PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

1. CONCEPTUALIZACION
La planificacin empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y cmo se
va a conseguir, utilizando una jerarqua de planes, medidas e informes que abarcan,
desde objetivos generales, especficos y estratgicos, hasta planes tcticos que
abarquen todos los niveles de la organizacin. Esta planificacin se apoya en el
compromiso de todas las personas pertenecientes al entorno organizacional.
La planificacin de una estrategia empresarial depende de muchos factores. El
estudio de la poltica a tomar debe ser estudiado, proyectado, planeado y a menudo
perfeccionado. Para ello es necesario tener a mano innumerables datos y nmeros
que expongan la realidad de la empresa en todos sus mbitos.
2. LA PLANIFICACIN
Todas las organizaciones, ya sea con fines de lucro o sin estos, se crean en pos de un
objetivo, el cual es importante definir de manera muy clara para que cada parte de la
organizacin sepa que rumbo tiene la organizacin.Adems se debe intentar lograr
este objetivo de la manera ms eficiente y eficaz.
En este proceso es fundamental el proceso de planificacin ya que este nos permite
anticiparnos a todos los posibles escenarios a los que se podra ver expuesta la
organizacin y ayudarnos a lograr que nuestra organizacin logre el correcto
funcionamiento para lograr de la mejor manera posible los objetivos de la empresa.
En todo sentido, se debe planear lo que se quiere realizar. Esto quiere decir, que en
una organizacin debemos decidir anticipadamente lo que pretendemos y cul va a
ser el procedimiento para lograr nuestros objetivos. En el da a da, una persona
tiene la necesidad de planificar una enormidad de situaciones tales como eventos,
comidas vacaciones, el tiempo en general., mientras mejor se planifique su tiempo
una persona mejor ser la calidad de este mismo, por lo que podemos decir que la
planificacin es un suceso natural en nuestro comportamiento.
Reflejado esto en
una organizacin, se concluye que la planificacin pasa ser una necesidad
imperiosa.

2.1.

La planificacin es la primera etapa en el proceso administrativo.

Planificar es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son

los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de manera adecuada
esto quiere decir que uno debe definir lo que uno quiere hacer, como lo voy a hacer
y cuando lo voy a hacer. Al planificar nosotros nos estamos anticipando a una
accin futura. Para el resto de las funciones tales como la organizacin, direccin y
control la planificacin es vital.
Finalmente, podemos decir que mediante la planificacin, las acciones se tornan
racionales, por lo tanto ms adecuadas a los fines pretendidos.
2.2.

Ventajas y Desventajas de la Planificacin

El proceso de planificacin nos proporciona una serie de ventajas para el buen

funcionamiento de una organizacin, sin embargo este presenta tambin una serie
de desventajas que en algunos casos llegan a ser determinantes en el futuro de esta.
Ventajas:

Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito.

Seala la necesidad de cambios futuros.
Proporciona una base para el control.
Obliga a la visualizacin de un todo.
Dirige la atencin hacia los objetivos.

Desventajas:

2.3.

Poca precisin en la informacin.

La planificacin tiene un alto costo.
Puede ahogar la iniciativa.
Puede demorar las acciones.
Tipos de Planificacin.

Es importante que todas las organizaciones cuenten con dos tipos de planificacin,
la planificacin estratgica y la planificacin operativa.
La planificacin estratgica es la que nos ayuda a determinar los planes ms
importantes a seguir en el largo plazo, nos ayuda a prever posibles amenazas y
aprovechar oportunidades que se presenten al exterior de la empresa y a determinar
los puntos fuertes y los dbiles que hay al interior de la empresa.
Los planes a seguir en el largo plazo son:

Propsito, que es la funcin o razn de ser de la empresa

Misin, que es el camino determinado por los administradores para alcanzar

el propsito de la empresa
Objetivos especficos o metas, aqu se encuentran los fines hacia los cuales
se dirigen las actividades de la empresa.
Estrategias, son el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica
para asegurarse una ventaja competitiva sostenible
Polticas, formadas por las pautas de accin o normas que deben encuadrar
las decisiones al interior de la empresa

Luego de haberse definido la planificacin estratgica por los administradores de

nivel alto o medio, se lleva a cabo la planificacin operativa consistente en
determinar los planes a seguir en el corto y mediano plazo, que va directamente
relacionada con el funcionamiento y la operacin diaria de la empresa.
Dentro de la planificacin operativa se encuentran los siguientes planes:

Procedimientos, que establecen un mtodo obligado para manejar las

actividades futuras.
Reglas, estn compuestas por normas que definen lo que debe o no debe
hacerse.
Programa, que son planes amplios que involucran el uso futuro de
diferentes recursos.
Presupuesto, que son una expresin numrica de los resultados esperados.

3. ESTRATEGIA DE LA PLANIFICACIN:
Con esta denominacin se trata de englobar los aspectos relativos a planificacin
organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto
de acciones orientadas al logro de los objetivos, tomando en cuenta el entorno y las
caractersticas internas de la misma empresa.
As pues, la estrategia comprende la misin, la visin, los objetivos, las estrategias
propiamente dicha y los planes de accin. Las organizaciones son creadas para
producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer
la naturaleza y orientacin de una empresa u organizacin.

La Misin: La Misin es definicin de la empresa en el momento presente.

Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus
competencias (producto, mercado y alcance geogrfico).
Ejemplo: Somos una empresa dedicada la fabricacin e instalacin de
elementos decorativos y complementarios de edificaciones, as como

tambin a ofrecer servicios de asesora, suministro de partes y repuestas y

mantenimiento a todo lo concerniente a nuestro ramo, en un ambiente de
participacin de todos sus trabajadores, quienes permiten obtener productos
de ptima calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en una
relacin comercial justa y altamente productiva.

Visin: La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es

ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el
tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los
miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.
Ejemplo: Participar activamente en los prximos aos en la economa de la
regin, expandiendo las ventas, con la finalidad de participar activamente en
la mejora econmica del pas y ser los lderes en el mercado de la decoracin
y la remodelacin, incrementando continuamente nuestra productividad.

4. ESTRATEGIAS, METAS,
ESTRATGICAS

POLTICAS,

PROGRAMAS,

DECISIONES

Estrategia, es un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Un estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
Las metas (u objetivo) establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern
alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Todas las
organizaciones, coexistieron en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas,
desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias
premisas de valores que habrn de regir a la compaa , pasando por objetivos
organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serio de metas menos
permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y
subunidades organizacionales, as como todos los principales programas de
actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la
direccin general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de lo que debe
ocurrir la accin. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos

especficos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artculos no podr

exceder, sin la autorizacin corporativa, el lapso de tres meses. Al igual que lo que
pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles
de la organizacin. Las polticas principales aquellas que guan a la direccin
general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se
denomina polticas estratgicas.
Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los lmites
establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen
los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base
dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales
programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama
programas estratgicos
Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de
una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como
de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de
su inters o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean los
lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que
determinan los recursos la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales
partidas a las que esos recursos debern asignarse. La efectividad de la empresa es
igualmente determinada por las decisiones estratgicas, es decir, si sus esfuerzos
estn o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin importar si las
tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia
administrativa, as como las innumerables decisiones que se requieren para
mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el rea corporativa.

4.1.

Por qu fracasan las planificaciones estratgicas

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones:

estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada
debido a:

Recoleccin inapropiada de informacin

No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
Es incapaz de obtener el objetivo deseado
No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobreestimacin de los recursos y habilidades

Fracaso de coordinacin
Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la

visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto
colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin.
De acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es
una visin compartida por los miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la
prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo
La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como
en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
5. NIVELES DE ESTRATEGIA
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer
lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer
como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede
adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen
la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder
tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor
calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es
decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas
de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al
mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la
forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o
mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su
estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa
afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente.
Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su
estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la
empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia
empresarial:

5.1.

Estrategia corporativa
Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin
de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones
siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende
las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el
producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta
dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la
empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios
distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito
horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin
geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas
tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al
establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar
proyectos conjuntos.
Dimensin vertical:
Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios
procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables,
necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de
cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de
actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas

y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor

calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la
orientacin de la integracin:

Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de

actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o
principal de la empresa, como plantearse si debera gestionar
directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.

Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de

actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad
principal de la empresa, como plantearse si deberan disponer de
una red propia de distribucin de sus productos, etc.

Dimensin horizontal:

Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una

empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la
variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas:
simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica,
mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se
distinguen dos tipos:
Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre
los negocios.
Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre
los negocios.

Dimensin geogrfica:

5.2.

Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados

nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y
rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes
y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el
exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden
a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven
involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados
recursos al proceso.

Estrategia competitiva

Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones

estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear
valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La
actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas
realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor
asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento
fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica
poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es
capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de
los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables
relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el
consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa
puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o
incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de
proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus
competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un
precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms
valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio
percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que
posee una ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior
al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las
que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un
segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen
de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo
el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
5.3.

Estrategia funcional
Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la

productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional

para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional,
por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como nmero de
actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una
esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a
su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias
especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin
de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe
apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los
diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes
de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin,
comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.
6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA EMPRESA
Todo proceso de planificacin determina ocho etapas

Diagnstico de la situacin: deberemos llevar a cabo un exhaustivo anlisis

interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situacin
actual en la que se encuentra.
Fijacin de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales
como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes,
medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados,
flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fciles de comprender.

Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones lgicas

sobre la situacin de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata
de hacer una previsin sobre lo que ocurrir con aquellas variables no
controlables por la empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la
consecucin de los objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las
alternativas posibles.

Determinacin de lneas de accin: deberemos pensar tambin en las

estrategias. Determinaremos las vas de actuacin principales y alternativas
que consideremos ptimas para alcanzar los objetivos fijados.

Evaluacin de las lneas de accin: deberemos analizar las fortalezas y las

debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qu
contamos y qu debemos tener en cuenta.

Eleccin de una lnea de accin: deberemos elegir el conjunto de

estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantas de xito.

Elaboracin de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de

planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes
acciones por grupos de actividad.

Presupuesto: por ltimo, deberemos cuantificar el plan en unidades

monetarias.

7. PLANIFICACION EMPRESARIAL Y GERENCIA ESTRATEGICA

planificacion
empresarial

Gerencia
empresarial

exploracion exhaustiva
en el analisis del
ambiente

mucha creatividad e
innovacion en la revision
del ambiente

pensar en el futuro

crear el futuro

anticiparse a los cambios,

evolucion de opciones
estrategicas

responder rapidamente, con

opciones flexibles

integracion de planes
estrategicos de negocios, de
forma tal que el desempeo
total sea mayor que la suma
de sus partes

el plan estrategico es la
expresion del pensar empresarial
de los distintos niveles de la
jerarquia organizacional

7.1.

Etapas

Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Anlisis de la situacin.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la
organizacin, para ello es necesario entender la actual situacin (tanto dentro
como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente
cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuacin.

La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de
acciones principales de una organizacin en todo coherente.1

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin.

La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como

estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer
un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible
confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

8. DECLARACION DE LA MISION Y DECLARACION DE LA VISION

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos
dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve
que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona
exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en
que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la
organizacin para aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford,
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin.
Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a
menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por
ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere
cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a
nuestros accionistas Un beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones
de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin
"pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin
de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta
podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su
declaracin de visin describira esta escena.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad

que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin
de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de
la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia
la visin. Es planear algo con un proceso de estrategia

9. FASES DE LA PLANIFICACION
La planificacin comprende tres fases:
a) Programacin. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones, distinguiendo
entre planificacin estratgica y tctica. La planificacin estratgica trata de
definir los objetivos bsicos de la organizacin a largo plazo, estableciendo
relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificacin tctica
concreta la poltica general de la planificacin estratgica definiendo objetivos a
corto plazo y eligiendo los planes de accin.
b) Presupuestaran, enlaza con la planificacin tctica, de forma que un
presupuesto cuantifica, en trminos monetarios y de unidades fsicas, los
recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con
el resto de las reas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la
empresa constituyen el presupuesto integral.
c) Control de gestin, implica la evaluacin de los resultados alcanzados, en
definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de
cada centro o rea de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a

travs de las cuales se cuantificarn los objetivos y evaluarn los resultados de cada
responsable de rea, seccin, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberan
ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un
aspecto clave del sistema de control.
9.1.

Clases De Presupuestos

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros

de responsabilidad en la organizacin de la empresa:
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o
recursos consumidos por la explotacin, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados directamente a las operaciones de produccin
(aprovisionamiento y produccin), existiendo por tanto una relacin tcnica
conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relacin directa
con la produccin o actividad (Administracin, Investigacin y Desarrollo, etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composicin de
las ventas, precios, poltica de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de
estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos
centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos
como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relacin con los centros:

Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos.

Sus cifras estn relacionadas por el nivel de ventas-produccin previsto.

Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no

operativos o de estructura.

Presupuestos de inversiones y financiacin, formados por las previsiones de

inversin o desinversin de elementos distintos del circulante, as como por
las perspectivas en cuanto a la captacin o retirada de fondos distintas de
aquellas que provienen de la explotacin de la empresa.

Presupuestos o Documentos de sntesis, son los formados por las magnitudes

de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance
previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorera
previsional.

10. PLAN PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA

Anlisis previo de la situacin de la empresa y de su entorno.

Desarrollo del plan.
Implementacin del plan.
Seguimiento y control del plan.

10.1. Gestin Empresarial. Coyuntura

La coyuntura entre los anlisis interno y externo nos definir la situacin actual
de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analtica de la
planificacin es: Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa para
potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las oportunidades y
amenazas que genera el entorno sobre la empresa para aprovechar las primeras y
defendernos de las segundas.
10.2. Anlisis de la Situacin
Se cuenta con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento, prestigio,
calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situacin financiera...) y
tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto a las amenazas,
las consideramos no significativas porque no afectan directamente al logro de la
oportunidad y/o porque los puntos dbiles son ms preocupantes.
El diagnstico de la situacin es xito: la empresa s tiene posibilidades de
aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son
significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos suficientes
para afrontar la inversin, y no es en absoluto importante que no existan
empresas para asociarse a la empresa.
En cuanto a la debilidad, la implementacin de una buena campaa de
comunicacin enfocada a aumentar el nmero de individuos que nos conocen
ser suficiente.
10.3. Planes de Empresa. Clasificacin
Los planes de empresa sean de la naturaleza que sean (planes de marketing,
financieros, de ventas, de formacin, etc.) suelen abarcar un perodo de tiempo

determinado. As, clasificamos los diferentes planes segn su naturaleza y marco

temporal. Observemos una serie de conceptos que nos ayudarn a entender
mejor la estructura:

Un proyecto es cualquier intervencin planificada, destinada a lograr un

objetivo, con presupuesto determinado y que debe llevarse a cabo en un
plazo concreto.

Un proceso es una actividad de duracin indefinida, puede generar

procesos.

Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros ms

simples. Estos "subproyectos" son los componentes o planes del
programa.

10.4. Plan de Empresa. Componentes

Los diversos componentes que pueden incluirse en un plan son: los propsitos,
los objetivos, las estrategias, las polticas, los procedimientos, las reglas, los
programas y los presupuestos.

Propsitos: metas fundamentales que persigue la empresa.

Objetivos: Son el fin hacia el que debe encaminarse la empresa en su

totalidad. Pueden ser cuantitativos o cualitativos; pero aunque sean
cualitativos deberemos cuantificarlos con la finalidad de poder verificar
su consecucin.
Objetivo cuantitativo: aumentar los beneficios de la empresa un
15%.
Objetivo cualitativo: conseguir un nivel de notoriedad razonable.
En este caso, se deber "cuantificar lo que es razonable": el nivel
de notoriedad mnimo deber ser del 35%.

Polticas: son los principios generales que permitirn a la empresa

planificar las acciones concretas a llevar a cabo para alcanzar los
objetivos propuestos.

Estrategia: afecta a la poltica de precios de la empresa. Entre otras

muchas acciones, podra aumentar los precios de sus servicios y,

vendiendo el mismo nmero de servicios, obtendra ms margen o

beneficio por cada uno de ellos.

Procedimientos: son la forma concreta que es preciso aplicar para llevar

a cabo una accin determinada. Son los pasos a seguir para ejecutar una
accin.

Reglas: son las normas que ordenan la ejecucin o no de una

determinada actividad y tienen carcter imperativo.

Programas: es un plan que incluye un conjunto de propsitos, objetivos,

procedimientos, polticas y reglas, necesario para determinar el proceso a
seguir en la ejecucin de una lnea de accin concreta.
Presupuestos: es un plan cuantificado y expresin numrica de las
actividades contenidas en los planes y programas.

Conocer los diferentes componentes de un plan es de vital importancia para la

comprensin del mismo. As, podremos interpretar a la perfeccin a qu se
refiere cada seccin de un plan. Los planes segn su dimensin temporal pueden
ser: a largo plazo, a medio plazo o a corto plazo.
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Largo plazo: plazo superior a cinco aos. Suelen ser planes a largo plazo
los relativos a la expansin futura de la empresa, a las inversiones sobre su
estructura. Sealan hacia el propsito final de la empresa.

Medio plazo: plazo superior a un ao e inferior a cinco aos. Deben contar

con un grado de concrecin superior a los planes a largo plazo.

Corto plazo: plazo inferior o igual a un ao. Suelen ser los relativos al
ejercicio en curso.

CONCLUSIONES

En la planificacin empresarial se debe tener en cuenta los recursos

disponibles, es decir considerar la problemtica de la capacidad, de forma
que se elaboren planes y programas factibles.

Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados

como de materia prima y componentes intermedios para la fabricacin de
acuerdo con la planificacin y programacin elaborada (planificacin,
gestin y control inventario).

La planificacin debe ser revisada constantemente ya que puede verse

afectada por factores endgenos (internos) y por factores exgenos
(externos) a la empresa.

Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las

condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad
especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la
competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el
mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos
competidores con la finalidad de atraer a los consumidores.

PAGINAS WEB CONSULTADAS

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http://www.ecured.cu/index.php/Planificaci%C3%B3n_empresarial

http://estrategiayempresa.blogspot.com/2009/08/planificacion-empresarialy-presupuesto.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico