El Liderazgo Gerencial Femenino A Través de Las Habilidades de La Inteligencia Emocional en Las Universidades Privadas

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIN CULTURA Y DEPORTE

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO: CIENCIAS GERENCIALES
EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVS DE LAS HABILIDADES

DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Doctora en
Ciencias Gerenciales
Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.
Maracaibo, julio 2003

ii
iii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso.
A mis dos grandes tesoros Amanda y Carlos por ser mi fortaleza diaria para
todos y cada uno de los acontecimientos que me suceden, los AMO HIJOS.
A
mam Elide y mam Flora, por haberme dado la formacin tanto
profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudi.

A mis hermanos, primos, tos y sobrinos, por ser una gran familia.
A ti Marcos por llegar en este momentos tan especial y colmar de amor y
paciencia esta importante etapa en mi vida profesional.
A mis amigos todos, quienes me motivaron y dieron sus palabras de aliento.
Blanca Ninoska Labrador Izarra
iv
AGRADECIMIENTO
A la profesora Ana Mara quien me prest su ayuda para culminar este

proyecto.
A todos los profesores del Doctorado, en especial a su coordinadora la
Doctora Cira por confiar en m.
A la Doctora Cira Pelekay por la oportunidad ofrecida.
A Yese, Mary, Osne, Alex toda la familia Cunibe, mil gracias.
A todas y cada una de las personas que desinteresadamente colaboraron
para la realizacin de esta investigacin.
EPGRAFE
A las mujeres, cuando estamos pequeas,

No hay un padre o una madre que nos pellizque
el cachete y nos diga: Ay, tan linda mi niita que
va a ser presidente de la Republica o Gerente General.
Evangelina Garca Pince, en el evento el valor de una mujer.
Lo que un lder hace para una organizacin es mucho ms un reflejo de su
carcter que de su personalidad, porque se trata ms del largo plazo que del
corto C. Levicki
vi
NDICE GENERAL
APROBACIN DEL TUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
EPGRAFE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
I
EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
2.- Formulacin del problema
3.- Objetivos de la Investigacin
3.1.- Objetivos generales
3.2.- Objetivos Especficos
4.- Justificacin de la Investigacin
5.- Delimitacin de la Investigacin
II
Pp
ii
iii
iv
v
viii
ix
xi
xii
3
10
10
10
10
11
12
MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la Investigacin
2.- Fundamentacin Terica
2.1.- Inteligencia Emocional
2.1.1.- Las Emociones
2.1.1.1.- Manejo de las Emociones
2.1.1.1.1.- Modelo para el manejo
2.2.- Habilidades de la inteligencia Emocional
2.2.1.-Inteligencia Interpersonal
2.2.2.- Inteligencia Intrapersonal
2.3.- La inteligencia emocional y la tica
2.3.1.- Motivadores modernos
2.4.- Liderazgo
2.4.1.- Antecedentes del liderazgo
2.4.2.- Estilos de liderazgo
2.4.2.1.- Anlisis tradicional
2.4.3..- Enfoques modernos
2.5.- Liderazgo Femenino
13
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20
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35
36
38
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43
43
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50
50
55
69
vii
2
f
a
2
liderazgo tradicional y femenino

2.5.3.- Caractersticas de las organizaciones
lideradas por mujeres en el siglo XXI
3.- Sistema de variables
3.1.- Conceptualizacin de la variable Inteligencia
emocional
3.2.- Operacionalizacin de la variable Inteligencia
emocional
3.3.- Conceptualizacin de la variable Liderazgo
femenino
3.4.- Operacionalizacin de la variable Liderazgo
femenino
72
78 vi
80
82
82
82
82
83
III
MARCO METODOLGICO
1.- Tipo de Investigacin
2.- Diseo de la investigacin
3.- Poblacin
4.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
5.- Criterios de validez y confiabilidad
6.- Tcnica de anlisis de datos
7.- Procedimiento de la investigacin
IV
85
85
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88
90
92
92
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
1.- Anlisis de los datos
2.- Discusin de los resultados
94
111
CONCLUSIONES
121
RECOMENDACIONES
125
ANEXOS
A
B
C
D
Validacin del instrumento

Confiabilidad instrumento subordinados
Base de datos y frecuencias instrumento Lideres
Base de datos y frecuencias instrumento subordinados
viii
LISTA DE CUADROS
CUADROS
P.p
Ubicacin de la mujer en cargos directivos
78
Estilos de liderazgo y su diferenciacin del femenino
79
Los Estilos de liderazgo segn Goleman
80
Distribucin de la poblacin URBE
87
Distribucin de la poblacin URU
87
ix
LISTA DE TABLAS
TABLAS
P.p
Operacionalizacin de las variables
84
Misin Visin
95
Comunicacin
96
Valores
97
Demostracin de confianza
98
Cambio en la Cultura
99
Estilo Participativo
99
Estilo autoritario
101
Estilo Indiferente
102
10
Trabajo en equipo
103
11
Coordinacin e interpretacin de ideas
104
12
Planificacin
105
x
13
15
14
16
19
20
21
Conciencia de las emociones
106
Reconocimiento de la emocin
107
Reconocimiento de las emociones ajenas
107
Control Emocional
108
Automotivacin
109
Relaciones interpersonales
109
Formacin acadmica
110
Aos de servicio
110
Edad
111
xi
LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. El liderazgo gerencial femenino a

travs de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades
Privadas. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. Doctorado en Ciencias
Gerenciales. Maracaibo, 2003.
RESUMEN
El propsito de esta investigacin es analizar el liderazgo gerencial femenino a

travs de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades
Privadas. Los autores del basamento terico fueron Goleman (1995), Marquez,
P y Lejter (2000), Levicki Cyril (2000), Sitterly (1997), Weisinger (1998), Cooper
y Sawaf (1988) y Covey, Stephen R. (1997). La metodologa utilizada fue de
tipo descriptiva, evaluativa, de campo; el diseo de la investigacin fue no
experimental, transaccional, descriptivo. La poblacin estuvo conformada por 35
lderes gerenciales femeninas perteneciente a la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacn y la Universidad Rafael Urdaneta, y 97 subordinados de estas lderes
pertenecientes a las dos universidades por lo cual se procedi en ambos casos
a realizar un censo poblacional. Se aplic a las lderes el Test de Cooper y
Sawaf en su seccin III sobre Conocimiento Emocional, el cual ya es un
instrumento confiable aplicado a nivel mundial, y un cuestionario a los
subordinados contenido de 68 temes. Se seleccionaron 25 personas para la
prueba piloto a las cuales se le aplic el instrumento de los subordinados y se
procedi a determinar la formula de confiabilidad Alfa de Cronbach, obteniendo
un rtt de 0.98. Ambos instrumentos fueron validados por expertos en l rea.
Los resultados obtenidos se presentaron por dimensiones y anlisis de los
indicadores, utilizando para ello estadstica descriptiva y resaltando las
frecuencias absolutas y relativas. Posteriormente se procedi a elaborar la
discusin de los resultados respondiendo a cada objetivo especfico,
concluyendo que estas lderes poseen un estilo carismtico y democrtico, que
poseen habilidades como trabajar en equipo, espritu de superacin, cortesa,
prediccin, que son concientes de sus emociones, capaces de reconocerles, de
relacionarse con los dems y de automotivarse.
Palabras Claves: Inteligencia Emocional, Liderazgo Femenino
xii
LABRADOR IZARRA, BLANCA NINOSKA. Emotional intelligence of the

feminine leader in the Private Universities
. University Dr. Rafael Belloso Chacn.
Doctorate in Managemental Sciences. Maracaibo, 2003.
SUMMARY
The intention of this investigation is to evaluate the emotional intelligence of the
feminine management leader of the Private Universities. The authors of the
theoretical framework were Goleman (1995), Marquez, P and Lejter (2000),
Levicki Cyril (2000), Sitterly (1997), Weisinger (1998), Cooper and Sawaf (1988)
and Covey, Stephen R. (1997). The used methodology was a descriptive,
evaluative type, of field; the design of the investigation was nonexperimental,
transactional, descriptive. The population was conformed by 35 feminine
management leaders pertaining to University Dr. Rafael Belloso Chacn and
University Rafael Urdaneta, and 97 subordinates of these leaders pertaining to
the two universities thus in both cases was performed a population census. The
section III of the Cooper and Sawaf Test, which already is a reliable instrument
applied to world-wide level, was applied to the leaders on Emotional Knowledge,
and a 68 items questionnaire to the subordinates. 25 persons were selected for
the pilot test to whom the instrument of the subordinates was applied and it was
calculated an trustworthiness Alpha Cronbach coefficient, obtaining a 0.98 rtt.
Both instruments were validated by experts in this area. The obtained results
appeared by dimensions and analysis of the indicators, using for descriptive
statistical and emphasizing the absolute and relative frequencies. Later, it was
come to elaborate the discussion of the results responding to each specific
objective, concluding which these leaders have a charismatic and democratic
style, who have abilities like team working , overcoming spirit, courtesy,
prediction, that they are aware of their emotions, able to recognize them, to be
related to the others and to motivate themselves.
Key words: Emotional Intelligence, Feminine Leadership
xiii
INTRODUCCIN
En los ltimos aos se han venido realizando mltiples investigaciones en el

campo de la inteligencia emocional, y ms aun del liderazgo, estos estudios han
cubierto reas como la definicin de mtodos para medir la inte ligencia
emocional, la determinacin de la importancia de las capacidades de la
inteligencia emocional, la eficacia personal, y su aplicacin e integracin en
varios contextos, incluidas las aulas escolares .
En este sentido, el liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad
de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad
emocional. Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la
inteligencia emocional.
El xito del liderazgo empresarial no se apoya
solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento

oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional.
Esta investigacin se ha centrado en el anlisis especifico del liderazgo
femenino a travs de las habilidades de la inteligencia emocional, pero de las
directivas en las universidades privadas, de esta manera se ha observado que
cuando los lderes utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una
organizacin emocionalmente inteligente, en la que todos los miembros adoptan
la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla
en sus relaciones con los dems y aplicarla en el conjunto de la organizacin.
xiv
En este sentido, las emociones pueden proporcionar informacin valiosa

sobre las personas, los dems y sobre determinadas situaciones, por lo cual se
hace necesario desarrollar la autoconciencia, el control de las emociones, la
automotivacin, la comunicacin eficaz el desarrollo de las experiencias 1
interpersonales.
El presente estudio se estructur en cinco (5) captulos, a saber:
En el Captulo I, se presenta el planteamiento del problema, la formulacin
de ste a travs de algunas interrogantes que permiten guiar al estudio, sus
objetivos, las razones que justifican la investigacin y la delimitacin de la
misma.
En el captulo II, se analizan estudios previos enmarcados en la misma lnea
de investigacin, as como las bases tericas que fundamentan las variables
identificadas y el cuadro de operacinalizacin de variables con sus dimensiones
e indicadores.
En el Capitulo III, se mencionan los aspectos metodolgicos seguidos para
alcanzar los objetivos, tales como: tipo de investigacin, diseo de la
investigacin, la poblacin y muestra, la tcnica para obtener la informacin y el
procedimiento de los datos.
En el Capitulo IV, se concentran los resultados obtenidos por medio de la
aplicacin de los instrumentos aplicados a las lderes y los subordinados.
Xv
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La participacin de la mujer en actividades econmicas, polticas
culturales es cada vez ms notoria a nivel mundial. En Venezuela, al igual que

en otros pases latinoamericanos, es reciente la incorporacin formal de la
mujer al mercado de trabajo, aunque posiblemente ha sido ms acelerada que
en pases con mayor grado de desarrollo (Marquez, P y Lejter, N., 2000)..
En este sentido, la formacin de la fuerza laboral venezolana requiri, en
su primera etapa, la intensificacin de la migracin de campesinos hacia las
ciudades. Esto involucr primero directa y primordialmente a los hombres.
Pero a medida que aumentaron las necesidades de mano de obra, se hizo
necesaria la participacin masiva de inmigrantes, as como la incorporacin
creciente de las mujeres al trabajo asalariado (Valecillo, 1983).
Esta nueva configuracin de la fuerza laboral ha generado cambios en la
manera de estructurar la sociedad, la familia y las organizaciones productivas.
Sin embargo, estos cambios han sido lentos. La mujer trabajadora an
encuentra obstculos para lograr una participacin ms activa y tener acceso a
los niveles de direccin de las organizaciones (Borrajo, Jaramillo y Mommer,
1995)
En este particular, La cultura, las creencias y las tradiciones se reflejan en
las caracterstica bsicas de un pas, tales como su estructura social e
3
2
industrial, la configuracin interna de sus organizaciones, el sistema educativo
entre otros aspectos que determinan las oportunidades que una sociedad
ofrece a quienes trabajan en ella. Las etapas por las cuales atraviesa una
persona durante su vida a la par de la evolucin de su carrera ocupacional,
estn determinadas, en gran parte, por esas oportunidades que le son
ofrecidas.
Por ejemplo, al crecimiento industrial, la creacin de organizaciones
unidos a los procesos de modernizacin y la urbanizacin de Venezuela de
los aos sesenta y setenta conformaron un ambiente de mltiples
posibilidades para quienes se desarrollaron como profesionales en esas
dcadas. Pero dichas oportunidades no fueron iguales para hombres y
mujeres (Marquez, P y Lejter, N.,2000).
En este orden, a partir de la revolucin de los aos 60 y de la aparicin de
los grupos feministas, se abre un abanico de posibilidades enorme para la
mujer. En los 70, empieza a desprestigiarse el rol de ama de casa. El nuevo
mandato dice que la mujer debe salir y cultivar el espritu. Quedarse en el
hogar es visto como la manera de perpetuar el orden anterior. La mujer busca,
en lnea con la ideologa de igualdad entre los sexos, la participacin
masculina en los quehaceres domsticos. As nace una nueva ama de casa
que combina la profesin, el xito, las preocupaciones econmicas y los
quehaceres domsticos, muchas veces sobrecargada de actividades y en
permanente
estado
(wwww.uol.com.co/odisea2010/mujerx.htm).
de
evaluacin
3
Sin embargo, en cualquier sociedad los factores culturales tienen una
importante incidencia en la configuracin de los roles que se asignan a cada
sexo y el tipo de actividades que se les permite desempear. En la sociedad
venezolana, como en la mayora de las sociedades occidentales y orientales,
el papel fundamental que se le ha asignado a la mujer ha sido y sigue siendo
ser madre.
Desde los primeros aos de la colonizacin (...) las

primeras uniones fueron de hecho (...) asegurando a la
mujer en papel que con el transcurrir del tiempo derivaran
en machismo. La india se convertira en el vector de la
influencia indgena en lo que a costumbre familiares se
refiere (...) el parto, su oficio, igualmente la lactancia y la
crianza de los nios (...) (Izaguirre y otros, 1983:69).
En este sentido, factores econmicos, de realizacin personal, de igualdad,

los estereotipos de guerra en otros pases, la falta de seguridad y el sentido de
futuro conformaron un entorno donde las posibilidades de participacin de la
mujer en la sociedad venezolana, si bien menores que para los hombres, sean
comparativamente mayores que en otros pases en desarrollo. En Venezuela,
la incorporacin de la mujer a la fuerza laboral activa ha estado ms motivada
por necesidades econmicas del pas o de subsistencia del ncleo familiar, que
por una bsqueda de autorrealizacin, casi 30 por ciento de las unidades
familiares tiene como jefe del hogar a una mujer (censo nacional ,1989). Este
hecho, unido al desarrollo industrial acelerado y a la escasez de mano de obra,
4
ha convertido en una necesidad la incorporacin de la mujer al mercado de
trabajo.
Otras caractersticas de la
debilidad
relativa
de
la
sociedad venezolana como por ejemplo, la

iglesia
en
comparacin
con
otros
pases
latinoamericanos en lo que se refiere a la determinacin de pautas de

comportamiento social y familiar han configurado un ambiente social ms
liberal, en aspectos como el divorcio o los hijos ilegtimos.
As
mismo,
el
predominio
de
una ideologa
poltica democrtica
<<proigualdad>> y la ausencia de una burguesa tradicional fuerte, han

permitido una mayor movilidad, haciendo menos fuertes los elementos
discriminatorios por raza, sexo, religin o nacionalidad. Por ello, no es posible
desligar el anlisis de la situacin de la mujer en el mercado de trabajo, de los
aspectos culturales, econmicos y sociales que caracterizan a un pas.
En el mbito gerencial, Lo que si es verdaderamente cierto, y esta
respaldado por autores (Levicki, 2000) es que la mujer lder en la actualidad
debe luchar contra algunos aspectos que la perjudican. Sin embargo,
los
aspectos que hoy se necesitan en las empresas, especialmente las que estn
en un estado de crisis profunda, econmica y de valores humanos, tienen que
ver con un liderazgo femenino y sus aspectos destacables.
En este sentido, la mujer lder tiene capacidad para motivar, y debido a su
capacidad de convocatoria, estimular la participacin y la autoestima.
Diferentes estudios constatan que la mujer concibe al liderazgo como un
medio de transformacin hacia sus subordinados, aplica sus habilidades por
las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el inters
5
individualista por un inters colectivo guiado hacia la empresa como totalidad
(www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/mujer_ejecutiva.htm).
Por un lado, como resultado de la mayor participacin de la mujer en todas
las reas, y por otro al descubrir, un poco tardamente, que los negocios o las
empresas haran bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en el total
de rubros bsicos de la familia: salud, educacin, propiedades y hasta en la
compra de automviles, adems del consumo habitual en alimentos, limpieza,
cosmticos o vestimenta.
Algo as como que la mujer muestra mayores chances de ejercer un
liderazgo diferente. Que tiene cualidades que la hacen ms permeable a los
climas emocionales, al manejo de los conflictos, a la horizontalidad, al trabajo
en redes, a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades
humanas, a la complementariedad, la compasin, el cuidado del planeta y al
compromiso y la responsabilidad (Goleman, 1996).
Por tal motivo es un desafo ser lder gerente en la actualidad siendo
mujer. En esta situacin donde la deshumanizacin se hizo cargo de casi
todos los aspectos de la vida en las empresas, quin mejor que una mujer
para poner un toque diferente, ampliar el horizonte de soluciones y abrir un
nuevo camino hacia la concrecin de resultados diferentes, incluyendo a las
personas que forman el sistema de las empresas, como seres humanos
imprescindibles para el crecimiento y el sostn de la organizacin (Garbi,
1993).
Es por ello que, el estudio de la carrera del lder gerencial femenino
representa una valiosa fuente de informacin para conocer la realidad y la
6
evolucin de un sociedad. El mejor conocimiento de estos aspectos puede
ayudar a definir programas de desarrollo social y de entrenamiento gerencial
orientados al aprovechamiento de las oportunidades que la sociedad ofrece a
sus hombres y mujeres, quienes constituyen los recursos ms valiosos de
cualquier nacin.
Cabe resaltar que a pesar de que el liderazgo femenino se ha dado a lo
largo de la historia, y que han sido muchas las mujeres lideres, que han hecho
ostentacin del mismo; desde Juana de Arco, pasando por Agustina de Aragn,
Rosa Luxemburgo, Eva Pern, Golda Meir, Margaret Thacher, Megawati
Sukarnoputri, entre otras, hay pensadores que hablan de la existencia de unos
cambios emergentes en lo que se denomina la teora del liderazgo tradicional y
eso es debido a la insercin de la inteligencia emocional como parte del
liderazgo
ejercido
por
las
mujeres
(www.revistainterforum.com/espanol/articulos/mujernegocios_031101.htm).
Dentro de este marco y ligado a los comienzos de los aos 60, avanza en la
mujer la idea de eleccin, de responsabilidad, de control sobre las propias
vidas. Eso es lo que Goleman (1995) llama el reto de Aristteles. El filsofo
griego escribi: Todos podemos enfadarnos. Eso es fcil. Pero con la persona
adecuada, con el alcance adecuado, en el momento adecuado, con la finalidad
adecuada y la forma adecuada, eso es lo difcil (p. 118).
Cooper y Sawaf (1997) manifiestan al respecto que el intelecto puro pudo
haber sido necesario para hacer a las organizaciones ms competitivas, y que
ciertamente ha trado algunos beneficios; pero que al un lder dominar sus
emociones podr influir y tendr xito sobre la toma de decisiones, los avances
7
decisivos tcnicos y estratgicos, la comunicacin abierta, franca, las relaciones
de confianza y trabajo en equipo, la lealtad a sus clientes y la creatividad e
innovacin.
Por su parte, Goleman (1995) plantea
que hay cinco dominios de la
inteligencia emocional: autoconfianza, autocontrol, perseverancia, empata y

dominio de las relaciones.
De igual manera investigaciones recientes (IESA 1993) demuestran las
capacidades de la mujer para crear un clima de apoyo y facilitar el desarrollo de
las relaciones humanas optimas, la capacidad de organizacin y persuasin, el
entusiasmo
la integridad,
son
menos
jerrquicas,
ms
permisivas,
participativas, abiertas y cooperativas; tambin han dejado claro el especial

cuidado que muestran por sus subordinados y el valor que dan a las diferencias
personales, o lo que es lo mismo maneja un alto ndice en el manejo de sus
emociones.
En este sentido, la presente investigacin busca analizar la inteligencia
emocional del lder gerencial femenino en las universidades Privadas , las
cual busca confiabilidad y continuidad en la formacin acadmica y
profesional de los egresados contratando profesionales de primera lnea para
ofrecer una educacin rpida pero valiosa.
Por otro lado, la mujer siempre ha sido vista como incapaz en muchos
procesos de toma de decisiones por los hombres, sin embargo, una
vicepresidenta estuvo a la cabeza de la nacin venezolana enfrentndose a
muchos problemas de gran importancia (2001), igualmente una mujer fue
Alcalde del Municipio Chacao (Caracas, Irene Saez)) y en el caso ms
8
cercano el Estado Zulia cont con una gobernadora (Lolita Aniyar de Castro).
Ser que la mujer a pesar de ser madre, y de poseer una gran
responsabilidad con sus hijos es capaz de trabajar sus emociones de tal
manera que la hagan triunfar, y de esta forma liderar eficientemente una
organizacin?
2.-FORMULACIN DEL PROBLEMA
Dada la importancia de analizar el liderazgo gerencial femenino a travs
de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas
se plantean las siguientes interrogantes:
Qu estilo de liderazgo gerencial ejercen las mujeres en las
Universidades Privadas?
Cules habilidades de Inteligencia Emocional son las necesarias para
llevar a cabo un exitoso estilo de liderazgo femenino en las Universidades
Privadas?
Cmo
manejan
sus
emociones
las
mujeres
en
las actuales
organizaciones complejas?
3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1.-OBJETIVOS GENERALES:
Analizar el liderazgo gerencial femenino a travs de las habilidades de la
inteligencia emocional en las Universidades Privadas.
3.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las
Universidades Privadas
9
Establecer las
habilidades
del lder gerencial
femenino en las
Establecer las
habilidades de la inteligencia emocional que aplican las
mujeres lderes en las Universidades Privadas

4.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin justifica su estudio en la diversidad que cada vez
se hace ms evidente en este mundo global de hoy. Hombres y mujeres de
distintas nacionalidades y culturas se encuentran en un ambiente donde las
reglas del juego cambian con facilidad y son vitales el dominio de las relaciones
interpersonales y la tecnologa.
En este sentido, en nuestros pases se consagra el objetivo colectivo de
potenciar a la mujer por todas las vas posibles, pero hay tambin quienes no
comparten esta meta, porque temen la desintegracin de la familia y de la
sociedad como resultado de la incorporacin de la mujer al trabajo. Citan el
aumento generalizado de la violencia y el crimen entre los jvenes como
pruebas fehacientes del peligro y recomiendan un regreso a los valores del
pasado.
Algunas mujeres se sienten ofendidas y acosadas cuando toman la decisin
de dedicarse al hogar, quejndose con razn de que ha crecido otro tipo de
intolerancia hacia su vocacin hogarea. En los pases de tradicin
conservadora musulmana, se estn
viendo esfuerzos por evitar la
occidentalizacin de la cultura tradicional. El objetivo, en todo caso, es que la

mujer pueda escoger libremente su propio destino, con conocimiento de las
opciones y sus consecuencias.
10
No se puede menospreciar las opiniones de quienes critican la insistencia
en que las mujeres deberan perseguir carreras en la calle, competir contra
hombres, imponerse en las organizaciones. Pero tampoco debe dejarse de
preparar a las mujeres del maana, para que estas puedan ser competentes y
competitivas, para que sepan manejar sus emociones y as poder enfrentar
todos estos cambios culturales tan complejos.
Esta investigacin permitir ofrecer informacin valedera con experiencias
personales sobre la situacin de la mujer lder y el manejo de sus emociones
a fin de crear conciencia en las organizaciones.
El estudio se justifica metodolgicamente por cuanto aporta instrumentos
de investigacin los cuales pueden ser utilizados en futuras indagaciones
similares. As mismo, su aporte terico se basa
5.- DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La investigacin se desarrollar en la Zona Occidental de Venezuela,
especficamente en la ciudad de Maracaibo y se llevar a cabo en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn y la Universidad Rafael Urdaneta.
El tiempo estipulado para la investigacin esta comprendido entre Abril de
2002 y Julio de 2003. La investigacin se desarrolla en el rea de inteligencia
emocional del lder gerencial femenino, para ello se revisar la teora de
Goleman (1995), Casacuberta (2000) y Bernal (1986), entre otros
13
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1.- ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIN
En el proceso de bsqueda de informacin sobre el tema en estudio se

encontr la investigacin realizada por
la doctora Daz Mara (1996),
denominado El Liderazgo Femenino en Educacin Superior, cuyo propsito era

analizar el liderazgo motivacional de la mujer gerente en universidades. Los
sujetos de investigacin fueron 16 gerentes femeninos que desempean cargos
directivos en los tres primeros niveles jerrquicos gerenciales de las
universidades. Se utiliz la escala L. Mot diseada por la autora del estudio y
fundamentada por la teora motivacional de Romero Garca (1993). Los
resultados evidenciaron que las gerentes estudiadas muestran una tendencia
moderada a orientar su liderazgo en trminos motivacionales, presentando en
intensidad moderada, caractersticas como flexibilidad y comprensin, apertura
a las necesidades de progreso de sus seguidores y comparten la Visin, Misin
y Objetivos de la organizacin con su gente.
14
Tambi n se encontr el trabajo realizado por Aez Hernndez Mara J.
(2000) quien determin el estilo de pensamiento, estilo de liderazgo y
estrategias de influencia en el gerente financiero de la regin zuliana, la misma
tuvo como objetivo determinar la relacin existente entre estilos de
pensamiento, estilos de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente
financiero de la regin zuliana. El estudio fue de campo, de carcter
descriptivo -correlacional. De la poblacin formada por 68 gerentes se tom una
muestra estratificada proporcional de 46 sujetos- 9 gerentes altos, 14 gerentes
medios y 23 gerentes bajos. los instrumentos aplicados fueron PPPERS,
PPPUEST, CONLI, CONLI-2, TINSUP.
Los resultados permitieron concluir que: el estilo de pensamiento
predominante en la muestra fue el lgico. El pensamiento visionario result
marginalmente significativo entre las gerencias alta y baja. El pensamiento
lgico domin tambin en el proceso pensante en el puesto, con resultados
estadsticamente significativos entre los tres niveles de gerencias.
El liderazgo autopercibido como el proyectado se caracteriz como
democrtico, independientemente del nivel de jerarqua de los gerentes
estudiados. La estrategia retadora fue la ms utilizada por toda la muestra de
gerentes, independientemente del nivel de jerarqua. De las correlaciones
reportadas slo result marginalmente significativa la establecida entre estilo
de pensamiento en el puesto y el liderazgo percibido. Igualmente, se determin
como significativa la correlacin entre pensamiento analtico y liderazgo
percibido. La correlacin entre pensamiento visionario y uso de estrategias
controladoras se identific tambin como significativa.
15
La investigacin descrita anteriormente presenta un antecedente clave para
la investigacin en curso, ya que aborda el programa liderazgo y pensamiento
implementado por una empresa y presenta resultados que podran resultar de
gran ayuda para la investigacin.
En el proceso de bsqueda se encontr la investigacin presentada por
Gonzlez F., Ana Mara (2000) su investigacin se bas en el xito de la mujer
en las organizaciones.
La misma fue
una Investigacin Cualitativa que tuvo como objetivo
comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener xito en las

organizaciones, analiza la dinmica de xito laboral desde la perspectiva de
sus actores, y presenta un aporte en cuanto a las diversos elementos y claves
que intervienen en la construccin del mismo.
Entendiendo por xito laboral, la experiencia y formacin personal que
manifiesta la mujer a travs de su conducta dirigida a la culminacin o logro de
sus metas, obteniendo el reconocimiento de los dems y de s misma, con una
trascendencia tanto personal como social. La recoleccin de la informacin se
realiz con entrevistas a Adela, Betilde, Corina y Dolores, mujeres gerentes con
un destacado rol en las organizaciones que laboran.
Se elabor una procategorizacin y una categorzacin posterior a la
realizacin de las entrevistas. Se procedi a realizar la triangulacin de los
relatos de vida de cada una de las informantes, obtenindose una confiabilidad
interna del 80 por ciento representada por el consenso de los evaluadores. Se
llev a cabo el anlisis de cada relato por separado y posteriormente se obtuvo
"las marcas guas" o datos significativos que arrojaron las historias.
16
Se concluy que la mujer, dentro del contexto nico de su niez, educacin,
cultura y naturaleza personal (aptitudes), aprende a admirar a la gente exitosa
por su talento, obteniendo as un aprendizaje social, que luego en la
organizacin pone de manifiesto. Como tambin, se encontr que existen
elementos externos que se conjugan con los internos y de accin, por medio de
los cuales la mujer logra el xito laboral.
Tambin se procedi a revisar el trabajo investigativo de Soto, M., Bibiana.
(2000) Cuyo titulo fue La familia Venezolana desde la perspectiva de la mujer
sola, jefe de hogar.
La investigacin tuvo como objetivo comprender desde la perspectiva de la
mujer, el conjunto de relaciones, intercambios y solidaridades que debe poner
en prctica para asegurar la sobrevivencia del grupo familiar. En este sentido,
se explor la situacin socioeconmica de diez mujeres solas, jefes de hogar,
residenciadas en el Municipio Maracaibo, a partir de la descripcin y el anlisis
de los modos de vida familiar, trabajo, situacin educativa, comunitaria y de
violencia que viven estos grupos familiares.
Tomando en cuenta la naturaleza del objeto de estudio, se plante abordar
la investigacin de sta realidad social desde la metodologa cualitativa, lo cual
permiti el tratamiento de los elementos individuales y sociales presentes en
los casos analizados. La tcnica de recoleccin de datos utilizados fue la del
relato de vida, narrado por las propias protagonistas, cuyo anlisis sugiere el rol
fundamental que desempea la mujer-madre en la provisin de los ingresos
principales y en la organizacin domstica.
Importante papel en las estrategias de sobrevivencia de estos grupos
familiares, juega la red de relaciones familiares y vecinales que tejen estos
17
grupos apoyados en la cercana residencial y las relaciones cara a cara que se
dan en la comunidad, lo que posibilita que las ayudas fluyan en forma
horizontal. Por ltimo, el trabajo significa independencia econmica y
autorrealizacin para la mujer sola, valorndose el trabajo no por la propia
actividad sino en funcin a la calidad de las relaciones sociales establecidas en
el mismo.
En cuanto a la variable inteligencia emocional se revis la investigacin
Aplicacin de la Inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en
Organizaciones de alto Desempeo presentado por Luis Alfredo, Martnez
Martnez (2001).
En la investigacin se aborda un tema que ha tomado fuerza en los ltimos
aos, a raz de la publicacin de la obra de Daniel Goleman, La Inteligencia
Emocional, en 1995, complementada por el autor en 1998 con La Inteligencia
Emocional en la empresa. A partir de la aparicin de estos libros se inicia la
divulgacin de un elevado nmero de obras y artculos, as como la
implementacin de cursos y talleres sobre la Inteligencia Emocional en todo el
mundo occidental, su uso y aplicaciones en diferentes mbitos de la vida del
hombre y de las organizaciones.
El enfoque dado en este trabajo es la utilizacin de las aptitudes como
herramientas para el liderazgo en organizaciones de alto desempeo, a travs
de la aplicacin de un estudio de tipo exploratorio-descriptivo con un diseo de
campo no experimental transversal, el cual se llev a cabo en la Unidad de
Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA.
Se utiliz un muestreo aleatorio, estratificado, no intencional para una
muestra representativa de la poblacin, la cual se defini como "todos los
18
empleados de las Unidades de Explotacin pertenecientes a la Unidad de
Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA, quienes tienen cargos de liderazgo
dentro de sus unidades. Con un margen de error no mayor del 10 y un nivel de
confianza de 95,45 la muestra qued conformada por 61 personas.
Se utiliz un instrumento elaborado por el autor, con tems inspirados en los
planteamientos de Goleman, en funcin de los objetivos diseados. Tambin
se realizaron siete entrevistas semi- estructuradas, dirigidas a cada uno de los
gerentes de las Unidades de Explotacin y al gerente de Distrito, a fin de cubrir
aspectos no slo cuantitativos, sino cualitativos, en la investigacin.
Los resultados que all se presentaron son realmente interesantes, ya que la
poblacin seleccionada muestra tener escaso conocimiento terico acerca de
IE, pero
ha
desarrollado
algunas
aptitudes
emocionales
que
aplica
acertadamente en su desempeo como lder de la Organizacin, pese a que

hay otras que podra manejar mejor. Estos hallazgos permitieron ahondar en
las fortalezas y debilidades de la gerencia en esta Unidad, as como determinar
las prioridades de adiestramiento que los lderes consideran para sus
supervisados y para ellos mismos y establecer los niveles de satisfaccin de
esta poblacin.
Para culminar la Licda. Carrasquero, Carmen Estrella en el 2002 realiz la
investigacin La Inteligencia Emocional como Enfoque en el Desempeo
Gerencial del Gerente Lder Bancario la misma con el objetivo de determinar la
relacin de la Inteligencia Emocional y el Desempeo Gerencial del Gerente
lder de las organizaciones bancarias de los municipios Machiques y Rosario
de Perij. Utilizando los enfoques de Goleman (1998) y Cooper (1998), dise
un estudio de tipo descriptivo, correlacional, con un diseo no experimental.
19
La poblacin de estudio estuvo constituida por 24 sujetos, gerentes y
subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionados.
Se emplearon dos cuestionarios, cada uno de ellos con 21 tems, el cual fue
aplicado a los sujetos que constituyeron la muestra. Se determin la validez a
travs del juicio de expertos y para la confiabilidad del instrumento se utiliz la
formula de Conbrach, dando valores de 0.89 y 0.90 respectivamente.
El anlisis de los resultados permiti concluir que la Inteligencia Emocional
como enfoque estratgico aplicado al Desempeo del Gerente constituye una
capacidad que puede hacer posible realzar la mente analtica, conjuntamente
con sus emociones, sentidos e intuicin, evaluar centenares de posibilidades y
alternativas y llegar a la mejor solucin en segundos.
En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el
significado de las habilidades prcticas que conforman la Inteligencia
Emocional, por lo tanto no se han producido variaciones en su actuacin como
gerentes, puesto que an no han internalizado ese concepto, la tcnica a
implantar que permita desarrollar la Inteligencia Emocional en el gerente
bancario es la denominada Principio Unificador de la Transformacin, en
cuanto a la correlacin no se manifiesta significacin ya que el resultado
arrojado por la prueba de correlacin aplicada fue de -0.142, demostrndose
claramente la falta de utilizacin de la Inteligencia Emocional por parte de los
Gerentes bancarios, teniendo ello repercusiones en su rendimiento cabal.
2.- FUNDAMENTACIN TERICA
2.1.-INTELIGENCIA EMOCIONAL
20
Esta lnea de pensamiento se canaliza bajo el nombre de inteligencia
emocional a partir de la buena repercusin del libro de Daniel Goleman
("Emotional Intelligence", 1995). Todava no est claro si se est gestando una
nueva "escuela psicolgica" o si, simplemente, diversos autores han
comenzado a usar el trmino "Inteligencia Emocional" para usufructuar
econmicamente la aceptacin que ha tenido el libro de Goleman.
Goleman (1995) intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto
digno de estudio. La tesis de la obra propuesta por el autor sealado, es que
los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso
coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no
suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". Es decir, un CI
(coeficiente intelectual) elevado no es garanta de felicidad, prosperidad, entre
otras emociones. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para
responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la
vida diaria. Para complementar el CI, Goleman (1995) introduce el concepto de
CE (coeficiente emocional).
La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de
automotivarse, la perseverancia, el autocontrol. Todo podra resumirse en este
ltimo concepto, el control sobre las emociones. Es la principal responsable por
el xito o fracaso de los profesionales, jefes, lderes, padres.
Cooper y Sawaf (1997) manifiestan que la inteligencia emocional es la
capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de
las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e
influencia. Estos autores manifiestan que la inteligencia emocional es lo que
21
motiva a buscar el potencial nico y activa los valores ntimos y aspiraciones,
transformndolos de cosas en las que se piensa, en lo que se vive en realidad.
Para ellos existen cuatro pilares fundamentales que sacan la inteligencia
emocional
del campo psicolgico y las teoras filosficas y lo colocan en el
terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicacin. Empieza con el

pilar del conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y
confianza
mediante
honestidad
emocional,
energa,
conciencia,
retroinformacin, intuicin, responsabilidad y conexin.

El segundo pilar, actitud emocional, forma la autenticidad de individuo, su
credibilidad y flexibilidad, ampliando su circulo y sacando el mejor partido del
descontento constructivo. En profundidad emocional, que es el tercer pilar, la
persona explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial nico
y propsito, de respaldar esto con integridad, compromiso y responsabilidad,
que a su vez aumenta su influencia sin autoridad.
De all se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la cual extender su
instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones, y de
competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir y tener
acceso- a soluciones ocultas u nuevas oportunidades.
Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional es, en pocas
palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, se hace
que las emociones trabajen para la persona, utilizndolas con el fin de que
ayuden a guiar el comportamiento y a pensar de manera que mejoren los
resultados. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, que es
precisamente lo que se quiere decir con inteligencia emocional: hacer,
deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de
22
modo que ayuden a controlar la conducta y los pensamientos para obtener
mejores resultados.
Weisinger (1998) adems dice que la inteligencia emocional deriva de
cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes bsicos del
ADN. Si se alimentan de la experiencia, estos elementos permiten desarrollar
capacidades especficas, que son la base de la inteligencia emocional.
No
obstante, a diferencia del ADB biolgico, los componentes bsicos de la

inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que la inteligencia
emocional aumente de manera notable. Estos cuatro componentes bsicos
fueron establecidos por los psiclogos John Mayer, de la Universidad de New
Hampshire, y Peter Salovey, de Yale, autnticos pioneros que en 1990
acuaron el trmino inteligencia emocional .
Cada componente bsico representa capacidades que, combinadas, dan
lugar a la inteligencia emocional. Se organizan de modo jerrquico y cada nivel
superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Estos
cuatro componentes son:
a) La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
b) La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,
determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento
de uno mismo o de otra persona.
c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de
ellas se deriva.
d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual.
23
El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad, tiene un
claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward
Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a
los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las
relaciones humanas". Para Thorndike, adems de la inteligencia social, existen
tambin otros dos tipos de inteligencias: la abstracta habilidad para manejar
ideas- y la mecnica- habilidad para entender y manejar objetos -. (Goleman,
1986).
Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la
teora de las inteligencias mltiples del Dr. Howard Gardner, de la Universidad
de Harvard, quien plantea ("Frames of Mind", 1983) Plantea que la inteligencia
no es nica y unidimensional, tal como se crea hasta hace muy poco, sino que,
por el contrario, existen diferentes clases de inteligencias (a lo menos 8) y ellas
son pluridimensionales. Ya no existira una inteligencia nica por medio de la
cual se desarrolla slo el intelecto humano, en una progresin lineal y
acumulativa.
Cada persona tiene la totalidad de estas ocho inteligencias, cada una con un
desenvolvimiento propio y distinto, en el cual intervienen los elementos de la
dotacin biolgica del individuo, de su interaccin con el mundo circundante y
los otros y por supuesto, por la valoracin cultural que recibe cada uno de
nosotros en su experiencia personal. Estas inteligencias se combinan, se
entrecruzan y las usamos en diversos formas e intensidades, pero siempre de
una manera personal y nica.
Suena, sin duda, a algo parecido al viejo relato de los diferentes talentos
que Dios nos ha dado a cada uno de nosotros. Cada uno de nosotros tiene la
24
capacidad de plantearse y generar problemas, tiene la capacidad de resolver
problemas, tiene capacidad para crear nuevos productos o para ofrecer
distintos servicios, tiene unas habilidades y no otras, puede tener consciencia
sobre lo que hace, en otras palabras, tiene mltiples inteligencias para actuar
sobre la realidad que lo afecta de una u otra manera, dependiendo de sus
circunstancias. As es posible distinguir:
a .- la Inteligencia Musical que permite que la persona perciba los ritmos, los
sonidos, las cadencias, las melodas, los sonidos de la naturaleza y del medio
ambiente. Est presente una gran capacidad de percibir el mundo desde la
perspectiva de la expresin de las formas musicales. Ah se encuentran los
msicos, directores de orquesta, luthiers, amantes de la msica, entre otros.
b .- la Inteligencia Corporal-cinestsica, se puede, al mismo tiempo distinguir
lo que permite "sentir" el cuerpo como si ste fuese un sentido ms. Permite
utilizar el cuerpo para expresar los sentimientos e ideas. Facilita el manejar las
manos para transformar los objetos. Incluye habilidades de destreza,
coordinacin motora fina o gruesa, percepcin y uso del equilibrio en variadas
actividades, flexibilidad, fuerza y velocidad, percepcin de medidas y
volmenes. Atletas, bailarines, cirujanos, artesanos, entre otros, se encuentran
en esta descripcin de este tipo de inteligencia.
c .- La Inteligencia Lingstica, tan querida y sobre valorada por las formas
ms tradicionales y conservadoras de la pedagoga, que
permite usar las
palabras de manera efectiva, de manera oral y escrita, con certeza para

describir o analizar la realidad. El uso de sintaxis, la fontica, la semntica, la
retrica, las explicaciones y los metalenguajes, son parte de esta inteligencia,
25
que abunda "abundantemente" en escritores, poetas, periodistas, oradores,
algunos polticos, entre otros.
d .- La Inteligencia Lgico-matemtica, tan querida y sobre valorada como la
anterior, da la capacidad de manejar los nmeros, esos entes de razn (pues
en la realidad slo existen en permite armar esquemas y relaciones lgicas,
juicios lgicos (silogismos), distincin de funciones y otros niveles de
abstraccin relacionados. Matmticos, por supuesto, cientficos, contadores,
ingenieros, analistas de sistema, programadores, estadsticos, diseadores y
controladores de la ejecucin de presupuestos, etc., se cuentan entre aquellos
que tienen este tipo de inteligencia.
e .- La Inteligencia Espacial, propia del percibir y pensar en tres
dimensiones. Permite trabajar con las imgenes, transformarlas, reubicarlas,
relacionarlas de distinta manera; recorrer los espacios, percibirlos de distintas
maneras, producir o decodificar informacin grfica. Arquitectos, pintores,
escultores, marinos, aviadores, profesores de artes plsticas, etc. A todos les
gusta trabajar graficando la realidad, esquematizndola en formas grficas, en
cuadros,
croquis,
figuras
geomtricas,
distancias,
planos,
esquemas
conceptuales, etc.
f.- Inteligencia Interpersonal, es la capacidad de comprender al otro, a los
dems e interactuar eficaz y sanamente con ellos, para lo cual contiene la
sensibilidad suficiente para captar las expresiones faciales, la voz y sus
cambios, los gestos, las posturas de los otros y de si mismo. Incluye, sin duda,
la capacidad para decir y responder adecuadamente al otro. Actores, polticos,
vendedores, sacerdotes, docentes, entre otros, son aquellos que poseen este
tipo de inteligencia.
26
g .- La Inteligencia Intrapersonal, debera ser la ms propia de telogos,
filsofos, siclogos, educadores, orientadores educacionales, y se caracteriza
por la capacidad para construir una percepcin precisa respecto de s mismo y
de organizar y dirigir su propio proyecto de vida. Incluye la autodisciplina, la
autocomprensin y la necesaria autoestima. Es caracterstica de personas
altamente reflexivas, de razonamiento certero y suelen ser buenos consejeros
de los otros.
h.- La Inteligencia Naturalista, es la capacidad de distinguir, analizar,
clasificar, sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio
ambiente, entre los objetos, animales y plantas. Es una inteligencia que se
caracteriza por su capacidad de observar y describir la realidad que rodea al
sujeto. La poseen los habitantes de las zonas agrcolas, los botnicos, los
cazadores, los ecologistas y paisajistas.
Descritos de manera somera, estos tipos de inteligencia, sean ello o no
efectivamente diferenciables como tales, plantean un enorme desafo: la
inteligencia o las inteligencias mltiples llevan a cuestionar el tipo de
enseanza que se ha realizado hasta el momento. Por una parte, parece lgico
afirmar que el desarrollo de la lecto escritura, por ejemplo, es parte de la
formacin de los nios y jvenes, pero no lo es toda la formacin, como se
presenta de hecho en estos tiempo, en donde la inteligencia lingstica es
sobre valorado por sobre otros tipos de inteligencia, en desmedro de una
formacin integral de la persona del alumno.
El asumir la realidad del ser humano como un ser multidimensional, en el
cual no slo existen 8 inteligencias, sino otras dimensiones de la existencia
humana, como la corporeidad, la afectividad, las relaciones interpersonales, los
27
procesos de identidad y autoestima, etc., implica que el currculo escolar y la
accin pedaggica deben ser asumidas de muy distinta manera por los
profesores que trabajan en el aula. Se hace necesario implementar
innovaciones educativas, sobre cuyas condiciones y formas, es mucho lo que
podremos comentar en otras reflexiones futuras.
En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John
Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de imaginar. Ese
trmino es inteligencia emocional. Hoy, a casi diez aos de esa presentacin
en sociedad, pocas personas de los ambientes culturales, acadmicos o
empresariales ignoran el trmino o su significado. Y esto se debe,
fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del
New York Times, quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo,
a travs de su obra La Inteligencia Emocional (1995).
El nuevo concepto, investigado a fondo en esta obra y en otras que se
sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace
tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la conducta
humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a
desentraarla: llmense Psicologa, Educacin, Sociologa, Antropologa, u
otras.
2.1.1.-LAS EMOCIONES
Existen muchas definiciones de las emociones. Unos autores, ms
orientados hacia la biologa pura, las definen como estados biolgicos o
reacciones electro-qumicas que se producen en nuestro cerebro. La mayora
de los psiclogos las pueden definir como experiencias conscientes. Y hay
otros que se deciden por una combinacin de ambas corrientes, es decir como
28
una respuesta asociada del sistema nervioso, pues la emocin ocurre cuando
hay
ciertos
estados
biolgicos,
cognitivos
racionales
que
ocurren
simultneamente.
Daniel Goleman (1995), psiclogo que ha puesto el tema en la palestra con
su best-seller La Inteligencia Emocional, afirma que se refiere a la emocin
cuando habla de un sentimiento y sus pensamientos caractersticos, o de
estados psicolgicos y biolgicos, o de una variedad de tendencias a actuar.
Las emociones operan en muchos niveles, es decir que son una mezcla de
reacciones fsicas y psicolgicas. En todo caso, son el motor de las conductas
del individuo, y producen una serie de respuestas, producto de la percepcin
que tiene el individuo de la situacin que est viviendo.
Se
les ha
dado
diferentes
nombres,
se
relacionan
con
distintas
manifestaciones corporales, y se ha determinado que la parte del cerebro

donde ellas se procesan se llama amgdala y est ubicada cerca al bulbo
raqudeo, lugar donde se concentran nuestros impulsos, instintos y reflejos.
Quizs es por eso que nuestras emociones tengan casi siempre una reaccin
fsica determinada: la ansiedad produce sudoracin; el temor, enrojecimiento,
temblores, deseos de gritar; el disgusto, movimientos fsicos de alejamiento y
rechazo, etc. Tambin tiene mucha coneccin con el lbulo prefrontal, lo cual
podra explicar, sin penetrar muy profundamente en el tema, por qu a las
personas a quienes se les practica la lobotoma, pierden su carga emocional y
sus recuerdos emotivos.
Cooper y Sawaf (1998) plantean que la etimologa de la palabra emocin
remite al movimiento. Las emociones son las que nos mueven, nos llevan a
entrar en accin. Esto es muy claro en los animales y en los nios. No tanto en
29
los adultos quienes civilizadamente han aprendido a separar la emocin de la
accin.
Por su parte Goleman (1995) plantea que utiliza el trmino de emocin para
referirse a un sentimiento y sus pensamientos caractersticos, a estados
psicolgicos y biolgicos y a una variedad de tendencias a actuar. Asi mismo
existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables,
mutuaciones y matices. En efecto, existen en la emocin ms sutilizas de las
que se pueden nombrar.
Para Casacubierta (2000), Aristteles observ ya que las emociones (una
de las tres cosas que segn el Estagirita pueden encontrarse en el alma), son
factores causales importantes a la hora de que un orador convenza a un
auditorio de algo. Aristteles habla de diversas emociones (miedo, coraje,
tristeza, alegra, entre otras.) pero insiste en una propiedad bsica de stas que
las hace sensibles a la labor retrica: la de ser estados mentales que tienen
asociados o bien placer o bien dolor. El retrico, conociendo bien que el ser
humano goza en el placer y rehuye el dolor, podr utilizar las diversas
emociones p ara convencer a su auditorio de los principios que l desee.
A Aristteles se le ha llamado ms de una vez el filsofo del sentido
comn, y lo cierto es que esta caracterizacin de la emocin resulta
sumamente clara e intuitiva. De hecho, filsofos muy posteriores como Locke o
Hume describieron los estados emocionales de forma muy similar a la del
pensador. En esta caracterizacin hay un fundamento clave que formar parte
del mismo ncleo de la definicin de emocin.
Es la idea de que las emociones se sienten: es decir, no son puro proceso
de raciocinio, sino que tienen al mismo tiempo asociada una sensacin. Para
30
Aristteles, ese algo que se siente es placer o dolor, y es necesario para tener
una emocin.
Como Aristteles, Ren Descartes tambin toca el tema de las emociones,
entre sus obras bsicas destaca un Tratado de Pasiones Humanas, que trata
de analizar en detalle qu son las emociones. El uso del termino pasin en
aquel tiempo caracteriza emocin. Curiosamente, en esa poca, se usaba la
palabra emocin para describir precisamente lo que ahora llamamos pasin.
Descartes fue el primero en introducir de forma clara la idea de emocin
bsica. Un concepto que muchos psiclogos actuales quieren presentar como
ultramoderno, pero que en realidad ya se encuentra de forma especfica en el
texto del filsofo francs. De esta forma en su texto Teora de las emociones
bsicas expresa:
Pero el nmero de las simples y primitivas no es muy grande.
Pues revisando todas las que he enumerado, se puede fcilmente
advertir que no hay ms que seis que lo sean, a saber: la admiracin,
el amor, el odio, el deseo, la alegra y la tristeza. Y todas las dems
estn compuestas de algunas de estas seis o son especies suyas.
(citado por C asacuberta, 2000)
Desde luego, psiclogos actuales dan una lista algo diferente de las
emociones bsicas, pero, como afirma Pazos en Airbag, lo importante es el
concepto, y la idea de Descartes de emocin bsica sigue estando vigente, de
esta forma esta hiptesis es la nica forma razonable de entender las
emociones.
La segunda concepcin indiscutiblemente actual de Descartes, es la idea
del cognitismo de las emociones. Muchas veces, cuando se piensa en estados
como miedo, alegra o tristeza, el resultado es
slo
la sensacin que
transmiten. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que
31
sucede en el mundo exterior y este tipo de actos tienen, en la jerga psicolgica,
el nombre de cogniciones, lo cual segn Casacuberta (2000, p.36) es cualquier
acto mental que ofrece informacin sobre el mundo exterior, que se cataloga de
determinada forma. Los ejemplos ms claros de actos cognitivos son las
creencias y percepciones .
Por su parte William James, el llamado padre de la psicologa (citado por
Goleman, 1986), plantea que las emociones no son ms que percepciones de
estados corporales internos: los movimientos peristlticos, los latidos del
corazn, el sudor corriendo por la piel, el vello erizndose, las lagrimas
goteando de ol s ojos, al percibirse transmiten emociones. En la teora de
James- como l mismo afirma- no se llora porque se est triste, sino que se
esta triste porque lloras.
Las emociones cumplen una funcin natural. Con el miedo, explica Goleman
(1995) , la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los
msculos de las piernas para facilitar una reaccin de fuga ante el peligro. En
la ira, la sangre fluye a las manos, aumenta el ritmo cardaco y el nivel de
adrenalina generando condiciones propicias para una accin enrgica.
Debido a la gran cantidad de emociones identificables, los estudiosos han
tratado de filtrar un poco la informacin y lograr una clasificacin ms simple y
bsica de las mismas. Los psiclogos norteamericanos las denominan "core
emotions", algo as como emociones nucleares, bsicas o fundamentales. Y se
han dado muchas clasificaciones en este sentido. Veamos algunas de ellas:
Ekman y Friesen han identificado seis emociones, las cuales se evidencian
en casi todas las culturas: felicidad, tristeza, sorpresa, disgusto, rabia y miedo.
32
La combinacin de estas emociones bsicas producen un sin fin de emociones
secundarias.
Por su parte, Eric Jensen, enumera seis emociones bsicas: Rabia, tristeza,
disgusto, sorpresa, alegra y miedo.
Anabel Jensen considera que hay tres emociones principales: xtasis, terror
y desesperacin.
Daniel Gil' Adi, considera tambin seis emociones y las enumera as:
Ansiedad, miedo, rabia, tristeza, amor y felicidad.
Goleman (1995), por su parte, hace referencia a las siguientes: Ira, tristeza,
temor, placer, amor, sorpresa, disgusto y vergenza. Y adicionalmente, seala
una serie de otras emociones relacionadas con cada una de ellas.
Ira: furia, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin,
acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo,
violencia y odio patolgicos.
Tristeza: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin,
soledad, abatimiento, desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.
Temor: ansiedad, aprensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin,
inquietud,
cautela
incertidumbre,
pavor,
miedo,
terror;
en
un
nivel
psicopatolgico, fobia y pnico.

Placer: felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo,
placer sexual, estremecimiento, embelesco, gratificacin, satisfaccin, euforia,
extravagancia, xtasis y, en el extremo, mana.
Amor: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin,
adoracin, infatuacin, gape (amor espiritual).
Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
33
Disgustos: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin,
disgusto, repulsin.
Vergenza: culpabilidad. Molestia, disgusto, remordimiento, humillacin
arrepentimiento, mortificacin y contribucin.
2.1.1.1.- MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para GilAdil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que estn pensando y sintiendo y cmo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autmata, sino de ser un maestro de las emociones, ponindolas a sus
servicios.
De alguna manera se trata de la adopcin de decisiones personales. Las
personas estn dotadas de un circuito que les permite reaccionar y actuar
frente a estmulos externos o internos, a veces ms rpidamente que en los
procesos conscientes. A relacionarse con estos procesos, es posible lograr que
la reaccin consciente se vuelva cada vez ms cercana a la accin que est
sucediendo
se
puedan
generar
opciones
que
impidan
reacciones
automticas.
La proactividad, definida como la capacidad de anticipar acciones, es
tambin la capacidad de separar la reaccin del estmulo, de responder
generando opciones. La diferencia entre los humanos y otros animales es la
capacidad de reflexionar y generar opciones frente a un estmulo.
2.1.1.1.1.- MODELO PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para GilAdl (2000), se dispone de opciones para manejar las emociones.
Ellas no son algo que se tenga dentro o fuera, sino que deben verse en
34
trminos de relaciones y esas relaciones se pueden manejar. Las emociones
van a aparecer cuando haya una accin parcial o totalmente bloqueada,
cuando no se tenga el control parcial o total de la situacin o cuando no se
pueda involucrar en la accin.
El instrumento que permite manejar las herramientas que perjudican se
relaciona con una intervencin paradjica: prescribir el sntoma. En palabras
ms sencillas se llama judo emocional. Se trata de absorber la energa o
fuerza y ayudarla a que contine su movimiento. Por ejemplo, cuando un nio
dice: hay un monstruo en el armario, si simplemente se le dice que los
monstruos no existen, su miedo puede aumentar o mantenerse, pero jams
disminuir. Nunca se puede decir ni a uno mismo ni a las otras personas eso
no existe. De alguna manera, todos tienen algn monstruo, alguna emocin,
que a veces no tiene a sus servicios.
Para manejar la emociones se debe, en primer lugar, tener plena conciencia
de lo que se est sintiendo, en qu circunstancias y a qu est asociado. Se
tiene que reconocer la emocin, definir la situacin en que sentimos
incomodidad, aceptarla como vlida, tanto la emocin como la situacin.
Cuando las personas sienten, por ejemplo, ansiedad la respuesta no es
decirse no, no yo estoy bien, controlado, como si nada estuviese
sucediendo..... Las evasiones nunca producen resultados. La paradoja es
prescribir el sntoma. Cuando se prescribe el sntoma, ste tiene la tendencia a
desaparecer.
Mientras ms cabida se le da a una emocin, ms rpido desaparece. Se
trata entonces de absorberla, darle la bienvenida, utilizar la energa de esa
emocin para ayudarla a que contine sus movimientos. No se puede luchar
35
contra las emociones, son parte de la persona. Se trata entonces de tenerlas a
sus servicios, para que no agobien y dominen.
De esta forma el autor plantea que los posibles pasos para el cambio son:
a).- Concienciar en qu circunstancia y con qu individuos se tiene la
tendencia a involucrarse para que se generen emociones que son difciles de
tener a sus servicios.
b).- Si se puede involucrar en una accin para resolver un conflicto
interpersonal o alcanzar algn objetivo, ese movimiento hacia la accin
ejercer una influencia en la intensidad de la emocin.
c).- Si no puede involucrarse en una accin en ese momento particular y,
por lo ta nto, no hay posible movimiento hacia una accin, ejercite la
intervencin paradjica.
2.2.- HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional comprende y se
desarrolla en cinco reas fundamentales de habilidades: a) Autoconocimiento
Emocional, b) Control Emocional, C)Automotivacin, d) Reconocimiento De
Las Emociones Ajenas y e)Habilidad Para Las Relaciones Interpersonales
a).- Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras ste
se pre senta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer los propios sentimientos los deja a merced de las emociones. Las
personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
b).- Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecundolos a cualquier situacin. Las personas que carecen de esta
habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que
36
aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse ms
rpidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
c).- Automotivacin: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es
esencial para mantenerse en un estado de bsqueda permanente y para
mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen
esta habilidad tienden a ser ms productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
d).- Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empata es otra habilidad
que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las
personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitindoles
relaciones ms eficaces.
e).- Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse
es, en gran parte, la habilidad de producir sentimientos en lo s dems. Esta
habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son ms eficientes en
todo lo que dice relacin con la interaccin entre individuos. Son las "estrellas
sociales".
Para Goleman (1995), Las tres primeras habilidades se refieren a la
Inteligencia Intrapersonal determinan el dominio de si mismo. Las dos ltimas a
la Inteligencia Interpersonal y determinan el manejo de las relaciones.
Por su parte Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional se
puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de una cualidad que
se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprende a ejercitar las capacidades de que sta se compone, tales como la
percepcin reflexiva, el control emocional y la motivacin propia.
37
a)La autoconciencia, ser consciente de los sentimientos y comportamiento,
as como de la percepcin que los dems tienen, puede influir sobre las
acciones de forma que repercutan en el beneficio propio.
Es posible maximizar la eficacia de la inteligencia emocional desarrollando
la capacidad de comunicacin, el tacto con las relaciones y la actitud con
mentores. La clave de cada de estas capacidades es la autoconciencia, ya que
la inteligencia emocional slo se da cuando la informacin afectiva entra en el
sistema perceptivo.
Para aumentar la autoconciencia es necesario que se medite sobre cmo
se reacciona ante las personas y los hechos que forman parte de la vida
laboral. En particular, se debe examinar los juicios, sintonizar los sentidos,
conectarse con los sentimientos, saber cules son las intenciones y prestar
atencin a los actos.
b) El control de las emociones, este el algo muy distinto de su supresin.
Significa comprenderlas y, luego utilizar esta comprensin para transformar las
situaciones en beneficios.
Los componentes de las emociones son: los pensamientos o valoraciones
cognitivas, los cambios fisiolgicos o respuestas emocionales
los
comportamientos o las acciones a las que se tiende. Estos componente ponen

el marcha el sistema emocional, hay quienes sostienen que los pensamientos
preceden a los cambios fsicos, y hay quienes sostienen lo contrario. Muchos
expertos consideran que el comportamiento es anterior a los pensamientos o a
los cambios fisiolgicos. Lo importante de entender las emociones son el
resultado de una interaccin entre estos tres componentes en respuesta a un
38
acontecimiento exterior; al hacerse cargo de ellos, se podrn manejar las
emociones.
En realidad, el sistema emocional tiene otro componente: el contexto
emocional. Comprende la educacin, las creencias, las experiencias, ste
subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en
distintos grados en las respuestas emocionales.
c)La automotivacin, desde el punto de vista tcnico, la motivacin es el
empleo de energa en una direccin especfica y para un fin especfico. en el
contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar el sistema emocional
para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.
Las cuatro fuentes de motivacin son: la misma persona (los pensamientos,
la respuesta moral, el comportamiento); amigos comprensivos, familiares y
colegas; un mentor emocional (sea real o ficticia); el entorno (el aire, la luz, los
sonidos, entre otros).
d)Relaciones con los dems, la inteligencia emocional es la clave para que
las relaciones e interacciones sean un xito y resulten beneficiosas para todos
los implicados. Para aplicar la inteligencia emocional se debe reconocer las
emociones y los sentimientos de los dems y reaccionar ante los mismos,
tambin se debe emplear las emociones para resolver una situacin de forma
productiva y utilizarlas para ayudar a los dems a ayudarse a s mismos. La
capacidad para lograrlo reforzar la posicin en las organizaciones.
e)El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz, la base para
cualquier relacin es la comunicacin. Sin la comunicacin bien sea mediante
signos, el lenguaje corporal, el correo electrnico o una conversacin cara a
cara no hay conexiones y, por lo tanto, tampoco relaciones. La capacidad de
39
comunicar con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene
un gran valor en el trabajo.
Las tcnicas que propone Weisinger (1998) para comunicarse con eficacia
son: la exteriorizacin, la cual consiste en transmitir con claridad al otro los
pensamientos, sentimientos y querencias; la asertividad, la cual consiste en
defender las opiniones, ideas y necesidades al mismo tiempo que se respeta a
los dems; la atencin dinmica, escuchar de verdad lo que dicen los dems;
crtica, compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre
las ideas y los actos de otra persona; comunicacin de equipo, comunicar en
una situacin de grupo.
f)Desarrollo de la experiencia interpersonal, la inteligencia emocional
desempea un papel muy importante en el desarrollo del conocimiento
interpersonal; proporciona la conciencia necesaria para analizar las relaciones,
sea para examinarla desde diferentes perspectivas para decidir de qu
manera hacer que mejoren. Para analizar una relacin se debe, conocer los
lmites de la relacin, considerar las expectativas de la relacin, examinar las
percepciones del otro, averiguar qu percepcin tienen los dems de uno
mismo, analizar determinados momentos de la relacin, determinar los
resultados esperados.
2.2.1.- INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Es la habilidad de entender a otras personas, lo que las motiva, cmo
trabajan y cmo trabajar cooperativamente con ellas. Tienen cuatro aspectos
principales:
a). Organizacin de Grupos : Es la habilidad esencial del liderazgo que
involucra la iniciativa y la coordinacin de esfuerzos de un grupo. No es el
40
poder inherente a los cargos formales, sino la habilidad de obtener de un grupo
el reconocimiento del liderazgo y la cooperacin espontnea.
b). Negociacin de Soluciones: El papel del mediador, previniendo y
resolviendo conflictos. Su caracterstica es la diplomacia. Es aquel que
argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos.
c). Empata Sintona Personal: Es la capacidad identificar y entender los
deseos y sentimientos de los dems, y responder (reaccionar) en forma
apropiada para canalizarlos en pro del inters comn. Capacidad de motivar,
de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas
caractersticas son excelentes gerentes y vendedores.
d). Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos
y motivos de las personas. El hecho de conocer cmo se sienten o son
motivados los individuos, ayuda a establecer la armona interpersonal.
2.2.2.- INTELIGENCIA INTRAPERSONAL
Es la misma habilidad, pero volcada hacia s mismo. Es la capacidad de
formar un modelo verdadero y preciso de s mismo y usarlo de forma efectiva y
constructiva.
2.3.- SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA TICA
Brockert (1997) plantea que el concepto de la inteligencia emocional postula
ampliar la nocin de inteligencia (tradicionalmente ceida a una serie de
habilidades racionales y lgicas) incorporando una serie de habilidades
emocionales:
a).- Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus
emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al
evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional.
41
Distinguir un sentimiento mientras est aconteciendo supone una inteligencia
emocional desarrollada.
b).- Manejo de las emociones. Se refiere a la capacidad de controlar los
impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar"
como, de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado
emocional ms apropiado para representar un papel. Aprender a crear un
determinado estado emocional... son palabras mayores. El autor recomienda
empezar por intentar controlar la duracin de las emociones. Algo que sucede
hace emerger la furia. Parece inevitable. Pero esa furia puede durar un minuto,
una hora o un da. Algo que acontece nos pone tristes. cunto tiempo
haremos durar esa tristeza?
c).-Capacidad de automotivacin. Las emociones los ponen en movimiento.
Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que se tiene que hacer,
para poder llevar a cabo de la mejor manera, el autor reseado plantea que al
aplacar otros impulsos que desviaran de la tarea mejora el rendimiento en
cualquier actividad que se emprenda.
d).- Empata. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las
emociones en los dems. Proviene del griego empatheia, que significa algo as
como "sentir dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro de si. Los
sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a travs del tono de voz,
los gestos, miradas, etc. La clave para la empata reside en la destreza para
interpretar el lenguaje corporal.
e).-Manejo de las relaciones. As como un paso posterior a reconocer las
emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo anlogo, una
42
instancia ulterior a la empata estriba en manipular las emociones de los
dems.
Esto ltimo promueve la inquietud acerca de la tica. Las habilidades
descriptas arriba, una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas
maneras. Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivacin egosta. Por
ejemplo, la empata puede ser utilizada por un profesor para mejorar la
transmisin de una enseanza a sus alumnos. Puede ser usada por un
vendedor para vender un producto.
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional est vinculada a
actividades tales como la Automotivacin,. Desde un punto de vista tcnico, la
motivacin es el empleo de la energa en una direccin y para un fin especfico.
En el contexto de la Inteligencia Emocional, significa utilizar el sistema
emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.
2.3.1.-MOTIVADORES MODERNOS
Existen cuatro fuentes de motivacin:
a).-Ustedes mismos: los propios pensamientos, los niveles de ansiedad y el
comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se
convierten en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador).
b).-Colegas o compaeros de trabajo. La prctica de gratificacin
prolongada; el motivar a otros ayudndolos a explotar sus talentos y conseguir
su compromiso con los objetivos e intereses comunes. Se trata de desarrollar
relaciones de motivacin mutua. Se los suele llamar el "equipo A".
c).-Un "Mentor Emocional". Recibe este nombre aquella persona que sirve
como modelo de motivacin, es el individuo al que se le preguntara: "Qu
haras en esta situacin?" O " Cmo te sentiras?". No importa que est vivo o
43
muerto, sea real o ficticio. El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela,
Superman, Discepolo o James Bond, lo fundamental es que realmente motive.
d).-El entorno de trabajo. No solamente en lo que se refiere a carga trmica,
ventilacin, vibraciones, ruido y las dems variables que deben ser adecuadas
segn la ley de Higiene y Seguridad, sino rodearse de objetos motivadores,
como por ejemplo fotos de la familia, msica (recientes estudios sugieren que
Mozart incrementa la agudeza mental o la msica barroca con menos de 60
compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentracin), luz natural,
etc.
2.4.-LIDERAZGO:
Para Hodgetts
y Altman (1994) El liderazgo
puede definirse como el
proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la

consecucin de una meta o metas especficas. Esta influencia se deriva de dos
fuentes bsicas: a).- la posicin de poder del lder, que es la autoridad formal
que acompaa
a un puesto especifico, b).- la disposicin que tiene el
subordinado a obedecer.
Concepto que comparten Davis y Newstrom (2001), quienes plantean que
el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor, continan,
decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que
despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Las
tres primeros elementos ms importantes de la definicin son influencia /
apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas.
Por su parte Goleman (1999) explica que la esencia del liderazgo es lograr
que otros ejecuten sus respectivos trabajo con ms efectividad pues la ineptitud
44
de los lideres reduce el desempeo de todos, hace que se malgaste el tiempo,
crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula
hostilidad y apata. Es posible evaluar la aptitud o inep titud emocional del lder
por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacin de talentos
disponibles.
Manejan una situacin emocional, prosigue Goleman, requiere de las
capacidades necesarias para resolver los problemas de raz: establecer
rpidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser capaz de
persuadir con una recomendacin (p.53).
Un liderazgo brutal, arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente, en tanto
que los lideres afectivos presentan un alto nivel de energa positiva que se
extiende por toda la organizacin. El carisma emocional depende de tres
factores: experimentar emociones fuertes, ser capaz de expresarlas con vigor y
ser ms hbil para proyectar que para recibir (ob. Cit. P. 233).
2.4.1.-ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
En su esencia ms primitiva liderar significa dominar. Las manadas de
animales premian las agresiones de los ms fuertes con la sumisin y
obediencia de los ms dbiles de la manada. Las agrupaciones de lobos son
una perfecta muestra de ello, ya que en ellas el dominio visible de un lder,
responsabiliza a ste de los movimientos estratgicos, tanto a la hora de la
defensa frente a otros depredadores, como a la hora del ataque de las
diferentes presas.
El hombre antiguo no escapo a esta realidad. Tal y como lo afirma Morn
(1998)
las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta
descentralizacin, pero a su vez por el reconocimiento del lder con base en su
45
carcter exhibicionista a travs de la demostracin de su enorme agresividad.
Tal exhibicin histrinica intimidaba a sus compaeros de manada y lo llenaba
a la vez de una serie de privilegios que se hacan evidentes a la hora de
repartir el botn o de cortejar a las jvenes hembras. Por su parte, los hombres
bajo su domini o no slo vivan presas del miedo inducido por el sometimiento,
sino que su vida permaneca cargada de las tensiones y frustraciones que su
condicin les dictaba.
A travs de este cuadro evolutivo, el hombre se consolid en el dominio del
entorno y encontr en la guerra el vehculo ideal para el desarrollo de sus
cualidades estratgicas y sus actitudes de liderazgo. La guerra no slo se
convirti en el espacio en el cual el lder afirmaba su dominio sobre sus
subordinados sino que tambin lo afianzaba frente a sus predios.
Pero la existencia del lder no depende slo de la necesidad natural de
algunos de dominar a los dems El pueblo tambin necesita de ese liderazgo.
No todas las personas estn preparadas para la responsabilidad que significa
el estar frente, y por lo mismo se sienten ms cmodas siguiendo a otras.
Aristteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: mandar
y ser mandado pertenece a las cosas no slo necesarias sino provechosas, y
an ciertas cosas, y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser
mandados y otros a mandar (citado por Escobar 1999), Si bien este argumento
refleja las desigualdades de la poca en donde la esclavitud era permitida, es
reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: se, claro est,
que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que
disponga. Un responsable.
46
Segn lo anterior, liderar no slo es ponerse al frente de los dems en un
esquema de dominio y sumisin. Liderar significa entonces la capacidad de
aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que
el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo, lo que significa una
gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo.
Para Escobar (1999) esta responsabilidad descansa en la realidad que es
posible liderar tanto hacia el xito como hacia el fracaso. Lo anterior exige
entonces que para alcanzar el xito el lder debe desarrollarse en dos grandes
planos: el psicolgico y el visionario.
En el aspecto personal de ste, se deben encontrar los ms profundos
valores de la cultura en la cual se desenvuelven. El lder debe ser capaz de
convertirse en ejemplo, de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el
apoyo popular, que en otras palabras es la legitimacin de su poder.
En el segundo plano, el conductor debe ser un visionario capaz de
trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro.
2.4.2.-ESTILOS DE LIDERAZGO:
Davis y Newstrom (2001) sealan que un estilo de liderazgo es un patrn
general de acciones explcitas e implcitas de los lideres desde la perspectiva
de los empleados. Este representa una combinacin coherente de filosofa,
habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una
persona.
Cada
estilo
refleja
tambin,
implcita
explcitamente,
convicciones de un administrador acerca de las capacidades de su

subordinado (teora X o teora Y), las percepciones de los empleados sobre el
estilo de liderazgo es lo que realmente importa.
2.4.2.1.-ANLISIS TRADICIONAL:
las
47
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
a)- El liderazgo carismtico.
b)- El liderazgo autoritario.
c)- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de
k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se
proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por
Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin
(www.lierazgo.com). Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para
cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en:
a)- Autoritarios.
b)- Paternalistas.
c)- Laissez-faire ("dejar hacer").
d)- Democrticos.
e)- Participativos.
Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:
a).-Determinar los objetivos del grupo;
b).-Tomar las decisiones en el grupo;
c).-Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;
d).-Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;
e).-Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;
f).-Origen y direccin de los flujos de informacin;
g).-Forma cmo se realiza el control;
h).-Promociones en el interior del grupo;
i).-Quin reparte sanciones y gratificaciones.
48
Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero
su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes
democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma
clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el
primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el
segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de
informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi
exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez
en las dos direcciones en los participativos.
El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los
reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario,
mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol
o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que
revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo.
Por su parte Davis y Newstrom (2001) insisten en catalogar a los lideres
como positivos y negativos, de esta forma, plantean los autores que existen
diferencias en la manera en que los lideres abordan a las personas para
motivarlas. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (econmicas o de otra
naturaleza), el lder aplica un liderazgo positivo; pero si el nfasis es hacia las
sanciones, el lder aplica un liderazgo negativo. Con este enfoque se puede
obtener un desempeo aceptable en muchas situaciones, pero sus costos
humanos son muy elevados.
Los lideres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con
las personas. Para conseguir la efecti va realizacin de labores, esgrimen sobre
el personal sanciones como prdida del empleo, las reprimendas en presencia
49
de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo. A este respecto, Davis y
Newtrom (2001) plantean, que existe un continuum de estilos de liderazgo, que
va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo.
Casi todos los administradores, sealan, hacen uso todos los das de una
combinacin de estilos positivos y negativos, en algn punto de este
continuum, aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. El estilo se
relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. El modelo
autocrtico tiende a producir un estilo negativo; el modelo de custodia es
relativamente positivo, y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente
positivos. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfaccin laboral y
desempeo.
Davis y Newtrom (2001) plantean que el modo en que un lder utiliza el
poder tambin establece un tipo de estilo. Cada estilo (autocrtico, participativo
y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Es comn que los lderes empleen
los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno de ellos tiende a
predominar sobre los dems.
En este caso, los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de
decisiones. Estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus
empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen
por s mismos. Asumen plena autoridad y responsabilidad. El liderazgo
autocrtico es habitualmente negativo, ya que se basa en amenazas y
castigos, pero puede parecer
positivo, como lo demuestra el caso del
autcrata benevolente, quien opta por conceder ciertas retribuciones a los

empleados.
50
Algunas ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta
satisfactorio para el lder, permitir decisiones rpidas, hace posible la utilizacin
de subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los
empleados. Su principal desventaja es que desagrada a la mayora de los
empleados, especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustracin.
Adems, rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los
empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotacin y de ndices de
ausentismo.
Los lderes participativos o democrticos descentralizan la autoridad. Las
decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso del autcrata,
porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participacin de stos.
Lder y grupo actan como una unidad social. Los empleados son informados
de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas
y hacer sugerencias. La tendencia general se dirige al amplio uso de prcticas
participativas, dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial
del comportamiento organizacional.
Los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad.
Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas
propias de ste y la resolucin de sus problemas. Los miembros del grupo se
capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin. El lder desempea
apenas una funcin menor. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del
lder, aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrtico
ignora al grupo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organizacin
procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propsitos, lo que puede
degenerar en caos. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo
51
dominante, aunque resulta til en situa ciones en las que un lder puede poner
enteramente una decisin en las manos del grupo.
2.4.3.-ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO:

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder
(no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que se llaman
en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo).
a). La dimensin de "consideracin" o grado en que el lder tiene en cuenta
los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que
cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el
favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una
gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin
en la toma de decisiones (www.liderazgo.com).
b). La dimensin de "iniciativa para la estructura". En este caso el lder
facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las
metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los
miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan
conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy
aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes
de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un
clima grupal distendido.
52
c). Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la
Universidad de Michigan, han distinguido lderes "centrados en los empleados"
y lderes "centrados en la produccin", con resultados en cuanto a formas de
relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las
investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado
de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas
dos dimensiones: la "consideracin" y la "iniciativa para la estructura". Estos
creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la
lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo.
Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de
alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los
aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha
frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los
investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo
que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores
situacionales.
d). La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,
siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa
en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador,
detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones
crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los
intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores
estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
53
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias
econmicas.
e). El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue
desarrollada por Fiedler (1967) (citado por Davis y Newstrom, 2001). Fiedler
elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si
un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las
relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos
estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos
negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir,
estn "centrados en la tarea". Por otra parte, a las personas que
describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos
relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera
como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas
espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales
satisfactorias. (p. 225)
En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms
eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes
centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones
intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los
investigadores:
a).-La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los
que estuvo basada;
b).-En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las
situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y
54
c).-En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho
situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un
apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.
Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn
refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a
dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del
significado del compaero de trabajo menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias
de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho
implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan
apropiadamente lderes y situaciones.
f).-La teora de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la dcada de los
70 por Evans y House (citado por Davis y Newstrom, 2001). Estos sostienen
que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto
contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los
cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y
cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares
de rendimiento.
Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los
empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los
trabajadores como iguales.
Liderazgo
participativo:
Consulta
con
consideracin sus ideas al adoptar decisiones.
los
empleados
toma
en
55
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo
rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes
exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto se debe hablar
de los factores contingenciales. Estos son variables de situacin que hacen que
un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas
variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este
modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las caractersticas
del empleado y los factores ambientales. Las cinco caractersticas del
empleado ms importa ntes son la localizacin del control, la capacidad de
tarea, la necesidad de logro, la experiencia y la necesidad de claridad. Los tres
factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado, el sistema de
autoridad y el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de
entorpecer o motivar al personal.
La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes
factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de
liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de
experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los
empleados respecto al liderazgo.
Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias. En
primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los
gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas
cuando la situacin as lo demande. En segundo lugar, los gestores deberan
modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los
56
empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y
alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento.
Por ltimo, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingencial
importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin
de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de
apoyo produce satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben
hacer.
g). Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton
(1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de
los miembros de la organizacin en la toma de decisiones.
h). En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso
supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por
un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la
hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la
misma manera.
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar
respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los
lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de
los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos
conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen
se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo
(EVD)".
57
Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar
de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar
roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se
desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de
grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa
entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el
trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En
condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo
como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de
personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD
Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores
como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro:
Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposicin para la cooperacin. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar
su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose
cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan
tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a
su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.
i). En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a
la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo
"carismtico", "heroico", "transformacional" o "visionario". Estas perspectivas,
58
competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de
confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente,
Robert House y Boas Shamir han ofrecido una teora practica e integrada a la
que se conoce como liderazgo carismtico.
Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al
llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin
en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y
empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen
una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos
caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:
a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a
sus empleados y
b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus
subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismtico hace hincapi "en la conducta simblica del lder,
en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el
recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por
parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus
seguidores y en las expectativas que tiene el lder del autosacrificio del
seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin". El liderazgo
carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la
organizacin, ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de
la organizacin en vez de sus propios intereses (Levicki, 2000).
Covey (1997) plantea que los lderes carismticos transforman a sus
seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades,
59
creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos
que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su
identidad personal.
Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos
bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas
afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores.
A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del
empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso
personal con el lder y con su visin, la conducta de autosacrificio, el
compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en
la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una
visin comn acerca del futuro. Una visin es "un futuro realista, creble,
atractivo para la organizacin". Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una
visin "correcta" es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como
un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una
visin "errnea" puede causar graves daos a una organizacin.
El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes
clave:
a).-Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto
rendimiento porq ue saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan
lugar a una mayor productividad.
b).-Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza
en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos
rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que
60
los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn
persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se
constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes
carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que
son necesarios para hacer realidad su visin.
El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor
tiene de s mismo:
a).-Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin
de objetivos.
b).-Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores
del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de
todos los empleados.
c).-La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la
conducta del lder carismtico.
Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven
afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las
maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo
y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en
el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lideres carismticos difunden el
mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la
organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral.
61
El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima
y autoeficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento
de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en
funcin de los valores personales que ellos representan. Los lideres
carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al
cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de
"crecimiento y desarrollo", que representan contribuciones importantes al
concepto positivo de uno mismo.
En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que
abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados
que los lderes carismticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento,
fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores
como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos
que los lderes no carismticos.
Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la
direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente
carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los
lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo
tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o "espera y veamos que
ocurre"). El liderazgo "laissez-faire" es el estilo ms ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las
situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de
expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando:
a).-La situacin ofrece oportunidades para una participacin "moral".
62
b).-Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con
facilidad.
c).-Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el
rendimiento individual.
d).-Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la
conducta.
e).-Se requiere esfue rzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales
tanto de los lderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden
recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se
refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de
capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los
empleados. En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos
de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados
acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o
producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes.
La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:
Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido.
Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y
estndares elevados.
Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los
empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso
de valoracin del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar
la diversidad. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al
personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.
63
En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:
El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las
actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder
como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como
experto: Ayuda, aconseja, complementa.
El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El
lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como
"portero del grupo": Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la
responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria.
2.5.- LIDERAZGO FEMENINO
Existen grandes diferencias entre hombres y mujeres en lo que se refiere a
las fuentes personales de liderar. La habilidad de los individuos implica no slo
destrezas tcnicas, sino tambin cualidades personales para manejar conflictos
o relaciones, o la capacidad para establecer prioridades.
En este punto las diferencias entre hombres y mujeres pueden ser, al
menos en el plano de la percepcin, considerables. Al margen de que existan
diferencias reales en las prcticas de hombres y mujeres gerentes, se tienden
a calificar algunas cualidades como femeninas por antonomasia; por ejemplo,
inteligencia emocional o liderazgo compartido. Las habilidades
dura o
racionales tienden a asociarse con destrezas masculinas.

Para la Lic. Gimena Sierra (1998) una eterna discusin se disputa sobre
las teoras de mana gement existe el estilo de liderazgo femenino ser posible,
distinto y moderno; o existir
tradicional y jerrquico?
un estilo de liderazgo masculino que es
64
Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo, existe alguna
diferencia del tipo de trabajo que les gusta hacer? En este sentido la autora
Clasifica 8 tareas habituales que se realizan en las compaas: Consultora:
recolectar y transmitir informacin, Innovacin: crear ideas y experimentar con
ellas, Promocin: explorar y presentar oportunidades nuevas, Desarrollo:
evaluar y planificar aplicaciones, Organizacin: acomodar y estructurar
personas y recursos, Produccin: asegurar una produccin sistemtica y
regular, Inspeccin: controlar contratos y procedimientos y Mantenimiento:
elevar estndares y calidad.
Despus de una investigacin (IESA 1996) basada en que varios hombres
y mujeres empresarios eligieran la tarea preferida (13.000 encuestas), los
resultados indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes
a la de los hombres.
Por lo tanto, se debera preguntar si quienes seleccionan estn creando un
prejuicio (?). No cabe duda que en general, hay pocas diferencias entre las
preferencias laborales de hombre y mujeres, segn los resultados de la
encuesta. Pero ser a caso que la mujer ejecutiva de hoy debe poseer
habilidades para ser eficiente en: delegar y dar autoridad, resolver en forma
innovadora los problemas, mediante la toma de decisiones por unanimidad,
articular la visin, los valores, la filosofa y las metas, fomentar el trabajo en
grupo con espritu de cooperacin y colaboracin.
Las tres reas bsicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para
ser ms eficiente son segn Marquez y Lejter (2000).:
a).-Habilidades tcnicas: Se refiere al conocimiento y capacidad de una
persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Esta es la caracterstica
65
distintiva del desempeo laboral en los niveles operativos y profesional, pero a
medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus
habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. El
dominio de las herramientas, lenguaje y habilidades caractersticas de una
profesin, ya no son suficientes.
b).-Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar
eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo, con
espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin, respetando las necesidades
de otras personas para obtener objetivos comunes. Ningn lder de ningn
nivel organizacional escapa al requisito de la posesin de una habilidad
humana eficaz.
c).-Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en trminos de
modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por
ejemplo los planes a largo plazo. tambin se refiere a las habilidades para
contemplar la organizacin como un todo. Incluye la habilidad para coordinar e
interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, y para analizar, predecir y
planificar, viendo el cuadro total.
Es importante resaltar en este punto que las habilidades son las cualidades
que cualquier gerente puede aprender, en tanto
cuente con la actitud
necesaria. Ejemplo de ellas son las habilidades de equipo, la capacidad de

planeacin o los conocimientos contables (Levicki, 2000).
Sin embargo,
tambin existen algunos factores que muchas veces
detienen a las mujeres en su desarrollo profesional, como son:

Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan
puestos gerenciales (aunque el nmero va en ascenso).
66
Falta de igualdad en los salarios: Todava no existe una igualdad de
remuneracin por posiciones iguales entre hombres y mujeres.
Discriminacin: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros
hombres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune (1999) de 201
ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo
sucediera como jefe ejecutivo en la prxima dcada.
Sensacin de aislamiento: Esta sensacin es comn entre las mujeres que
ocupan puestos de gerentes. A menudo son las nicas mujeres en una junta.
Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como
madres, hijas, esposas o amigas, o categorizarlas como que son emotivas, con
mal humor o susceptibles.
El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison (1998) conceptualiz sta idea
en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminacin sutil contra las
mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a
puestos de direccin por el solo hecho de ser mujeres. Muchas llegan al techo
de vidrio y una vez en ese nivel, se ven frustradas por la falta de oportunidades
de ascensos. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus
propios emprendimientos.
2.5.1.- EL LIDERAZGO FEMENINO EN LA ACTUALIDAD
Para Sierra (1994) se ha comprobado que el estilo de direccin de las
mujeres es ms efectivo en las organizaciones modernas.
En este sentido, Cooper y Sawaf (1998) plantean que el nuevo mundo en el
que se estn moviendo los negocios est cambiando el antiguo paradigma de
la administracin. Las organizaciones jerrquicas estn siendo desplazadas por
67
organizaciones planas con estructuras ms abiertas y los estilos de liderazgo
autoritarios y coercitivos dejaron de ser efectivos.
La nueva economa impone las reglas. Los mercados cambian de manera
acelerada, las empresas cada vez producen ms bienes intangibles basados
en conocimiento. La produccin fsica de las lneas de ensamblaje genera cada
vez menos riqueza en el conjunto de las economas. La riqueza se centra en el
capital humano.
En ese nuevo escenario, el gerente exitoso ya no es el que dirige con base
en un organigrama establecido, sino el que sale de l. No es el que se encasilla
en las reglas, sino el que emprende nuevos proyectos y estimula los dems a
hacerlo. Ganan las personas flexibles, amigables, abiertas, que dan espacio a
la opinin de otros y, lo ms importante, que establecen relaciones creando
ambientes favorables para el enriquecimiento de la organiza cin y de las
personas que forman parte de ella.
En otras palabras, el liderazgo femenino es el que se est imponiendo, lo
que necesariamente le abre nuevas posibilidades de desarrollo a la mujer. El
tema es de fondo e incluso la mayora de los investigadores hablan del
liderazgo femenino como un genrico, como un estilo que puede ser aplicado
por hombres y mujeres. Pero, lgicamente, las mujeres son las generadoras
del nuevo estilo.
Las investigaciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional
confirman la tesis del liderazgo femenino. De acuerdo con Goleman (Harvard
Business Review de marzo-abril de 2000), son los estilos del gerente visionario,
democrtico y afiliativo los que tienen el mayor impacto positivo sobre las
organizaciones. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que
68
movilizan e inspiran con alta confianza en s mismas son las que logran los
mejores resultados. Los autoritarios y coercitivos, en cambio, quedaron atrs
en la escala del impacto organizacional.
En las organizaciones modernas se abre, entonces, un campo para las
mujeres que aplican el liderazgo femenino. Qued atrs que las mujeres
adoptaran un modelo masculino con el fin de romper con el estereotipo de las
mujeres blandas, que las volva ms rgidas que los mismos hombres. Por el
contrario, la mujer por sus mltiples funciones hogar, hijos y trabajo ha
desarrollado una gran habilidad para responder a todo eficientemente.
Hoy, medio siglo despus de que la mujer colombiana obtuvo uno de los
logros ms grandes, el voto, su papel ha tomado un nuevo rumbo. Ya no es
raro ver mujeres ejecutivas en todos los niveles y aunque en menor proporcin
tampoco lo es encontrar una mujer a cargo de una gran empresa como IBM o
el Banco Santander, o en un Mini sterio. Tom Peters, autor de En busca de la
excelencia, aconseja a los hombres estudiar el estilo de dirigir de las mujeres,
como mecanismo para ser exitosos.
Cada da la mujer est ganando ms espacio en el mundo laboral. Sus
niveles de educacin y la brecha de ingresos entre hombres y mujeres se ha
ido disminuyendo de manera acelerada en los ltimos aos.
Para Mrquez y Lejter (2000), Las cifras hablan por s solas. Las mujeres
han venido preparndose y cada vez en mayor proporcin que los hombres (en
los ltimos 20 aos, la mujer aument en 2,8 aos el promedio de estudios,
mientras que los hombres lo hicieron en 1,2 aos). Y las diferencias de salario
se han ido cerrando de manera acelerada.
69
Un estudio de Fabio Snchez y Jairo Nez, investigadores del Cede de la
Universidad de los Andes, aporta conclusiones sorprendentes. El anlisis sobre
los retornos del capital humano en Colombia indica que los ingresos laborales
de la mujer han aumentado generacin tras generacin. Para la generacin de
mujeres universitarias nacidas en los aos 40, los hombres ganan hasta dos
veces ms que ellas. Luego, para las que nacieron en los aos 50 la diferencia
es que los hombres ganan 1,4 veces ms.
Lo ms interesante de todo es que, hoy la brecha es casi inexistente. Al
mirar los ingresos de hombres y mujeres nacidos en la dcada de los 70 la
diferencia es casi nula. El estudio de Snchez muestra que los hombres
apenas ganan 10% ms que las mujeres de la misma edad y educacin
universitaria.
Por otro lado, la participacin en cargos directivos ha aumentado. A mayo 8
del 2000 en el gabinete ministerial Colombiano (tomado como ejemplo) haba 3
ministras y 8 viceministras, un 18,8% y un 50% respectivamente. Y en el sector
privado, la proporcin ya empieza a ser significativa: entre las 5.000 empresas
ms grandes solo 334 estn dirigidas por mujeres, un 7%. Mientras que un
13% de las 495 entidades financieras del pas tiene la direccin de mujeres.
Entonces, las mujeres lograrn el equilibrio en el siglo XXI? Regina
Herzlinger, catedrtica de la Harvard Business School, dice que hacia el 2010
la participacin de las mujeres en cargos directivos en empresas de Estados
Unidos ser mucho mayor.
Y algo similar podra suceder en pases latinoamericanos , teniendo en
cuenta que hay una gran cantidad de mujeres que se han venido preparando,
desde los 70 cuando ingresaron masivamente a la universidad y hoy estn en
70
cargos de segundo rango, pero con la experiencia suficiente para estar en
cargos directivos.
Al igual que en los aos 60 y 70, el sector pblico ser ms permeable a
que la mujer llegue a niveles altos, por lo que podra convertirse en lder de la
transformacin social que marcar las pautas para el sector privado, un campo
en el que la mujer ha demostrado tener un excelente desempeo.
Actualmente, el campo de accin laboral de las mujeres es bastante amplio.
Estn en el rea comercial, financiera, de servicios e industrial, sin dejar de
lado la labor poltica (Garbi (1989). Yaunque la tendencia general ha sido la de
que las mujeres ingresen en organizaciones no muy grandes buscando un
poco de flexibilidad que les permita continuar con su papel de madre y ama de
casa, hoy en las grandes empresas nacionales y en las multinacionales las
mujeres se estn destacando.
Para el autor antes citado las empresas de servicios tcnicos y
profesionales, relaciones pblicas, de textiles y confecciones y de comercio son
algunos de los nichos donde han logrado mayores y mejores posicione s. De las
334 empresas ms grandes donde las mujeres tienen cargos directivos, el 50%
est en estos sectores. Y de estas 334 gerentes o presidentes, la mitad tienen
como gerente de mercadeo una mujer.
Segn la ms reciente encuesta nacional de hogare s realizada por el OCEI,
la participacin de las mujeres en el sector pblico ha venido creciendo en la
ltima dcada. Mientras en el 91 haba 25.001 mujeres como directoras y
funcionarias pblicas en el 99 ya eran 63.309. Y de las ocupaciones que
registra esta encuesta, los campos en los que la mujer tiene mayor
participacin que el hombre son el rea administrativa y la de servicios.
71
Pero, sin duda, aparte del pblico, la mujer ha llegado muy lejos en el sector
financiero. De las 495 entidades de este sector, 65 estn dirigidas por mujeres,
sin contar que la Superintendencia Bancaria, la entidad que las vigila, ha tenido
una mujer en su direccin en los ltimos aos.
La mujer ha recorrido un camino sobresaliente en su participacin en el
mundo laboral latinoamericano y la tendencia es inatajable: el liderazgo
femenino ser cada vez ms importante en la toma de decisiones del sector
pblico y privado. Su estilo de direccin se ajusta a los cambios del nuevo
siglo, en el cual capacidades femeninas como flexibilidad, adaptabilidad y
capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades crticas de xito.
Cuadro N 1 Ubicacin de la mujer en cargos directivos:
2.5.2.- ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Y FEMENINO:

Las caractersticas de liderazgo femenino tienen que ver con seis rasgos
esenciales. El liderazgo femenino autoriza, reestructura, ensea, d ejemplo,
es abierto y pregunta (Maribel Gass, Expositora en el II Forum Empowerment
y
Liderazgo
Femenino
en
el
Mundo
de
los
Negocios.
Repblica Dominicana, Julio 26 - 27 de 2002).

La misma autora explica que por ello las mujeres lderes integran los
intereses personales de la gente en metas de la organizacin, son capaces de
generar transformaciones, y para ello, estimulan la participacin, comparten el
72
poder y la informacin, realzan el valor personal de los dems y logran que los
dems sientan entusiasmo por lo que hacen.
Ahora bien, continua la autora las mujeres que somos capaces de generar
transformaciones somos las abanderadas del cambio, palabra que puede ser
mgica y que al mismo tiempo su implementacin puede traer consigo un
cierto nivel de dolor.
A travs del presente cuadro propuesto por la conferencia Megatendencia
de la mujer (1999) se reflejan los diferentes estilo de liderazgo y su
diferenciacin con el de la mujer:
Cuadro N2 Estilos de liderazgo y su diferenciacin del femenino:
Dos liderazgos opuestos
El tradicional
El femenino
Objetivo: control
Objetivo: cambio
Se basa en las rdenes
Facilita / ensea
Posicin
Conexiones
Tiene todas las respuestas indicadas
Formula preguntas
Limita y define
Autoriza
Da rdenes
Sirve de ejemplo
Impone disciplina
Valora la creatividad
Jerarqua
Trabajo mancomunado
Exige respeto
Desea que la gente se manifieste y acte
Control del desempeo
Acuerdo mutuo para conseguir resultados
Mantiene vigilancia continua
Ambiente propicio para las realizaciones
Castigo
Premio
Mira arriba / abajo
Mira hacia afuera
Cerrado: informacin = poder
Apertura
Poco tiempo para la gente
Tiempo infinito para la gente
Rgido
Flexible
En la cima
En el centro
Mecanicista
Integrador
Impersonal
Personal
Fuente: Megatendencias de la mujer (1999)
73
Goleman (2000), plantea por su parte diferentes estilo que pueden ser
atribuidos al liderazgo femenino, y que evidencian en el siguiente cuadro:
CUADRO N 3 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN GOLEMAN
Coercitivo
La forma de
Exige
actuar del obediencia
inmediata
lder
Visionario
Afiliativo
Democrtico
Competencia
s
de
inteligencia
emocional
Orientacin
al logro,
iniciativa y
autocontrol
El estilo
funciona
mejor
Impacto en
el clima de la
empresa
En la crisis,
cambios de
fondo
Crea armona Forma

el
lazos consenso
emocionales
mediante
participacin
Vengan
La gente es Cul es su
conmigo
primero
opinin?
Confianza en Empata,
s mismo, construccin
Colaboracin,
empata,
de relaciones liderazgo de
catalizador del
y
grupo,
comunicacin
comunicacin
cambio
Cuando el Cuando hay
cambio
que resolver
requiere una problemas de
nueva visin o
grupo, motivar
se necesita en
Cuando es
una clara circunstancias
necesario crear
direccin
exitosas
consenso
Negativo
Altamente
positivo
El estilo en Qu
dije
una frase
Moviliza
alrededor de y
una visin
te
Positivo
Positivo
Determina
el ritmo
Entrenador
Establece
estndares
de alto
desempeo
Hazlo como
yo, ahora
Responsabi
lidad,
orientacin
al logro,
iniciativa
Desarrolla
gente para el
futuro
Negativo
Positivo
Intenta esto
Desarrollo del
equipo,
empata
Para ayudar
Para lograr
un empleado
resultados
a mejorar el
rpidos de desempeo o
un equipo desarrollar
muy
fortalezas de
moti vado
largo plazo
Fuente: http://www.dinero.com/larevista/107/INFORME.asp
2.5.3.-CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LIDERADAS POR
MUJERES EN EL SIGLO XXI
Segn Maribel Gass, Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo
Femenino en el Mundo de los Negocios. Repblica Dominicana, Julio 26 - 27
de 2002 Expresa:
a).- En cuanto a la Estructura:
No burocrtica, con menos reglas y empleados, limitada a menos niveles,
organizada con la expectativa de que la alta direccin va a dirigir, y los
empleados de meno r nivel a administrar, caracterizada por polticas y
procedimientos que generan la interdependencia interna mnima requerida
para servir a los clientes.
b).-En cuanto a los Sistemas:
74
Dependen de numerosos sistemas de informacin en cuanto a desempeo,
y proporcionan datos especialmente sobre los clientes, difunden ampliamente
los datos en cuanto a desempeo y ofrecen capacitacin administrativa y
sistemas de apoyo a mucha gente.
c).-En cuanto a la Cultura:
Orientada hacia el exterior, faculta a los empleados, expedita para la toma
de decisiones, abierta y franca, ms tolerante respecto de los riesgos
Este concepto de vida equilibrada debi asumirse cuando muchas mujeres
ejecutivas tuvieron que enfrentar los compromisos de familia, su educacin, su
rol de ama de casa o de esposa. Lo interesante es que el equilibrio de vida
ahora es necesario para todos los seres humanos independientemente de cual
sea su gnero.
De todo lo anterior se deduce que la implantacin de un estilo de liderazg o
femenino, que no sea ejercido exclusivamente por mujeres, es la oferta para el
futuro. Esto indica que el gran reto de la mujer empresaria es ser protagonista
de primer orden en la transformacin integral de la sociedad.
Y esta oportunidad de ser partcipe de la reinvencin de un mundo, sujeto a
cambios permanentes y donde abundan los problemas y tambin las
oportunidades. Lo que se debe saber, es que el cambio global no vendr de
manera automtica y que requerir de la entrega y compromiso. Esta es la
razn fundamental por la que se necesita la participacin activa de la mujer en
esta circunstancia.
3.- SISTEMA DE VARIABLES
3.1 CONCEPTUALIZACIN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL
75
La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa
humana, informacin, conexin e influencia. (Cooper y Swaf ,1998).
En el caso de la presente investigacin se evaluar la inteligencia emocional
del lder femenino .
3.2
OPERACIONALIZACIN
DE
LA
VARIABLE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
La variable inteligencia emocional se medir a travs de una entrevista
realizada a cuatro mujeres seleccionadas, la cual se elaborar tomando como
base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalizacin
de la variables ver tabla N XX
3.3 CONCEPTUALIZACIN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO
Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo femenino involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes femeninos y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr
ms poder.
76
El tercer aspecto del liderazgo femenino es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo femenino es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo .
3.4
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO
La variable liderazgo femenino se medir
a travs de un cuestionario
aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las lderes escogidas

para el estudio, el cual se elaborar tomando como base las dimensiones e
indicadores descritos en la tabla de operacionalizacin de la variables ver tabla
N 1.
Tabla 1 Operacionalizacin de las variables
Objetivo general: Analizar el liderazgo gerencial femenino a travs de las
habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIABLES
Determinar el estilo de
liderazgo gerencial que
ejercen las mujeres en
las universidades
privadas
DIMENSIONES
Estilo de liderazgo que
ejercen las mujeres
SUB DIMENSIONES
-Carismtico
INDICADORES
-Misin visin
-Comunicacin no
verbal
-Valores ideolgicos
Estmulo intelectual
LIDERAZGO
-Demostracin
confianza
-Rendimiento
FEMENINO
de
-Cambio en la cultura
-Democrtico
-Autocrtico
-Participativo
Comunicacin
-Toma de decisiones
-Interaccin
-Autoritario
-Imperativo
77
Establecer las
habilidades del lder
gerencial femenino en
las en las universidades
privadas
Habilidades del lder

femenino
-Laissez Faire
-Control
-Indiferente
-Habilidades Tcnicas
-Lenguaje
-Habilidades
Interpersonales
-Trabajo en equipo
-Espritu
de
colaboracin
-Cortesa
-Cooperacin
-Coordinacin
e
interpretacin de ideas
-Anlisis
-Planificacin
-Prediccin
-Conciencia de las
emociones
-Habilidades
Conceptuales
Establecer
las
habilidades de la
inteligencia emocional
que aplican las mujeres
lderes en las
universidades privadas
habilidades de la
que aplican las
mujeres lderes
-Reconocimiento de la
emocin
-Reconocimiento de
las emociones ajenas
-Control emocional
INTELIGENCI
A
EMOCIONAL
Fuente: Labrador (2003)
- Automotivacin
-Habilidad para las
relaciones
interpersonales
85
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
1. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo con los planteamientos de Chvez (1994) el tipo de investigacin se
establece en funcin con el tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que
se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos.
En tal sentido, la presente investigacin es descriptiva, segn Hernndez y otros
(1991) plantean que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis. Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenmeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones,
se mide cada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga.
En este sentido Tamayo y Tamayo (1999) plantea que la investigacin descriptiva

comprende el registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin
o
procesos
de
los
fenmenos.
El
enfoque
se
hace
86
sobre las conclusiones dominantes o sobre cmo una persona, grupo o cosa se
conduce o funciona en el presente.
Por otro lado la investigacin es de campo, Bavaresco (1992) afirma que los
estudios de campo o in Situ se realizan en el propio sitio donde se encuentra el
objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento ms a fondo del problema por parte
del investigador, pudindose manejar los datos con ms seguridad.
En cuanto a la evolucin del fenmeno estudiado, la investigacin es transversal,

debido a que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino sern medidas
una sola vez, mediante la aplicacin de un cuestionario a lideres femeninos y otro a
sus subordinados, sin pretender evaluar su evolucin en trminos de los cambios que
en un futuro pudieran producirse en el manejo de esta variable por parte de las lideres
seleccionadas.
Segn lo afirma Sierra Bravo (1992), los estudios transversales, realizan un corte
perpendicular de una situacin en un momento dado y se estudia su estructura,
permitiendo observar el fenmeno en un momento dado.
2. DISEO DE LA INVESTIGACIN
El diseo de investigacin utilizado es tipificado como No Experimental, ya
que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino as como sus
dimensiones e indicadores, sern analizados en su estado natural, sin la intervencin
de la investigadora.
87
Por otra parte el diseo se cataloga como Descriptivo Transaccional, en tanto que
el estudio conllevar a la caracterizacin actual de situacin de la inteligencia
emocional del lder femenino.
Hernndez Fernndez y Sampieri (1991) afirman que los diseos transaccionales
descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que
manifiestan una o ms variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de
personas u objetos una o generalmente, ms variables y proporcionar su descripcin.
As mismo, para Hernndez, Fernndez y Baptistas (1994) la investigacin de tipo

no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable. Los fenmenos
se observan tal y como se dan en su contexto natural , para despus analizarlos.
Indican adems estos autores, que los estudios transaccionales descriptivos, presentan
un panorama del estado de una o ,ms variables en uno o ms grupos de personas
objetos e indicadores en determinado momento.
3. POBLACIN
Segn Tamayo (1992) la poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar, en
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigacin.
En este sentido, la poblacin de esta investigacin est constituida por las
siguientes unidades:
88
a)La cantidad de Lderes gerenciales existentes en la Universidad Privada Dr.

Rafael Belloso Chacn (URBE) las cuales son un total de veinticuatro (24) y la
cantidad de Lderes gerenciales existentes en la Universidad Rafael Urdaneta (URU)
las cuales son un total de once (11).
Como se muestra en los siguientes cuadros:
Cuadro N 4 Distribucin de la poblacin URBE
CARGO
DECANAS
DIRECTORAS
COORDINADORAS
ADJ. PASANT. OCUPACIONALES
COOR. DOCENTE
CONTRALORAS
TOTAL
PERSONAL
A SU CARGO
2
10
4
1
4
3
24
8
20
4
5
4
3
44
Fuente: Recursos Humanos URBE (2003)

Cuadro N 5 Distribucin de la poblacin URU
CARGO
DRECTORAS DE ESCUELA
DIRECTORA DOCENTE
DIRECTORA DE ORIENTACIN SALUD Y SEGURIDAD
DIRECTORA DE CULTURA
DIRECTORA DE MEDIOS INSTITUCIONALES
DIRECTORA DE PLANIFICACIN, FSICA Y MANTENIMIENTO
JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRA
JEFE DE OFICINA DE GRADO
TOTAL
PERSONAL
A SU CARGO
3
2
1
1
1
1
1
1
11
2
14
2
1
8
7
15
4
53
Fuente: Recursos Humanos URU (2003)
b) Personas que estn bajo el liderazgo de las lideres seleccionadas y que ocupan
cargos administrativos, los cuales son un total de cuarenta y cuatro (44) en la
89
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, y de cincuenta y tres (53) en la Universidad

Rafael Urdaneta, sumando noventa y siete (97) quienes conforman la poblacin de
subordinados (como se aprecio en la tabla anterior).
Ambas poblaciones son consideradas como accesibles, de acuerdo con lo indicado
por Chvez (1994) para quien este tipo de universos son proporciones sobre las cuales
se tiene acceso, incluyndose la totalidad de unidades u observaciones, y
generalizndose los resultados del estudio.
En este sentido se realiz un censo poblacional para ambas, el cual segn Selltiz,
Deutsch y Cook (1980), es un recuento de todos los elementos de una poblacin y/o
una especificacin de las distribuciones de sus caractersticas, basadas en la
informacin obtenida para cada uno de sus elementos.
4.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS:

El proceso de recoleccin de datos en este estudio se realiz utilizando para ello la
tcnica de observacin mediante encuesta.
Segn Sierra Bravo (1992) la observacin por encuesta, consiste en la obtencin
de los datos de inters en la investigacin mediante la interrogacin a los miembros
del universo en estudio. El instrumento bsico de la observacin mediante encuesta,
es el cuestionario, el cual es un conjunto de preguntas, preparado sobre los hechos y
aspectos que interesen en una investigacin, para su contestacin por la poblacin o
su muestra a quien se extiende el estudio comprendido.
90
En la presente investigacin fue utilizada la modalidad de cuestionario, para las

lideres y personal subordinado., segn Salkind (1999) los cuestionarios son un
conjunto de preguntas estructuradas y enfocadas..., estas ahorran tiempo porque
permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni intervencin del investigador.
En este sentido plantea Blanco (2000), que el formato de cuestionario es un

instrumento de recoleccin de informacin primaria que contiene un conjunto de
preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos
trminos tal y como en el formato de la entrevista estructurada, pero para ser auto
aplicado por todos los sujetos de la investigacin.
4.1.-CARACTERIZACIN DE LOS INSTRUMENTOS

De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior, los
instrumentos utilizados en este estudio sern los siguiente:
Con el propsito de medir las variables Inteligencia Emocional se utiliz el test
desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf, en su seccin nmero
II sobre conocimiento emocional, mencionado instrumento ha sido extensamente
investigado, estadsticamente confiable, aprobado en los estados Unidos y Canad. El
mismo posee (96) temes cerrados orientados a la obtencin de informacin acerca
del manejo de
la inteligencia emocional, las alternativas del mencionado
instrumentos van desde muy bien, moderadamente bien, un poco, hasta la opcin
nada bien.
91
Para medir la variable Liderazgo gerencia Femenino se implement un

cuestionario tipo escala con preguntas cerradas (Likert) el mismo posee sesenta y
ocho (68) preguntas cuyas alternativas van desde (N) nunca, (CN) casi nunca, (AV) a
veces, (F) frecuentemente hasta (S) siempre, para Blanco (2000), este estilo de
cuestionarios consiste en un conjunto organizado de reactivos o tems relativos a la
caracterstica que se quiere medir, dispuestos en forma de un continuo y presentados
a los sujetos que forman parte de la muestra para que stos reaccionen en trminos de
acuerdo o desacuerdo con los reactivos en cuestin (ver anexo tabla de construccin
cuestionario).
5. CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Una vez diseado los instrumento, los mismos fueron sometidos a un estudio
tcnico para la identificacin de la validez y confiabilidad, cabe resaltar que solo se le
aplic confiabilidad al cuestionario dirigido a los subordinados, ya que como se
plante con anterioridad el test aplicado a las lderes ya es estadsticamente confiable.
Segn Hernndez y Baptista (1994), la validez se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir, mientras, la confiabilidad
se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce los
mismos resultados.
En este orden de ideas, la validez del contenido del instrumento, se determin
mediante el anlisis y evaluacin de los tems que conforman el mismo a travs del
juicio de diez (10) expertos en el rea, quienes revisaron la pertinencia de los tems
92
con la variable, dimensiones e indicadores establecidos llegando a la conclusin que

el mismo era valido para ser aplicado, solo se modificaron algunos temes en funcin
de redaccin.
La Confiabilidad: Segn Ary (citado por Chvez 1994, p.203) es el grado de
seguridad, uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su cometido y
por tanto, la confiabilidad de una medicin se manifiesta por un bajo error estndar en
la medida o por un alto coeficiente. Para determinar la confiabilidad del instrumento
aplicado a los subordinados, se seleccion el Coeficiente de Alfa de Cronbach, cuya
frmula es la siguiente:
K
8=
? Si
1-
K1
S1
Donde:
8t= Es el coeficiente.
K= Nmero de tems.
?Si= Varianza de los puntajes de cada tems
S1= Varianza de los puntajes totales.
1= Constante
El grado de confiabilidad exigido y reflejado vara en funcin del tipo de estudio,
para tal efecto se aplic una prueba piloto a veinticinco (25) personas que conforman
una poblacin similar (Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacn), cuyo
porcentaje de confiabilidad arroj 0,98, el cual es un ndice confiable.
93
6.- TCNICA DE ANLISIS DE DATOS

El anlisis de los resultados de la investigacin se calcul sobre la base de la
estadsticas descriptivas obtenidas de cada dimensin, donde se reflejo el calculo de
la frecuencia absoluta y relativa, tomando en cuenta los indicadores de las variables e
tems para cada uno de los instrumentos.
Chvez (1994), seala que la estadstica descriptiva se utiliza cuando se desea
obtener una visin global de todo el conjunto de datos cuantitativamente.
Por tal razn dicha estadstica permiti en esta investigacin determinar el

comportamiento de la variable en estudio, cuyos resultados fueron presentados con un
anlisis descriptivo adems de tablas, las cuales contienen las frecuencias absolutas y
relativas.
7.- PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN:
El procedimiento seguido para llevar a cabo esta investigacin consto de los
siguientes pasos:
-
Seleccin de poblacin, para ir ubicando el estudio.
Revisin bibliogrfica y consulta de documentos que pudiera contener

informacin sobre inteligencia emocional e liderazgo femenino..
Formulacin del problema, objetivos (generales y especficos).

Establecimiento de justificacin y delimitacin de estudio.
Construccin del marco terico, operalizacin de variables.
Elaboracin y validacin de los instrumentos.
Aplicacin de ambos cuestionario, para lo cual se contrat a
encuestadores.
Tabulacin de las respuestas obtenidas en ambos cuestionarios, a
travs de estadstica descriptiva.
Aplicacin de las tcnicas estadsticas seleccionadas.
Anlisis de las tablas y datos obtenidos en la aplicacin de la tcnica
estadstica.
Conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos.
94
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
1.- ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Con el propsito de analizar el liderazgo gerencial femenino a travs de

las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas, se
resean los resultados de la investigacin, los cuales son el producto de la
aplicacin de dos (2) instrumentos de recoleccin de datos, especficamente de
un test dirigido a las lderes gerenciales de las universidades Dr. Rafael Belloso
Chacn y Rafael Urdaneta, y un cuestionario dirigido a los subordinados de
estas lderes, los resultados obtenidos se presentan siguiendo un orden lgico
establecido entre las variables, dimensiones e indicadores y sus respectivos
temes. La base de datos para dicho estudio estadstico se muestra en los
anexos de la investigacin.
1.- ANLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS.
En este segmento de la investigacin se presentan los datos aportados por
los
subordinados
de
las
lderes
seleccionadas,
para
95
determinar su estilo de liderazgo y las habilidades para liderar de estas
mujeres.
La informacin obtenida de los sujetos encuestados, se proces
cuantitativamente mediante un tratamiento estadstico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la informacin recabada.
El anlisis de la frecuencias absolutas y relativas de los distintos valores de
las variables, da una informacin valiosa a la investigacin, permitiendo
diferenciar las distintas distribuciones y caractersticas del fenmeno estudiado.
Las tablas siguientes
van a dar respuestas, a los diferentes puntajes
obtenidos en el estudio realizado, y permitirn identificar el estilo de liderazgo

femenino ejercido en las Universidades Privadas.
Dimensin: .Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres
Sub dimensin: Carismtico
Tabla 2 Misin - Visin

ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
8
12
21
27
29
97
FR
8%
12%
22%
28%
30%
100%
En la tabla 1 se evidencia como el 30% de los subordinados encuestados,

manifiestan
que
sus
lideres
siempre
utilizan
mensajes
visionarios
inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados, por su parte el 28%
96
frecuentemente lo hace, el 22% a veces, el 12% casi nunca y tan solo el 8%
opino que su lder nunca utiliza este tipo de mensajes.
Cabe resaltar que al preguntar sobre
si fomenta la misin y la visin se
apreci que segn los subordinados el 21% de las lderes siempre lo hace,
mientras que el 39% lo hace frecuentemente y el 26% a veces, tan slo el 14%
esta entre nunca y casi nunca.
Al indagar en los subordinados
sobre si las lderes hacen saber la
importancia del conocimiento de la visin y la misin de las organizacin, el

28% de los subordinados respondi que siempre, mientras que el 44%
respondi que frecuentemente y el 25% a veces, tan solo el 3% respondi
entre casi nunca y nunca.
Tabla 3 Comunicacin
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
7
22
47
16
5
97
FR
7%
22%
47%
16%
5%
100%
Labrador (2003)
En la tabla se puede apreciar como el 47% de la poblacin encuestada

manifest que las lderes a veces dan una atencin personal a los empleados
e indagan en sus aspectos personales, por su parte el 5% siempre lo hace y el
97
16% frecuentemente, es de hacer notar que hay un 30% de personas que
manifestaron que las lderes lo hacen nunca o casi nunca.
Al preguntar sobre si manejan con sensibilidad a sus empleados se
evidenci que un 43% de las mujeres siempre lo hacen, mientras que el 28% lo
hace frecuentemente, el 11% a veces y el 18% entre nunca y casi nunca.
En cuanto a la simpata con sus empleados, los subordinados manifiestan
que el 21% siempre mantienen simpata con sus empleados, mientras que el
38% frecuentemente lo hace y el 32% a veces lo hace, el 9% restante nunca o
casi nunca lo hace.
Al preguntar si existe empata con sus empleados, los subordinados
respondieron en un 14% que siempre existe, mientras que el 43% manifest
que frecuentemente existe y el 29% manifest que a veces, tan solo el 13%
restante manifest que nunca a casi nunca existe empata.
En cuanto si expresa con gestos y acciones los problemas que presenta, el
18% manifest que siempre lo hace, el 41% que frecuentemente, el 27% que a
veces y el 14% nunca o casi nunca.
Tabla 4 Valores
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
Labrador (2003)
FA
5
12
31
35
14
97
FR
5%
12%
32%
36%
14%
100%
98
La tabla permite apreciar como el 14% de las personas encuestadas
manifestaron que las lderes siempre inculcan valores a sus empleados
mientras que el 36% manifest que frecuentemente lo hacen, el 32% a veces y
el 17% restante nunca y casi nunca inculcan valores. En cuanto a si se
manejan bajo patrones ticos, el 72% de las personas encuestadas expresaron
que sus lideres siempre se manejan bajo estos patrones, mientras que el 25%
manifest que sus lideres frecuentemente lo hacan.
Al indagar sobre el indicador estmulo intelectual la tendencia refleja en un
26% que siempre estimula y premia la labor de sus empleados, mientras que
el 43% manifest que frecuentemente lo hace, sin embargo existe un 21%
reflejado a que a veces lo hace y un 10% a que nunca o casi nunca estimula a
sus empleados a una preparacin constante.
Tabla 5 Demostracin de confianza

ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
3
4
26
43
21
97
FR
3%
5%
23%
47%
22%
100%
Labrador (2003)
En cuanto al indicador demostracin de confianza, se puede apreciar en
la tabla 4 que la tendencia en las respuestas de las personas encuestadas esta
99
referida a que frecuentemente (47%) su lder femenina demuestra confianza en
s misma, en sus seguidores y por el trabajo que realiza, seguida por un 23%
de que a veces lo hace y un 22% de que siempre, tan solo en un 8% casi
nunca o nunca demuestra confianza.
El indicador rendimiento, permiti observar en sus respuestas que un 44%
de las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente tanto la
labor que desempea como lder, as como la labor de sus empleados esta
orientada a la obtencin de un alto ndice de rendimiento, mientras que el 23%
manifest que siempre, el 23% a veces y el 10% restante nunca o casi nunca.
Tabla 6 Cambio en la Cultura

ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
4
7
20
36
30
97
FR
4%
7%
28%
31%
30%
100%
Labrador (2003)
La tabla 5 muestra la tendencia del indicador cambio de cultura, en donde el

30% de las personas encuestadas
manifestaron que sus lideres siempre
reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los

objetivos de la organizacin, as como de trabajar en equipo para alcanzar
100
estos cambios, el 31% manifest que frecuentemente lo hace, el 28% que a
veces y el 11% restante entre casi nunca y nunca.
Sub dimensin: Democrtico
Tabla 7 Estilo Participativo

ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
7
13
34
30
13
97
FR
6%
13%
36%
32%
13%
100%
Labrador (2003)
La tabla 6 permite apreciar como la tendencia esta referida a la alternativa a

veces (36%) con respecto a si estas lderes permiten la participacin de sus
empleados en la resolucin de problemas y cualquier situacin pertinente con
la
organizacin.
Mientras
que
existe un
32%
quienes
manifestaron
frecuentemente, un 13% que manifest siempre y un 19% aproximado que

manifest que nunca o casi nunca.
En cuanto al indicador comunicacin la tendencia refleja que el 28% de los
encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan, respetan, discuten
y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la
organizacin, mientras que el 45% frecuentemente lo hace y el 19% a veces,
tan solo el 8% restante nunca o casi nunca lo hace.
El indicador Toma de decisin refleja en su tendencia como el 24% de las
personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar
cualquier decisin, mientras que el 41% frecuentemente lo hace y el 26% a
101
veces lo hace, tan solo el 9% restante manifest que nunca o casi nunca lo
hace.
Al verificar la tendencia del indicador interaccin se pudo conocer que el
24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactan con
sus empleados, as como se interesan por conocer
sus sentimiento s y
emociones, y los ayudan a resolver problemas; mientras que el 43% lo hace

frecuentemente , el 23% lo hace a veces y el 10% restante lo hace casi nunca
o nunca.
Sub dimensin: Autocrtico

Tabla 8 Estilo autoritario
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
16
29
25
21
6
97
FR
16%
30%
26%
21%
7%
100%
Labrador (2003)
Como se aprecia en la tabla 7 el 30% de las personas encuestadas

manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar
una decisin o colocar una tarea, mientras que el 16% nunca lo hace, el 26% a
veces, el 21% frecuentemente y el 7% siempre.
En cuanto al indicador Imperativo el 18% de los encuestados manifestaron
que sus lderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se
realice una tarea o al tomar una decisin, mientras que el 42% casi nunca se
102
comporta as, el 27% a veces y el 13% restante frecuentemente o siempre se
comporta de manera imperativa.
Al indagar sobre el indicador control se conoci que el 33% de las personas
encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre
las actividades y las situaciones que se les presentan, mientras que el 43%
manifest que frecuentemente lo hace, el 18% a veces y el 6% restante nunca
o casi nunca mantiene ese control.
Sub dimensin: Laissez Faire
Tabla 9 Estilo Indiferente
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
44
46
9
1
0
97
FR
44%
46%
9%
1%
0%
100%
Labrador (2003)
La tabla 8 permite apreciar como el 46% de la poblacin encuestada
manifest que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente, por
su parte el 44% manej que nunca , el 9% a veces y tan solo el 1%
frecuentemente.
Dimensin: Habilidades del lder femenino
Sub dimensin: Habilidades Tcnica
En cuanto al indicado lenguaje la tendencia refleja como un 26% de la
poblacin encuestada manifiesta que su lder siempre posee habilidades para
hablar con el lenguaje de otros, as como su forma de expresarse le ayuda a
103
mantener un orden en la organizacin, mientras que el 39% manifest que
frecuentemente, el 25% que a veces y el 10% casi nunca.
Sub dimensin: Habilidades Interpersonales

Tabla 10 Trabajo en equipo
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
2
3
17
40
35
97
FR
1%
3%
17%
42%
37%
100%
Labrador (2003)
La tabla 9 muestra como el 42% de la poblacin tiende a manifest que sus

lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo,
as como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma
consiente, mientras que el 37% manifest que siempre, el 17% a veces y el 4%
entre casi nunca y nunca.
En cuanto al espritu de colaboracin, se observ como los empleados
manejaron que sus ldere s en un 46% siempre colaboran con el trabajo de
otros con el fin de alcanzar
la misin del grupo, mientras que el 30%
frecuentemente lo hace, el 16% a veces lo hace y el restante 8% casi nunca o

nunca lo hacen.
Al indagar sobre el indicador cortesa se pudo conocer que el 39% de los
encuestados manifest que su lder femenina siempre es cortes y
104
generalmente se la lleva bien con todos, mientras que el 28% manejo que
frecuentemente, el 19% a veces y el 14% restante nunca o casi nunca lo es.
Al referirse al indicador cooperacin se obtuvieron los siguientes resultados,
el 42% de las personas encuestadas manejaron que su lder femenina siempre
logra la cooperacin con los niveles superiores de direccin, as como logra la
cooperacin entre sus subordinados, de igual forma siempre coopera con el
grupo, el 35% frecuentemente lo hace, el 17% a veces y el 6% restante nunca
o casi nunca lo hace.
Sub dimensin: Habilidades Conceptuales
Tabla 11 Coordinacin e interpretacin de ideas

ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
3
5
10
24
55
97
FR
3%
5%
10%
28%
54%
100%
Labrador (2003)
La tabla 10 refleja como el 54% de los encuestados tienden a manejar que
su lder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e
interpretar las ideas, as como ofrecer respuesta inmediata, mientas que el 28%
frecuentemente lo hace, el 10% a veces, el 5% casi nunca y el 3% nunca.
Por su parte el 40% de los encuestados manejaron que siempre estas
lideres poseen capacidad de anlisis para solucionar problemas, as como para
analizar situaciones, mientras que el 40% frecuentemente lo hace, el 14% a
veces y el 6% restante casi nunca y nunca.
105
Tabla 12 Planificacin
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
FA
1
1
6
28
61
97
FR
1%
1%
6%
29%
63%
100%
Labrador (2003)
La tabla 11 permite apreciar como el 63% de la poblacin manifest su lder

posee habilidades para planificar el trabajo y realizar dicha planificacin con su
equipo de trabajo, mientras que el 29% manifest que frecuentemente lo hace
y el 6% que a veces, tan solo el 2% manifest que nunca o casi nunca.
En cuanto a la prediccin, el 52% de los encuestados tienden a manejar que
su lderes siempre adaptan las reacciones a las circunstancias del entorno, as
como esta atenta al devenir del futuro, mientras que el 36% frecuentemente, el
8% a veces y el 4% restante nunca y casi nunca.
2.- ANLISIS DEL TEST DIRIGIDO A LAS LDERES.

En este segmento de la investigacin se presentan los datos aportados por
las lideres, para determinar las habilidades concernientes a su inteligencia
emocional.
106
La informacin obtenida de los sujetos encuestados, se proces
cuantitativamente mediante un tratamiento estadstico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la informacin recabada.
Las tablas siguientes
van a dar respuestas, a los diferentes puntajes
obtenidos en el estudio realizado, y permitirn establecer las habilidades de la

inteligencia emocional que aplican las mujeres lderes en las universidades
privadas.
Dimensin: Habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres
en las universidades privadas.
Idicador: Conciencia de las emociones
Tabla 13 Conciencia de las emociones

ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
4
10
14
7
35
FR
8%
36%
40%
16%
100%
Labrador (2003)
En la tabla 12 se muestra la tendencia referida al indicador conciencia de las

emociones , la cual deja ver
que un 40% de las lderes encuestadas,
moderadamente bien poseen conciencia de las emociones, un 36% por su

parte poseen un poco de conciencia y en un 16% estn muy bien, cabe resaltar
que en este indicador se midieron aspectos como el hecho de saber nombrar
las emociones, si goza de la vida emocional y si acepta sus sentimientos como
propios.
107
Indicador: Reconocimiento de la emocin
Tabla 14 Reconocimiento de la emocin
ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
2
11
14
8
35
FR
7%
30%
41%
22%
100%
Labrador (2003)
La tabla 14 permite observar la tendencia del indicador reconocimiento de
las emociones, segn la cual las lderes encuestadas manifestaron en un 41%
que reconocen sus emociones de forma moderada, mientras que en un 30% la
reconocen un poco y en un 22% muy bien, tan solo el 7% no reconocen sus
emociones nada bien.
Indicador: Reconocimiento de las emociones ajenas
Tabla 15 Reconocimiento de las emociones ajenas

ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
4
11
13
7
35
FR
10%
32%
38%
20%
100%
Labrador (2003)
En la tabla se observa la tendencia referida al indicador reconocimiento de
las emociones ajenas, en la cual se muestra que el 20% de las personas
encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los dems, por su parte
108
el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco,
mientras que el 10% nada bien.
Indicador: Control Emocional
Tabla 16 Control Emocional
ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
1
9
16
9
35
FR
4%
26%
45%
25%
100%
Labrador (2003)
Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la

tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan
muy bien sus emociones, mientras que el 45% moderadamente bien , el 26%
un poco y el 4% nada bien, en este sentido estas lderes manifiestan que
pueden excluir toda distraccin cuando tienen que concentrarse, que terminan
lo que comienzan, que pueden concentrarse plena mente en sus tareas cuando
es necesario.
Sin embargo de la pregunta 81 a la 93 la tendencia cambia verificndose un
porcentaje diferente como lo es que el 34% de las lderes encuestadas
manifiestan llevar muy bien el control de las emociones y el 40%
moderadamente bien, el restante 26% se encuentra entre un poco o nada
bien.
Indicador: Automotivacin
Tabla 17 Automotivacin
109
ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
1
7
15
12
35
FR
4%
21%
42%
33%
100%
Labrador (2003)
En cuanto al indicador automotivacin, la tendencia refleja que el 33% de

las lderes manifestaron que manejan muy bien la automotivacin , de esta
forma ella puede reaccionar
despus de haberse sentido desilusionada,
implementa proyectos nuevos para la organizacin y se despreocupa cuando la

tensin aumenta, mientras que el 42% lo hace moderadamente bien, el 21%
un poco y el 4% nada bien.
Indicador: Habilidad para las relaciones interpersonales
Tabla 18 Relaciones interpersonales
ALTERNATIVA
NADA BIEN
UN POCO
MODERADAMENTE BIEN
MUY BIEN
TOTALES
FA
3
9
14
9
35
FR
10%
26%
38%
26%
100%
Labrador (2003)
En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales, se

conoci que el 26% de las lderes encuestadas maneja muy bien las relaciones
interpersonales, mientras que el 38% la maneja moderadamente bien, el 26%
un poco y en 10% nada bien, es de saber que las respuestas dejan ver como
110
estas mujeres no sienten incomodidad a la hora que alguien se les acerca, que
tienen varios amigos en los cuales puede confiar, que su familia esta siempre
cuando la necesita y que no le cuesta trabajo hacer amistados.
2.1.- DATOS PERSONALES
Tabla 19 Formacin Acadmica

ALTERNATIVA
PREGRADO
ESPECIALIDAD
MAESTRA
DOCTORADO
OTRO
TOTALES
FA
0
12
15
8
0
35
FR
0%
34%
43%
23%
0%
100%
Labrador (2003)
Al indagar sobre los aspectos personales de las lderes, en la tabla 19 se
verifica que existen 15 con maestras, 12 con especialidad y tan solo 8
doctoras, esto demuestra un alto ndice de lderes calificadas, que han
dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo
que actualmente tienen.
Tabla 20 Aos de servicio
ALTERNATIVA
MENOS DE 2 AOS
ENTRE 3 Y 5 AOS
ENTRE 6 Y 10 AOS
MS DE 10 AOS
TOTALES
Labrador (2003)
FA
8
8
6
13
35
FR
23%
23%
17%
37%
100%
111
En cuanto a los aos de servicio se observa en la universidad en las cuales
laboran, el 37% tiene ms de 10 aos de servicio, lo cual incide al la alta
identificacin con la organiza cin, el 17% entre 6 y 10 aos, el 23% entre 3 y 5
aos y el 23% menos de 2 aos.
Tabla 21 Edad
ALTERNATIVA
MENOS DE 25 AOS
DE 26 A 35 AOS
DE 36 A 45 AOS
DE 46 A 55 AOS
MS DE 55 AOS
TOTALES
FA
1
9
12
5
8
35
FR
3%
26%
34%
14%
23%
100%
Labrador (2003)
En la tabla 21 se evidencia que existen 8 lderes con ms de 55 aos de
edad, 5 lderes con una edad que oscila entre los 46 a 55 aos, 12 lderes con
una edad de 36 a 45 aos, 9 lderes cuya edad es de 26 a 35 aos y una lder
menor de 25 aos, lo que
refleja un liderazgo joven en la universidades
privadas.
3.- DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
Luego de analizados los datos recolectados en la aplicacin del instrumento,
se desarroll la discusin de la informacin obtenida utilizando los objetivos
propuestos en la investigacin, as como la operacionalizacin de la variable
expuesta en el segundo captulo de esta investigacin y los fundamentos
tericos en los cuales esta basada la misma.
Davis y Newstrom (2001) plantean que el liderazgo es el proceso de influir
en y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del
cumplimiento de objetivos. Es el factor, continan, decisivo que contribuye a
112
que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y
asiste en el cumplimiento de las metas establecidas.
Los mismos autores
sealan que un estilo de liderazgo es un patrn
general de acciones explcitas e implcitas de los lideres desde la perspectiva

de los empleados, en este sentido se procedi a determinar los estilo de
liderazgo de las mujeres gerentes en las universidades privadas, el cual
corresponde al primer objetivo de la investigacin, al cual le han dado
respuesta los subordinados.
Al hacer referencia a los estilos de liderazgo se conoci en los resultados
que el 30% de los subordinados encuestados, manifiestan que sus lideres
siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a
sus empleados, as como fomenta la visin y la misin (21%), dan atencin
personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad (47%),
por otro lado inculcan valores (50%).
Levicki (2000)
plantea al respecto que el liderazgo carismtico hace
hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e

inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos,
en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la
demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las
expectativas que tiene el lder del autosacrificio del seguidor y de su
rendimiento ms all de su obligacin.
En los resultados tambin se pudo conocer que frecuentemente (47%) esta
lder femenina demuestra confianza en s misma, las personas encuestadas
tienden a manifestar que frecuentemente (44%) tanto la labor que desempea
como lder, as como la labor de sus empleados esta orientada a la obtencin
113
de un alto ndice de rendimiento y el 30% de las personas manifestaron que
sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura
de alcanzar los objetivos de la organizacin, as como de trabajar en equipo
para alcanzar estos cambios
Por su parte Covey (1997) plantea que los lderes carismticos transforman
a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades,
creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos
que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su
identidad personal.
Al indagar sobre si estas lderes pertenecen al estilo democrtico se pudo
constatar
que los subordinados respondieron a veces (36%) permiten la
participacin de sus empleados en la resolucin de problemas y cualquier

situacin pertinente con la organizacin. Mientras que existe un 32% que
manifest frecuentemente, en cuanto a la comunicacin el 28% de los
encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan, respetan, discuten
y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la
organizacin, mientras que el 45% frecuentemente.
En cuanto al indicador toma de decisin, el 24% de las personas
encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier
decisin, mientras que el 41% frecuentemente lo hace frecuentemente, Al
referirse a la interaccin el 24% de los encuestados manifestaron que sus
lideres siempre interactan con sus empleados, as como se interesan por
conocer sus sentimientos y emociones, y los ayudan a resolver problemas;
mientras que el 43% lo hace frecuentemente
114
Al respecto, Davis y Newtrom (2001) manifiestan que los lderes
participativos o democrticos descentralizan la autoridad. Las decisiones
participativas no son unilaterales, como en el caso del autcrata, porque surgen
de la consulta a los seguidores y de la participacin de stos. Lder y grupo
actan como una unidad social. Los empleados son informados de las
condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y
hacer sugerencias. La tendencia general se dirige al amplio uso de prcticas
participativas, dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial
del comportamiento organizacional.
En cuanto a si estas lderes poseen un estilo autocrtico, se conoci que
30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca
asumen actitudes autoritarias al tomar una decisin o colocar una tarea, el
indicador imperativo deja ver que el 18% de los encuestados manifestaron que
sus lderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice
una tarea o al tomar una decisin, mientras que el 42% casi nunca se comporta
as.
sin embargo a la hora de revisar el indicador control los resultados reflejan
que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre
mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les
presentan, mientras que el 43% manifest que frecuentemente lo hace, esto
permite influir en que si no son autoritarias por completos se dejan llevar por el
control en las organizaciones en las cuales laboran, cabe resaltar que las
universidades
privadas
poseen
dentro
de
sus
polticas
normas
procedimientos establecidos que permiten llevar a cabo un control casi

estndar.
115
En este sentido, Davis y Newtrom (2001) plantean que los lderes
autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran en su
totalidad la situacin de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que
hagan lo que les dicen y no que piensen por s mismos. Asumen plena
autoridad y responsabilidad. El liderazgo autocrtico es habitualmente negativo,
ya que se basa en amenazas y castigos, pero puede parecer positivo, como lo
demuestra el caso del autcrata benevolente, quien opta por conceder ciertas
retribuciones a los empleados.
En cuanto a si estas lderes son Laissez faire, el 46% de la poblacin
encuestada manifest que casi nunca sus lideres se comportan de manera
indiferente, por su parte el 44% manej que nunca. Al respecto autores como
Davis y Newtrom (2001) plantean
que los lideres permisivos o laissez faire
evitan el poder y la responsabilidad.

Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas
propias de ste y la resolucin de sus problemas. Los miembros del grupo se
capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin. El lder desempea
apenas una funcin menor. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del
lder, aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrtico
ignora al grupo.
Tiende a permitir que diferentes unidades de una organizacin procedan de
acuerdo con el entreveramiento de sus propsitos, lo que puede degenerar en
caos. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo dominante,
aunque resulta til en situaciones en las que un lder puede poner enteramente
una decisin en las manos del grupo.
116
Para darle respuesta al segundo objetivo de la investigacin, acerca de
las habilidades del lder gerencial femenino en las universidades privadas, se
procedi a preguntarle a sus subordinados acerca de estas, reflejndose en el
siguiente anlisis:
Al referirse a la dimensin habilidades tcnicas se encontr que la tendencia
en cuanto al indicador lenguaje refleja como un 26% manifiesta que su lder
siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros, as como su
forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organizacin,
mientras que el 39% manifest que frecuentemente, al respecto autores como
Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades tcnicas se refieren al
conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
tcnica.
Esta es la caracterstica distintiva del desempeo laboral en los niveles
operativos y profesional, pero a medida que los empleados ascienden
responsabilidades
de
liderazgo,
sus
habilidades
tcnicas
se
a
vuelven
proporcionalmente menos importantes. El dominio de las herramientas,

lenguaje y habilidades caractersticas de una profesin, ya no son suficientes,
por eso el manejo del personal es indispensable.
En cuanto a la dimensin habilidades interpersonales se encontr que el
42% de la poblacin tiende a manifestar que sus lideres frecuentemente
poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo, as como para lograr
que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente, poseen
espritu de superacin (46%), son
corteses con los empleados de la
organizacin y generalmente se la llevan bien con todos (39%), as como
117
buscan cooperar con los niveles superiores de direccin y entre sus
subordinados (42%).
Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades interpersonales se
refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y
generar trabajo en equipo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin,
respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos
comunes. Ningn lder de ningn nivel organi zacional escapa al requisito de la
posesin de una habilidad humana eficaz.
En cuanto a las habilidades conceptuales, los resultados arrojaron que el
54% de los encuestados tienden a manejar que su lder gerencial femenino
siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas, as como
ofrecer respuestas inmediatas, y tratar adecuadamente las ideas sugerida por
sus trabajadores; por su parte el 40% de los encuestados manejaron que estas
lideres poseen capacidad de anlisis para solucionar problemas, para planificar
(63%) el trabajo y realizar dicha planificacin con su equipo de trabajo y para
adaptarse a las reacciones a las circunstancias del entorno (52%).
Marquez y Lejter (2000) plantean que la habilidades conceptuales son la
capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo.
tambin se refiere a las habilidades para contemplar la organizacin como un
todo. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y
las practicas, y para analizar, predecir y planificar, viendo el cuadro total.
Para darle respuesta al objetivo tercero referido a las habilidades de la
inteligencia emocional que aplican las mujeres lderes gerentes en las
universidades privadas, se comenzar con el indicador conciencia de las
118
emociones, en el cual se muestra como un 40% de las lderes encuestadas,
moderadamente bien poseen conciencia de las emociones y un 36% por su
parte poseen un poco de conciencia, esto permite observar que no esta muy
clara la situacin sobre la conciencia en las emociones, si embargo es mayor el
porcentaje sobre que si poseen conciencia.
Para GilAdil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que estn pensando y sintiendo y cmo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autmata, sino de ser un maestro de las emociones, ponindolas a sus
servicios.
El mismo autor plantea que para manejar la emociones se debe, en primer
lugar, tener plena conciencia de lo que se est sintiendo, en qu circunstancias
y a qu est asociado. Se tiene que reconocer la emocin, definir la situacin
en que sentimos incomodidad, aceptarla como vlida, tanto la emocin como la
situacin, En este sentido las lderes encuestadas manifestaron en un 41% que
reconocen sus emociones de forma moderada, mientras que en un 30% la
reconocen un poco y en un 22% muy bien. Esto requiere de reflexiones que
permitan optimizar este proceso.
Al indagar sobre el indicador reconocimiento de las necesidades ajenas, El
20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los
dems,
por su parte el 38% de las personas moderadamente bien las
reconoce y el 32% un poco Goleman (1995) seala al respecto que la empata

es otra habilidad que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad
119
permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros,
permitindoles relaciones ms eficaces.
Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la
tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan
muy bien sus emociones, mientras que el 45% moderadamente bien, para
Goleman (1995), el Control Emocional es la habilidad de lidiar con los propios
sentimientos, adecundolos a cualquier situacin. Las personas que carecen
de esta habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras
que aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse
ms rpidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
En cuanto al indicador automotivacin, la tendencia refleja que el 33% de
las lderes manifestaron que manejan muy bien la automotivacin , de esta
forma ella puede reaccionar
despus de haberse sentido desilusionada,
implementa proyectos nuevos para la organizacin y se despreocupa cuando la

tensin aumenta, mientras que el 42% lo hace moderadamente bien.
En este sentido Goleman (1995) plantea que Dirigir las emociones para
conseguir un objetivo es esencial para mantenerse en un estado de bsqueda
permanente y para mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las
personas que tienen esta habilidad tienden a ser ms productivas y eficaces,
cualquiera que sea su emprendimiento.
En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales, se
conoci que el 26% de las lderes encuestadas maneja muy bien las relaciones
interpersonales, mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. Para
Goleman (1995) el arte de relacionarse es, en gran parte, la habilidad de
producir sentimientos en los dems. Esta habilidad es la base en la que se
120
sustenta la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas
con esta cualidad son ms eficientes en todo lo que dicen. Son las "estrellas
sociales".
Al indagar sobre los aspectos personales de las lderes, existen 15 con
maestras, 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras, esto demuestra un alto
ndice de lderes calificadas, que han dedicado gran parte de su tiempo a sus
estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen, por otro lado
son mujeres relativamente jvenes 34% entre 36 a 45 aos y en cuanto a los
aos de servicio se observa que en la universidad en las cuales laboran, el
37% tiene ms de 10 aos de servicio.
CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se lleg una vez culminada la investigacin

fueron las siguientes:
Las lderes gerenciales femeninas de las universidades privadas siempre
utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus
empleados, as como tambin
fomentan la visin y la misin, dan atencin
personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad, por otro

lado inculcan valores y demuestran confianza en s mismas.
Tanto la labor que desempea como lder, as como la labor de sus
empleados estn orientadas a la obtencin de un alto ndice de rendimiento y
siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar
los objetivos de la organizacin, as como de trabajar en equipo para alcanzar
estos cambios, por lo tanto dentro de los estilo actuales esta centrada en ser
carismticas.
Tambin poseen caractersticas de un lder democrtico tradicional ya que
permiten la participacin de sus empleados en la resolucin de problemas y
cualquier situacin pertinente con la organizacin. en cuanto a la comunicacin
estas lideres siempre escuchan, respetan, discuten y dan a conocer sus puntos
de vista sobre situaciones presentes en la organizacin, igualmente siempre
consultan
sus
empleados
antes
de
tomar
cualquier
decisin e interactan con sus empleados, as como se interesan por conocer

sus sentimientos y emociones, y los ayudan a resolver problemas.
Estas lideres gerenciales femeninas, no son autocrticas, sin embargo se
manejan baja el control impuesto por la organizacin en la cual laboran, por lo
tanto casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisin o colocar
una tarea igualmente nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se
realice una tarea o al tomar una decisin. Sin embargo siempre mantienen el
control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan.
Igualmente no pertenecen al estilo Laissez Faire, ya que casi nunca se
comportan de manera indiferente.
Por otro lado y dando respuesta al objetivo numero dos sobre las habilidades
del lder gerencial femenino, siempre posee habilidades para hablar con el
lenguaje de otros, as como su forma de expresarse le ayuda a mantener un
orden en la organizacin,. Tambin poseen habilidades para fomentar el trabajo
en equipo, as como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer
en forma conciente, poseen espritu de superacin,
son
corteses con los
empleados de la organizacin y generalmente se la llevan bien con todos, de la

misma manera buscan cooperar tanto con los niveles superiores de direccin
como con sus subordinados.
Estas lderes gerenciales femeninas,
posee habilidad para coordinar e
interpretar las ideas, as como ofrecer respuestas inmediatas,
tratar
adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores; tienen capacidad de
129
anlisis para solucionar problemas, para planificar el trabajo, realizar dicha

planificacin con su equipo de trabajo, para adaptarse a las reacciones y a las
circunstancias del entorno.
En cuanto a la habilidades de la inteligencia emocional, estas lderes
poseen conciencia de las emociones, reconocen sus emociones, reconocen las
necesidades de los dems, controlan sus emociones, manejan muy bien la
automotivacin y las relaciones interpersonales.
130
RECOMENDACIONES
De los resultados y conclusiones surgen las siguientes recomendaciones:

Se le recomienda a la Universidades privadas fomentar la misin y visin
entre las lderes, para aprovechar la capacidad que
estas tienen de ser
escuchadas, y as ser transmitidas en toda la organizacin.

Concienciar en qu circunstancia y con qu individuos se tiene la tendencia
a involucrarse estas lderes para que se generen emociones que son difciles de
tener a sus servicios.
Si se puede involucrar en una accin para resolver un conflicto interpersonal
o alcanzar algn objetivo, ese movimiento hacia la accin ejercer una
influencia en la intensidad de la emocin.
Si no puede involucrarse en una accin en ese momento particular y, por lo
tanto, no hay posible movimiento hacia una accin, se recomienda ejercitar la
intervencin paradjica.
Implementar talleres y cursos sobre el manejo de las emociones para subir
ese porcentaje de desconocimiento y reconocimiento de las mismas a un
conocimiento total.
El liderazgo femenino ser cada vez ms importante en la toma de
decisiones del sector pblico y privado. Su estilo de direccin se ajusta a los
cambios del nuevo siglo, en el cual capacidades femeninas como flexibilidad,
131
adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades crticas

de xito.
Intentar descubrir cmo se siente, y qu le ha llevado a sentirse de esta
manera. Por ejemplo: hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y
me he sentido humillado.
La bsqueda de la causa de los estados de nimo es til si lo que se
pretende es un cambio en la persona, ya que debe estar dispuesta a cambiar la
situacin, salir de ella y mejorar. No volver a dejar que alguien me trate mal y
me humille, porque soy una persona igual que ella. Le dir que no me trate as.
Aceptar las crticas de los dems, ya que son una manera de lograr
informacin sobre uno mismo, y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o
evitar.
Para evitar preocuparse en exceso, es recomendable procurar pensar en
otras cosas. Cuando aparezcan las preocupaciones, se debe tratar de hallar el
motivo que las causan, identificando las situaciones o pensamientos para
intentar controlarlas.
Para mejorar la automotivacin, debe pensar que se es capaz para
encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y
energa necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros
de las propias posibilidades y pensar que lo que se est haciendo supone un
desarrollo personal y un afn de superacin.
132
La empata puede desarrollarse si se pone especial inters en comprender e

interpretar los canales de comunicacin no verbal que acompaan a toda
comunicacin. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones
corporales y faciales de los dems ayuda a intuir cmo se sienten realmente.
Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para

muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema.
Para tener xito en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus
aficiones, lo que les une, cmo se comportan cuando estn juntos y procurar
imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los dems y disfrutando
con las mismas actividades se van creando lazos.
En las discusiones, la inteligencia emocional tambin es importante para no
perder los papeles. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se
piensan realmente. Por tanto, si se llega a esta situacin, hay que ser
responsable y ser capaz de pedir perdn o de retractarse si se comete una
equivocacin. Para resolver un problema, tambin es til hacerle ver a la otra
persona que se comprende su punto de vista, pero que hay que llegar a un
consenso.
Por tanto, la inteligencia emocional potencia las capacidades de las
personas, y mejora todas las reas de la vida: personal, de pareja, de amistad,
laboral, la salud, el rendimiento acadmico Porque cuando uno se siente
133
mejor consigo mismo, realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen
resultados ms positivos.
134
BIBLIOGRAFA
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Otras fuentes
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Caracas, domingo 24 de enero, 1999 El arte de elevar el rendimiento corporativo
Inteligencia emocional impacta en las empresas EN LAS AREAS tcnicas de hoy
en da es necesario tener una base de destrezas delicadas muy desarrolladas...
http://nmdes.com/nivel10/articulo/1001.htm
l
INTELIGENCIA EMOCIONAL Gilberto Vitor Copyright 1997 Todos estamos
acostumbrados con la definicin de inteligencia que se basa en la medicin del CI
(Coeficiente Intelectual): raciocinio lgico, habilidades matemticas, habilidades
espaciales. Sin embargo, es...
http://www.bravoshopping.com/bravoshop/lr-0000004454.html
Autor: Jeanne Segal; Editora: Rocco
http://www.expansion.com.mx/expansion/revistas/1999/02/759/ideas/index.html
138
ANEXOS
139
ANEXO A
140

UNIVERSIDAD Dr. RAFAEL BELLOSO CHACN
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

PRESENTADO POR:
Lcda. Blanca Labrador M Sc.
C.I. N 11.865.387
ASESORADO POR:
Dr. Ana Mara Gonzlez
Maracaibo, Enero de 2003.
141
Estimado Doctor (a):

Tomando en consideracin su formacin y experiencia en el rea objeto de
estudio, tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su
valiosa colaboracin en la revisin de los Instrumentos de recoleccin de datos
(cuestionario y test anexos) correspondiente a la Tesis de Grado titulada EL
LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVS DE LAS HABILIDADES DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS presentado
por la Licda. LABRADOR BLANCA, Cdula de Identidad No. 11.865.387, para
optar al Ttulo de Doctora en Ciencias Gerenciales.
Su funcin se basar en confirmar la congruencia de cada tem con los
respectivos objetivos especficos e indicadores, as como la adecuacin de la
redaccin y ortografa
de los temes, con el fin de determinar la validez del
contenido del mismo.
Gratificando de antemano su ms amplia contribucin y, en espera de una

pronta respuesta, se despide de Usted.
Atentamente,
Blanca Labrador
C.I. No. 11.865.387
142
1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO:

Nombre(s):___________________________________________________
Apellido(s):___________________________________________________
Profesin:____________________________________________________
Institucin / Empresa:__________________________________________
Titulo que posee:
Pregrado:____________________________________________________
Institucin:___________________________________________________
Ao:______________________________
Post-grado: Especializacin____________________________________
Institucin:__________________________________________________
Ao:_____________________________
Maestra:____________________________________________________
Institucin:__________________________________________________
Ao:_____________________________
Doctorado:__________________________________________________
Institucin:__________________________________________________
Ao:______________________________
143
2. IDENTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
2.1. TTULO DE LA INVESTIGACIN:
El liderazgo gerencial femenino a travs de las habilidades de la
2.2. OBJETIVOS GENERALES:
Analizar el liderazgo gerencial femenino a travs de las habilidades de la
2.3.OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las
Establecer las
habilidades
del lder gerencial
femenino en las
Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las
mujeres lderes en las Universidades Privadas
3. DEFINICIN DE LAS VARIABLES :
Variable 1: La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir, entender y
aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de
energa humana, informacin, conexin e influencia. (Cooper y Swaf ,1998). La
misma se medir a travs de las siguientes dimensiones e indicadores:
Variable 2: Liderazgo femenino:
Es
el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer.
La variable liderazgo femenino se medir a travs de un cuestionario aplicado a
una muestra seleccionada de subordinados de las lderes escogidas para el
144
estudio, el cual se elaborar tomando como base las siguientes dimensiones,

subdimensiones e indicadores:
4. POBLACIN:
La poblacin de esta investigacin est constituida por las siguientes
unidades: 35 lderes femeninas de la URBE Y LA URU y 97 seguidores de estas
lderes.
5. TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS:
Con el propsito de medir las variables Inteligencia Emocional se utiliz el
test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf, en su seccin
nmero II sobre conocimiento emocional, mencionado instrumento
ha sido
extensamente investigado, estadsticamente confiable, aprobado en los estados

Unidos y Canad.
En cuanto al Liderazgo femenino se diseo un instrumento dirigido al
personal subordinado de las lderes gerenciales seleccionadas, el cual consta de
sesenta y ocho (68) temes.
Los instrumento tienen como propsito determinar el estilo de liderazgo de
estas mujeres y el manejo de sus emociones.
Caractersticas de los Instrumentos de Recoleccin de Datos:
Esta investigacin utilizar la modalidad de cuestionario simple.
a. Se aplicar un cuestionario (test) cerrado dirigida a cuatro lideres
gerenciales femeninos de las Universidades Privadas.
b. Se dise un cuestionario tipo escala, para de esta manera medir el
estilo de liderazgo gerencial femenino.
145
6. TABLA DE CONSTRUCCIN DEL CUESTIONARIO

OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIABLES
Determ inar el estilo

de
liderazgo
gerencial que ejercen
las mujeres en las
universidades
privadas
DIMENSIONES
SUB
DIMENSIONES
Estilo de liderazgo -Carismtico

que ejercen las
mujeres
LIDERAZGO
FEMENINO
-Democrtico
-Autocrtico
-Laissez Faire
Establecer las
gerencial femenino
en las en las
universidades
privadas
Habilidades del
lder femenino
habilidades de la
inteligencia
emocional que
INTELIGENCIA aplican las
mujeres lderes
EMOCIONAL en
las
universidades
privadas
TEMES
-Misin visin
1,2,3
-Comunicacin no
verbal
-Valores
ideolgicos
Estmulo
intelectual
-Demostracin de
confianza
-Rendimiento
-Cambio en la
cultura
-Participativo
Comunicacin
-Toma
de
decisiones
-Interaccin
-Autoritario
-Imperativo
-Control
-Indiferente
9,10
11,12,13,14
15,16,17
18,19,20
21,22,23,24
25,26,27
28,29,30,31
32,33,34
35,36,37
38,39,40,
41,42
43,44
45,46,47,48
-Lenguaje
49,50
-Habilidades
Interpersonales
-Trabajo en
equipo
-Espritu de
colaboracin
-Cortesa
-Cooperacin
-Coordinacin e
interpretacin de
ideas
-Anlisis
-Planificacin
-Prediccin
-Conciencia de
las emociones
-Reconocimiento
de la emocin
-Reconocimiento
de las em ociones
ajenas
-Control
emocional
51,52
-Automotivacin
146
4,5,6,7,8
-Habilidades
Tcnicas
-Habilidades
Conceptuales
Establecer las
habilidades de la
inteligencia
emocional que
aplican las mujeres
lderes en las
universidades
privadas
INDICADORES
53,54
55,56
57,58,59
60,61,62
63,64
65,66
67,68
1,2,3,4,5,6,7,8,
9,10,11
12,13,14,15,16,
17,18,19,20
21,22,23,24,25,
26,27,28,29,30,
31,32,33,
34,35,36,37,38,
39,40,41,42,43,
44,45,46,47,81,
82,83,84,85,86,
87,88,89,90,91,
92,93
48,49,50,51,52,
53,54,55,56,57,
58,59,60,61,62,
63,64,65,66,67,
68,69,70
-Habilidad
para 71,72,73,74,75,
las relaciones 76,77,78,79,80
interpersonales
147
TEM
N
TABLA DE ANLISIS DE LOS TEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS

PERTINENCIA CON
TIPO DE TEM
REDACCIN
OBSERVACIONES
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
A
I
A
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
A= ADECUADO
I= INADECUADO
151
TEM
N

PERTINENCIA CON
TIPO DE TEM
REDACCIN
OBSERVACIONES
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
A
I
A
I
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
A= ADECUADO
I= INADECUADO
152
TEM
N

PERTINENCIA CON
TIPO DE TEM
REDACCIN
OBSERVACIONES
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
A
I
A
I
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
A= ADECUADO
I= INADECUADO
153
JUICIO DEL EXPERTO

1.- El instrumento diseado mide las variables en estudio de modo:
Suficiente
__________
Medianamente suficiente:
__________
Insuficiente
__________
2.- Considera que, en lneas generales, los
indicadores de la variable estn
inmersos en el contenido terico de modo:

Suficiente
__________
__________
Insuficiente
__________
3.- Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de modo:
Suficiente
__________
__________
Insuficiente
__________
4.- El instrumento diseado es vlido de forma:

Suficiente
__________
__________
Insuficiente
__________
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Firma:________________________
C.I:____________________________
Fecha: _____/_____/_____
156

Estimado Seor (a):

A continuacin se le presenta un cuestionario a travs del cua l se busca
evaluar
la inteligencia emocional del lder gerencial
femenino en las
Universidades Privadas, especficamente nos interesa saber el estilo de liderazgo

ejercido por su supervisora. El propsito del mismo es aportar informacin
relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado El liderazgo
gerencial femenino a travs de las habilidades de la inteligencia emocional en las
Universidades Privadas., requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias
Gerenciales.
Agradecemos responder a todos los temes del cuestionario. En todo caso
se le garantiza que su identidad y la informacin por Ud. Aportada sern tratados
con carcter estrictamente confidencial dado que el inters es plenamente
acadmico.
Muchas gracias!
Licda. Blanca Labrador MSc.
157
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO

EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS
Instrucciones: Marque con una X en las columnas la alternativa que, de acuerdo
a su percepcin, defina a su lder, dichas alternativas son: (N) nunca, (CN) casi
nunca, (AV) a veces, (F) frecuentemente (S) siempre.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Su supervisora, gerente o lder
CN
AV
Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al

momento de dirigirse a sus empleados
Fomenta la misin y visin de la organizacin
entre sus empleados
Hace saber la importancia del conocimiento
de la visin y misin de la organizacin
Da atencin personal a los empleados e
indaga en sus aspectos personales
Maneja con sensibilidad a sus empleados
Mantiene simpata con sus empleados
Existe empata entre sus empleados y ella
Expresa con sus gestos y acciones los
problemas que presenta
Inculca valores a sus empleados
Se maneja bajo patrones ticos en la
organizacin
Estimula a sus empleados a una preparacin
constante
Reconoce la labor de sus empleados y la
premia a travs de conocimiento
Demuestra una gran comprensin del trabajo
que realiza
Demuestra conocimiento del rea en la cual
labora
Demuestra confianza en s misma
Demuestra confianza en sus seguidores
Demuestra confianza por el trabajo que
realiza
La labor que desempea logra un alto ndice
de rendimiento en la organizacin
Frecuentemente orienta el rendimiento de
sus subordinados
Su rendimiento influye directamente sobre
sus subordinados
Reconoce la necesidad de efectuar cambios
Promueve el cambio en las organizaciones
5) NUNCA
4)CASI NUNCA
3)A VECES
2)FRECUENTEMENTE
1)SIEMPRE
CONTINUA
158
...CONTINUACIN
N
23
Transforma al personas para que procure los

objetivos de la organizacin
Trabaja en equipo para lograr los cambios en
la cultura organizacional
Permite la participacin del personal a la
hora de resolver algn problema en la
organizacin
Promueve la participacin del personal en
todas las situaciones pertinentes a la
organizacin
Permite que los empleados decidan que
hacer con sus tareas
Escucha a los empleados
Respeta la opinin de los empleados
Discute con los empleados los problemas
que se presentan
Da a conocer sus puntos de vista sobre
situaciones que suelen presentarse en la
organizacin
Toma decisiones de manera inconsulta, sin
tomar en cuenta a los empleados
Pregunta a los empleados que hacer para
resolver un problema, pero es ella quien
toma la decisin final
Todas las decisiones que toma son
consultadas con los empleados
Interacta frecuentemente con sus
empleados
Se interesa por conocer las emociones y
sentimientos de sus empleados
Trata de ayudar a los empleados a resolver
sus problemas personales ofrecindoles
palabras de aliento
Es autoritaria al tomar decisiones que tengan
que ver con el desarrollo de la organizacin
Asume actitudes autoritarias al colocar una
tarea a algn empleado
Es autoritaria al momento de recordar el
cumplimiento de una funcin dentro de la
organizacin
Es impositiva al pedir que se realice alguna
actividad para la organizacin
Es impositiva a la hora de tomar una
decisin
Mantiene el control total sobre las
situaciones que se presentan en la
organizacin
Mantiene el control sobre sus actividades.
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
5) NUNCA
4)CASI NUNCA
3)A VECES
CN
AV
2)FRECUENTEMENTE
1)SIEMPRE
CONTINUA...
159
...CONTINUACIN
N
45
Tiende a tratar con indiferencia a sus

empleados
No responde antes los problemas por
considerarlos indiferentes
Es despreocupada por la organizacin
No se preocupa por los problemas que
ataen a sus empleados
Posee habilidades para hablar con el
lenguaje de otros
Su forma de expresarse la ayudan a
mantener un orden en la organizacin
Posee habilidades para fomentar el trabajo
en grupo
Posee habilidad para lograr que los
trabajadores hagan lo que deben hacer en
forma conciente
Posee habilidad para colaborar con el trabajo
de otros
Busca activamente oportunidades para
cumplir con la misin del grupo de trabajo
Es cortes con los empleados de la
organizacin
Generalmente se la lleva bien con todos
Posee habilidad para lograr cooperacin con
los niveles superiores de direccin
Posee habilidad para lograr cooperacin
entre sus subordinados
Coopera con el grupo de trabajo para
avanzar las labores diarias
Posee habilidad para coordinar ideas y
ofrecer respuesta inmediatas
Posee habilidad para interpretar las ideas
expuestas por otros
Posee habilidad para tratar adecuadamente
las ideas y sugerencias de los trabajadores.
Posee capacidad de anlisis, en el momento
de solucionar un problema
Analiza las situaciones antes de decidir por
la ms idnea
Posee habilidad para planificar el trabajo
La planificacin le realiza junto con el equipo
de trabajo
Adapta las reacciones a las cirscuntancias
del entorno
Esta atenta a devenir del futuro de la
empresa
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
5) NUNCA
4)CASI NUNCA
3)A VECES
CN
AV
2)FRECUENTEMENTE
1)SIEMPRE
GRACIAS POR LA INFORMACIN SUMINISTRADA
160
6. TABLA DE CONSTRUCCIN DEL CUESTIONARIO

OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIABLES
Determinar el estilo de
liderazgo gerencial que
ejercen las mujeres en
las
universidades
privadas
DIMENSIONES
Estilo de liderazgo
que ejercen las
mujeres
LIDERAZGO
SUB DIMENSIONES
-Carismtico
INDICADORES
-Misin visin
-Comunicacin
no verbal
FEMENINO
TEMES
Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de
dirigirse a sus empleados
Fomenta la misin y visin de la organizacin entre sus
empleados
Hace saber la importancia del conocimiento de la visin y
misin de la organizacin
Da atencin personal a los empleados e indaga en sus
aspectos personales
Maneja con sensibilidad a sus empleados
Mantiene simpata con sus empleados
Existe empata entre sus empleados y ella
-Valores
ideolgicos
Expresa con sus gestos y acciones los problemas que

presenta
Inculca valores a sus empleados
Se maneja bajo patrones ticos en la organizacin
Estmulo
intelectual
Estimula a sus empleados a una preparacin constante

Reconoce la labor de sus empleados y la premia a travs de
conocimiento
Demuestra una gran comprensin del trabajo que realiza
Demuestra conocimiento del rea en la cual labora
-Demostracin de Demuestra confianza en s misma

confianza
Demuestra confianza en sus seguidores
Demuestra confianza por el trabajo que realiza
-Rendimiento
110
La labor que desempea logra un alto ndice de rendimiento en

la organizacin
Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados
Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados

-Cambio en la
cultura
Reconoce la necesidad de efectuar cambios

Promueve el cambio en las organizaciones
-Democrtico
-Participativo
Comunicacin
-Toma
de
decisiones
-Interaccin
-Autocrtico
-Autoritario
-Imperativo
-Control
-Laissez Faire
111
-Indiferente
Transforma al personas para que procure los objetivos de la

organizacin
Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura
organizacional
Permite la participacin del personal a la hora de resolver
algn problema en la organizacin
Promueve la participacin del personal en todas las
situaciones pertinentes a la organizacin
Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas
Escucha a los empleados
Respeta la opinin de los empleados
Discute con los empleados los problemas que se presentan
Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen
presentarse en la organizacin
Toma decisiones de manera inconsulta, sin tomar en cuenta a
los empleados
Pregunta a los empleados que hacer para resolver un
problema, pero es ella quien toma la decisin final
Todas las decisiones que toma son consultadas con los
empleados
Interacta frecuentemente con sus empleados
Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus
empleados
Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas
personales ofrecindoles palabras de aliento
Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el
desarrollo de la organizacin
Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algn
empleado
Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una
funcin dentro de la organizacin
Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la
organizacin
Es impositiva a la hora de tomar una decisin
Mantiene el control total sobre las situaciones que se
presentan en la organizacin
Mantiene el control sobre sus actividades.
Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados
No responde antes los problemas por considerarlos

indiferentes
Establecer
las
gerencial femenino en
las en las universidades
privadas
Habilidades del
lder femenino
-Habilidades Tcnicas
-Lenguaje
-Habilidades
Interpersonales
-Trabajo
equipo
en
-Espritu
de
colaboracin
-Cortesa
-Cooperacin
-Habilidades Conceptuales
-Coordinacin e
interpretacin de
ideas
-Anlisis
-Planificacin
-Prediccin
Establecer
las
habilidades de la
que aplican las mujeres
lderes en las
universidades privadas
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
112
habilidades de la
inteligencia
emocional que
aplican las mujeres
lderes en las
universidades
privadas
-Conciencia de
las emociones
Es despreocupada por la organizacin

No se preocupa por los problemas que ataen a sus
empleados
Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros
Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la
organizacin
Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo
Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que
deben hacer en forma conciente
Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros
Busca activamente oportunidades para cumplir con la misin
del grupo de trabajo
Es cortes con los empleados de la organizacin
Generalmente se la lleva bien con todos
Posee habilidad para lograr cooperacin con los niveles
superiores de direccin
Posee habilidad para lograr cooperacin entre sus
subordinados
Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores
diarias
Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta
inmediatas
Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros
Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y
sugerencias de los trabajadores.
Posee capacidad de anlisis, en el momento de solucionar un
problema
Analiza las situaciones antes de decidir por la ms idnea
Posee habilidad para planificar el trabajo
La planificacin le realiza junto con el equipo de trabajo
Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno
Esta atenta a devenir del futuro de la empresa
Puedo nombrar mis sentimientos
He aprendido mucho acerca de m mismo escuchando mis
sentimientos
Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo
S cundo me estoy alterando
Cuando estoy triste, s por qu
Me juzgo a m mismo por la manera como creo que los dems

me ven
Gozo de mi vida emocional
Me asusta las personas que muestran fuertes emociones
A veces quisiera ser otra persona
presto atencin a mi estado fsico para entender mis
sentimientos
-Reconocimiento
de la emocin
Acepto mis sentimientos como propios

Les hago saber a los dems cundo estn haciendo un buen
trabajo
Expreso mis emociones aun cuando sean negativas
Les hago saber a los dems lo que quiero y necesito
Mis amigos ntimos diran que yo expreso mi aprecio por ellos
Me guardo mis sentimientos para m solo
Les hago saber a los dems cuando sentimientos
desagradables intervienen en la manera como trabajamos
Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito
-Reconocimiento
de las emociones
ajenas
Al tratar con los dems puedo percibir cmo se sienten

Hara cualquier cosa por no parecer tonto ante mis
compaeros
Puedo reconocer las emociones de otros mirndolos a los ojos
Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis
puntos de vista
Me concentro en las cualidades positivas de los dems
Rara vez siento ganas de reir a otro
Pienso cmo se sentiran los dems antes de expresar mi
opinin
Con cualquiera que hablo, siempre lo escucho con atencin
Puedo presentir el nimo de un grupo cuando entro en un
saln
Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer
hablen de s mismas
S leer entre lneas cuando alguien est hablando
Generalmente s cmo piensan los dems sobre m
Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no
los exprese con palabras
Cambio mi expresin emocional segn la persona con quien
est
113
-Control
emocional
S cundo un amigo est preocupado

Puedo excluir toda distraccin cuando tengo que concentrarme
Generalmente termino lo que comienzo
S decir que no cuando es necesario
S recompensar a m mismo despus de alcanzar una meta
Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a
cambio de una meta a largo plazo
Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es
necesario
Hago cosas de que despus me arrepiento
Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones
Cuando me veo ante un problema, me gusta despacharlo lo
ms pronto posible
Pienso qu es lo que quiero antes de actuar
Puedo aplazar mi satisfaccin personal a cambio de una meta
ms grande
Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando
Me da rabia cuando me critican
No s cul es el origen de mi enfado en muchas situaciones
Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio
No expresaran mis sentimientos si creyera que con ello
causara un desacuerdo
En el fondo, yo slo puedo confiar en m mismo para hacer las
cosas
Permanezco en calma aun en situaciones en que los dems se
irritan
Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar
Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo
Pido retroinformacin a mis colegas sobre mi rendimiento
Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas
Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y
resolverlos
Escucho la crtica con mente abierta y la acepto cuando es
justa
Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crtico antes de
hablar de ellas
114
Cuando hago un comentario crtico, me concentro en la

conducta y no en la persona
Evito las disputas
-Automotivacin
He recomendado proyectos novedosos a mi organizacin

Participo en compartir informacin e ideas
Sueo con el futuro para ayudarme a pensar hacia dnde voy
Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas
Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya
completamente formadas
Tengo un buen sentido de cundo las ideas tendrn xito o
fracasarn
Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales
He implementado proyectos novedosos en mi organizacin
Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas
Me desempeo bien haciendo tormentas de ideas para
generar opciones sobre un problema
Puedo reaccionar despus de haberme sentido desilusionado
Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello
Obstculos o problemas en mi vida han producido cambios
inesperados para mejorar
Encuentro fcil esperar con paciencia cuando es necesario
Siempre hay ms de una respuesta correcta
S cmo dar satisfaccin a todas las partes de m mismo
No me gusta dejar para maana lo que se pueda hacer hoy
Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes
Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena
preocuparse
Yo me despreocupo cuando la tensin aumenta
Puedo ver el aspecto humorstico de las situaciones
A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener
una nueva perspectiva
Cuando encuentro un problema me concentro en qu se
puede hacer para resolverlo
-Habilidad para
las relaciones
interpersonales
115
Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para

m
Me siento incmodo cuando alguien se acerca demasiado a m
emocionalmente
Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de
dificultades
Muestro mucho amor y afecto a mis amigos

Cuando tengo un problema, s a quin acudir o qu hacer
para ayudar a resolverlo
Mis creencias y valores guan mi conducta diaria
116
Mi familia est siempre conmigo cuando la necesito

Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como
persona
Me cuesta trabajo hacer amistades
Rara vez lloro
117
111
112

Estimado Seor (a):

A continuacin se le presenta un cuestionario (test) a travs del cual se
busca analizar la inteligencia emocional del lder femenino, especficamente nos
interesa saber las habilidades de inteligencia emocional ejercidas por usted. El
propsito del mismo es aportar informacin relevante en el contexto del Trabajo
Especial de Grado titulado El liderazgo gerencial femenino a travs de las
habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas, requerido
para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales.
Agradecemos responder a todos los temes del cuestionario. En todo caso
se le garantiza que su identidad y la informacin por Ud. aportada sern tratados
con carcter estrictamente confidencial dado que el inters es plenamente
acadmico.
Muchas gracias!
Licda. Blanca Labrador MSc.
113
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LDER FEMENINO
Instrucciones: Dedique por lo menos 30 minutos a contestar el cuestionario.
Empiece por el principio. Complete cada afirmacin marcando una equis (X) solo
una de las casillas a la derecha la que mejor describa su respuesta a cada
afirmacin o pregunta.
I.- Conteste todas las preguntas y complete todas las afirmaciones que aparecen.
Sea honesta con usted misma como le sea posible.
114
En la lista siguiente indique cmo describe cada rengln la manera como usted
piensa y siente sobre usted
1. Puedo nombrar mis sentimientos
2. He aprendido mucho acerca de m mismo escuchando mis sentimientos
3. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo
4. S cundo me estoy alterando
5. Cuando estoy triste, s por qu
6. Me juzgo a m mismo por la manera como creo que los dems me ven
7. Gozo de mi vida emocional
8. Me asusta las personas que muestran fuertes emociones
9. A veces quisiera ser otra persona
10. presto atencin a mi estado fsico para entender mis sentimientos
11. Acepto mis sentimientos como propios
Muy
bien
ModeradaMentebien
Un
poco
Nada
bien
piensa y siente sobre usted mismo actualmente
12. Les hago saber a los dems cundo estn haciendo un buen trabajo
13. Expreso mis emociones aun cuando sean negativas
14. Les hago saber a los dems lo que quiero y necesito
15. Mis amigos ntimos diran que yo expreso mi aprecio por ellos
16. Me guardo mis sentimientos para m solo
17. Les hago saber a los dems cuando sentimientos desagradables
intervienen en la manera como trabajamos
18. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito
19. Al tratar con los dems puedo percibir cmo se sienten
20. Hara cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compaeros
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien
piensa y siente sobre usted mismo actualmente
21. Puedo reconocer las emociones de otros mirndolos a los ojos
22. Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de
vista
23. Me concentro en las cualidades positivas de los dems
24. Rara vez siento ganas de reir a otro
25. Pienso cmo se sentiran los dems antes de expresar mi opinin
26. Con cualquiera que hablo, siempre lo escucho con atencin
27. Puedo presentir el nimo de un grupo cuando entro en un saln
28. Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de s
mismas
29. S leer entre lneas cuando alguien est hablando
30. Generalmente s cmo piensan los dems sobre m
31. Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese
con palabras
32. Cambio mi expresin emocional segn la persona con quien est
33. S cundo un amigo est preocupado
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien
115
En la lista siguiente indique cmo describe cada rengln su conducta o

intencin
34. Puedo excluir toda distraccin cuando tengo que concentrarme
35. Generalmente termino lo que comienzo
36. S decir que no cuando es necesario
37. S recompensar a m mismo despus de alcanzar una meta
38. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una
meta a largo plazo
39. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario
40. Hago cosas de que despus me arrepiento
41. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones
42. Cuando me veo ante un problema, me gusta despacharlo lo ms pronto
posible
43. Pienso qu es lo que quiero antes de actuar
44. Puedo aplazar mi satisfaccin personal a cambio de una meta ms
grande
45. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando
46. Me da rabia cuando me critican
47. No s cul es el origen de mi enfado en muchas situaciones
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien

intencin
48. He recomendado proyectos novedosos a mi organizacin
49. Participo en compartir informacin e ideas
50. Sueo con el futuro para ayudarme a pensar hacia dnde voy
51. Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas
52. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente
formadas
53. Tengo un buen sentido de cundo las ideas tendrn xito o fracasarn
54. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales
55. He implementado proyectos novedosos en mi organizacin
56. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas
57. Me desempeo bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones
sobre un problema
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien

intencin
58. Puedo reaccionar despus de haberme sentido desilusionado
59. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello
60. Obstculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados
para mejorar
61. Encuentro fcil esperar con paciencia cuando es necesario
62. Siempre hay ms de una respuesta correcta
63. S cmo dar satisfaccin a todas las partes de m mismo
64. No me gusta dejar para maana lo que se pueda hacer hoy
65. Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes
66. Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse
67. Yo me despreocupo cuando la tensin aumenta
68. Puedo ver el aspecto humorstico de las situaciones
69. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva
perspectiva
70. Cuando encuentro un problema me concentro en qu se puede hacer
para resolverlo
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien

intencin
71. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para m
72. Me siento incmodo cuando alguien se acerca demasiado a m
emocionalmente
73. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades
74. Muestro mucho amor y afecto a mis amigos
75. Cuando tengo un problema, s a quin acudir o qu hacer para ayudar a
resolverlo
76. Mis creencias y valores guan mi conducta diaria
77. Mi familia est siempre conmigo cuando la necesito
78. Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona
79. Me cuesta trabajo hacer amistades
80. Rara vez lloro
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien

intencin
81. Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio
82. No expresaran mis sentimientos si creyera que con ello causara un
desacuerdo
83. En el fondo, yo slo puedo confiar en m mismo para hacer las cosas
84. Permanezco en calma aun en situaciones en que los dems se irritan
85. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar
86. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo
87. Pido retroinformacin a mis colegas sobre mi rendimiento
88. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas
89. Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos
90. Escucho la crtica con mente abierta y la acepto cuando es justa
91. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crtico antes de hablar de ellas
92. Cuando hago un comentario crtico, me concentro en la conducta y no en
la persona
93. Evito las disputas
Muy
bien
ModeradaMente bien
Un
poco
Nada
bien
II.- DATOS PERSONALES

94.- Formacin acadmica
Pregrado ________
Especialidad________
Maestra ________
Doctorado ________
Otros
________
95.- Aos de servicio
Menos de 2 aos________
Entre 3 y 5 aos_________
Entre 6 y 10 aos ________
Ms de 10 aos________
96.- Edad
Menos de 25 aos________
De 26 a 35 aos________
De 36 a 45 aos ________
De 46 a 55 aos _________
Ms de 55 aos _________
116
117
118
119
TABLA DE ANLISIS DE LOS TEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LDERES

TEM
N
PERTINENCIA CON
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
A= ADECUADO
TIPO DE TEM
A
REDACCIN
A
OBSERVACIONES
I= INADECUADO
110

TEM
N
PERTINENCIA CON
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
A= ADECUADO
TIPO DE TEM
A
REDACCIN
A
OBSERVACIONES
I= INADECUADO
111

TEM
N
PERTINENCIA CON
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
A= ADECUADO
TIPO DE TEM
A
REDACCIN
A
OBSERVACIONES
I= INADECUADO
112

TEM
N
PERTINENCIA CON
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
A= ADECUADO
TIPO DE TEM
A
REDACCIN
A
OBSERVACIONES
I= INADECUADO
113

TEM
N
PERTINENCIA CON
OBJETIVO
INDICADOR
A
I
A
I
TIPO DE TEM
A
REDACCIN
A
OBSERVACIONES
91
92
93
94
95
96
A= ADECUADO
I= INADECUADO
114
ANEXO B
CONFIABILIDAD INSTRUMENTO SUBORNIDADOS
110
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
5
4
5
4
5
4
5
3
3
4
3
4
4
4
4
3
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
2
4
4
4
5
4
4
4
3
4
3
3
2
5
5
3
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
5
4
4
4
5
4
3
5
3
4
3
4
5
3
4
5
4
3
5
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
4
3
4
4
4
5
3
5
3
5
5
4
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
4
3
4
3
4
5
4
3
4
5
5
4
2
4
99,0
4,0
0,8
0,7
rtt
1,0
0,8
0,7
0,7
0,7
0,2
4
5
5
4
5
5
4
3
3
5
4
4
5
5
110,0
4,4
0,7
0,5
0,9
0,7
0,5
0,5
0,5
0,1
4
4
4
5
4
5
5
5
5
2
3
2
4
4
101,0
4,0
0,9
0,8
1,1
1,0
0,8
0,8
0,8
0,6
5
5
5
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
4
109,0
4,4
1,0
0,9
1,3
1,0
0,9
0,8
0,9
0,8
5
4
5
4
5
4
5
4
1
4
5
2
5
5
100,0
4,0
1,0
1,0
1,3
1,1
1,0
0,9
1,0
1,1
5
5
4
3
5
3
5
5
5
3
3
5
2
5
102,0
4,1
1,0
0,9
1,2
1,0
0,9
0,8
0,9
0,8
4
5
5
3
5
5
4
4
4
1
4
4
4
5
102,0
4,1
0,9
0,8
1,1
0,9
0,8
0,8
0,8
0,5
3
4
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
4
101,0
4,0
0,7
0,4
0,8
0,6
0,5
0,4
0,5
0,0
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
103,0
4,1
0,7
0,5
0,8
0,7
0,5
0,5
0,5
0,1
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
5
107,0
4,3
0,7
0,4
0,8
0,6
0,5
0,4
0,4
0,0
SU
PRO
DES
VAR
P1
P2
P3
P4
P5
P1P2P3P4P5
K
k-1
rtt
1-
St
2
St
110
68
68 -1
1- 63.8
32,7
r=
P11
P12
P13
0,98
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
4
5
5
4
3
4
5
5
5
4
3
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
4
5
4
5
4
4
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1,0
1,0
1,3
1,1
1,0
1,0
1,0
1,4
P64
5
5
5
5
5
4
4
5
4
4
5
5
4
5
4
5
4
5
2
4
4
1
4
5
4
107,0
4,3
1,0
0,9
1,3
1,1
0,9
0,9
0,9
1,1
P65
5
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
3
4
5
5
3
4
2
4
111,0
4,4
0,8
0,6
1,1
0,8
0,7
0,6
0,6
0,2
4
4
4
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
5
108,0
4,3
0,6
0,3
0,7
0,5
0,4
0,3
0,3
0,0
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
4
4
5
1
5
5
4
2
5
4
1
102,0
4,1
1,2
1,3
1,6
1,4
1,3
1,2
1,3
4,3
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
5
5
1
5
5
5
5
5
5
2
111,0
4,4
1,0
1,0
1,4
1,1
1,0
0,9
0,9
1,4
115
P66
P67
116,0
4,6
0,6
0,4
0,9
0,6
0,5
0,4
0,4
0,0
P68
103,0
4,1
1,1
1,1
1,5
1,3
1,1
1,1
1,1
2,6
TOTAL
110,0
4,4
1,2
1,3
1,7
1,4
1,3
1,2
1,2
4,8
136
132
134
132
135
134
142
147
143
147
143
147
145
151
140
147
146
142
144
147
142
144
138
141
154
3553,0
142,1
5,8
32,7
768,0
757,6
747,3
737,0
726,8
63,8
116
ANEXO C
BASE DE DATOS INSTRUMENTOS LIDERES
35
117
35
1
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
4
3
5
3
6
4
7
4
8
2
9
2
10
4
11
4
12
4
13
3
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
118
35
14
4
3
4
4
3
4
4
3
2
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
15
4
16
1
17
4
18
4
19
1
20
4
21
3
22
3
23
4
24
4
25
4
26
4
27
2
28
3
29
3
30
4
31
2
3
2
119
35
32
2
2
2
3
2
1
2
1
2
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
33
3
34
3
35
4
36
4
37
4
38
4
39
4
40
3
41
4
42
4
43
4
44
3
45
4
46
3
47
4
48
4
49
4
2
2
120
35
50
3
4
4
3
4
4
4
4
4
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
51
4
52
4
53
4
54
4
55
4
56
2
57
3
58
2
59
3
60
4
61
3
62
3
63
4
64
3
65
3
66
4
67
2
3
4
121
35
68
3
2
2
2
3
4
4
4
4
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
69
2
70
4
71
4
72
3
73
3
74
4
75
3
76
3
77
4
78
4
79
2
80
2
81
4
82
2
83
2
84
2
85
4
4
4
35
35
122
35
35
35
35
35
35
35
35
35
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
123
ANEXO D
BASE DE DATOS INSTRUMENTOS SUBORDINADOS
124
97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
1
5
4
5
4
5
4
5
3
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
3
2
2
1
1
1
3
2
3
3
1
2
4
5
4
4
3
3
3
4
3
2
2
3
2
3
2
4
1
3
1
5
5
5
4
5
5
5
4
5
4
3
2
3
4
4
4
4
4
2
1
1
2
5
5
5
3
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
3
4
4
3
4
3
5
5
5
5
3
4
3
4
4
5
4
5
4
5
5
3
3
3
4
3
4
3
4
3
4
3
2
4
4
3
4
3
3
2
2
3
3
3
4
3
4
3
4
3
4
3
2
2
1
1
1
2
3
3
3
3
2
2
2
1
1
2
2
2
3
3
3
1
2
2
2
2
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
5
4
5
4
5
6
5
4
4
4
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
5
4
5
4
4
5
5
2
2
2
2
1
1
2
7
4
4
3
4
3
4
3
3
3
4
4
4
3
3
3
3
4
4
3
4
3
4
2
2
1
2
2
2
2
2
2
3
1
3
4
5
5
4
3
4
4
3
3
2
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4
4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3
3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3
3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 4
4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4
4 5 5 3 4 4 5 4 3 5 4 4 2 4 5
4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4
4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4
4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 5 5
3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4
3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 4 5 4
4 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 4
3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 3
4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4
5 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4
4 4 5 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4
5 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3
4 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 5 3 2
5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 1
4 4 5 1 4 2 4 3 3 4 3 3 5 4 1
5 4 4 3 3 1 4 4 4 5 4 3 4 5 2
4 3 5 4 4 1 5 3 4 5 4 3 5 5 2
5 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3
4 3 5 3 4 2 4 2 3 3 5 4 1 5 3
4 4 4 2 4 3 4 1 4 4 5 5 1 4 3
4 3 5 5 4 3 5 2 5 5 4 4 2 5 4
4 4 3 5 4 4 4 1 4 5 4 4 3 5 4
4 3 4 5 4 4 5 2 4 5 4 3 3 5 5
4 2 5 5 4 5 4 3 5 4 5 2 4 5 5
3 2 4 4 5 4 5 2 4 4 4 2 1 5 5
3 2 5 4 5 5 4 1 4 5 4 1 3 5 4
3 1 4 5 5 4 5 2 5 5 3 1 3 5 5
3 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4
3 3 4 4 3 4 3 2 1 4 4 3 4 2 5
2 2 4 3 4 4 3 3 2 4 4 5 5 1 4
3 1 5 1 4 4 4 4 3 3 5 4 4 1 5
4 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4
3 3 5 3 5 5 5 3 1 5 4 3 5 3 5
1 3 4 3 4 5 4 2 2 5 4 3 4 3 4
2 3 5 1 3 5 4 3 3 5 4 2 4 3 5
1 3 5 3 2 4 5 3 4 5 3 5 5 2 4
2 4 5 4 1 5 4 4 4 4 4 5 125 2
4
2 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 5 2 3
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
3
2
3
3
4
3
5
1
3
4
1
3
5
4
4
4
3
2
2
2
5
4
3
4
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
2
3
3
4
3
4
3
4
3
4
5
4
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
3
3
3
4
4
3
3
1
3
4
4
4
5
3
5
4
5
4
5
4
4
3
4
4
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
3
3
3
4
4
5
4
3
4
4
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
4
5
4
5
4
5
3
3
3
4
3
4
3
4
3
2
3
3
4
3
4
2
2
3
3
4
3
2
3
5
4
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
4
3
2
3
2
3
3
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
3
3
3
4
4
4
5
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
4
4
4
3
4
3
4
3
3
2
2
3
4
4
4
4
4
5
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
4
4
3
5
4
5
4
4
88 90 92 94
87 89 91 93 95
2
3
3
4
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
3
2
1
2
3
5
1
2
3
3
3
4
4
5
5
4
5
4
3
2
4
4
4
4
3
3
3
4
3
4
5
5
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
2
2
3
2
1
1
1
2
2
3
3
2
3
4
4
5
5
4
5
4
5
96
97
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
3
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
4
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
4
5
4
2
3
4
5
5
4
4
3
3
3
2
2
3
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
3
3
4
5
4
5
4
2
2
3
4
5
5
5
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
1
2
3
3
4
4
3
3
3
2
2
5
4
4
4
4
3
4
4
4
5
4
5
2
3
4
5
4
5
5
5
5
4
4
4
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El Liderazgo Gerencial Femenino A Través de Las Habilidades de La Inteligencia Emocional en Las Universidades Privadas

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIN CULTURA Y DEPORTE

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVS DE LAS HABILIDADES

Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.

Maracaibo, julio 2003

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVS DE LAS HABILIDADES

mam Elide y mam Flora, por haberme dado la formacin tanto

profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudi.

Blanca Ninoska Labrador Izarra

A la profesora Ana Mara quien me prest su ayuda para culminar este

A las mujeres, cuando estamos pequeas,

liderazgo tradicional y femenino

Validacin del instrumento

Ubicacin de la mujer en cargos directivos

Estilos de liderazgo y su diferenciacin del femenino

Los Estilos de liderazgo segn Goleman

Distribucin de la poblacin URBE

Distribucin de la poblacin URU

Operacionalizacin de las variables

Coordinacin e interpretacin de ideas

Conciencia de las emociones

Reconocimiento de las emociones ajenas

LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. El liderazgo gerencial femenino a

El propsito de esta investigacin es analizar el liderazgo gerencial femenino a

LABRADOR IZARRA, BLANCA NINOSKA. Emotional intelligence of the

En los ltimos aos se han venido realizando mltiples investigaciones en el

El xito del liderazgo empresarial no se apoya

solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento

En este sentido, las emociones pueden proporcionar informacin valiosa

1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

culturales es cada vez ms notoria a nivel mundial. En Venezuela, al igual que

Desde los primeros aos de la colonizacin (...) las

En este sentido, factores econmicos, de realizacin personal, de igualdad,

sociedad venezolana como por ejemplo, la

latinoamericanos en lo que se refiere a la determinacin de pautas de

<<proigualdad>> y la ausencia de una burguesa tradicional fuerte, han

que hay cinco dominios de la

inteligencia emocional: autoconfianza, autocontrol, perseverancia, empata y

participativas, abiertas y cooperativas; tambin han dejado claro el especial

del lder gerencial

habilidades de la inteligencia emocional que aplican las

mujeres lderes en las Universidades Privadas

viendo esfuerzos por evitar la

occidentalizacin de la cultura tradicional. El objetivo, en todo caso, es que la

1.- ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIN

En el proceso de bsqueda de informacin sobre el tema en estudio se

la doctora Daz Mara (1996),

denominado El Liderazgo Femenino en Educacin Superior, cuyo propsito era

una Investigacin Cualitativa que tuvo como objetivo

comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener xito en las

acertadamente en su desempeo como lder de la Organizacin, pese a que

2.- FUNDAMENTACIN TERICA

del campo psicolgico y las teoras filosficas y lo colocan en el

terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicacin. Empieza con el

retroinformacin, intuicin, responsabilidad y conexin.

obstante, a diferencia del ADB biolgico, los componentes bsicos de la

permite usar las

palabras de manera efectiva, de manera oral y escrita, con certeza para

manifestaciones corporales, y se ha determinado que la parte del cerebro

transmiten. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que

psicopatolgico, fobia y pnico.

comportamientos o las acciones a las que se tiende. Estos componente ponen

y Altman (1994) El liderazgo