin de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la
produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada
por la Entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambien se conoce
11

ZAPOTLANEJO

como una actividad de desarrollo socioeconmico planificada y orientada a la consecucin de objetivos, que requiere
inversiones financieras o participacin humana en un tiempo dado. Algunos ejemplos son la construccin de
infraestructura fsica, la extensin de crdito o de financiamiento, la difusin de nuevas tecnologas, la conservacin o
el manejo de recursos naturales, y el desarrollo de los recursos humanos. Tal como ha sido empleado por el DDR, este
trmino no abarca la mayora de las actividades de investigacin y planificacin.
Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una definicin el alcance en forma correcta, es un proyecto
condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce
considerablemente.
En la administracin de proyectos moderna, la herramienta mas distintiva y fundamental es la Estructura de Division el
Trabajo, o WBS por sus siglas en ingles (Work Breakdown Structure). Pricamente es la base para poder saber que se
requiere hacer y de realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos
humanos, de forma integral.
Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la tcnica de descomposicin de tareas y la referencia de plantillas
de proyectos similares anteriores, y para su representaciones normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla
con tabulaciones para identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con
correspondiente
para
identificaciones
de
las
tareas
y
actividades.
(http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionYAlcanceDelProyecto)
PRACTICA 3 el alumno Planificara los parmetros de un Proyecto
Practica 4 El aluno definir y planteara el alcance del proyecto
1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo

Estructura de divisin del trabajo (EDT) [work breakdown structure (WBS)] Agrupacin de elementos de proyecto
orientada a entregas que organiza y define el mbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles
descendentes representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La estructura de divisin del
trabajo (EDT) tambin debera identificar las relaciones de los elementos entre s y las relaciones de stos con el
producto final.
EDT Estructura de Divisin del Trabajo - (WBS Structure):
Definicin de relaciones jerrquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
- Ofrece una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin.
- Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel
(evitando superposicin de objetivos y esfuerzos).
- Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar informacin de tiempo, costo y recursos en
diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.
- La EDT se puede asociar a una EDO Estructura de Divisin de la Organizacin (OBS- Organizational Breakdown
Structure) para definir quin ser responsable de cada tarea. Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a
una
EDO.
La
EDT
se
visualiza
en
algn
software
visualizador.
(http://www.mitecnologico.com/Main/LaEstructuraDeLaDivisionDelTrabajo)
1.3.3 Las especificaciones del proyecto
12

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La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeacin detallada y despus poner en
prctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en s, el contratista o el
equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un
programa o un plan general que muestre cmo se realizarn las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo
sealado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un nio sin leer primero las
instrucciones. Las personas que piensan que la planeacin es innecesaria o que es una prdida de tiempo,
invariablemente despus, necesitarn dedicar ms tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el
trabajo y despus trabajar el plan. De lo contrario, el resultado ser caos y frustracin y el riesgo de fracaso ser ms
alto.
La parte de la planeacin incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general
durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una
planeacin detallada. 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente
y la persona u organizacin que realizar el proyecto.
2. Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes
quiz parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa ms
monumental es dividirla. La estructura de divisin del trabajo es un rbol jerrquico de los elementos de trabajo o
partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de divisin del trabajo
identifica la organizacin o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo. 3. Definir las actividades
especficas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4.
Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden
necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. Calcular el tiempo
estimado que requerir completar cada actividad. Tambin es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad
que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado. Calcular el costo
estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada
actividad. 7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del
tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes al
alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda
establecer un plan de lnea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto),
que sea factible y realista. La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se
necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El dedicar tiempo a desarrollar un
plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus
presupuestos, fallado en las fechas de terminacin, o han satisfecho slo en forma parcial sus especificaciones
tcnicas, debido a que no exista un plan de lnea base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las
personas que participarn en la realizacin del proyecto tambin colaboren en la planeacin del trabajo. Por lo general
son los que conocen ms sobre qu actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la
planeacin del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participacin crea
compromiso.
TIPOS DE CONTRATO
Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador, esto no significa que puede comenzar
a realizar el trabajo. Antes de que pueda seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el cliente
y el contratista el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida. Un contrato es un vehculo para establecer
buenas comunicaciones entre el cliente y el contratista y llegar a una comprensin mutua con claras expectativas que
aseguren el xito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien acepta proporcionar un producto o servicio
(productos o servicios por entregar) y el cliente, quien est de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello.
El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que proporcione el contratista. Tambin
especificar que el resultado del proyecto cumplir con ciertas especificaciones, o que se proporcionar cierta
13

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documentacin. El contrato tambin tiene que precisar las condiciones en las que el cliente har pagos al contratista.
Bsicamente son dos los tipos de contratos que existen: de precio fijo y de reembolso del costo.
CONTRATOS DE PRECIO FIJO En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el
trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el contratista estn de acuerdo en cambios,
este tipo de contrato proporciona bajos riesgos para el cliente, puesto que ste no pagar ms que el precio fijo, con
independencia de cunto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato de precio fijo es de alto riesgo para
el contratista, porque si el costo de terminar el proyecto es superior a lo que se plane originalmente, l tendr una
utilidad inferior a la prevista o incluso perder dinero. El contratista que presenta una licitacin para un proyecto de
precio fijo, tiene que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los suficientes costos de
contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el precio del proyecto propuesto, pues de lo
contrario quiz se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior.
Los contratos de precio fijo son los ms adecuados para proyectos que estn bien definidos y que representen poco
riesgo: Entre los ejemplos se incluye la construccin de una casa modelo estndar, y el diseo y la produccin de un
folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con relacin al formato, contenido,
(biografas, color, nmero de pginas y nmero de ejemplares.
CONTRATOS DE REEMBOLSO DEL COSTO En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al
contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la cantidad, ms alguna
utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista
pueden exceder el cost propuesto como en el caso en que un servicio de reparacin de automviles proporciona un
estimado para reparar una transmisin, pero presenta una cuenta final que es ms alta que el estimado original. Por
lo general, en los contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista compare
peridicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y que vuelva a preparar un pronstico de cul ser el
costo a la terminacin, comparndolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a cabo la accin
necesaria si parece que el proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de contrato
tiene poco riesgo para el contratista, porque todos los costos sern reembolsados por el cliente. Y no puede perder
dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto, resultar daada su reputacin, lo que a su
vez daa sus posibilidades de obtener contratos en el futuro. Los contratos de reembolso del costo son los muy
apropiados para proyectos que incluyen riesgos. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo dispositivo
automtico para ayudar durante las cirugas o para la limpieza ambiental de una localidad contaminada. CLAUSULAS
DEL CONTRATO A continuacin se presentan algunas clusulas que se pueden incluir en los contratos de proyectos:
1. Exposicin falsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista exagerar las horas o los costos gastados en el
proyecto. 2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las circunstancias bajo las cuales el
contratista tiene que notificar de inmediato al cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras
del programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una accin correctiva para hacer que
d nuevo los costos queden dentro del presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto. 3.
Aprobacin de los subcontratistas. Seala cundo el contratista necesita obtener la aprobacin por adelantado del
cliente, antes de contratar a un subcontratista para que realice una tarea del proyecto. 4. El equipo o la informacin a
proporcionar por el cliente. Relaciona las partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionar el
cliente al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendr a su disposicin.
(http://www.mitecnologico.com/Main/EspecificacionesDelProyectoYContrato)
PRACTICA 5. El alumno Aplicar la divisin del trabajo definiendo su especificacin
Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en un

cronograma de actividades mediante ejercicios que el educando realiza
1.3.4 Estimacin de tiempos, costos y Recursos
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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administracin-de-Proyectos-(LaEmpresa))
1.4 Actividades del proyecto
Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos:
La Estructura de Desagregacin de Proyecto

Especificaciones y objetivos del proyecto
Informacin histrica
qu actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores
Limitaciones
presupuesto total, plazo de entrega...
Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las actividades
requeridas para realizar el proyecto.
En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en componentes lo
suficientemente pequeos para facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello, ser necesario:
Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

Identificar los componentes de dichos elementos
Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de:
entradas y salidas definidas
obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y coste
Comprobar la correccin de la descomposicin
son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
se puede programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta que permita
comprender su razn de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de ejecucin. Por
ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de qua a
cuantos deban efectuarlas.
RELACIONES
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Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultnea. Se
trata de enlazarlas en el orden ms conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del
proyecto y para lograr la combinacin ptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre
actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).

Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de calidad
antes que el diseo detallado)
Impuestas:
por los recursos (p.ej. vacaciones del personal)
por la administracin (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecucin de la obra)
por el contexto (climatologa, otros proyectos...).
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de
tcnicas de planificacin especficas que son comentadas en el apartado de programacin.
ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

Se trata de evaluar el nmero de perodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad.
Datos para la estimacin de duraciones
los recursos asignados a la actividad;

la capacidad (productividad) de dichos recursos;
informacin histrica
proyectos anteriores similares
bases de datos comerciales
conocimientos y experiencia del equipo de proyecto
Tcnicas para la estimacin de duracin de actividades
Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin de

proyectos en el sector.
Estimacin por analoga, basada en informacin histrica de duraciones
reales de actividades anteriores similares.
Simulacin:
Clculo de mltiples duraciones basadas en distintas hiptesis.
Monte Carlo: definida una distribucin de probabilidad para cada
actividad se calcula la distribucin de probabilidad para el proyecto
completo.
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(Identificacin de actividades - Descomposicin, relaciones, estimacin de duracin

< http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/actividades.htm>
PRACTICA 7 El alumno determinara los , costo, tiempo y recursos requeridos mediante ejemplos, del proyecto
PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades del proyecto

1.4.1 Relaciones de precedencia
(http://it.aut.uah.es/enrique/docencia/it/proyectos/teoria/t3-ej0607.pdf)
1.4.2 Relaciones secuenciales
La tcnica PERT parte de la descomposicin de un proyecto en actividades. Para su realizacin se consumen unos
recursos determinados (como mano de obra, maquina, etc.) las actividades ocurren entre dos sucesos (que
llamaremos suceso inicial y suceso final), entendiendo como suceso un acontecimiento o punto temporal (una fecha)
que no consume recursos.
La representacin se realiza por medio de un grafo en donde las actividades se reflejan mediante arcos y los sucesos
mediante vrtices.
Representacin actividad y suceso en PERT.
RELACIONES DE
PRECEDENCIA
Para iniciar la actividad B es necesario

haber finalizado la actividad A.
RELACIONES DE
PRECEDENCIA
CONVERGENTES
Para iniciar la actividad D es

necesario haber finalizado las
actividades A, B y C.
RELACIONES DE
PRECEDENCIA
DIVERGENTES
Para poder iniciar cualquiera de las

actividades B, c, o D, es necesario
que haya finalizado la actividad A.
(http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml)
PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama las actividades de precedencia y secuencia de su
proyecto.
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1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades
La matriz de la asignacin de responsabilidades (RAM por sus siglas en ingls) se utiliza generalmente
para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar
que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz De asiganacion de Responsabilidades

Rol
Descripcin
Responsable
Encargado
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Debe existir

slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a
un nivel ms bajo.
Accountable
Responsable
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese

momento, se vuelve responsable por l.
Consulted
Consultado
Este rol posee la informacin y/o capacidad necesaria para terminar el

trabajo.
Informed
Informado
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada
actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices
se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS o EDT) en el borde vertical y recursos
(definidos en el OBS) en el borde horizontal. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para
cada actividad. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:
Actividad / Recurso
Ricardo
Esteban
Luca
Marianna
Investigacin
Planificacin
Desarrollo
Verificacin de Errores
Matriz RASCI
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La matrz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de
soporte.
Rol (ingls)
Rol (espaol)
Supportive
Soporte
Descripcin
Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.
RACI-VS o VARISC Al igual que la RASCI es una varicacin de la RACI. Los roles adicionales son:
Rol
(ingls)
Rol
(espaol)
Descripcin
Verify
Verificador
Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de

aceptacin establecidos en la descripcin del producto.
Sign
Firmante
Este rol se aprobar las decisiones de V y autorizar la salida del producto. Lo

lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades)
1.6 Control mediante grfica de Gantt
Graficos De Gantt
Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son
fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de
los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo
grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como
estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en
la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt,
primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada
tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT
ya se habran identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que
los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin
las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes
a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de
cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director
de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original
con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico
de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada
solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A
19

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continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da.
Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
Comparacin De Graficos Pert Y Gantt
Estos grficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestin de proyectos mutuamente excluyentes.
Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte,
se recomienda para proyectos ms sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas
dependencias entre tareas y ofrecen la ocasin de solapar tareas. Por consiguiente, los grficos PERT y Gantt
deberan utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de
desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de informacin prefieren los grficos Gantt por su sencillez y su
capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestin de proyectos renen las
mejores caractersticas de PERT (sobre todo, el anlisis del camino critico) incorporadas en grficos de Gantt. Cuando
se introducen las tareas, se incluyen tambin su duracin y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el
tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor
intensidad. Adems, tambin se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no crticos.
Esta presentacin puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarn con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm)
Diagrama de Gantt. Otra tcnica utilizada para la calendarizacion de las actividades es "El diagrama de Gantt
se utiliza frecuentemente en proyectos pequeos (menos de 25 actividades) y supera algunos de los inconvenientes de
los diagramas de hitos. Este tipo de calendario es seguramente el ms utilizado, quizs por que muchas personas lo
encuentran ms comprensible que las redes de precedencia. Aunque con estos diagramas no es posible representar
las dependencias entre las actividades, es ms fcil representar sus posibles solapamientos que en una red PERT. En
muchos casos, las redes PERT se trasladan a un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt se puede utilizar para
estimar los recursos y el presupuesto en funcin del tiempo. Esto se realiza identificando el total de recursos (el
presupuesto) necesarios por unidad de tiempo para cada actividad y calculando el total para todas las actividades que
ocurran durante un periodo de tiempo especifico".
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde se hace referencia cruzada entre las tareas
(filas) y los tiempos de duracin de las mismas (columnas).
DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES
TIEMPO EN DIAS
2
10
Elabor. de cuestionarios
Entrevistas a usuarios
Factibilidad tcnica
Factibilidad econmica
Factibilidad operacional
Reporte de actividades
20

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(http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml)
Practica 10. El alumno realizara la matriz de asignacin de responsabilidades de su proyecto

PRACTICA 11 El alumno mostrara el control de su proyecto mediante una grfica de Gantt
UNIDAD DOS
Representacin de un proyecto mediante una red
2.1 Redes de actividades
Red de actividades (Pert, Ruta critica o Camino crtico) Caractersticas y usos de la red de actividades Smbolos y
pasos para elaborar una red de actividades Bibliografa a) CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE
ACTIVIDADES.
El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la programacin,
ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al
mismo. No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a
partir de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su tiempo de
ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino
crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la
duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administracin moderna, adems de
aquellas correspondientes a la industria de la construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de
carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino
Crtico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo
Electrnico. Preparacin del presupuesto de una empresa. Realizacin de Auditorias de Estados Financieros. Etc.
Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del
tiempo programado. b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas:
1.- Planeacin y Programacin
2.- Ejecucin y Control
a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo, si se cuenta con los recursos
necesarios, as como la poca ms viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus
directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o mentales, que integran
procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.
21

ZAPOTLANEJO

c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de informacin permite

interrelacionar las actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia del
desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes,
Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los
tiempos estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de un proyecto.
Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo
(o) representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se
necesita para la ejecucin de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la
actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)
te = o + 4M + p 6
- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo expresado en
unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo
y el costo.
d) Red o grfica de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica de la matriz de antecedentes,
secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relacin, interrelacin,
secuencias, etc., de las actividades a realizar as como el camino crtico.
Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin.
Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u oras, para lo cual es
necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o
recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o ligas.
Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por ser muy breve su
duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendiente), y tanto al
inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como
evento o nodo, los que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciacin se le conoce como evento i y al de la finalizacin como evento j, el evento final de una
actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:
1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna liga o actividad ficticia para
relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
22

ZAPOTLANEJO

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s,
mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que
represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para
facilitar su construccin.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el ltimo nodo o evento ya
trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin total del mismo el cual puede
ser:
Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est terminada y se procede a calcular los
costos del proyecto. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. Mayor del tiempo previsto.En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto
obtenido por el programado por la direccin. e) Elasticidad y probabilidad de retraso.
La segunda etapa se divide a su vez en:
a) Grficas de control de tiempos y costos
b) Ajustes y Evaluacin de resultados.
(http://www.mitecnologico.com/Main/RedesDeActividades )
2.1.1 Elementos de una red
Estos elementos son:
a).-Actividad. Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del proyecto integral:
-Se representa con una fecha.
-No tiene magnitud ,pero si direccion ya que debe ir siempre de izquierda a derecha .
-Consume tiempo y recursos
b).-Evento.
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ZAPOTLANEJO

Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una o varias actividades:
-Se representa por un circulo.
-Es un punto de control en el plan
-Ocupa slo un instante en el tiempo.
c).-Principio de dependencia.
-Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado.
-Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado.
-Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d).-Tipos de actividad.
Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de dependencia, como:
* Precedentes o, *-Sucesoras.
Las cuales pueden ser:reales,virtuales o de espera.
(http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosDeUnaRed)
PRACTICA 12 El alumno realizara las redes
de actividades de su proyecto
PRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos de una red del proyecto
2.1.2 Red con actividades en nodos
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ZAPOTLANEJO

2.1.3 Red con actividades en las flechas

CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.
El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la programacin,
ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al
mismo. No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a
partir de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su tiempo de
ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino
crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la
duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administracin moderna, adems de
aquellas correspondientes a la industria de la construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de
carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino
Crtico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico.
Preparacin del presupuesto de una empresa.
Realizacin de Auditorias de Estados Financieros.
Etc.
Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que:
No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales
dentro del tiempo programado.
b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas:
1.- Planeacin y Programacin
2.- Ejecucin y Control
a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo, si se cuenta con los recursos
necesarios, as como la poca ms viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus
directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o mentales, que integran
procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.
c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de informacin permite
interrelacionar las actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia del
desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes,
Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los
tiempos estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de un proyecto.
Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo
(o) representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se
necesita para la ejecucin de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la
actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)
te = o + 4M + p 6
- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo expresado en
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unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo
y el costo.
d) Red o grfica de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica de la matriz de antecedentes,
secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relacin, interrelacin,
secuencias, etc., de las actividades a realizar as como el camino crtico.
Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin.
Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u oras, para lo cual es
necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o
recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas".
Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por ser muy breve su
duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendiente), y tanto al
inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como
"evento" o "nodo", los que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento "j", el evento final de una
actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga" o actividad ficticia para
relacionarlos, ejemplo:
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2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s,
mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que
represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para
facilitar su construccin.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el ltimo nodo o evento ya
trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin total del mismo el cual puede
ser:
1.
Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est terminada y se procede a calcular
27

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2.
3.

los costos del proyecto.

Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior.
Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de
reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la direccin.
e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:
a) Grficas de control de tiempos y costos
b) Ajustes y Evaluacin de resultados
(http://www.monografias.com/trabajos31/ruta-critica/ruta-critica.shtml)
PRACTICA 14 El alumno construir una red con actividades en nodos

PRACTICA 15 El alumno una red con actividades en las flechas para su proyecto
2.2 Anlisis de redes de actividades
Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, cada una con una
duracin y unos recursos necesarios para llevarla a cabo. Las tcnicas PERT (Program Evaluation and Review
Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas desarrolladas para resolver el problema del
tiempo mnimo que hoy en dia sigue siendo esencial en lo que a la direccin de proyectos se refiere, por lo
que el estudio de sus caractersticas y propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones ms complejas y
reales. Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el grado de conocimiento de su duracin, pueden
ser de tres tipos: Actividades de duracin constante, cuya duracin se conoce con
exactitud. Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no se conoce con exactitud. Sin embargo, en
algunos casos se dispone de datos histricos de duracin por lo que para este tipo de actividades se
puede ajustar una distribucin de probabilidad conocida. En los casos en los que esto no sea posible se
propone como modelo de distribucin de los datos una ley Beta de parmetros (p,q) en un intervalo [a,b].
Actividades de duracin desconocida o imprecisa cuya duracin es de naturaleza determinista pero
desconocida, y para la que no se dispone de datos histricos. En este tipo de actividades se requiere la opinin
de expertos, que normalmente la manifestarn en forma de intervalos y es necesario el uso de lgica borrosa.
El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinin de expertos y permita obtener
informacin ms flexible, pero ms til, que la proporcionada por el mtodo PERT-CPM convencional y al
tiempo, desarrollar un programa que trabaje con actividades cuyas duraciones sean, no solo de tipo vago, sino
tambin derterministas y aleatorias. El proyecto est estructurado en dos partes. La primera parte es un
lgoritmo para la simulacin de valores de duracin aleatorios creado en C++ en la que se han considerado las
distribuciones mas representativas para las duraciones, y la segunda parte un modelo creado en GAMS para
optimizar el tiempo de finalizacin del proyecto con los datos obtenidos en C++. El resultado final obtenido
sern unas tablas que incluyen los tiempos de llagada a cada nodo de la red, el tiempo total y holguras con las
que poder establecer que actividades son ms tendentes a ser crticas.
(http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/44918e510ae56.pdf)
2.2.1 CPM
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de
que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan
para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
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ZAPOTLANEJO

lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

Metodologa.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
Definicin del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de
su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial
para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una
investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles.
Lista de Actividades
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto
total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la
Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones,
dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una
persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada
proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin.
Ejemplo:
a.
1.
2.
3.
4.
5.
Jefes de mantenimiento y produccin.

Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
Aprobacin del proyecto.
Desempaque de las maquinas nuevas.
Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
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6. Instalacin de las maquinas.

7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar
terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que
todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben
hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la
matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de
partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por
alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a aclarar
situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta
matriz es solamente un papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es
sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se
hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y
otras limitaciones de ejecucin.
Matriz de Secuencias
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Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El
tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en
la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo
posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un
tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el
tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se
tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos
mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia
del optimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo
psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una
proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a
seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red medida.
Matriz de informacin
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la
serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen
flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades
de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina
en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento Evento
I
j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento
inicial de la actividad siguiente.
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Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas,
ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin
con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad
siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin
de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con
una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o
inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
(a) Incorrecto, (b) Correcto.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el
evento final.
Procedimiento Para Trazar la Red Medida
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la escala con las
unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto. Como en
este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo,
este intervalo slo es aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas
debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo
indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con
duracin de tres, dos, tres y cinco das respectivamente.
En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en la figura
que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin cada una.
A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red,
sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, segn vayan
apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ultimo de la 18. En
su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero de duracin se
dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de
la red.
Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin embargo,
algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es conveniente que se
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ZAPOTLANEJO

considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da y la duracin
de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da
de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de
media hora a una hora para su ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el
tiempo de ejecucin se considera cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser
simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de
construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad
3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20.
En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto
las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir con el dibujo de la red, se debe
recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las
secuencias a estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando
las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.
As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das; despus de la
actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21 sigue la 23 con duracin de
tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la actividad 9 sigue la 10 con duracin
de dos das.
Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la red a
continuacin de la actividad antecedente ms adelantada. Por ello es conveniente hacer la red con lpiz
para poder borrar las actividades y cambiarlas fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el
diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar
que termina en fecha anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada.
Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.
Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son
respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce das.
Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7 con seis das
y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la terminacin de la 17 y la
iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con
el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto
que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la
actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales
de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es
de 26 das.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y el
evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las
siguientes particularidades:
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin y slo se
indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a
continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que
es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es
secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al
terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est
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ZAPOTLANEJO

colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.

d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6
es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el
evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y est
representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo, la
responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del
ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo
optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, en
concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la
matriz de informacin.
Actividades
Normal
Limite
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en
tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la
columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estndares,
sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no ser necesario que todas
las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin y slo se
indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a
continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que
es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es
secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al
terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est
colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6
es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el
evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y est
representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm)
PRACTICA 16 El alumno realizara un anlisis de redes de actividades

PRACTICA 17 el alumno construir el CPM
Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los
tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre
significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una
importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto
de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva
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ZAPOTLANEJO

representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Figura
4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o
de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin
incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.),
Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se
realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin
de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los
trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a
estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen
que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM
es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de
terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin optima del
tiempo y costo es aplicar programacin lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva, parte de la
cual se resume en la figura 4. Sea Dij = tiempo normal para la actividad (i , j) C Dij? = costo (directo) normal para la
actividad (i , j) dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las
variables de decisin para el problema son xij donde xij = tiempo de duracin de la actividad (i , j)
Entonces existe una varible de decisin xij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen
una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin (lineal) de Xjj
dentese la pendiente de la lnea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por
tambien definase Kij como la interseccin con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por
tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia,
costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede
establecer y formular matemticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del
proyecto, seleccinese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulacin De Programacin Lineal.
Para tomar en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal del problema, se
necesita una variable ms para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el
evento k, el cual es una funcin determinstica de Xij. Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se
introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no representa una decisin. El mtodo simplex trata a
las variables auxiliares igual que a las variables de decisin (xij ) normales. Para ver cmo se introducen las yk a la
formulacin, considrese el evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es: y7 = mx {y4 + x47, y5 +
x57}, En otras palabras y7 es la cantidad ms pequea tal que las dos restricciones siguientes se cumplen:
y4 + x47 < y7
y5 + x45 < y7,
por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulacin de programacin lineal (despus
de pasar y7 al lado izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se ver por qu la solucin ptima
que se obtiene con el mtodo simples para el modelo completo har de manera automtica que el valor de y7 sea la
cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar
la definicin de y7 al modelo. Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos los eventos, se
tiene que cada variable xij aparecer en exactamente una restriccin de este tipo,
que se puede expresar en la forma apropiada como
35

ZAPOTLANEJO

Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programacin lineal, se etiquetan Evento 1 =
inicio del proyecto Evento n = terminacin del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminacin. .
Ntese tambin que es una constante fija que puede eliminarse de la funcin objetivo, de manera que minimizar el
costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar Por tanto, el problema de programacin lineal es
encontrar las (y las correspondientes) tales que . Maximizar Sujeta a:
Para todas las actividades (i , j)
Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las por
en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales () se sustituya por las restricciones de no
negatividad. Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables: aunque
estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y1 = 0, debido a. las restricciones y
Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda
trayectoria de la red ser una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una solucin de este tipo satisface
las restricciones mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier
trayectoria.
La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las al modelo mediante las restricciones , con el fin de
proporcionar los tiempos ms prximos para los respectivos eventos (dados los valores de las en la solucin bsica
factible actual). Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en orden, todas estas son necesarias nada
ms para obtener finalmente el valor correcto de (para los valores actuales de las ), reforzando as la restriccin . Sin
embargo, obtener el valor correcto requiere que el valor de cada (incluso el de ) sea la cantidad ms pequea que
satisface todas las restricciones . Ahora se har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales) esta
propiedad se cumple para una solucin ptima.
Considrese una solucin para las variables tal que toda trayectoria de la red es crtica y requiere un tiempo T. Si los
valores de las satisfacen la propiedad anterior, entonces las son los verdaderos tiempos ms pr6ximos con
exactamente y la solucin completa para las y satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna se hace un
poco ms grande, esto creara una reaccin en cadena en la que alguna se tendra que hacer un poco ms grande
para satisfacer todava las restricciones etc., hasta que en ltima instancia, deba hacerse un poco ms grande y se
viole la restriccin. La nica manera de evitar esto con una un poco ms grande, es hacer que los tiempos de duracin
de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas, aumentando con esto el costo. Por lo
tanto, una solucin ptima evitar que las sean ms grandes de lo necesario para satisfacer las restricciones .
El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato)
para la terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no est
claro el valor que debe asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo de situaciones, la decisin
sobre T (que resulta ser la duracin del proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el mejor trueque
entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es
cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en la formulacin anterior, como se muestra en la
figura 5. Esta informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solucin
ptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para obtener esta
informacin, que explotan la estructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base til para la toma de
decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima correspondiente para) cuando los efectos
importantes de la duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando
estos otros efectos que son bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo
36

ZAPOTLANEJO

directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas
contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionar la curva del costo total
mnimo del proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser entonces aqul que minimice esta curva de
costo total. (http://www.mitecnologico.com/Main/Cpm)
2.2.1 PERT
Definiciones y smbolos de PERT
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una
tarea o un conjunto de tareas
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos,
cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo
esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento.
Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes
derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la
fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la
flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la
terminacin del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del
proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las
tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un
proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron
con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto.
Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan
en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas
asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse
como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a
realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los
proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de
su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra
hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales,
y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
37

ZAPOTLANEJO

Actitud de los usuarios finales

Compromiso de la direccin
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos:
Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y
despus de la terminacin de la tarea en concreto
Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera:
a) Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El
clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables
b) Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El
clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal
c) Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea
d) Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera:
Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el grfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin programa las
actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta
programar las tareas que deben ir por delante de sta.
El camino crtico en un grfico PERT
El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las
duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es
igual a la diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el
proyecto.
Uso de PERT para planificacin y control
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la
planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo
estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los
recursos necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales.
Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una
tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas
correctivas, como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no
crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo
muerto disponible.
Analisis De Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin,
ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en
curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo
por medio de un enfoque de tipo cadena de montaje. Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas
del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha
de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.(
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm)
2.3 Clculos de la ruta crtica
38

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Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo: El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique)
desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de
los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris. El
Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades
componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo
de ruta crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. DEFINICIN Y USOS
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. El mtodo de ruta crtica es un
proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin
potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales
para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista
indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es
aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre
s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios
econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios
derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se
haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas
administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el
mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser
ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo
de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar
omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos
ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la
prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es
decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose
durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma
dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el
medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el
resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se
logre dicha mejora.
METODOLOGA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control
coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red,
generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los
costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.
(http://www.mitecnologico.com/Main/CalculosDeLaRutaCritica)
39

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PRACTICA 18 Construir una PERT para un proyecto

PRACTICA 19. Exponer los clculos de la ruta crtica
2.3.1 Determinacin de la ruta crtica
El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades
componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta crtica actual,
utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejectutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
DEFINICION Y USOS
El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse drante un tiempo crtico y al costo ptimo.
La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los
estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede
aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la
ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades
relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado.
El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias,
censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la apliaccin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad
con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante,
si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser
ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen
general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la
planecin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea
llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto ,
es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose
durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o
circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la
necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la
tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
METODOLOGIA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1
1. Planeacin y programacin
2
2. Ejecucin y Control
coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los
tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un
completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucinEl segundo ciclo termina al tiempo de hacer la
ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre
el trabajo programado y el realizado.
Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan
original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.
40

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Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la
red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del
camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matrz de secuencias,
matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos
econmicos, matrz de elasticidad
(http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf)
41

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2.3.2 Determinacin de las holguras
Para abordar este cometido se utilizan unas tcnicas de anlisis de proyectos llamadas PERT (Project Evaluation an
Review Technique) y CPM (Critical Path Method) las que distinguen tres fases bsicas: planeacin, programacin y
control.
Definiciones
Actividad: Trabajo que requiere tiempo y Recursos para su ejecucin.
Evento: Punto del tiempo que representa una fase de inicio o de trmino de una actividad.
Proyecto: Conjunto de actividades y eventos con un objetivo en comn donde existe un evento de inicio y un evento
de termino. Las actividades deben ejecutarse en un cierto orden en el tiempo. Una vez finalizada todas las actividades
se concluye el proyecto.
Diagrama de Flechas: El diagrama de flechas es una red que representa las interdependencias y relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Comnmente es una red dirigida donde los arcos son flechas las que
representan las actividades del proyecto y la punta representa el sentido de avance del proyecto. Los nodos son los
eventos.
Reglas de Construccin:
Regla 1: Cada actividad est representada por una y solo una flecha en la red.
Regla 2: Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos de inicio y terminal.
Regla 3: Verificar las siguientes relaciones:
a) Actividades a terminar antes de cada actividad.
b) Actividades que siguen a cada actividad.
c) Actividades simultaneas a cada actividad.
Ejemplo C2:
Diagrama de Flechas de las actividades A,B,...,F, A y B son las actividades iniciales del proyecto que comienzan
simultneamente, A precede a C y a D, B precede a E, D y E preceden a la actividad F. C y F son las actividades
finales del proyecto.
42

ZAPOTLANEJO

Holguras: Son los posibles cambios hacia adelante en los eventos de partida de las actividades sin alterar la fecha de
termino del proyecto.
Actividad Critica: Son las actividades que no tienen holgura.
Ruta critica: Es el conjunto total de actividades criticas de un proyecto, las cuales conectan los eventos inicial y final
del diagrama de flechas, estas por su definicin determinan la duracin total del proyecto.
Planeacin: Descomposicin del proyecto en actividades y construccin del diagrama de flechas. Incluye un estudio
acabado de las actividades a realizar.
Programacin: Construccin de un diagrama de tiempos de inicio y de termino para cada actividad, debe sealarse
las actividades criticas y los tiempos de holguras para las actividades no criticas.
Control: Es la verificacin del cumplimiento de la planeacin y Programacin, mediante el uso del diagrama de
flechas, la tabla de tiempos y reportes peridicos. Esta fase puede dar origen a un replanteamiento de la planeacin y
programacin para la parte restante del proyecto.
Determinacin de la Ruta critica.
El calculo de la ruta critica se realiza en dos fases:
Fase 1: Calculo hacia adelante: para cada evento calcule tiempo de inicio ms prximo:
IPj = mx i{ IPi + tij} para todas las actividades (i,j)
Esto es, el tiempo de inicio mas prximo se calcula en forma recursiva para el evento j como el mayor de los tiempos
ms prximos de los eventos cuyas actividades son incidentes, mas el tiempo de la actividad incidente, partiendo
desde el nodo inicial del proyecto.
Fase 2: Calculo hacia atrs: para cada evento calcule tiempo de trmino ms tardo:
TTi = min j{ TTj - tij} para todas las actividades (i,j)
Esto es, el tiempo de inicio ms tardo se calcula en forma recursiva para el evento i como el menor de los tiempos
tardos de los eventos cuyas actividades son salientes, menos el tiempo de la actividad saliente partiendo desde el
nodo final del proyecto.
43

ZAPOTLANEJO

Note la similitud de estos clculos con el clculo de la ruta mnima de un grafo.

Ejemplo C3
Considere en el Ejemplo C2 para las actividades los siguientes tiempos normales de ejecucin medidos en das.
A:8ds, B:4ds, C:10ds, D:2ds,E:5ds, F:3ds.
Dispongamos lo nodos tal como lo hicimos para el clculo de la ruta mnima.
Fase 1:Clculos hacia delante

1
Fase 2:Clculos hacia atrs

5
1
15-2=13
15-5=10
18-10=8
8+2=10
8-8=0
10-4=6
8+10=18
4+5=9
IP
10+3=13
10
18-3=15
18
TT
10
15
18
Identificacin de la ruta critica:

Cuando una actividad (i,j) cumple:
a) IPi = TTi
b) IPj = TTj
44

ZAPOTLANEJO

c) IPi - IPj = tij

Es decir no existe holgura entre el inicio ms prximo y el inicio ms tardo de la actividad.
Determinacin de las Holguras
Sean: ITij = TTj - tij el tiempo de inicio ms tardo,
TPij = IPi + tij el tiempo de terminacin ms prximo,
HTij = TTj - IPi - tij = TTj - TPij la holgura total y
HLij = IPj - IPi - tij = IPj - TPij la holgura libre
Para la actividad determinada por (i,j)
Los clculos se disponen de la siguiente manera:
Act.
IPi*
TP
IT
TT*
HT
IPj
HL
No.
5-1
Tab
4-2
7-3
Tab
Frm
1+2
10
10
10
18
18
18
10
13
15
15
10
15
15
10
13
15
18
18
Consideraciones de costos en la
programacin de proyectos
Optimizacin de los costos: La duracin Dn puede disminuirse aumentando

los recursos asignados, es decir, decir aumentando los costos directos. Esta
disminucin tiene un lmite llamado duracin mnima. La duracin del proyecto
45

ZAPOTLANEJO
Los costos bsicos de un proyecto

se componen de los costos directos
e indirectos.
Costos directos: Provenientes del
uso de mano de obra o mquinas
que ejecutan las actividades y
estn en proporcin inversa a la
duracin del proyecto.
Grficamente si tn es el tiempo
normal de ejecucin del proyecto y
Cn el Costo directo asociado y ta el
tiempo acelerado del proyecto y Ca
el costo directo asociado entonces
el grfico de aproximacin lineal de
los costos directos del proyecto es
el siguiente:

como funcin de la duracin se puede representar por un conjunto de

segmentos lineales. El costo total es la suma de los costos directos ms los
costos indirectos por lo que el optimo por lo que el programa optimo
corresponde al costo total mnimo.
Proceso de Optimizacin:
1. Definir las relaciones costo-tiempo y asignacin de las duraciones
normales a las actividades del proyecto.
2. Calcular la ruta critica correspondiente y calcular el costo directo
asociado como la suma de los costos normales de las actividades.
3. Considerar la reduccin del tiempo del proyecto disminuyendo la
duracin de una actividad critica en una unidad de tiempo. Esta se
realiza escojiendo la actividad critica que tenga menor pendiente
costo-tiempo.
4. Iterar hasta lograr la disminucin mxima del proyecto considerando
que pueden encontrarse diferentes rutas criticas durante el proceso
de optimizacin.
Costos indirectos: Provenientes del uso de servicios y o arrendamientos de
inmuebles y que estn en proporcin directa a la duracin del proyecto.
(http://www.ieci.ucm.cl/Programa/Io/clase7.htm)
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto
46

ZAPOTLANEJO

47

ZAPOTLANEJO

48

ZAPOTLANEJO

Fuente: Everret E. Adam, Administracin de la produccin y las operaciones, Mexico 1977, Prentice Hall, pp 385-387
PRIMER EXAMEN PARCIAL

UNIDAD TRES
Optimizacin de redes de actividades

3.1 Relaciones tiempo-costo
3.1.1 conceptos de costo contra tiempo
PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones tiempo-costo del proyecto
El alumno trabajara los conceptos de costo contra tiempo del proyecto

3.1.2 Mtodo de reduccin por ciclos
3.1.3 Mtodo aproximado de Siemens (SAM)
PRACTICA 22 El alumno aplicara el Mtodo de reduccin por ciclos al proyecto
PRACTICA 21
PRACTICA 23 El alumno aplicara el Mtodo aproximado de Siemens (SAM) al proyecto
3.2 Organizacin de los recursos

3.2.1 Asignacin de recursos
PRACTICA 24
PRACTICA 25
3.2.2 Balanceo de recursos

UNIDAD CUATRO
Control y Cierre del proyecto
49

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Unidades aprobadas necesarias para presentar examen

Conceptos de la administracin de proyectos

PRACTICA 3 el alumno Planificara los parmetros de un

Practica 4 El aluno definir y planteara el alcance del

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en

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PRACTICA 7 El alumno determinara los , costo, tiempo y

PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades

1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades

23/09/08 1.6 Control mediante grfica de Gantt

Practica 10. El alumno realizara la matriz de

2.1 Redes de actividades

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3.1 Relaciones tiempo-costo

PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la

Optimizacin de redes de actividades

06/11/08 tiempo-costo del proyecto

El alumno trabajara los conceptos de

3.2.2 Balanceo de recursos

Control y Cierre del proyecto

PRACTICA 29 el alumno realizara el cierre del

4.2.2 Aceptacin del proyecto

TERCER EXAMEN PARCIAL

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Conceptos de la administracin de proyectos

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1.1 Definicin de proyecto

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va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realizacin.

PRACTICA 1 el alumno definir un proyecto.

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Dichos parmetros renen las 2 caractersticas siguientes:

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1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo

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Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en un

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La Estructura de Desagregacin de Proyecto

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

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