BAB 1

PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT PLAN

Untuk menjalankan sebuah proyek, diharuskan adanya integrasi
dan/atau koordinasi dengan baik yang melibatkan seluruh pelaku proyek.
Juga merupakan salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh Manajer Proyek
sebagai kunci koordinasi sdm, rencana dan pekerjaanpekerjaan yang harus
dilakukan selama proyek berlangsung, serta pintu komunikasi antara proyek
dengan top manajemen.Manajer Proyek harus mampu mengintegrasikan seluruh
knowledge area selama project life cycle berlangsung. Kebanyakan manajer
proyek terlaku berfokus pada hal-hal yang detail tetapi melupakan big picture
dari proyek yang sedang dikerjakan.

Project Integration Management adalah sesuatu yang mencakup

proses

dan

kegiatan

untuk

mengidentifikasi,

menentukan,

menggabungkan, menyatukan, dan mengkoordinasikan berbagai proses

dan kegiatan manajemen proyek.

Proses Project Integration Management

1) Develop Project Charter
Adalah sebuah proses sebuah dokumen yang menyatakan
secara formal keberadaan suatu proyek dan menyediakan otoritas kepada
project manager untuk mengaplikasikan sumber daya organisasi pada
aktivitas proyek.
2) Develop Project Management Plan
Adalah sebuah proses mendefinisikan, mempersiapkan, dan
mengkoordinasikan seluruh rencana anak perusahaan untuk selanjutnya
diintegrasikan
komperhensif.

ke

dala

sebuah

Project

Management

Plan

yang

3) Direct and Manage Project Work

Adalah proses untuk memimpin dan melakukan pekerjaan
dan memerapkan perubahan yang telah disetujui untuk mencapai
tujuan dari suatu proyek.
4) Monitor and Control Project Work
Adalah

proses

melacak,

meninjau

dan

melaporkan

perkembangan untuk menyesuaikan dengan objektif dalam project

management paln. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk
melaporkan pada para stakeholder kondisi proyek, evaluasi, dan
perencanaan proyek kedepannya.
5) Perform and Integrated Change Control
Melakukan perubahan dan perubahan mengelola untuk
kiriman, aset proses organisasi, dokumen proyek,dan rencana
manajemen proyek.
6) Close Project and Phase
Menutup semua rangkaian proyek yang telah dilakukan
secara formal.

BAB 2
PROJECT SCOPE MANAGEMENT PLAN
Project

scope

management adalah

suatu

kegiatan

untuk

meyakinkan bahwa semua kegiatan yang dilakukan telah mencakupi

semua requirement yang telah didefinisikan, dan tidak terdapat kegiatan
tambahan yang tidak berhubungan dengan requirement.
Scope pada

dasarnya

dapat

mengacu

pada

dua

pengertian : Product Scope dan Project Scope. Product Scope adalah

fitur dan fungsi yang merupakan karakteristik dari produk atau layanan
yang dihasilkan, Sedangkan Project Scope adalah Kegiatan yang
dilakukan untuk menghasilkan produk atau layanan.

Proses Project Scope Management

Hal-hal yang harus dilakukan dalam kegiatan Project Scope
Management, yaitu :

Plan Scope Management (Management perencanaan ruang lingkup),

adalah kegiatan untuk mendokumentasikan pendefinisian, proses
validasi,

dan

pengontrolan

Proyek.

Tujuannya

adalah

untuk

memberikan arahan tentang cara scope pengelolaan dalam proyek

Mengumpulkan Requirement, adalah kegiatan untuk mengumpulkan

kebutuhan dari Stakeholder. Pada tahap ini, input yang diperlukan
diantaranya : Scope management plan, requirement management plan,
stakeholder management plan, Project Charter, dan Stakeholder
Register. Input ini kemudian diproses dengan beberapa cara seperti
interview, analisis dokumen, dan membuat prototype. Output yang
diperoleh pada tahap ini adalah requirement documentation dan
requirement traceability matrix.

Mendefinisikan Scope (ruang lingkup). Pada tahap ini, dilakukan

pemilihan

requirement

berdasarkan

requirement

yang

telah

dikumpulkan pada tahap sebelumnya. Pada tahap ini, dibuat deskripsi

lengkap tentang proyek dan produk, atau layanan

Membuat WBS (Work Breakdown Structure). Pada tahap ini,

dilakukan pemecahan pekerjaan agar lebih mudah dilakukan.

Memvalidasi Scope. Proses validasi ini dilakukan berdasarkan Control

Quality yang ditinjau oleh Customer atau Sponsor.

Mengontol Scope, adalah proses untuk memantau status dari suatu

proyek dan scope produk serta mengelola perubahan pada scope.
Cara Membuat WBS (Work Breakdown Structure)

WBS (Work Breakdown Structure) adalah fitur yang krusial bagi manajemen
proyek yang baik. Semakin baik WBS, akan semakin baik pelaksanaan
manajemen proyeknya. Mari simak bagaimana membuat WBS yang benar dalam
mendukung manajemen proyek yang baik.
Sepanjang yang saya tahu, hampir tidak ada engineer proyek yang membuat
WBS dengan benar. Boro-boro benar, membuat saja sangat jarang. Padahal fungsi
WBS sangat krusial bagi manajemen proyek karena WBS ini nantinya menjadi
dasar dalam membuat berbagai proses proyek, seperti:

Pembuatan schedule

Analisis Risiko

Cost budgeting

Proses procurement

dan lain-lain
Jika WBS tidak dibuat, bagaimana mereka dapat melakukan proses-proses di

atas dengan baik? Jadi wajar saja jika proyek sering dikerjakan dengan begitu

sulitnya dan sering terlambat. Hal ini lantaran ketiadaan WBS membuat
pelaksanaan proyek berjalan seperti tanpa peta yang jelas. Petunjuk membuat
WBS berikut semoga memberikan pengetahuan dan membantu dalam membuat
WBS proyek:
1.

WBS adalah daftar seluruh aktifitas (100% Rules)

2.

Bentuk WBS dapat berupa format hierarki struktur organisasi dan format
outline teks.

3.

Dibuat berdasarkan deliverables, process, dan project phase

4.

Tidak menunjukkan sequence pekerjaan.

5.

Dibuat oleh orang yang kompeten dan yang akan mengerjakan proyek itu
sendiri.

6.

Mendefinisikan elemen pekerjaan dengan kata benda dan kata sifat

bukan kata kerja.

7.

Gunakan kode untuk menunjukkan identitas dan level hierarki pada semua
elemen.

8.

Harus memenuhi fungsi proyek dan persyaratan

9.

Item WBS harus bisa dipertanggung jawabkan.

10.

Prosesnya merupakan iteratif sedemikian disepakati lingkup yang terlihat

dapat dijadikan suatu dasar (baseline)

11.

Minimal terdiri atas dua level dimana terdiri atas satu level hasil
dekomposisi

12.

Pendetailan level harus optimal. Tidak terlalu detil dan tidak terlalu
general.

13.

Level terendah bersifat subyektif tergantung kondisi proyek, namun harus

bersifat:

Manageable : Sehingga tingkat detil haruslah disepakati oleh pihak

tertentu terkait dengan ini.

Integratable : Sedemikian total paket dapat tergambarkan

Measurable : Untuk tujuan progress

Sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan aktifitas dapat

diperkirakan dengan akurat

Durasi untuk pelaksanaan aktifitas dapat dibuat

Orang lain dapat memahami tindakan yang diambil

BAB 3
PROJECT TIME MANAGEMENT PLAN
Project time management adalah urutan proses yang perlu dilakukan selama proyek
berlangsung agar proyek dapat berjalan tepat waktu dengan tetap memperhatikan
keterbatasan biaya serta penjagaan kualitas produk atau servis atau hasil unik dari proyek.
Berikut adalah tabel Project time management overview.
Plan Schedule Management

Define Activities (Menetukan Kegiatan)

Sequence Activities (Urutan Kegiatan)
Estimate Activities Resource (Perkiraan Kegiatan Sumber Daya)
Estimate Activities Duration Develop Schedule (Perkiraan Kegiatan Durasi
Mengembangkan Jadwal)

Control Schedule (Kontrol Jadwal)

Pada beberapa proyek, terutama yang kecil, urutan aktivitas, durasi kegiatan
memperkirakan, dan pengembangan jadwal yang begitu erat terkait bahwa mereka

dipandang sebagai suatu proses tunggal (misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu
individu selama periode yang relatif singkat). Mereka disajikan di sini sebagai proses
yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda.
CPM (network planning)
Karakteristik sebuah diagram CPM adalah sebagai berikut:

Adanya sebuah critical path dalam sebuah jaringan kerja yang menggambarkan
aktivitas berangkai

serta menyatakan waktu tersingkat untuk menyelesaikan

keseluruhan proyek. Atau dengan kata lain jumlah aktivitas dengan waktu

terpanjang pada suatu jaringan.

Apabila satu aktivitas pada jalur kritis ini mengalami penundaan maka waktu

penyelesaian proyek keseluruhan juga akan mengalami penundaan.

Analisa aspek waktu secara menyeluruh dengan suatu logika sequensial

(deterministis).
Fokus pada perhatian pada kemungkinan munculnya masalah dan indikasi utk

mereduksi biaya dan delay atau disebut juga lag dalam CPM.
Elemen dalam CPM: aktivitas, durasi, dan kaitan logis (relationship).

Ada dua buah cara pembuatan CPM, yaitu:

Activity On Arrow (AOA)

Biasa disebut juga Arrow diagram Method. Adalah suatu metode dimana aktivitas
itu dilambangkan dengan garis / anak panah dan node / lingkaran menunjukan letak point
dimulai dan selesainya suatu aktivitas.
Cara membuat AOA :
1. Cari semua kegiatan gambarlah letak point dimulai kegiatan itu pada node / lingkaran
sampai letak point selesainya proyek . Setelah selesai menggambar node , tarik panah
antara node dan hubungkan masing masing node. Masukan huruf kegiatan atau nama dan
perkiraan durasi pada panah terkait.
2. Melanjutkan menggambar diagram jaringan, bekerja dari kiri ke kanan. Masing masing panah diberi aktivitas.
3. Lanjutkan menggambar diagram jaringan proyek sampai semua kegiatan yang
disertakan pada diagram yang memiliki keterkaitan
4. Sebagai aturan praktis, semua panah harus menghadap ke kanan, dan tidak ada panah
harus menyeberang pada diagram jaringan AOA

Contoh AOA:

Activity on Node (AON)

rangkaian aktivitas ditunjukkan pada simpul (node), panah menggambarkan arah dari
aktivitas (dari aktivitas yang satu menuju aktivitas yang lain).
Legenda AON :
ES = seberapa awal aktivitas

ID

EF = seberapa awal aktivitas dapat diakhiri

dapat dimulai
SL = seberapa lama aktifitas

Descriptio

SL = seberapa lama aktifitas dapat ditunda

dapat ditunda
LS = seberapa terlambat
aktivitas dapat dimulai

Konsep Kerja AON:

n
Durasi

LF = seberapa terlambat aktivitas dapat diakhiri

BAB 4
PROJECT COST MANAGEMENT PLAN
Project cost management adalah proses yang diperlukan untuk memastikan
suatu proyek dapat berjalan dan selesai dengan anggaran yang telah disetujui di
awal.

4.1 Plan Cost Management

Plan cost management adalah proses untuk menetapkan kebijakan,
prosedur, dan dokumentasi perencanaan, pengelolaan, pengeluaran, dan
pengendalian biaya proyek.

4.1.1 Plan Cost Management : Input

4.1.1.1 Project management plan

Projek manajemen plan mengandung informasi yang digunakan untuk

merancang cost management plan, yang di dalamnya terdapat hal-hal
dibawah ini :
Scope baseline.
Scope baseline mencakup pernyataan mengenai ruang lingkup proyek dan
rincian dari WBS mengenai estimasi pendanaan proyek yang dibutuhkan
dan manajemen dana tersebut.
Schedule baseline.
Di dalam schedule baseline ditentukan kapan saja biaya proyek tersebut
akan dikeluarkan.
Other information.
Biaya lain-yang terkait dengan penjadwalan, resiko projek, dan
pengambilan keputusan dari project management plan.
4.1.1.2 Project Charter

Di dalam project charter terdapat rekapitulasi anggaran yang berasal dari

rincian biaya proyek yang telah dikembangkan. Di dalam proyek charter
juga terdapat persyaratan persetujuan proyek yang akan mempengaruhi
pengelolaan biaya proyek.
4.1.1.3 Enterprise environmental factors

Faktor dari lingkungan yang mempengaruhi perencanaan biaya, antara lain :

Budaya dan struktur organisasi dapat mempengaruhi manajemen biaya;

Kondisi pasar
Nilai tukar mata uang untuk biaya
Published Commercial Information
sistem informasi manajemen proyek
4.1.1.4 Organizational process assets

Aset-aset perusahaan yang mempengaruhi proses perencanaan manajemen

keuangan, diantaranya sebagai berikut.
Prosedur Kontrol keuangan (misalnya, pelaporan waktu, pengeluaran yang
diperlukan, kode akuntansi, dan standar ketentuan kontrak);

 Informasi historis yang bisa menjadi refrensi dalam pengerjaan proyek dan
kajian pengetahuan dasar;
database Keuangan prusahaan,
Estimasi biaya dan kebijakan-anggaran terkait, prosedur, dan pedoman.
4.1.2 Plan Cost Management : Tools and Techniques
4.1.2.1 Expert Judgement

memberikan pemahaman yang berharga tentang kondisi lingkungan dan

informasi dari proyek-proyek serupa sebelumnya. Penilaian didasarkan pada
keahlian di area aplikasi, area pengetahuan, disiplin ilmu, industri, dll, yang
sesuai dengan kegiatan yang sedang dilakukan yang harus digunakan dalam
pengembangan perencanaan manajemen keuangan.
4.1.2.2 Analytical Techiques

Dalam mengembangkan perencanaan manajemen biaya ada beberapa opsi-opsi

yang strategis yang bisa menjadi pertimbangan untuk mendanai proyek
tersebut seperti:
self-funding, yaitu sumber dana dikeluarkan secara mandiri yang berasal
dari perusahaan tersebut.
Funding with equity, yaitu pendanaan yang berasal dari sponsor ataupun
investor, atau
Funding with debt, yaitu menggunakan pinjaman yang berasal dari bank,
dll.
4.1.2.3 Meetings

Tim proyek dapat mengadakan pertemuan untuk mengembangkan perencanaan

manajemen biaya.

4.1.3 Plan Cost Management : Output

4.1.3.1 Cost Management Plan

menjelaskan bagaimana biaya proyek akan dirancang, diatur, dan

dikendalikan. Bagaimana proses manajemen biaya proyek dan juga tools

and techniques yang terkait dengan hal ini akan didokumentasikan didalam
cost management plan tersebut.

4.2 Estimate Cost

Estimate cost merupakan suatu perkiraan pengembangan sumber daya moneter
yang diperlukan untuk melengkapi kegiatan proyek.Keakuratan perkiraan
proyek akan meningkat selama proyek berlangsung melalui siklus hidup
proyek.

4.2.1 Estimate Cost : Input

4.2.1.1 Cost Management Plan

Cost Managagement Plan menjelaskan bagaimana biaya proyek akan diatur

dan dikontrol. Termasuk kedalamnya adalah metode yang digunakan dan
akurasi level akurasi yang termasuk dalam aktivitas mengestimasi biaya.
4.2.1.2 Human Resource Management

Rencana pengelolaan sumber daya manusiamengatur mengenai perkiraan

jumlahkepegawaian, tarif personil, dan skill masing masing personil.
a. Scope Baseline

Project Scope Statement

Berisi Deskripsi product, kriteria produk yang diterima, key deliverables,
Batasan proyek, asumsi, dan constrain proyek.

Work Breakdown Structure

Berisi hubungan antara semua komponen proyek dan proyek deliverables.
WBS Dictionary
Berisi informasi detail mengenai deliverables dan deskripsi kerja tiap
komponen di WBS yang dibutuhkan untuk memproduksi setiap deliverable.
b. Project Schedule

Jenis dan kuantitas sumber daya dan jumlah waktu yang diterapkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dari proyek ini adalahvfaktor utama dalam
menentukan biaya proyek.
c. Risk Register

Daftar risiko harus mempertimbangkan biaya risk response. Risiko, yang

dapat berupa ancaman atau peluang biasanya berdampak pada aktivitas dan
biaya proyek secara keseluruhan.
d. Enterprise Enviromental Factors

Faktor-faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Biaya

Perkiraan :
1. Market conditions.
Kondisi ini menggambarkan produk, layanan, dan hasil apa saja yang tersedia
dalam pasar, dari siapa, dan di bawah apa syarat dan kondisi.
2. Published commercial information.
Informasi tingkat biaya sumber daya sering tersedia dari database yang
melacak keterampilan dan biaya sumber daya manusia, dan memberikan biaya
standar untuk material dan peralatan.
e. Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses Biaya Perkiraan meliputi:

1. cost estimating policies

2. cost estimating template,

3. Informasi historis,
Informasi histris berisi document document project-poject sebelumnya yang
memilki jenis project yan sama.
4.2.2 Estimate Cost : Tools and Techniques
4.2.2.1 Expert Judgement

Penilaian ahli juga dapat digunakan untuk menentukan apakah akan

menggabungkan metode estimasi dan bagaimana untuk menyesiaikan
perbedaan di antara mereka.
4.2.2.2 Analogous Estimating

Analog estimasi biaya menggunakan nilai-nilai seperti ruang lingkup, biaya,

anggaran, dan durasi atau ukuran skala tertentu sebagai ukuran, berat, dan
kompleksitas

dari

proyek

serupa

sebelumnya

sebagai

dasar

untuk

memperkirakan parameter yang sama atau pengukuran untuk proyek saat ini.

4.2.2.3 Parametric Estimating

Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara data historis yang

relevan dan variabel lain untuk menghitung perkiraan biaya untuk pekerjaan
proyek.
4.2.2.4 Bottom-up Estimating

Metode memperkirakan komponen pekerjaan, Biaya paket pekerjaan individu

atau kegiatan dengan tingkat terbesar.
4.2.2.5 Three-Point Estimating

Keakuratan single-point perkiraan biaya kegiatan dapat ditingkatkan dengan

mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko dan menggunakan tiga
perkiraan untuk menentukan berbagai perkiraan untuk biaya kegiatan ini:
1. Kemungkinan besar (cM). Biaya kegiatan, berdasarkan penilaian
upaya realistis untuk pekerjaan yang diperlukan dan setiap diperkirakan
biaya.
2. Optimis (cO). Biaya aktivitas berdasarkan analisis skenario kasus
terbaik untuk kegiatan tersebut.
3. Pesimistis (cP). Biaya aktivitas berdasarkan analisis skenario terburuk
untukkegiatan tersebut.
Analisis PERT (CE) , Expecting :
CE = (CO + 4 CM + CP) / 6
Analisis Triangular ::
4.2.2.6 Reverse Analysis

Perkiraan biaya mungkin termasuk cadangan kontingensi (kadang-kadang

disebut tunjangan kontingensi) untuk memperhitungkan biaya ketidakpastian.
Cadangan kontingensi adalah anggaran dalam baseline biaya yang dialokasikan
untuk risiko yang diidentifikasi. Cadangan kontingensi sering dipandang
sebagai bagian dari anggaran yang dimaksudkan untuk mengatasi knownunknowns yang dapat mempengaruhi proyek

4.2.2.7 Cost of Quality

Menggambarkan semua biaya yang berkaitan dengan kualitas yang sesuai

dengan persyaratan proyek.
4.2.2.8 Project Management Software

Aplikasi perangkat lunak manajemen proyek, spreadsheet terkomputerisasi,

simulasi, dan alat statistik yang digunakan untuk membantu estimasi biaya.
4.2.2.9 Vendor Bid Analysis

Metode estimasi biaya dapat mencakup analisis apa proyek harus dikenakan
biaya, berdasarkan tawaran responsif dari vendor berkualitas.
4.2.2.10 Group Decision-Making Techniques

Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik kelompok

nominal, berguna untuk melibatkan anggota tim untuk meningkatkan akurasi
perkiraan dan komitmen terhadap munculnya perkiraan.
4.2.3 Estimate Cost : Output
4.2.3.1 Activity Cost Estimates

Activity

cost

estimates

adalah

penilaian kuantitatif tentang

berapa

banyak sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan proyek.

4.2.3.2 Basis Of Estimater

Basis of estimates merupakan rincian pendukung atau dasar untuk perkiraan

biaya. Dokumen pendukung harus memberikan pemahaman yang jelas dan
lengkap tentang bagaimana perkiraan biaya tersebut berasal.
Rincian pendukung untuk kegiatan perkiraan biaya dapat mencakup:
1. Dokumentasi dasar perkiraan (yaitu, bagaimana dikembangkan)
2. Dokumentasi semua asumsi yang dibuat
3. Dokumentasi kendala
4.2.3.3 Project Documents Updates

Memperbarui dokumen proyek apapun yang dipengaruhi oleh biaya biaya atau
informasi yang diperoleh.

4.3 Determine Budget

Determine budget adalah proses menggabungkan estimasi biaya kegiatan
individu atau paket pekerjaan untuk menetapkan cost baseline. Manfaat utama
dari proses ini adalah menentukan cost baseline terhadap kinerja proyek yang
dapat dipantau dan dikendalikan.

Project budget atau anggaran proyek mencakup semua dana untuk

melaksanakan proyek. Cost baseline adalah versi menyetujui time-phased
project budget, tetapi tidak termasuk cadangan manajemen.
4.3.1 Determine Budget: Inputs
4.3.1.1 Activity Cost Estimates

Perkiraan tentang berapa banyak daftar kegiatan yang dikenakan biaya.

4.3.1.2 Basis of Estimates

Basis of estimates adalah perkiraan biaya untuk setiap kegiatan dalam

pekerjaan yang dikumpulkan untuk mendapatkan perkiraan biaya untuk
masing-masing pekerjaan.
4.3.1.3 Project Shedule

Jadwal proyek meliputi start dan finish tanggal yang direncanakan untuk
kegiatan proyek, tonggak, paket kerja, dan rekening kontrol.
4.3.1.4 Resource Calendars

Resource calendars merupakan informasi tentang sumber daya yg

dikerahkan untuk proyek ini dan kapan tersedianya sumber daya tersebut.
4.3.1.5 Risk Register

Risk register harus ditinjau untuk mempertimbangkan risk response biaya

agregat. Update ke daftar risiko disertakan dengan update dokumen proyek
yang telah atau akan dibeli termasuk ketika menentukan anggaran.
4.3.1.6 Agreements

Menentukan budget harus merujuk pada agreements info maupun cost yang
berhubungan dengan produk, servis, atau hasil yang telah atau akan dibeli
termasuk ketika menentukan anggaran.
4.3.1.7 Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang mempengaruhi proses. Tidak terbatas pada:

a. Kebijakan formal dan informal biaya penganggaran terkait, prosedur, dan
pedoman
b. Alat biaya penganggaran, dan
c. Pelaporan metode.

4.3.2 Determine Budget: Tools and Technique

4.3.2.1 Cost Aggregation

Mengagregasi biaya dari tingkat aktivitas ke tingkat paket pekerjaan. Hal ini
karena biaya diukur, dikelola dan dikendalikan pada tingkat paket pekerjaan
selama daur hidup proyek.
4.3.2.2 Reserve Analysis

Teknik yang digunakan untuk menentukan cadangan realisti. Ini terdiri dari
cadangan kontingensi dan cadangan manajemen kontingensi.
4.3.2.3 Expert Judgment

Penilaian ahli dipandu oleh informasi history untuk memberikan pemahaman

yang berharga tentang lingkungan dan informasi dari proyek-proyek serupa
sebelumnya.
4.3.2.4 Historical Relationship

Setiap hubungan historis dapat menghasilkan estimasi parametrik atau

perkiraan analog yang melibatkan penggunaan karakteristik proyek (parameter)
untuk mengembangkan model matematis untuk memprediksi total biaya
proyek.
4.3.2.5 Funding Limit Reconciliation

Pengeluaran harus menyesuaikan dengan batasan dana yang telah disepakati

pada proyek tersebut. Ini dapat memungkinkan untuk penjadwalan ulang untuk
meratakan tingkat pengeluaran sehingga pengeluaran yang direncanakan tidak
pernah melebihi dana yang direncanakan di awal.
4.3.3 Determine Budget: Outputs
4.3.3.1 Cost Baseline

Cost baseline meruakan anggaran proyek waktu yang bertahap, cost baseline
ini tidak termasuk cadangan manajemen apapun, cost baseline jugga menjadi
dasar untuk dibandingkan dengan hasil aktual.

Gambar diatas mengilustrasikan berbagai komponen anggaran proyek dan cost

baseline.
Perkiraan biaya kegiatan ditambah dengan cadangan kontingensi dikumpulkan
ke dalam biaya paket pekerjaan. Estimasi biaya paket pekerjaan bersama
dengan cadangan kontingensi dikumpulkan menjadi control account.
Penjumlahan dari control account menjadi cost baseline, cost baseline
ditambah dengan manajement reserve atau keperluan kantor menjadi project
budget.

4.3.3.2 Project Funding Requirements

Total kebutuhan dana dan kebutuhan dana periodik seperti kuartalan dan
tahunan berasal dari cost baseline . Cost baseline dapat mencakup pengeluaran
yang diproyeksikan ditambah dengan anticipated liabilities.
4.3.3.3 Project Documents Updates

Dalam proses penentuan anggaran memungkinkan kita dapat memperoleh

informasi baru tentang biaya proyek, kita mungkin juga membuat keputusan
anggaran yang mempengaruhi aspek lain dari sebuah proyek di tengah
perjalanan,seperti jadwal.

4.4 Control Cost

Pengendalian biaya proyek meliputi:
Mempengaruhi faktor yang menciptakan perubahan untuk biaya awal yang
ditetapkan;
Memastikan bahwa semua permintaan perubahan secara tepat waktu;
Mengelola perubahan yang sebenarnya saat mereka terjadi;
Control Costs: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs

Control Costs Data Flow Diagram

4.4.1 Control Cost: Inputs

4.4.1.1 Project Management Plan

Rencana manajemen proyek berisi informasi berikut yang digunakan untuk

biaya kontrol:

Cost Baseline. Biaya awal dibandingkan dengan hasil aktual untuk

menentukan apakah perubahan, tindakan korektif, atau tindakan preventif

diperlukan.
Cost Manajement Plan. Rencana biaya manajemen menggambarkan
bagaimana biaya proyek akan dikelola dan dikendalikan.

4.4.1.2 Project Funding Requirement

Kebutuhan

dana suatu

proyek yang dibentuk

oleh

Departemen/divisi Keuangan pada suatu organisasi tertentu. Dalam hal ini

termasuk kebutuhan yang diproyeksikan ditambah dengan biaya antisipasi.
4.4.1.3 Work Performance Data

Mencakup informasi tentang kemajuan proyek, menggambarkan status

dan biaya kegiatan proyek pada saat ini hingga akhir yang mencakup proyek
dari awal sampai dengan selesai
4.4.1.4 Organizational Process Assets

Organizational Process Assets termasuk, namun tidak terbatas pada:

Kebijakan formal dan informal biaya kontrol terkait, prosedur, dan pedoman;

Alat pengendalian biaya

Metode Pemantauan dan pelaporan yang akan digunakan.

4.4.2 Control Costs: Tools and Techniques

4.4.2.1 Earned Value Management

Metodologi yang menggabungkan pengukuran ruang lingkup, jadwal, dan

sumber daya untuk menilai kemajuan dan kinerja proyek. EVM mendevelop
dan memonitor 3 dimensi utama, yaitu:

Planned Value: anggaran dasar untuk pekerjaan yang dijadwalkan

Earned value (EV) adalah ukuran dari pekerjaan yang dilakukan yang
dinyatakan dalam anggaran dasar untuk pekerjaan itu.

Actual cost (AC) biaya yang dikeluarkan untuk realisasi pekerjaan yang
dilakukan pada kegiatan selama periode waktu tertentu.
Variansi dari baseline yang akan dipantau:

Schedule variance (SV) adalah ukuran kinerja jadwal dinyatakan sebagai

perbedaan antara

earned value dan planned value.

Cost variance (CV) adalah jumlah defisit atau surplus anggaran pada suatu
titik waktu tertentu, dinyatakan sebagai perbedaan antara earned value dan
actual cost.

Schedule Performance Index (SPI) untuk menghitung seberapa efisien tim

proyek dalam menggunakan waktu.
Nilai SPI <1,0 menunjukkan sedikit pekerjaan yang selesai dari yang
direncanakan.
Nilai SPI > 1,0 menunjukkan lebih banyak pekerjaan selesai dari yang
direncanakan.
Persamaan: SPI = EV / PV

Cost Performance Index (CPI) adalah ukuran dari efisiensi biaya atas
sumber daya yang dianggarkan, dinyatakan sebagai rasio earned value
dengan actual cost.
Nilai CPI <1,0 menunjukkan biaya melampaui untuk pekerjaan selesai.
Nilai CPI > 1,0 menunjukkan underrun biaya kinerja sampai saat ini.
Persamaan: CPI = EV / AC

4.4.2.2 Forecasting

EAC biasanya didasarkan pada biaya aktual yang dikeluarkan untuk

pekerjaan yang telah diselesaikan, ditambah estimate to complete (ETC)
pekerjaan yang tersisa.

EAC forecast for ETC work performed at the budgeted rate. Persamaan:
EAC = AC + (BAC - EV)

EAC forecast for ETC work performed at the present CPI Persamaan: EAC
= BAC / CPI

EAC forecast for ETC work considering both SPI and CPI factors
Persamaan: EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI SPI)]

Earned Value, Planned Value, and Actual Costs

Dalam grafik tersebut dapat dilihat bahwa BAC merupakan biaya yang
dianggarkan dari awal proyek hingga proyek selesai. Total project budget
yaitu BAC + Management Reserve.
4.4.2.3 To-complete perfomance index (TCPI)

To-complete performance index (TCPI) adalah ukuran kinerja biaya yang

diperlukan untuk dicapai dengan sumber daya yang tersisa untuk memenuhi
tujuan yang ditetapkan, dinyatakan sebagai rasio biaya untuk menyelesaikan
pekerjaan yang tertunda untuk sisa anggaran.
Persamaan untuk TCPI berdasarkan BAC : ( BAC - EV ) / ( BAC - AC ).
Persamaan untuk TCPI berdasarkan EAC : ( BAC - EV ) / ( EAC - AC ) .

4.4.2.4 Performance reviews

Membandingkan kinerja biaya dari waktu ke waktu, jadwal kegiatan atau

paket pekerjaan dan dana diperkirakan dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan yang sedang berjalan.

Variance analysis
Trend analysis
Earned value performance

4.4.2.5 Project Management Software

Perangkat

lunak yang

perencanaan, pemantauan,

dirancang

khusus untuk

dan pengendalian kinerja

membantu dalam
proyek,

termasuk

kinerja biaya.
4.4.2.6 Reserve Analysis

Analisis cadangan untuk mengantisipasi hal-hal lain selama penggunaan

budget proyek. Reserve analysis digunakan untuk dan menentukan apakah
cadangan ini masih dibutuhkan atau tidak.
4.4.3 Control Costs: Outputs
4.4.3.1 Work Performance Information

Menunjukkan

bagaimana kegiatan

proyek yang

benar-benar

berkembang dalam kaitannya dengan jadwal dan anggaran yang direncanakan.

4.4.3.2 Cost Forecasts

Perubahan pada biaya dasar yang telah disetujui.

4.4.3.3 Change Request

Change requests dapat mencakup tindakan preventif atau korektif, dan diproses
untuk review dan disposisi melalui proses Integrated Change Control
4.4.3.4 Project Management Plan Updates

Terdiri dari :
Cost baseline

Perubahan

baseline

biaya

digabungkan dalam menanggapi perubahan yang disetujui dalam lingkup,

sumber aktivitas, atau perkiraan biaya.
Cost management plan : Perubahan terhadap program manajemen biaya.
4.4.3.5 Project Documents Updates

Pembaruan dokumen biaya proyek untuk mendapatkan hasil yang lebih

akurat dalam melaksanakan proyek. Terdiri dari Cost estimates, dan Basis of
estimates.

4.4.3.6 Organizational Process assets updates

Aset proses organisasi yang dapat diperbaharui meliputi, tetapi tidak

terbatas

pada:

1. Penyebab varians.
2. Tindakan korektif yang dipilih dan alasan
3. Database keuangan, dan
4. Jenis-jenis pelajaran dari pengendalian biaya proyek.

BAB 5
PROJECT QUALITY MANAGEMENT PLAN

5.1 Perancangan Kualitas

Rencana Manajemen Mutu adalah proses identifikasi persyaratan
mutu

dan

atau

standar

untuk

proyek

dan

penyerahan,

dan

mendokumentasikan bagaimana proyek akan menunjukkan kepatuhan

dengan persyaratan mutu yang relevan. Manfaat utama dari proses ini
adalah bahwa ia menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana
kualitas akan dikelola dan divalidasi di seluruh proyek.

5.1.1 Input untuk Perencanaan Kualitas

5.1.1.1 Rencana Manajemen Proyek
Rencana manajemen proyek digunakan untuk mengembangkan
rencana manajemen mutu . informasi yang digunakan untuk pengembangan
rencana manajemen mutu mencakup, namun tidak terbatas pada :

Lingkup dasar . Ruang lingkup awal perencanaan menajemen proyek meliputi :

Pernyataan ruang lingkup proyek.
Pernyataan lingkup proyek berisi deskripsi proyek, besarnya
deliverable proyek utama , dan kriteria penerimaan . Ruang lingkup
produk seringkali berisi rincian masalah teknis dan masalah lain
yang dapat mempengaruhi kualitas perencanaan dan yang
seharusnya telah diidentifikasi sebagai hasil dari proses perencanaan
dalam ruang lingkup manajemen proyek. Definisi kriteria
penerimaan secara signifikan dapat meningkatkan atau menurunkan
biaya kualitas dan karena itu, biaya proyek. Memuaskan semua
kriteria penerimaan yang kebutuhan sponsor dan / atau pelanggan
telah dipenuhi .

Work breakdown structure ( WBS )

WBS mengidentifikasi kiriman kontrol dan paket pekerjaan
digunakan untuk mengukur kinerja proyek .

WBS Dictionary
WBS Dictionary memberikan informasi rinci untuk elemen WBS .

 Jadwal awal. Jadwal dasar dokumen ukuran kinerja jadwal diterima, termasuk start dan
finish tanggal

Biaya awal. Biaya dasar dokumen interval waktu yang diterima digunakan untuk
mengukur biaya kinerja

Rencana manajemen lainnya. Rencana ini berkontribusi terhadap kualitas proyek secara
keseluruhan dan dapat menyoroti daerah ditindaklanjuti perhatian berkaitan dengan
kualitas proyek.
5.1.1.2 Daftar Stakeholder
Daftar stakeholder adalah alat bantu pemangku kepentingan mendaftar
dalam mengidentifikasi para stakeholder yang memiliki minat khusus
dalam , atau memiliki dampak pada kualitas. Dalam daftar stakeholder,
terdapat suatu penilaian atas stakeholder yang terkait dengan proyek.
Penilaian tersebut berupa tingkat kekuasaan, tingkat kepentingan, tingkat
pengaruh, tingkat dampak, dan lainnya sesuai kebutuhan. Umumnya
dilakukan dalam bentuk matriks untuk memudahkan dalam melakukan
penilaiannya.
Analisis stakeholder merupakan salah satu alat atau teknik dalam
menghasilkan suatu daftar stakeholder yang akan berguna dalam
mengembangkan rencana pengelolaan stakeholder proyek. Langkah-langkah
dalam melakukan analisis stakeholder adalah sebagai berikut:

Identifikasi semua stakeholder dan informasi yang terkait seperti peran, departemen,
kepentingan, pengetahuan, harapan, dan tingkat pengaruh.

Analisis dampak atau dukungan potensial pada masing-masing stakeholder yang dapat
dikembangkan dan diklasifikasikan untuk pengembangan strategi. Pada komunitas
stakeholder yang besar, perlu untuk memprioritaskan stakeholder untuk meyakinkan
effort yang efisien untuk mengkomunikasikan dan mengelola ekspektasi mereka.

Menilai bagaimana stakeholder utama bereaksi atau merespon pada berbagai situasi untuk
merencanakan bagaimana mempengaruhi mereka dalam meningkatkan dukungan mereka
dan mengantisipasi dampak negatif yang mungkin muncul.
Dalam melakukan analisis ini, terdapat berbagai model klasifikasi, yaitu:

1.

Power / interest grid, berdasarkan tingkat kekuasaan dan kepentingan stakeholder

berdasarkan hasil / outcome proyek.

2.

Power / influence grid, berdasarkan tingkat kekuasaan dan pengaruh / keterlibatan mereka
dalam proyek.

3.

Influence / impact grid, berdasarkan tingkat pengaruh / keterlibatan di proyek dan

kemampuan mereka untuk memberikan besaran dampak terhadap proyek

4.

Salience model, yang menjelaskan kelas stakeholder berdasarkan kekuasaannya, tingkat

kepentingan, dan legitimasi.

5.1.1.3 Risk Register

Risk register berisi informasi tentang ancaman dan peluang yang mungkin
persyaratan kualitas dampak. Risk register akan mendokumentasikan
berbagai risiko dengan strategi klasifikasi, mitigasi dan penanganan, dampak
pada ruang lingkup, kualitas, biaya dan jadwal dan item-item dari tindakan.
Yang melakukan perencanaan manajemen risiko adalah tim proyek atau tim
khusus yang dibentuk untuk melakukan perencanaan risiko.
5.1.1.4 Persyaratan Dokumentasi
Persyaratan dokumentasi menangkap persyaratan yang harus proyek
memenuhi berkaitan dengan harapan stakeholder. Komponen dokumentasi
persyaratan meliputi, tetapi tidak terbatas pada , proyek ( termasuk produk )
dan persyaratan mutu . Persyaratan digunakan oleh tim proyek untuk
membantu merencanakan bagaimana kontrol kualitas akan diterapkan pada

proyek. Tim manajemen proyek harus mempertimbangkan standar aplikasi

setiap daerah khusus atau peraturan yang dapat mempengaruhi proyek.
5.1.1.5 Faktor Lingkungan Perusahaan
Faktor-faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi Rencana
Pengelolaan
Kualitas. Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada :

Peraturan instansi Pemerintah.

Aturan , standar , dan pedoman khusus untuk area aplikasi.

Bekerja atau kondisi operasi dari proyek atau kiriman nya yang dapat mempengaruhi
kualitas proyek.

Persepsi budaya yang dapat mempengaruhi harapan tentang kualitas .

5.1.1.6 Proses Organisasi Aset
Aset proses organisasi yang mempengaruhi rencana pengelolaan kualitas
proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada :

o Kebijakan

kualitas

organisasi

prosedur , dan pedoman . Kebijakan

mutu melakukan organisasi serta
didukung oleh manajemen senior,
menetapkan

arah

organisasi

dimaksudkan

pada

pelaksanaan

kualitas pendekatan manajemen

o Database Sejarah o Pelajaran dari

fase

atau

proyek-proyek

sebelumnya.
5.1.2 Alat dan Teknik untuk Perencanaan Kualitas
5.1.2.1 Analisis manfaat / biaya
Analisis
manfaat/biaya.
Proses
perencanaan
kualitas
harus
mempertimbangkan pengorbanan biaya manfaat. Manfaat utama dari
memenuhi persyaratan kualitas pengerjaan ulang kurang, yang berarti
produktivitas yang lebih tinggi, biaya lebih rendah, kepuasan stakeholder
meningkat dan peningkatan profitabilitas. Biaya utama memenuhi
persyaratan kualitas adalah biaya yang terkait dengan kegiatan manajemen
kualitas proyek. Sebuah analisis manfaat biaya untuk setiap kegiatan kualitas
membandingkan biaya langkah berkualitas untuk kepentingan diharapkan.

5.1.2.2 Cost of Quality (COQ)

Biaya kualitas mencakup semua biaya yang dikeluarkan selama umur produk
dengan investasi dalam mencegah ketidaksesuaian dengan persyaratan,
menilai produk atau jasa sesuai dengan persyaratan, dan gagal untuk
memenuhi persyaratan (ulang). Biaya Kegagalan sering dikategorikan ke
dalam (ditemukan oleh proyek) dan eksternal (ditemukan oleh pelanggan).
Biaya kegagalan juga disebut biaya kualitas yang buruk. Cost of quality
termasuk semua biaya yang dikeluarkan selama umur produk dengan
investasi dalam mencegah ketidaksesuaian, menilai produk atau jasa sesuai
dengan requirement, dan kegagalan dalam memenuhi requirement (rework).
Failure cost (poor quality) dikategorikan menjadi internal (ditemukan oleh
proyek) dan eksternal (ditemukan oleh customer)

5.1.2.3 Seven Basic Quality Tools

1.

Diagram sebab dan efek , yang juga dikenal sebagai diagram fishbone atau diagram
Ishikawa sebagai . Pernyataan masalah ditempatkan pada kepala tulang ikan yang
digunakan sebagai titik awal untuk melacak sumber masalah kembali ke akar
ditindaklanjuti nya. Pernyataan masalah biasanya menggambarkan masalah sebagai celah
harus ditutup atau sebagai tujuan yang ingin dicapai.

2.

Flowchart , yang juga disebut sebagai peta proses karena mereka menampilkan urutan
langkah-langkah dan kemungkinan percabangan yang ada untuk proses yang mengubah
satu atau lebih input ke dalam satu atau lebih output . Flowchart menunjukkan kegiatan ,

poin-poin keputusan , bercabang loop , jalur paralel , dan urutan keseluruhan proses
dengan pemetaan rincian operasional prosedur yang ada dalam nilai horisontal rantai
model SIPOC. Flowchart berguna dalam memahami dan memperkirakan biaya kualitas
dalam proses .

3.

Histogram adalah bentuk khusus dari bar chart dan digunakan untuk menggambarkan
tendensi sentral , dispersi , dan bentuk distribusi statistik . Berbeda dengan peta kendali ,
histogram tidak mempertimbangkan pengaruh waktu pada variasi yang ada dalam
distribusi .

4.

Diagram kontrol , digunakan untuk menentukan apakah atau tidak proses stabil atau
menyebabkan kinerja diprediksi . Atas dan bawah batas spesifikasi didasarkan pada
persyaratan nilai maksimum dan minimum diperbolehkan. Kontrol batas yang ditentukan
dengan menggunakan perhitungan statistik standar dan prinsip-prinsip untuk akhirnya

membangun kemampuan alami untuk proses yang stabil. Diagram kontrol dapat
digunakan untuk memantau berbagai jenis variabel output.

5.

Diagram scatter , alur memerintahkan pasangan ( X , Y ) dan kadang-kadang disebut

grafik korelasi karena mereka mencari untuk menjelaskan perubahan variabel dependen
(Y) dalam hubungan dengan perubahan yang diamati pada variabel independen yang
sesuai (X). Jika korelasi dapat dibentuk , garis regresi dapat dihitung dan digunakan
untuk

memperkirakan

bagaimana

perubahan

pada

variabel

independen

akan

mempengaruhi nilai variabel dependen .

6.

Diagram pareto disebut juga gambaran pemisah unsur penyebab yang paling dominan
dari unsur-unsur penyebab lainnya dari suatu masalah. Diagram Pareto ini merupakan
suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data dari kiri ke kanan menurut urutan
ranking tertinggi hingga terendah. Hal ini dapat membantu menemukan permasalahan
yang terpenting untuk segera diselesaikan (ranking tertinggi) sampai dengan yang tidak
harus segera diselesaikan (ranking terendah).

7.

Check Sheet, lembar isian (check sheet) merupakan alat bantu untuk memudahkan dan
menyederhanakan pencatatan data. Tujuan pembuatan lembar pengecekan adalah
menjamin bahwa data dikumpulkan secara teliti dan akurat oleh karyawan operasional
untuk diadakan pengendalian proses dan penyelesaian masalah. Data dalam lembar
pengecekan tersebut nantinya akan digunakan dan dianalisis secara cepat dan mudah.

Gambar 1.7 Contoh Gambar 7 Tools

5.1.2.4 Benchmarking
Benchmarking melibatkan membandingkan praktek proyek yang sebenarnya
atau direncanakan untuk orang-orang dari proyek-proyek yang sebanding
untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik, menghasilkan ide-ide untuk
perbaikan, dan memberikan dasar untuk mengukur kinerja. Proyek mengacu
mungkin ada dalam organisasi melakukan atau di luar itu, atau bisa berada
dalam area aplikasi yang sama.
5.1.2.5 Desain eksperimen.
Desain eksperimen adalah metode statistik untuk mengidentifikasi faktorfaktor yang dapat mempengaruhi variabel tertentu dari suatu produk atau
proses dalam pengembangan atau produksi. Desain Eksperimen digunakan
selama proses rencana pengelolaan kualitas untuk menentukan jumlah dan
jenis tes dan dampaknya terhadap biaya kualitas. Desain Eksperimen juga
berperan dalam proses mengoptimalkan produk.
5.1.2.6 Sampling statistik
Sampling statistik melibatkan memilih bagian dari populasi yang menarik
untuk pemeriksaan (misalnya, memilih 10 gambar teknik secara acak dari daftar 75).
Frekuensi sampel dan ukuran harus ditentukan selama proses Rencana Pengelolaan
Kualitas sehingga biaya kualitas akan mencakup jumlah tes, memo yang diharapkan
dan lain lain.

Alat perencanaan kualitas lain digunakan untuk menentukan persyaratan

kualitas dan merencanakan manajemen mutu yang efektif kegiatan,
diantaranya yaitu
o Brainstorming. Teknik ini digunakan untuk
menghasilkan ide-ide

Analisis lapangan Force. Ini adalah diagram dari kekuatan yang mendukung dan
menentang perubahan.

Teknik kelompok Nominal. Teknik ini digunakan untuk memungkinkan ide-ide untuk
brainstorming dalam kelompok kecil dan ditinjau kelompok yang lebih besar.

Manajemen mutu dan kontrol alat. Alat ini digunakan untuk menghubungkan dan urutan
kegiatan
5.1.2.8 Rapat
Tim proyek dapat mengadakan pertemuan perencanaan untuk
mengembangkan rencana manajemen mutu. Peserta pada pertemuan ini
mungkin termasuk manajer proyek, sponsor proyek, anggota tim proyek
yang dipilih, para pemangku kepentingan yang dipilih, siapa yang
bertanggung jawab untuk kegiatan proyek manajemen mutu yaitu rencana
manajemen Mutu, melakukan Quality Assurance, atau Quality Control, dan
lain-lain sesuai kebutuhan.

8.1.3 Output untuk Perencanaan Kualitas

8.1.3.1 Rencana Pengelolaan Mutu
Rencana manajemen mutu adalah komponen dari rencana manajemen
proyek yang menggambarkan kebijakan mutu organisasi akan dilaksanakan. Ini
menggambarkan tim manajemen proyek berencana untuk memenuhi persyaratan
kualitas yang ditetapkan untuk proyek tersebut. Rencana manajemen mutu harus
ditinjau awal proyek untuk memastikan keputusan didasarkan informasi yang akurat,
mencakup fokus proposisi nilai dan pengurangan biaya dan frekuensi jadwal yang
disebabkan pengerjaan ulang proyek .

Rencana perbaikan proses merupakan komponen dari rencana manajemen

proyek. Rencana perbaikan proses merinci langkah-langkah untuk
menganalisis manajemen proyek dan pengembangan produk. Beberapa
proses perbaikan rencana diantaranya

o Process Boundaries. Menjelaskan tujuan dari proses , awal dan akhir proses, input dan
output , pemilik proses , dan para stakeholder dari proses.

o Process Configuration. Menyediakan gambaran grafis dari proses, digunakan untuk

memudahkan analisis .

o Process Metrics. Seiring dengan batas kontrol dengan mempertimbangkan analisis

efisiensi proses

o Target for Improved. Meningkatkan kinerja dengan panduan kegiatan perbaikan proses.
8.1.3.3 Quality Metrics
Sebuah metrik kualitas khusus menggambarkan suatu proyek atau produk
atribut dan bagaimana proses kualitas kontrol akan mengukurnya. Metrik
kualitas yang digunakan dalam melakukan jaminan kualitas dan kontrol
kualitas proses. Beberapa contoh metrik kualitas termasuk on- time
performance, pengendalian biaya, frekuensi cacat, tingkat kegagalan dan
ketersediaan.
8.1.3.4 Quality Checklists
Checklist adalah alat terstruktur biasanya komponen spesifik digunakan
untuk memverifikasi bahwa serangkaian langkah-langkah yang diperlukan
telah dilakukan. Banyak organisasi memiliki standar checklist yang tersedia
untuk memastikan konsistensi dalam tugas-tugas yang sering dilakukan.
8.1.3.5 Project Documents Updates
Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk, pada stakeholder register,
responsibility assignment matrix dan WBS serta WBS Dictionary .

5.2

Penjaminan Kualitas
Jaminan Kualitas adalah semua kegiatan yang terencana dan sistematis
diterapkan dalam sistem mutu untuk menyediakan keyakinan bahwa proyek itu
akan memenuhi standar mutu yang relevan. Hal ini harus dilakukan di seluruh
proyek. Sebelum pembangunan Seri ISO 9000, kegiatan yang diuraikan di bawah
kualitas perencanaan secara luas sebagai bagian dari jaminan kualitas. Jaminan
Kualitas sering disediakan oleh Departemen Jaminan Kualitas atau suatu unit
organisasi, tetapi tidak harus. Jaminan dapat diberikan kepada tim manajemen
proyek dan pengelolaan organisasi bermasalah (jaminan mutu internal), atau

mungkin diberikan kepada pelanggan dan orang lain tidak secara aktif terlibat
dalam pekerjaan proyek (jaminan mutu eksternal).

5.2.1 Input untuk Penjaminan Kualitas

5.2.1.1 Rencana Manajemen Kualitas
Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.1 . Rencana manajemen
menggambarkan jaminan kualitas dan perbaikan proses
berkesinambungan pendekatan untuk proyek tersebut

mutu
yang

5.2.1.2 Rencana Proses Perbaikan

Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.2 . Kegiatan jaminan kualitas proyek ini
harus mendukung dan sejalan dengan rencana perbaikan proses organisasi
melakukan itu .
5.2.1.3 Metrik Kualitas
Dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.3 . The metrik kualitas memberikan atribut
yang harus diukur dan variasi yang diijinkan
5.2.1.4 Pengukuran Kontrol kualitas
Dijelaskan dalam Bagian 8.3.3.1 . Pengukuran kontrol kualitas adalah hasil
dari kegiatan kontrol kualitas . Mereka digunakan untuk menganalisis dan
mengevaluasi kualitas proses proyek terhadap standar organisasi melakukan
atau persyaratan yang ditentukan . Pengukuran kontrol kualitas juga dapat
membandingkan proses yang digunakan untuk membuat pengukuran , dan
memvalidasi pengukuran aktual untuk menentukan tingkat correctness
5.2.1.5 Dokumen Proyek
Dokumen proyek dapat mempengaruhi pekerjaan jaminan kualitas dan harus
dipantau dalam konteks sistem untuk manajemen konfigurasi.

5.2.2 Tool dan Teknik untuk Penjaminan Kualitas

5.2.2.1 Manajemen Mutu dan Alat Kontrol

Perform Kualitas Proses Jaminan menggunakan alat dan teknik dari proses
Rencana Manajemen Mutu dan Pengendalian Mutu . Selain itu, alat-alat lain
yang tersedia meliputi

Diagram Affinity .
Diagram afinitas mirip dengan teknik pemetaan-pikiran dalam bahwa
mereka digunakan untuk menghasilkan ide-ide yang bisa dihubungkan untuk
membentuk pola terorganisir pemikiran tentang suatu masalah . Dalam
manajemen proyek , penciptaan WBS dapat ditingkatkan dengan
menggunakan diagram afinitas untuk memberi struktur dekomposisi
lingkup .

Program grafik keputusan Process ( PDPC ) .

Digunakan untuk memahami tujuan dalam kaitannya dengan langkahlangkah untuk mendapatkan ke tujuan. PDPC ini berguna sebagai metode
untuk perencanaan kontingensi karena membantu tim dalam mengantisipasi
langkah-langkah perantara yang bisa menggagalkan pencapaian tujuan.

Digraf Interrelationship .
Sebuah adaptasi dari diagram hubungan . The digraf keterkaitan
menyediakan suatu proses untuk memecahkan dalam skenario cukup
kompleks yang memiliki hubungan logis terjalin hingga 50 item yang
relevan masalah secara kreatif . Hubungan timbal balik digraph dapat
dikembangkan dari data yang dihasilkan dalam alat-alat lain seperti diagram
afinitas , diagram pohon , atau diagram tulang ikan .

Fiagram pohon .
Dikenal sebagai diagram sistematis dan dapat digunakan untuk mewakili
hirarki dekomposisi seperti WBS , RBS ( kerusakan struktur risiko ) , dan
OBS ( kerusakan struktur organisasi ) . Dalam manajemen proyek , diagram
pohon berguna dalam memvisualisasikan orang tua ke anak hubungan dalam
dekomposisi hirarki yang menggunakan seperangkat sistematis aturan yang
mendefinisikan hubungan bersarang . Diagram pohon dapat digambarkan
secara horisontal ( seperti kerusakan struktur risiko ) atau vertikal (seperti
hirarki tim atau OBS ) . Karena diagram pohon memungkinkan penciptaan
cabang bersarang yang mengakhiri menjadi titik keputusan tunggal , mereka
berguna sebagai pohon keputusan untuk menetapkan nilai yang diharapkan
untuk sejumlah hubungan tergantung yang telah ditabelkan sistematis

Prioritas matriks.
Mengidentifikasi isu-isu kunci dan alternatif yang cocok untuk diprioritaskan
sebagai satu set keputusan untuk implementasi. Kriteria diprioritaskan dan
berbobot sebelum diterapkan untuk semua alternatif yang tersedia untuk
mendapatkan nilai matematika yang menempati urutan pilihan.

Activity diagram jaringan.

Sebelumnya dikenal sebagai panah diagram. Mereka termasuk kedua format

diagram jaringan AOA (Activity pada panah) dan, yang paling umum
digunakan, AON (Activity on Node). Diagram jaringan kegiatan digunakan
dengan metodologi penjadwalan proyek seperti evaluasi program dan kajian
teknik (PERT), metode jalur kritis (CPM), dan diutamakan metode diagram
(PDM).

Dagram Matrix. Sebuah manajemen dan kontrol kualitas alat yang digunakan untuk
melakukan analisis data dalam struktur organisasi dibuat dalam matriks. Diagram matriks
berusaha untuk menunjukkan kekuatan hubungan antara faktor, penyebab, dan tujuan
yang ada antara baris dan kolom yang membentuk matriks.

5.2.2.2 Audit Kualitas

Suatu audit mutu adalah review kegiatan terstruktur lainnya manajemen
mutu. Kualitas audit dapat dijadwalkan secara acak, dan mereka dapat
dilakukan dengan benar terlatih dalam-rumah auditor atau oleh pihak ketiga,
seperti lembaga pendaftaran sistem kualitas.
Tujuan dari audit mutu dapat meliputi:

Identifikasi semua yang baik dan praktik terbaik dilaksanakan

Identifikasi semua ketidaksesuaian , kesenjangan , dan kekurangan
Berbagi praktek yang baik diperkenalkan atau diterapkan dalam proyek serupa dalam
organisasi dan / atau industri

Secara proaktif menawarkan bantuan dengan cara yang positif untuk meningkatkan
pelaksanaan proses untuk membantu produktivitas tim kenaikan

Kontribusi Sorot setiap audit dalam pelajaran repositori organisasi . Upaya selanjutnya
untuk memperbaiki setiap kekurangan harus menghasilkan biaya berkurang kualitas dan
peningkatan sponsor atau penerimaan pelanggan dari produk proyek .
5.2.2.3 Analisis Proses

Analisis proses mengikuti langkah-langkah yang digariskan dalam rencana

perbaikan proses untuk mengidentifikasi perbaikan yang diperlukan. Analisis
ini juga membahas masalah yang dialami, kendala yang dialami, dan
kegiatan-non-nilai tambah yang diidentifikasi selama proses operasi. Proses
analisis meliputi analisis akar penyebabteknik khusus yang digunakan untuk
mengidentifikasi masalah, menemukan penyebab yang mengarah ke sana,
dan mengembangkan tindakan preventif.
5.2.3 Output untuk Penjaminan Kualitas
5.2.3.1 Permintaan perubahan
Perubahan permintaan yang dibuat dan digunakan sebagai masukan ke
dalam Lakukan Change Control Terpadu proses (Bagian 4.5) untuk
memungkinkan pertimbangan penuh perbaikan yang direkomendasikan.
Perubahan permintaan yang digunakan untuk mengambil tindakan korektif,
tindakan pencegahan, atau untuk melakukan perbaikan cacat.
5.2.3.2 Rencana Manajemen Proyek Update
Elemen-elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbarui
adalah : rencana manajemen mutu (bagian 8.1.3.1), rencana pengelolaan
lingkup (bagian 5.1.3.1), rencana pengelolaan jadwal (bagian 6.1.3.1) dan
rencana pengelolaan biaya (7.1.3.1).
5.2.3.3 Dokumen proyek Update
Dokumen proyek yang dapat diperbarui termasuk: laporan audit kualitas,
rencana pelatihan, dan dokumentasi process.
5.2.3.4 Proses Aset Organisasi Update
Elemen aset proses organisasi yang dapat diperbaharui meliputi, tetapi tidak
terbatas pada, standar kualitas organisasi dan sistem manajemen mutu.

5.3 Control Quality

Control quality adalah proses monitoring dan merekam hasil dari
pelaksanaan control quality untuk menilai kinerja dan merekomendasikan
perubahan yang diperlukan. Manfaat utama dari proses ini meliputi: (1) dapat
mengidentifikasi penyebab dari proses yang buruk atau kualitas produk dan
merekomendasikan dan atau mengambil tindakan untuk dihilangkan; (2)
memvalidasi bahwa deliverable proyek dan bekerja memenuhi persyaratan yang
telah ditentukan oleh pemangku kepentingan utama yang diperlukan untuk
penerimaan akhir.
Dalam proses pengendalian kualitas menggunakan seperangkat teknik-teknik operasional
untuk memverifikasi bahwa output tersebut sesuai dengan persyaratan atau standard yang

telah ditetapkan. Jaminan kulaitas harus digunakan selama perencanaan proyek dan
melaksanakan tahapan untuk memberikan kepercayaan dalam persyaratan yang diberikan
oleh stakeholder dan pengendalian kualitas harus digunakan selama melaksanakan proyek
dan diakhiri dengan menunjukkan hasil dalam bentuk data yang dapat dipercaya, yang
kriterianya sudah sesuai dengan apa yang diinginkan oleh konsumen.
5.3.1 Control Quality : Inputs
Project Management Plan
Berisi tentang rencana manajemen mutu, yang digunakan untuk mengontrol
kualitas. Project management plan menjelaskan bagaimana control kualitas akan
dilakukan dalam proyek.
1. Quality Metrics
Quality metric menggambarkan tentang suatu proyek atau atribut produk dan
bagaimana akan diukur. Contoh dari quality metrics yaitu function points, mean
time between failure (MTBF), dan mean time to repair (MTTR).
2. Quality Checklists
Quality Checklists adalah daftar terstruktur yang membantu untuk memastikan
bahwa pekerjaan proyek telah memenuhi dari persyaratan yang ada.
3. Work Performance Data
Work performance data dapat termasuk

Rencana teknis kinerja yang dibandingkan dengan teknik kinerja actual

Rencana jadwal kinerja dibandingkan dengan jadwal kinerja aktual

Rencana biaya kinerja dibandingkan dengan biaya kinerja aktual

4. Approved Change Requests
Sebagai bagian dari Perform Integrated Change Control Process, update log
perubahan menunjukkan beberapa perubahan yang dapat disetujui dan tidak
disetujui. Change requests yang disetujui termasuk modifikasi seperti perbaikan
produk cacat, metode kerja direvisi, dan revisi jadwal kinerja. Perubahan
ketepatan waktu pelaksanaan yang telah disetujui perlu dilakukan verifikasi.
5. Deliverables
Deliverables adalah setiap produk yang unik dan dapat diverifikasai hasilnya.
Deliverable juga dapat dikatakan sebagai kemampuan yang menghasilkan barang
yang diperlukan oleh proyek.
6. Project Documents
Dokumen proyek terdiri dari, namun tidak terbatas pada:

Agreements (Perjanjian atau kontrak)

Laporan audit kualitas dan perubahan log yang didukung dengan rencana tindakan
korektif

Rencana pelatihan dan penilaian efektivitas

Proses dokumentasi seperti yang diperoleh melalui seven basic tools of quality, atau
manajemen mutu dan alat control.
7. Organizational Process Assets
Organizational process assets yang mempengaruhi proses quality control
meliputi, namun tidak terbatas pada:

Standard kualitas organisasi dan kebijakan

Pedoman standard kerja

Isu dan prosedur pelaporan cacat dan kebijakan dalam komunikasi

8.3.2 Control Quality : Tools and Technique

1. Seven Basic Quality Tools

a. Cause and Effect Diagram

Cause and effect diagram adalah diagram yang menentukan antara sebab dan
akibat dari suatu masalah yang terjadi.

b. Flowchart
Flowchart disebut sebagai peta proses karena menunjukkan aktivitas,
keputusan yang diambil, dan seluruh prosedur dari proses yang akan
dilewati.

c. Checksheets
Checksheet adalah sebuah formulir yang disiapkan untuk mengumpulkan,
mengkonfirmasi, dan menganalisis data. Data yang dikumpulkan berupa
frekuensi atau pola kejadian, masalah, defect, dan lain-lain.

d. Pareto Diagrams
Pareto diagram adalah diagram batang dimana panjang batang menunjukkan
frekuensi suatu kejadian, atau memvisualisasikan signifikansi suatu kejadian.
Disini memilih factor yang seminim mungkin tetapi mempunyai prioritas
yang terbesar.

e. Histograms
Histogram adalah grafik batang yang menunjukkan banyaknya suatu data
dan dapat digunakan untuk mengevaluasi distribusi data.

f. Control Chart
Control chart adalah chart yang digunakan untuk menganalisa variasi dari
sebuah proses melalui pemetaan data historis proses (variabel atau atribut)
untuk mengetahui apakah proses yang berjalan sudah dalam keadaan stabil
atau tidak.

g. Scatter Diagram
Digunakan untuk membantu mengidentifikasi hubungan antara 2 variabel,
mengidentifikasi akar-akar sebab yang potensial, dan biasanya dilakukan
setelah mengetahui hubungan sebab-akibat dari cause and effect diagram.
Diagram ini menjelaskan dua pengaruh yang terjadi oleh sebab yang sama.

5.3.2.2 Sampling Statistik

Melibatkan bagian memilih dari populasi yang menarik untuk pemeriksaan
5.3.2.3 INSPECTION

Pemeriksaan produk kerja untuk menentukan apakah produk tersebut telah sesuai dengan
standard yang telah ditentukan.

Inspeksi ini bisa termasuk dalam pengukuran dan dapat dilakukan ditingkat manapun.
Misal pemeriksaan dapat dilakukan pada saat aktivitas proses produksi atau pada saat
produk akhir selesai dalam proyek.

Inspection juga digunakan untuk memvalidasi perbaikan cacat.

5.3.2.4 Aproved Change Request

Sebagai bagian dari Lakukan Change Control.

Proses terpadu, update perubahan menunjukkan bahwa beberapa perubahan yang
disetujui dan ada juga yang tidak. Permintaan perubahan disetujui dapat mencakup
modifikasi seperti perbaikan cacat, direvisi metode kerja, dan revisi jadwal.

Pelaksanaan tepat waktu perubahan yang disetujui perlu diverifikasi.

5.3.3 Control Quality: Outputs
5.3.3.1 Qualty Control Measurements

 hasil dokumen dari aktivitas quality control.

Quality control measurements ter-rekap dan dispesifikasikan di dalam plan quality
management process.
5.3.3.2 Validated Changes

Semua perubahan atau perbaikan item yang direncanakan dapat disetujui ataupun ditolak
sebelum decision di buat.

Item yang dirijek mungkin dapat diperbaiki lagi.

5.3.3.3 Validated Deliverables
Tujuan dari proses quality control ialah menentukan perbaikan dari
deliverables.
Hasil dari performansi proses quality control di verifikasi pada deliverablesnya.
Verifikasi deliverables merupakan input dari validate scope untuk formula
acceptance.
5.3.3.4 WORK PERFORMANCE INFORMATION
Work performance information ialah koleksi data performansi untuk proses
controlling, analisis pada contex-nya dan integrasi dasar dari relationship
across areas. Contoh, didalamnya terdapat informasi mengenai memenuhi
project requirements yang berpengaruh kepada penolakan, rework required,
ataupun proses adjustments yang diperlukan.
5.3.3.5 CHANGE REQUEST
Jika rekomendasi corrective atau preventif atau memperbaiki request
perbaikan untuk project management plan, yatitu change request harus
diinisiasikan dalam perform integrated change control process.
5.3.3.6 Project Management Plan Updates
Elemen dari rencana manajemen proyek yang dapat diperbaharui tetapi tidak
terbatas pada:
o kualitas rencana
pengelolaan o
proses rencana
perbaikan
5.3.3.7 Project Document Updates
Project documents yang mungkin dapat diupdate termasuk, namun tidak
terbatas pada: o Standar kualitas o Persetujuan o Quality audit reports and
change logs supported with corrective action plans o Training plans and

assessments of effectiveness o Process documents, such as information

obtained using the seven basic quality tools or the quality management and
control tools.
5.3.3.8 Organizational Process Assets Updates
Elemen dari organizational process assets yang dapat diupdate termasuk,
namun tidak terbatas pada:

o Completed checklists.
Dengan kata lain, hasil dari checklists tersebut menjadi data untuk
nantinya perlu adanya perbaikan

o Lessons learned documentation.

Dimana data-data yang telah didapat dan seluruh catatan mengenai
proyek akan menjadi bagian dari data historis yang akan dapat menjadi
referensi proyek selanjutnya

BAB 6
PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PLAN
Project Human Resource Management adalah sebuah proses yang mengatur,
mengelola dan memimpin suatu tim dalam proyek. Sebuah tim dalam proyek
tentunya memiliki kemampuan yang beragam, waktu kerja yang beragam, namun
memiliki tanggung jawab yang sama yaitu menyelesaikan proyek hingga selesai.
Jumlah nggota tim bisa ditambah atau dikurangi selama proyek berlangsung
sesuai kebutuhan. Setiap anggota tim haruslah memiliki komitmen yang kuat
untuk selalu berkontribusi dalam proyek baik saat proses inisialisasi, selama
proyek berlangsung hingga proyek selesai.

2.1. Plan Human Resource Management (Rencana Manajemen Sumber

Daya
Manusia)

Rencana Sumber Daya Manusia dibutuhkan untuk mengidentifikasi kebutuhan

SDM dengan skill yang mendukung tercapainya keberhasilan proyek. Proses
dalam Manajemen SDM ini diantaranya adalah menetapkan batasan kerja dan
tanggung jawab, grafik organisasi pryoyek, serta rencana susunan kepegawaian
dalam tim. Dalam proses ini juga terdapat inputs, tools and techniques serta
outputs.

Gambar 1 Bagan rencana manajemen sumber daya manusia

2.1.1.

Plan Human Resources Management: Inputs

2.1.1.1. Project Management Plan

Project Management Plan digunakan untuk mengembangkan rencana

manajemen SDM. Informasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan
rencana manajemen SDM diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Waktu keberlangsungan proyek dan proses-proses yang akan

diaplikasikan pada setiap fase dalam proyek
2. Bagaimana pekerjaan dieksekusi untuk dapat menyelesaikan proyek.
3. Perubahan terkait rencana manajemen akan selalu di control dan
dimonitor.
2

4. Dokumen susunan rencana manajemen.

5. Bagai mana konsep dasar proyek akan dipelihara dan dikembangkan.
6. Kebutuhan dan metode komunikasi antara para stakeholder.
2.1.1.2. Activity Resource Requirements

Proses ini digunakan untuk menentukan sumber daya manusia yang sesuai
dengan kebutuhan proyek. Berdasarkan kebutuhan tersebut maka akan
didapatkan sebuah tim proyek dengan masing-masing kemampuan yang
merupakan bagian dari rencana manajemen SDM.

2.1.1.3. Enterprise Enviromental Factors

Faktor-faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi rencana manajemen

SDM, diantaranya adalah:

1. Struktur dan budaya organisasi

2. Sumber daya manusia yang ada
3. Perbedaan latar belakang SDM
4. Para penentu kebijakan
5. Kondisi pasar

2.1.1.4. Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi rencana manajemen SDM

diantaranya:

1. Standar proses organisasi, kebijakan dan deskripsi kerja

2. Acuan untuk susunan organisasi dan deskripsi posisi kerja
3. Pembelajaran dari struktur organisasi yang telah bekerja dalam proyek
sebelumnya
4. Pengembangan prosedur yang digunakan untuk menangani isu-isu dalam tim
dan dalam performa organisasi

2.1.2.

Plan Human Resource Management: Tools and Techniques

2.1.2.1. Organization Charts and Position Descriptions

Menampilkan susunan organisasi dengan masing-masing jabatan dan

tanggung jawab. Format untuk menampilkan susunan organisasi yang
paling sering dipakai yaitu: berupa hirarki, matriks dan berbasis teks.

1. Susunan Tipe Hirarki

Tipe hirarki adalah grafik struktur organisasi yang menampilkan jabatan
dan hubungan dengan grafik dari jabatan paling tinggi hingga jabatan
paling rendah.

2. Tipe Matriks

Gambar 2 Struktur organisasi tipe matriks

3. Berbasis Teks
Jabatan dan deskripsi kerja serta tanggung jawan dijelaskan dalam format teks
paragraf tertentu.

2.1.2.2.Networking

Networking merupakan interaksi di dalam organisasi, industri maupun lingkungan

profesional baik formal maupun nonformal. Keuntungan dari networking yaitu
meningkatkan pengetahuan tentang cara meningkatkan sumber daya manusia menjadi
memiliki kompetensi yang kuat, pengalaman yang bermanfaat, dan kesempatan menjalin
kerjasama dengan pihak lain. Contoh dari aktifitas networking diantaranya rapat makan
siang, obrolan santai mengenai rapat atau pertemuan atau aktifitas yang lain yang
menunjang terhadap relasi.

2.1.2.3.Organizational Theory

Berisi informasi mengenai tingkah sifat dari perorangan, tim dan organisasi. Ini
diperlukan karena struktur organisasi yang berbeda memiliki respon dan performa serta
karakteristik hubungan personal yang berbeda pula. Maka Organizatioan Theory
dibutuhkan untuk mengetahui kepemimpinan yang dapat beradaptasi dengan perubahan
yang ada dalam tim.

2.1.2.4.Expert Judgment

Ketika mengembangkan rencana manajemen SDM, expert judgment digunakan untuk:

1. Daftar syarat minimum skill yang dibutuhkan

2. Menilai kebutuhan jabatan untuk proyek dengan standar deskripsi jabatan organisasi
3. Menentukan tingkat usaha dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan
4. Menentukan relasi yang dibutuhkan berdasarkan budaya organisasi

4
5. Menyediakan timeline masa jabatan yang dibutuhkan untuk susunan staff,
berdasarkan pembelajaran dari kondisi pasar.
6. Identifikasi resiko
7. Identifikasi dan rekomendasi program untuk pemerintahan

2.1.2.5.Meetings

Tim manajemen proyek akan mengadakan beberapa rapat. Rapat ini

menghasilkan beberapa cara untuk menjamin tim meraih tujuan rencana
manajemen sumber daya manusia.

2.1.3. Plan Human Resource Management: Outputs

2.1.3.1. Human Resources Management Plan

Rencana manajemen sumber daya manusia bagian dari rencana manajemen

proyek, menghasilkan arahan bagaimana sumber daya manusia seharusnya
didefinisikan, disusun, dikelola dan di realisasi. Rencana manajemen SDM dan
perubahan yang terjadi dan juga input untuk pengembangan proses rencana
manajemen proyek.

Rencana manajemen sumber daya manusia meliputi:

1. Peran dan Tanggung Jawab

Beberapa yang harus diperhatikan untuk keberhasilan proyek:

a. Peran
b. Kewenangan
c. Tanggung Jawab
d. Kompetensi
2. Grafik Organisasi
Menampilkan anggota tim proyek beserta masing-masing hubungannya
dengan proyek.
3. Rencana Susunan Kepegawaian
Bagian dari rencana manajemen sumber daya manusia yang menjelaskan
kapan dan bagaimana anggota tim didapatkan serta seberapa lama mereka
dibutuhkan dalam proyek. Informasi yang dibutuhkan diantaranya:
a. Kemahiran staf
b. Kalender sumber daya

Gambar 3 Histogram Resource

c. Rencana rilis staf

d. Kebutuhan training
e. Pengakuan dan penghargaan

f.

Penyesuaian

g. Keamanan

2.2.Acquire Project Management

Gambar 4 Acquire Project Management

2.2.1.

Acquire Project Management: Inputs

2.2.1.1. Human resource management plan

Menyediakan panduang tentang bagaimana project human resource

diidentifikasi, di-manage, diorganisir dan di-release. Termasuk didalamnya
:

1. Peran dan tanggung jawab dalam menentukan posisi, skills, dan

kompetensi yang diinginkan suatu proyek
2. Project organization chart yang mengindikasikan jumlah orang yang
dibutuhkan untuk suatu projek dan staffing management plan yang
membagi time period

tiap member tim yang dibutuhkan dan informasi lainnya yang

penting untuk tim proyek.
2.2.1.2. Enterprise environmental factors

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses untuk

memperoleh tim proyek, tetapi tidak terbatas pada :

1. Informasi yang ada pada human resource termasuk kemampuan, level

kompetensi, pengalaman, ketertarikan dalam suatu pekerjaan dan
bayaran
2. Kebijakan administrasi yang berefek pada tenaga outsourcing
3. Organizational structure
4. Colocation/multiple location
2.2.1.3. Organizational process asset

Organizational process asset adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur

dan pengetahuan berdasarkan penggunaan spesifik dan digunakan untk
melakukan organisasi, seperti artifak, praktik atau pengetahuan dari mana
saja atau dari semua organisasi yang berhubungan dalam proyek yang
dapat digunakan untuk melaksanakan proyek dan berpengaruh pada
project human resource.

2.2.2.

Acquire Project Management: Tools and techniques

2.2.2.1. Pra-assignment

Ketika anggota tim proyek yang dipilih di awal, mereka dianggap praditugaskan atau pra-assignment. Situasi ini dapat terjadi jika hasil dari
orang-orang tertentu yang dijanjikan sebagai bagian dari proposal yang

kompetitif, jika proyek tergantung pada keahlian dari orang-orang tertentu,

maka beberapa tugas staf didefinisikan dalam project charter.

2.2.2.2. Negotiation

Kemampuan negosiasi dalam sebuah tim sangat penting untuk

mempengaruhi orang lain dalam melakukan kesepakatan dalam sebuah
proyek seperti yang diinginkan oleh beberapa pihak.

2.2.2.3. Acquisition

Bila organisasi yang berkinerja tidak memiliki sifat in-house yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek, layanan yang dibutuhkan
dapat diperoleh dari sumber luar. Hal ini dapat melibatkan jasa konsultan
individu atau pekerjaan subkontrak ke organisasi lain.

2.2.2.4. Virtual teams

Penggunaan tim virtual menciptakan kemungkinan baru ketika memperoleh anggota

tim proyek. Tim virtual dapat didefinisikan sebagai kelompok orang dengan tujuan
bersama yang memenuhi peranan mereka dengan sedikit waktu atau tidak
menghabiskan waktu pertemuan face-to-face, cukup dengan ketersediaan komunikasi
elektronik seperti email dan konferensi audio. Format tim virtual memungkinkan
untuk:

1. Pembentukan tim orang dari perusahaan yang sama yang tinggal di daerah
geografis yang luas

2. Tambahan keahlian khusus untuk proyek meskipun si ahli tersebut tidak

dalam wilayah geografis yang sama
3. Memasukkan karyawan yang bekerja dari home office
4. Bentuk tim orang yang bekerja shift yang berbeda
5. Dapat memasukkan orang dengan kemampuan mobilitas yang terbatas
6. Melaksanakan project dengan keterbatasan wilayah

Bagaimanapun juga terdapat kelemahan dari tim virtual seperti, kemungkinan

terjadinya kesalahpahaman, kesulitan dalam hal sharing ilmu/pengalaman dan
lain-lain. Communication planning adalah hal yang penting dalam pembentukan
tim visual, tambahan waktu bisa saja dibutuhkan untuk memastikan tujuan yang
jelas, memfasilitasi komunikasi, pengembangan protokol untuk menyelesaikan
masalah, memahami orang dalam pengambilan keputusan, mengerti perbedaan
budaya, dan lain-lain.

2.2.2.5. Multi-criteria decision analysis

Multi-criteria decision analysis adalah pilihan dari kriteria yang sering digunakan
sebagai bagian dari memperoleh tim proyek. Dengan menggunakan multi-criteria
decision analysis tool, suatu kriteria dapat dikembangkan dan digunakan untuk
melakukan penilaian terhadap tim member yang potensial. Kriteria ini dibebankan
berdasarkan pentingnya terhadap kebutuhan tim. Contoh kriteria yang dapat
dimasukkan :
1. Availability. Melakukan identifikasi mana saja tim member yang tersedia
untuk bekerja pada suatu proyek dalam kurun waktu yang dibutuhkan.
2. Cost. Verifikasi jika tambahan cost pada anggota tim masuk dalam budget.
3. Experience. Verifikasi apakah tim proyek mempunyai pengalaman yang
berhubungan dengan proyek untuk berkontribusi dalam proyek tersebut.
4. Ability. Verifikasi apakah tim proyek mempunyai kompetensi yang
dibutuhkan oleh proyek.

5. Knowledge. Mempertimbangkan jika tim member memiliki pengetahuan

yang relevan pada pelanggan, proyek yang sama dan perbedaan dari
lingkungan proyek.

6. Skills. Menentukan apakah member memiliki skill yang relevan

untuk menggunakan alat proyek, implementasinya atau
pelatihannya.
7. Attitude. Menentukan apakah member memiliki kemampuan untuk
bekerja dengan anggota lainnya sebagai tim.
8. International factor. Mempertimbangkan lokasi tim member, waktu,
dan kemampuan komunikasi.
2.2.3.

Acquire Management Project: Outputs

2.2.3.1. Project staff assignments

Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditetapkan melalui
metode yang dijelaskan sebelumnya.

2.2.3.2. Resource calendars

Mendokumentasikan periode waktu yang masing-masing anggota tim

proyek dapat bekerja pada proyek tersebut. Misal jadwal cuti dan
sebagainya, agar sinkron.

2.2.3.3. Project management plan updates

Elemen dari project management plan tetapi tidak terbatas pada human
resource management plan. Contohnya, orang yang direkrut untuk peran

tertentu bisa jadi tidak memenuhi semua requirement yang dibutuhkan

pada human resource management plan. Ketika terjadi perbedaan, project
management plan butuh update dari struktur tim, peran dan tanggung
jawab dari tim proyek.

2.3. Develop Project Team

Sebuah proses peningkatan kompetensi, interaksi tim, dan lingkungan tim secara
keseluruhan untuk meningkatkan kinerja proyek. Pengelola proyek harus
memperoleh keterampilan untuk mengidentifikasi membangun, mempertahankan,
meotivasi, meminpin dan menginspirasi tim proyek untuk mencapai kinerja tim
yang tinggi dan untuk memnuhi tujuan proyek.

Develop project ini adalah tanggung jawab dari project manager yang harus dapat
melakukan identifikasi, membangun, control, memotivasi, memimpin dan
menginspirasi tim proyek dengan tujuan mendapatkan performansi yang tinggi.
Manager proyek harus membangun lingkungan yang dapat memfasilitasi
teamwork, karena teamwork adalah factor yang sangat berpengaruh dalam
proyek..

Tujuan dari developing tim proyek diantaranya :

1. Meningkatkan pengetahuan dan skills dari anggota tim untuk

meningkatkan kemampuan mereka untuk menyelesaikan proyek yang
deliverables, dengan cost yang lebih rendah, schedule yang lebih rendah
juga tetapi kualitas bagus.
9

2. Meningkatkan perasaan percaya dan setuju kepada tim untuk menaikkan

semangat, mengecilkan konflik dan meningkatkan team work.
3. Membuat suatu tim dinamis, cohesive, dan kolaborativ.
4. Meningkatkan produktivitas individual dan tim, semangat tim, dan
kerjasama.

2.3.1.

Develop Project Team: Inputs

2.3.1.1. Human Resource Management Plan

Menyediakan panduan tentang bagaimana project human resource

ditentukan, diorganisir, dikontrol dan dirilis. Ini menentukan strategi
pelatihan dan rencana untuk pengembangan tim proyek. Items seperti
penghargaan, feedback, pelatihan tambahan, dan aksi disipliner dapat
ditambahkan sebagai hasil dari taksiran performansi dari tim proyek.

2.3.1.2. Project Staff Assignment

Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditetapkan melalui
metode yang dijelaskan sebelumnya.

2.3.1.3. Resource Callendar

Mendokumentasikan periode waktu yang masingmasing anggota tim

proyek dapatk tsb. Misal jadwal cuti dsb agar sinkron.

2.3.2.

Develop Project Team: Tools and Technique

2.3.2.1. Interpersonal Skill

Interpersonal skills atau dikenal sebagai softskills adalah

kebiasaan/kompetensi yang didalamnya termasuk keahlian seperti dalam
skiil komunikasi, emotional intelligence, pemyelesaian masalah, negosiasi,
pengaruh, pembangunan tim dan fasilitas group. Softskill tersebut adalah
asset berharga ketika mengembangkan tim proyek.

2.3.2.2. Training Pelatihan

Training Pelatihan termasuk didalamnya semua aktifivitas yang dilakukan

untuk meningkatkan kompetensi dari tim proyek member. Training dapat
bersifat formal atau informal. Misalnya training dalam bentuk classroom,
online, computer-based, mentoring, dll.

10

2.3.2.3. Team Building Activities

Tujuan dari tim kegiatan pembangunan adalah untuk membantu anggota tim
bekerja sama secara efektif. Komunikasi informal dan aktivitas luar dapat
membatu dalam membangun kepercayaan dan membangun hubungan kerja yang
baik. Terdapat beberapa fase dalam team building activities, diantaranya :
forming, Storming, norming, performing, adjourning.

1. Forming : Fase ini dimana tim melakukan meeting dan mempelajari suatu
proyek dengan peran masing-masing. Tim harus independent dan tidak
terbuka pada fase ini.
2. Storming : dalam fase ini, tim mulai membagi bagi kerja, teknikal decision
dan pendekatan project management. Jika tim member tidak kolaborativ
dan terbuka untuk membuka pikiran/ide, lingkungan dapat menjadi tidak
productive.
3. Norming : dalam fase ini, tim member mulai bekerja bersama dan
mengatur kebiasaan mereka untuk mendukung tim. Tim mulai percaya
satu sama lain.

4. Performing : Tim dapat mencapai level performing jika dapat menjadi

sebagai organisasi yang sangat baik dalam pengaturan tiap unit. Mereka
interdependent dan bekerja melewati masalah dengan aman dan efektif.
5. Adjourning : Dalam fase ini, tim menyelesaikan pekerjaan dan pindah ke
proyek lainnya. Ini biasanya terjadi ketika staff merelease bahwa proyek
telah close dan deliverable.
2.3.2.4. Ground Rules

Disebut sebagai aturan dasar, guna membangun harapan yang jelas tentang
perilaku yang dapt diterima oleh anggota tim proyek. Komitmen awal untuk
menyatukan batasan dan mengurangi kesalahpahaman dalam meningkatkan
produktivitas. Membahas aturan dasar memungkinkan anggota tim untuk
menemukan nilai-nilai yang penting bagi satu sama lain. Semua anggota tim
proyek berbagi tanggung jawab untuk menegakkan aturan setelah mereka menjadi
tim proyek.

2.3.2.5. Colocation

Disebut juga tight matrix yaitu penempatan banyak atau semua project tim yang
aktif dalam situasi dan lokasi yang sama untuk meningkatkan performa sebagi
tim. Colocation strategies dapat menyertakan team meeting room (war room),
untuk mengingkatkan komunikasi skill dan sense oof community.

2.3.2.6. Recognition and reward

Bagian dari proses tim development yang termasuk dalam memahami dan
memberikan rewarding dari suatu perilaku. Ini penting untuk dimengerti bahwa
rewarding dari suatu

11

perilaku. Ini penting untuk dimengerti bahwa reward tertentu yang

diberikan pada suatu individu dapat menjadi efektif jika memuaskan
kebutuhan dari suatu individu. Keputusan suatu reward dibuat, baik formal
atau informal, dalam proses menaging project team lewat project
performance appraisals. Perbedaan budaya juga harus dipertimbangkan
dalam menentukan reward.

2.3.2.7. Personnel Assessment tools

Personel assessment tools memberikan project manager dan tim proyek

penglihatan dalam area strenghr dan weakness. Tools ini menolong project
manager untuk menaksir prefensi tim, aspirasi, bagaimana memproses dan
mengorganisasi informasi, bagaimana menentukan keputusan dan
bagaimana pemilihan interaksi dengan orang. Tools yang digunakan
seperti, attitudinal survey, specific assessment, structured interviews,
ability test dan focus group.

2.3.3.

Develop Project Team: Outputs

2.3.3.1. Team Performance Assesments

Sebagai upaya pengembangan tim proyek seperti pelatihan, pembentukan

tim, dan co-location diimplementasikan, tim manajemen proyek membuat
penilaian formal atau informal tentang efektifitas tim proyek. Strategi
pembangunan tim yang efektif dan kegiatan diharapkan dapat
meningkatkan kinerja tim, yang dapat meningkatkan dan memenuhi tujuan
proyek. Kinerja tim sukses diukur dalam hal keberhasilan teknis sesuai
dengan yang disepakati tujuan proyek kinerja pada jadwal proyek (selesai
tepat waktu), dan kinerja anggaran (selesai dalam batasan keuangan).
Evaluasi efektivitas tim mungkin mencakup indikator-indikator seperti:

1. Perbaikan dalam keterampilan yang memungkinkan individu untuk

melakukan tugas lebih.
2. Perbaikan dalam kompetensi yang membantu tim tampil lebih baik
sebagai sebuah tim

3. Mengurangi tingkat pergantian staf, dan

4. Peningkatan kekompakan tim di mana anggota tim berbagi informasi
dan pengalaman secara terbuka dan saling membantu untuk
meningkatkan kinerja proyek secara keseluruhan.

Sebagai hasil dari melakukan evaluasi kinerja keseluruhan tim, tim

manajemen proyek dapat mengidentifikasi pelatihan khusus,
pendampingan, bantuan, atau perubahan yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja tim.

12

2.3.3.2. Enterprise Enviromental Factors Updates

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat diperbarui sebagai hasil dari

proses tim pengembangan proyek tetapi tidak terbatas pada administrasi
pribadi termasuk update untuk catatan pelatihan karyawan dan penilaian
keterampilan.

2.4. Manage project team

Manage Project Team adalah proses untuk mencari kinerja dari anggota tim,
memberikan feedback, menyalesaikan masalah dan mengelola dari perubahan
tim untuk mengoptimalkan kinerja project. Manfaat utama dari proses ini
adalah manage project team dapat mempengaruhi skema berfikir pada suatu
tim, menyelesaikan masalah dan dapat menilai kinerja dari anggota tim
lainnya.

Gambar 5 Manage Project Team Data Flow Diagram

2.4.1.

Manage Project Team: Inputs

2.4.1.1. Human Resource Management Plan

Human Resource Management Plan untuk membimbing bagaimana

project human resource dapat di artikan, dapat di bentuk, dapat di kontrol
dan dapat dibiarkan secara mandiri. Semuanya masuk tetapi tidak dalam
batasan:

1. Peran dan tanggung jawab

2. Project Oranization
3. Rencana pengelolaan staff
2.4.1.2. Project Staff Assignments

Project Staff Assignments akan menyediakan dokumen yang meliputi

daftar anggota tim project.

13

2.4.1.3. Team Performance Assessments

Tim manajemen proyek membuat penilaian formal maupun informal

kepada proyek yang sedang berlangsung terhadap kinerja tim proyek.

2.4.1.4. Issue Log

Masalah pasti akan timbul dalam mengelola tim proyek, tetapi kumpulan
masalah itu dapat digunakan untuk dijadikan data dan untuk memantau
siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah tersebut
dengan target waktu tertentu.

2.4.1.5. Work Performance Reports

Work Performance Reports menyediakan data tentang status proyek pada

saat ini yang akan dibandingkan dengan perkiraan pada suatu proyek.
Ruang lingkup kinerja dari menejemen tim proyek termasuk hasil dari
Schedule control, Cost control, Quality control dan Scope validation.

2.4.1.6. Organizational Process Assets

Yang termasuk proses organisasi yang dapat mempengaruhi pengelolaan

tim proyek sebagai berikut; tetapi tidak terbatas pada:

1. Sertifikat penghargaan
2. Surat kabar
3. Website
4. Bonus Structure
5. Corporate apparel
6. Organisasi lain
2.4.2.

Manage Project Team: Tools and Techniques

2.4.2.1. Observation and Conversation

Observasi dan pembicaraan akan digunakan untuk tetap berhubungan

dengan pekerjaan dan sikap anggota tim proyek. Memantau progress
project management team dilakukan untuk mencapai ke prestasi kerja yang
diinginkan dan menjadi kebanggaan tersendiri untuk rekan kerja tim dan
masalah interpersonal.

2.4.2.2. Project Performance Appraisals

Tujuan untuk melakukan penilaian kerja selama proyek berlangsung dapat

mencakupi klarifikasi dari peran dan tanggung jawab, feedback construktif
kepada anggota tim,

14

penemuan masalah yang tidak di ketahui atau yang belum

terselesaikan,pengembangan dari rencana pelatihan individu dan
pembentukan tujuan spesifik untuk periode mendatang

2.4.2.3. Conflict Management

Sumber yang dapat memicu conflik adalah sumber daya yang langka,
penjadwalan prioritas dan gaya kerja pribadi. Keberhasilan manajemen
konflik menghasilkan produktifitas yang baik dan kerjasama tim yang
solid. Ada 5 teknik dalam menyelesaikan konflik yaitu:

1. Withdraw/Avoid(hindari): Menunda masalah ini menjadi lebih siap atau

harus diselesaikan orang lain.
2. Smooth/Accommodate(akomodasi): Menempatkan posisi seseorang
dengan kebutuhan orang lain untuk menjaga kerukunan dan hubungan.
3. Compromise/Reconcile(kompromi): Mencari solusi terbaik secara
musyawarah.
4. Force/Direct: Masalah harus terselesaikan bagaimanapun caranya.
5. Collaborate/Problem Solve: Menggabungkan beberapa sudut pandang
yang berbeda dan wawasan dari perspektif yang berbeda untuk mencari
solusi.
2.4.2.4. Interpersonal Skills

Beberapa interpersonal skill yang dimiliki projek manager yaitu:

1. Leadership
2. Influencing (jelas, peduli dan berpengaruh)
3. Effective decision making (analisis, focus)

2.4.3.

Manage Project Team: Outputs

2.4.3.1. Change Requests

Penggantian staff secara dipilih atau tidak dapat memperpanjang jadwal

dan meningkatkan modal contohnya memindahkan seseorang ke tugas
yang berbeda dan mengganti staff yang pergi.

2.4.3.2. Project Management Plan Updates

Elemen dari rencana proyek yang dapat diperbaharui, tidak terbatas pada
manusia dan pengelolaan sumber daya.

15

2.4.3.3. Project Documents Updates

Proyek dokumen yang mungkin tidak langsung diperbaharui, tidak terbatas pada
log issues, peran deskripsi dan tugas staff proyek.

2.4.3.4. Enterprise Environmental Factors Updates

Factor lingkungan perusahaan yang mungkin memerlukan pembaruan sebagai

akibat dari proses pengelolaan tim proyek, tidak terbatas pada masukan penilaian
kinerja organisasi dan peningkatan keterampilan personil.

2.4.3.5. Organizational Process Assets Updates

Asset proses organisasi yang mungkin memerlukan pembaruan sebagai akibat dari
mengelola proyek tim proses, namun tidak terbatas pada informasi historis,
template dan proses standar organisasi.

BAB 7
PROJECT COMMUNICATION MANAGEMENT PLAN
Project Human Resource Management adalah sebuah proses yang mengatur,
mengelola dan memimpin suatu tim dalam proyek. Sebuah tim dalam proyek
tentunya memiliki kemampuan yang beragam, waktu kerja yang beragam, namun
memiliki tanggung jawab yang sama yaitu menyelesaikan proyek hingga selesai.
Jumlah nggota tim bisa ditambah atau dikurangi selama proyek berlangsung
sesuai kebutuhan. Setiap anggota tim haruslah memiliki komitmen yang kuat
untuk selalu berkontribusi dalam proyek baik saat proses inisialisasi, selama
proyek berlangsung hingga proyek selesai.

2.1. Plan Human Resource Management (Rencana Manajemen Sumber

Daya
Manusia)

Rencana Sumber Daya Manusia dibutuhkan untuk mengidentifikasi kebutuhan

SDM dengan skill yang mendukung tercapainya keberhasilan proyek. Proses
dalam Manajemen SDM ini diantaranya adalah menetapkan batasan kerja dan
tanggung jawab, grafik organisasi pryoyek, serta rencana susunan kepegawaian
dalam tim. Dalam proses ini juga terdapat inputs, tools and techniques serta
outputs.

Gambar 1 Bagan rencana manajemen sumber daya manusia

2.1.2.

Plan Human Resources Management: Inputs

2.1.1.1. Project Management Plan

Project Management Plan digunakan untuk mengembangkan rencana

manajemen SDM. Informasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan
rencana manajemen SDM diantaranya adalah sebagai berikut:

4. Waktu keberlangsungan proyek dan proses-proses yang akan

diaplikasikan pada setiap fase dalam proyek
5. Bagaimana pekerjaan dieksekusi untuk dapat menyelesaikan proyek.
6. Perubahan terkait rencana manajemen akan selalu di control dan
dimonitor.
2

7. Dokumen susunan rencana manajemen.

8. Bagai mana konsep dasar proyek akan dipelihara dan dikembangkan.
9. Kebutuhan dan metode komunikasi antara para stakeholder.
2.1.1.2. Activity Resource Requirements

Proses ini digunakan untuk menentukan sumber daya manusia yang sesuai
dengan kebutuhan proyek. Berdasarkan kebutuhan tersebut maka akan
didapatkan sebuah tim proyek dengan masing-masing kemampuan yang
merupakan bagian dari rencana manajemen SDM.

2.1.1.3. Enterprise Enviromental Factors

Faktor-faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi rencana manajemen

SDM, diantaranya adalah:

6. Struktur dan budaya organisasi

7. Sumber daya manusia yang ada
8. Perbedaan latar belakang SDM
9. Para penentu kebijakan
10.Kondisi pasar

2.1.1.4. Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi rencana manajemen SDM

diantaranya:

5. Standar proses organisasi, kebijakan dan deskripsi kerja

6. Acuan untuk susunan organisasi dan deskripsi posisi kerja
7. Pembelajaran dari struktur organisasi yang telah bekerja dalam proyek
sebelumnya
8. Pengembangan prosedur yang digunakan untuk menangani isu-isu dalam tim
dan dalam performa organisasi

2.1.3.

Plan Human Resource Management: Tools and Techniques

2.1.2.1. Organization Charts and Position Descriptions

Menampilkan susunan organisasi dengan masing-masing jabatan dan

tanggung jawab. Format untuk menampilkan susunan organisasi yang
paling sering dipakai yaitu: berupa hirarki, matriks dan berbasis teks.

2. Susunan Tipe Hirarki

Tipe hirarki adalah grafik struktur organisasi yang menampilkan jabatan
dan hubungan dengan grafik dari jabatan paling tinggi hingga jabatan
paling rendah.

2. Tipe Matriks

Gambar 2 Struktur organisasi tipe matriks

4. Berbasis Teks
Jabatan dan deskripsi kerja serta tanggung jawan dijelaskan dalam format teks
paragraf tertentu.

2.1.2.2.Networking

Networking merupakan interaksi di dalam organisasi, industri maupun lingkungan

profesional baik formal maupun nonformal. Keuntungan dari networking yaitu
meningkatkan pengetahuan tentang cara meningkatkan sumber daya manusia menjadi
memiliki kompetensi yang kuat, pengalaman yang bermanfaat, dan kesempatan menjalin
kerjasama dengan pihak lain. Contoh dari aktifitas networking diantaranya rapat makan
siang, obrolan santai mengenai rapat atau pertemuan atau aktifitas yang lain yang
menunjang terhadap relasi.

2.1.2.3.Organizational Theory

Berisi informasi mengenai tingkah sifat dari perorangan, tim dan organisasi. Ini
diperlukan karena struktur organisasi yang berbeda memiliki respon dan performa serta
karakteristik hubungan personal yang berbeda pula. Maka Organizatioan Theory
dibutuhkan untuk mengetahui kepemimpinan yang dapat beradaptasi dengan perubahan
yang ada dalam tim.

2.1.2.4.Expert Judgment

Ketika mengembangkan rencana manajemen SDM, expert judgment digunakan untuk:

5. Daftar syarat minimum skill yang dibutuhkan

6. Menilai kebutuhan jabatan untuk proyek dengan standar deskripsi jabatan organisasi
7. Menentukan tingkat usaha dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan
8. Menentukan relasi yang dibutuhkan berdasarkan budaya organisasi

4
8. Menyediakan timeline masa jabatan yang dibutuhkan untuk susunan staff,
berdasarkan pembelajaran dari kondisi pasar.
9. Identifikasi resiko
10.Identifikasi dan rekomendasi program untuk pemerintahan

2.1.2.5.Meetings

Tim manajemen proyek akan mengadakan beberapa rapat. Rapat ini

menghasilkan beberapa cara untuk menjamin tim meraih tujuan rencana
manajemen sumber daya manusia.

2.1.3. Plan Human Resource Management: Outputs

2.1.3.1. Human Resources Management Plan

Rencana manajemen sumber daya manusia bagian dari rencana manajemen

proyek, menghasilkan arahan bagaimana sumber daya manusia seharusnya
didefinisikan, disusun, dikelola dan di realisasi. Rencana manajemen SDM dan
perubahan yang terjadi dan juga input untuk pengembangan proses rencana
manajemen proyek.

Rencana manajemen sumber daya manusia meliputi:

4. Peran dan Tanggung Jawab

Beberapa yang harus diperhatikan untuk keberhasilan proyek:

a. Peran
b. Kewenangan
c. Tanggung Jawab
d. Kompetensi
5. Grafik Organisasi
Menampilkan anggota tim proyek beserta masing-masing hubungannya
dengan proyek.
6. Rencana Susunan Kepegawaian
Bagian dari rencana manajemen sumber daya manusia yang menjelaskan
kapan dan bagaimana anggota tim didapatkan serta seberapa lama mereka
dibutuhkan dalam proyek. Informasi yang dibutuhkan diantaranya:
a. Kemahiran staf
b. Kalender sumber daya

Gambar 3 Histogram Resource

h. Rencana rilis staf

i.

Kebutuhan training

j.

Pengakuan dan penghargaan

k. Penyesuaian
l.

Keamanan

2.3.Acquire Project Management

Gambar 4 Acquire Project Management

2.2.2.

Acquire Project Management: Inputs

2.2.1.1. Human resource management plan

Menyediakan panduang tentang bagaimana project human resource

diidentifikasi, di-manage, diorganisir dan di-release. Termasuk didalamnya
:

3. Peran dan tanggung jawab dalam menentukan posisi, skills, dan

kompetensi yang diinginkan suatu proyek
4. Project organization chart yang mengindikasikan jumlah orang yang
dibutuhkan untuk suatu projek dan staffing management plan yang
membagi time period

tiap member tim yang dibutuhkan dan informasi lainnya yang

penting untuk tim proyek.
2.2.1.2. Enterprise environmental factors

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses untuk

memperoleh tim proyek, tetapi tidak terbatas pada :

5. Informasi yang ada pada human resource termasuk kemampuan, level

kompetensi, pengalaman, ketertarikan dalam suatu pekerjaan dan
bayaran
6. Kebijakan administrasi yang berefek pada tenaga outsourcing
7. Organizational structure
8. Colocation/multiple location
2.2.1.3. Organizational process asset

Organizational process asset adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur

dan pengetahuan berdasarkan penggunaan spesifik dan digunakan untk
melakukan organisasi, seperti artifak, praktik atau pengetahuan dari mana
saja atau dari semua organisasi yang berhubungan dalam proyek yang
dapat digunakan untuk melaksanakan proyek dan berpengaruh pada
project human resource.

2.2.3.

Acquire Project Management: Tools and techniques

2.2.2.1. Pra-assignment

Ketika anggota tim proyek yang dipilih di awal, mereka dianggap praditugaskan atau pra-assignment. Situasi ini dapat terjadi jika hasil dari
orang-orang tertentu yang dijanjikan sebagai bagian dari proposal yang

kompetitif, jika proyek tergantung pada keahlian dari orang-orang tertentu,

maka beberapa tugas staf didefinisikan dalam project charter.

2.2.2.2. Negotiation

Kemampuan negosiasi dalam sebuah tim sangat penting untuk

mempengaruhi orang lain dalam melakukan kesepakatan dalam sebuah
proyek seperti yang diinginkan oleh beberapa pihak.

2.2.2.3. Acquisition

Bila organisasi yang berkinerja tidak memiliki sifat in-house yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek, layanan yang dibutuhkan
dapat diperoleh dari sumber luar. Hal ini dapat melibatkan jasa konsultan
individu atau pekerjaan subkontrak ke organisasi lain.

2.2.2.4. Virtual teams

Penggunaan tim virtual menciptakan kemungkinan baru ketika memperoleh anggota

tim proyek. Tim virtual dapat didefinisikan sebagai kelompok orang dengan tujuan
bersama yang memenuhi peranan mereka dengan sedikit waktu atau tidak
menghabiskan waktu pertemuan face-to-face, cukup dengan ketersediaan komunikasi
elektronik seperti email dan konferensi audio. Format tim virtual memungkinkan
untuk:

7. Pembentukan tim orang dari perusahaan yang sama yang tinggal di daerah
geografis yang luas

8. Tambahan keahlian khusus untuk proyek meskipun si ahli tersebut tidak

dalam wilayah geografis yang sama
9. Memasukkan karyawan yang bekerja dari home office
10.

Bentuk tim orang yang bekerja shift yang berbeda

11.
Dapat memasukkan orang dengan kemampuan mobilitas yang
terbatas
12.

Melaksanakan project dengan keterbatasan wilayah

Bagaimanapun juga terdapat kelemahan dari tim virtual seperti, kemungkinan

terjadinya kesalahpahaman, kesulitan dalam hal sharing ilmu/pengalaman dan
lain-lain. Communication planning adalah hal yang penting dalam pembentukan
tim visual, tambahan waktu bisa saja dibutuhkan untuk memastikan tujuan yang
jelas, memfasilitasi komunikasi, pengembangan protokol untuk menyelesaikan
masalah, memahami orang dalam pengambilan keputusan, mengerti perbedaan
budaya, dan lain-lain.

2.2.2.5. Multi-criteria decision analysis

Multi-criteria decision analysis adalah pilihan dari kriteria yang sering digunakan
sebagai bagian dari memperoleh tim proyek. Dengan menggunakan multi-criteria
decision analysis tool, suatu kriteria dapat dikembangkan dan digunakan untuk
melakukan penilaian terhadap tim member yang potensial. Kriteria ini dibebankan
berdasarkan pentingnya terhadap kebutuhan tim. Contoh kriteria yang dapat
dimasukkan :
6. Availability. Melakukan identifikasi mana saja tim member yang tersedia
untuk bekerja pada suatu proyek dalam kurun waktu yang dibutuhkan.
7. Cost. Verifikasi jika tambahan cost pada anggota tim masuk dalam budget.
8. Experience. Verifikasi apakah tim proyek mempunyai pengalaman yang
berhubungan dengan proyek untuk berkontribusi dalam proyek tersebut.
9. Ability. Verifikasi apakah tim proyek mempunyai kompetensi yang
dibutuhkan oleh proyek.

10. Knowledge. Mempertimbangkan jika tim member memiliki pengetahuan

yang relevan pada pelanggan, proyek yang sama dan perbedaan dari
lingkungan proyek.

9. Skills. Menentukan apakah member memiliki skill yang relevan

untuk menggunakan alat proyek, implementasinya atau
pelatihannya.
10. Attitude. Menentukan apakah member memiliki kemampuan untuk
bekerja dengan anggota lainnya sebagai tim.
11. International factor. Mempertimbangkan lokasi tim member,
waktu, dan kemampuan komunikasi.
2.2.4.

Acquire Management Project: Outputs

2.2.3.1. Project staff assignments

Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditetapkan melalui
metode yang dijelaskan sebelumnya.

2.2.3.2. Resource calendars

Mendokumentasikan periode waktu yang masing-masing anggota tim

proyek dapat bekerja pada proyek tersebut. Misal jadwal cuti dan
sebagainya, agar sinkron.

2.2.3.3. Project management plan updates

Elemen dari project management plan tetapi tidak terbatas pada human
resource management plan. Contohnya, orang yang direkrut untuk peran
tertentu bisa jadi tidak memenuhi semua requirement yang dibutuhkan
pada human resource management plan. Ketika terjadi perbedaan, project
management plan butuh update dari struktur tim, peran dan tanggung
jawab dari tim proyek.

2.3. Develop Project Team

Sebuah proses peningkatan kompetensi, interaksi tim, dan lingkungan tim secara
keseluruhan untuk meningkatkan kinerja proyek. Pengelola proyek harus
memperoleh keterampilan untuk mengidentifikasi membangun, mempertahankan,
meotivasi, meminpin dan menginspirasi tim proyek untuk mencapai kinerja tim
yang tinggi dan untuk memnuhi tujuan proyek.

Develop project ini adalah tanggung jawab dari project manager yang harus dapat
melakukan identifikasi, membangun, control, memotivasi, memimpin dan
menginspirasi tim proyek dengan tujuan mendapatkan performansi yang tinggi.
Manager proyek harus membangun lingkungan yang dapat memfasilitasi
teamwork, karena teamwork adalah factor yang sangat berpengaruh dalam
proyek..

Tujuan dari developing tim proyek diantaranya :

2. Meningkatkan pengetahuan dan skills dari anggota tim untuk

meningkatkan kemampuan mereka untuk menyelesaikan proyek yang
deliverables, dengan cost yang lebih rendah, schedule yang lebih rendah
juga tetapi kualitas bagus.
9

5. Meningkatkan perasaan percaya dan setuju kepada tim untuk menaikkan

semangat, mengecilkan konflik dan meningkatkan team work.
6. Membuat suatu tim dinamis, cohesive, dan kolaborativ.

7. Meningkatkan produktivitas individual dan tim, semangat tim, dan

kerjasama.

2.3.2.

Develop Project Team: Inputs

2.3.1.1. Human Resource Management Plan

Menyediakan panduan tentang bagaimana project human resource

ditentukan, diorganisir, dikontrol dan dirilis. Ini menentukan strategi
pelatihan dan rencana untuk pengembangan tim proyek. Items seperti
penghargaan, feedback, pelatihan tambahan, dan aksi disipliner dapat
ditambahkan sebagai hasil dari taksiran performansi dari tim proyek.

2.3.1.2. Project Staff Assignment

Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah ditetapkan melalui
metode yang dijelaskan sebelumnya.

2.3.1.3. Resource Callendar

Mendokumentasikan periode waktu yang masingmasing anggota tim

proyek dapatk tsb. Misal jadwal cuti dsb agar sinkron.

2.3.3.

Develop Project Team: Tools and Technique

2.3.2.1. Interpersonal Skill

Interpersonal skills atau dikenal sebagai softskills adalah

kebiasaan/kompetensi yang didalamnya termasuk keahlian seperti dalam
skiil komunikasi, emotional intelligence, pemyelesaian masalah, negosiasi,
pengaruh, pembangunan tim dan fasilitas group. Softskill tersebut adalah
asset berharga ketika mengembangkan tim proyek.

2.3.2.2. Training Pelatihan

Training Pelatihan termasuk didalamnya semua aktifivitas yang dilakukan

untuk meningkatkan kompetensi dari tim proyek member. Training dapat
bersifat formal atau informal. Misalnya training dalam bentuk classroom,
online, computer-based, mentoring, dll.

10

2.3.2.3. Team Building Activities

Tujuan dari tim kegiatan pembangunan adalah untuk membantu anggota tim
bekerja sama secara efektif. Komunikasi informal dan aktivitas luar dapat
membatu dalam membangun kepercayaan dan membangun hubungan kerja yang
baik. Terdapat beberapa fase dalam team building activities, diantaranya :
forming, Storming, norming, performing, adjourning.

6. Forming : Fase ini dimana tim melakukan meeting dan mempelajari suatu
proyek dengan peran masing-masing. Tim harus independent dan tidak
terbuka pada fase ini.
7. Storming : dalam fase ini, tim mulai membagi bagi kerja, teknikal decision
dan pendekatan project management. Jika tim member tidak kolaborativ
dan terbuka untuk membuka pikiran/ide, lingkungan dapat menjadi tidak
productive.

8. Norming : dalam fase ini, tim member mulai bekerja bersama dan
mengatur kebiasaan mereka untuk mendukung tim. Tim mulai percaya
satu sama lain.
9. Performing : Tim dapat mencapai level performing jika dapat menjadi
sebagai organisasi yang sangat baik dalam pengaturan tiap unit. Mereka
interdependent dan bekerja melewati masalah dengan aman dan efektif.
10.Adjourning : Dalam fase ini, tim menyelesaikan pekerjaan dan pindah ke
proyek lainnya. Ini biasanya terjadi ketika staff merelease bahwa proyek
telah close dan deliverable.
2.3.2.4. Ground Rules

Disebut sebagai aturan dasar, guna membangun harapan yang jelas tentang
perilaku yang dapt diterima oleh anggota tim proyek. Komitmen awal untuk
menyatukan batasan dan mengurangi kesalahpahaman dalam meningkatkan
produktivitas. Membahas aturan dasar memungkinkan anggota tim untuk
menemukan nilai-nilai yang penting bagi satu sama lain. Semua anggota tim
proyek berbagi tanggung jawab untuk menegakkan aturan setelah mereka menjadi
tim proyek.

2.3.2.5. Colocation

Disebut juga tight matrix yaitu penempatan banyak atau semua project tim yang
aktif dalam situasi dan lokasi yang sama untuk meningkatkan performa sebagi
tim. Colocation strategies dapat menyertakan team meeting room (war room),
untuk mengingkatkan komunikasi skill dan sense oof community.

2.3.2.6. Recognition and reward

Bagian dari proses tim development yang termasuk dalam memahami dan
memberikan rewarding dari suatu perilaku. Ini penting untuk dimengerti bahwa
rewarding dari suatu

11

perilaku. Ini penting untuk dimengerti bahwa reward tertentu yang

diberikan pada suatu individu dapat menjadi efektif jika memuaskan
kebutuhan dari suatu individu. Keputusan suatu reward dibuat, baik formal
atau informal, dalam proses menaging project team lewat project
performance appraisals. Perbedaan budaya juga harus dipertimbangkan
dalam menentukan reward.

2.3.2.7. Personnel Assessment tools

Personel assessment tools memberikan project manager dan tim proyek

penglihatan dalam area strenghr dan weakness. Tools ini menolong project
manager untuk menaksir prefensi tim, aspirasi, bagaimana memproses dan
mengorganisasi informasi, bagaimana menentukan keputusan dan
bagaimana pemilihan interaksi dengan orang. Tools yang digunakan
seperti, attitudinal survey, specific assessment, structured interviews,
ability test dan focus group.

2.3.4.

Develop Project Team: Outputs

2.3.3.1. Team Performance Assesments

Sebagai upaya pengembangan tim proyek seperti pelatihan, pembentukan

tim, dan co-location diimplementasikan, tim manajemen proyek membuat
penilaian formal atau informal tentang efektifitas tim proyek. Strategi
pembangunan tim yang efektif dan kegiatan diharapkan dapat
meningkatkan kinerja tim, yang dapat meningkatkan dan memenuhi tujuan
proyek. Kinerja tim sukses diukur dalam hal keberhasilan teknis sesuai
dengan yang disepakati tujuan proyek kinerja pada jadwal proyek (selesai
tepat waktu), dan kinerja anggaran (selesai dalam batasan keuangan).
Evaluasi efektivitas tim mungkin mencakup indikator-indikator seperti:

5. Perbaikan dalam keterampilan yang memungkinkan individu untuk

melakukan tugas lebih.

6. Perbaikan dalam kompetensi yang membantu tim tampil lebih baik

sebagai sebuah tim
7. Mengurangi tingkat pergantian staf, dan
8. Peningkatan kekompakan tim di mana anggota tim berbagi informasi
dan pengalaman secara terbuka dan saling membantu untuk
meningkatkan kinerja proyek secara keseluruhan.

Sebagai hasil dari melakukan evaluasi kinerja keseluruhan tim, tim

manajemen proyek dapat mengidentifikasi pelatihan khusus,
pendampingan, bantuan, atau perubahan yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja tim.

12

2.3.3.2. Enterprise Enviromental Factors Updates

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat diperbarui sebagai hasil dari

proses tim pengembangan proyek tetapi tidak terbatas pada administrasi
pribadi termasuk update untuk catatan pelatihan karyawan dan penilaian
keterampilan.

2.5. Manage project team

Manage Project Team adalah proses untuk mencari kinerja dari anggota tim,
memberikan feedback, menyalesaikan masalah dan mengelola dari perubahan
tim untuk mengoptimalkan kinerja project. Manfaat utama dari proses ini
adalah manage project team dapat mempengaruhi skema berfikir pada suatu

tim, menyelesaikan masalah dan dapat menilai kinerja dari anggota tim
lainnya.

Gambar 5 Manage Project Team Data Flow Diagram

2.4.2.

Manage Project Team: Inputs

2.4.1.1. Human Resource Management Plan

Human Resource Management Plan untuk membimbing bagaimana

project human resource dapat di artikan, dapat di bentuk, dapat di kontrol
dan dapat dibiarkan secara mandiri. Semuanya masuk tetapi tidak dalam
batasan:

4. Peran dan tanggung jawab

5. Project Oranization

6. Rencana pengelolaan staff

2.4.1.2. Project Staff Assignments

Project Staff Assignments akan menyediakan dokumen yang meliputi

daftar anggota tim project.

13

2.4.1.3. Team Performance Assessments

Tim manajemen proyek membuat penilaian formal maupun informal

kepada proyek yang sedang berlangsung terhadap kinerja tim proyek.

2.4.1.4. Issue Log

Masalah pasti akan timbul dalam mengelola tim proyek, tetapi kumpulan
masalah itu dapat digunakan untuk dijadikan data dan untuk memantau
siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah tersebut
dengan target waktu tertentu.

2.4.1.5. Work Performance Reports

Work Performance Reports menyediakan data tentang status proyek pada

saat ini yang akan dibandingkan dengan perkiraan pada suatu proyek.
Ruang lingkup kinerja dari menejemen tim proyek termasuk hasil dari
Schedule control, Cost control, Quality control dan Scope validation.

2.4.1.6. Organizational Process Assets

Yang termasuk proses organisasi yang dapat mempengaruhi pengelolaan

tim proyek sebagai berikut; tetapi tidak terbatas pada:

7. Sertifikat penghargaan
8. Surat kabar
9. Website
10. Bonus Structure
11. Corporate apparel
12. Organisasi lain
2.4.3.

Manage Project Team: Tools and Techniques

2.4.2.1. Observation and Conversation

Observasi dan pembicaraan akan digunakan untuk tetap berhubungan

dengan pekerjaan dan sikap anggota tim proyek. Memantau progress
project management team dilakukan untuk mencapai ke prestasi kerja yang
diinginkan dan menjadi kebanggaan tersendiri untuk rekan kerja tim dan
masalah interpersonal.

2.4.2.2. Project Performance Appraisals

Tujuan untuk melakukan penilaian kerja selama proyek berlangsung dapat

mencakupi klarifikasi dari peran dan tanggung jawab, feedback construktif
kepada anggota tim,

14

penemuan masalah yang tidak di ketahui atau yang belum

terselesaikan,pengembangan dari rencana pelatihan individu dan
pembentukan tujuan spesifik untuk periode mendatang

2.4.2.3. Conflict Management

Sumber yang dapat memicu conflik adalah sumber daya yang langka,
penjadwalan prioritas dan gaya kerja pribadi. Keberhasilan manajemen
konflik menghasilkan produktifitas yang baik dan kerjasama tim yang
solid. Ada 5 teknik dalam menyelesaikan konflik yaitu:

6. Withdraw/Avoid(hindari): Menunda masalah ini menjadi lebih siap atau

harus diselesaikan orang lain.
7. Smooth/Accommodate(akomodasi): Menempatkan posisi seseorang
dengan kebutuhan orang lain untuk menjaga kerukunan dan hubungan.
8. Compromise/Reconcile(kompromi): Mencari solusi terbaik secara
musyawarah.
9. Force/Direct: Masalah harus terselesaikan bagaimanapun caranya.
10. Collaborate/Problem Solve: Menggabungkan beberapa sudut pandang
yang berbeda dan wawasan dari perspektif yang berbeda untuk mencari
solusi.
2.4.2.4. Interpersonal Skills

Beberapa interpersonal skill yang dimiliki projek manager yaitu:

4. Leadership
5. Influencing (jelas, peduli dan berpengaruh)

6. Effective decision making (analisis, focus)

2.4.4.

Manage Project Team: Outputs

2.4.3.1. Change Requests

Penggantian staff secara dipilih atau tidak dapat memperpanjang jadwal

dan meningkatkan modal contohnya memindahkan seseorang ke tugas
yang berbeda dan mengganti staff yang pergi.

2.4.3.2. Project Management Plan Updates

Elemen dari rencana proyek yang dapat diperbaharui, tidak terbatas pada
manusia dan pengelolaan sumber daya.

15

2.4.3.3. Project Documents Updates

Proyek dokumen yang mungkin tidak langsung diperbaharui, tidak terbatas pada
log issues, peran deskripsi dan tugas staff proyek.

2.4.3.4. Enterprise Environmental Factors Updates

Factor lingkungan perusahaan yang mungkin memerlukan pembaruan sebagai

akibat dari proses pengelolaan tim proyek, tidak terbatas pada masukan penilaian
kinerja organisasi dan peningkatan keterampilan personil.

2.4.3.5. Organizational Process Assets Updates

Asset proses organisasi yang mungkin memerlukan pembaruan sebagai akibat dari
mengelola proyek tim proses, namun tidak terbatas pada informasi historis,
template dan proses standar organisasi.

BAB 8
PROJECT RISK MANAGEMENT PLAN
2.1. Plan Risk Management
Proses mendefinisikan bagaimana melakukan aktivitas manajemen risiko untuk
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah memastikan bahwa tingkat, jenis,
dan visibilitas( keadaan dapat dilihat dan diamati ) manajemen risiko yang
sepadan dengan resiko dan pentingnya proyek untuk organisasi.
Rencana manajemen risiko sangat penting untuk berkomunikasi dan mendapatkan
persetujuan dan dukungan dari semua pemangku kepentingan untuk memastikan
proses manajemen risiko didukung dan dilakukan secara efektif selama siklus
hidup proyek

2.1.1. Plan Risk Management: Input

2.1.1.1. Project Management Plan
Dalam perencanaan manajemen risiko, semua menyetujui rencana manajemen
anak perusahaan dan baseline harus diambil ke dalam pertimbangan untuk
membuat rencana manajemen risiko yang konsisten. Rencana manajemen proyek
menyediakan dasar daerah berisiko termasuk ruang lingkup, jadwal, dan biaya.
2.1.1.2. Project Charter
Proyek charter dapat memberikan berbagai masukan seperti risiko tingkat tinggi,
deskripsi proyek tingkat tinggi dan persyaratan tingkat tinggi.
2.1.1.3. Stakeholder Register
Stakeholder mendaftar, yang berisi semua rincian yang terkait dengan proyek
stakeholders, memberikan gambaran tentang peran mereka.
2.1.1.4. Enterprise Enviromental Assets
Faktor-faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Manajemen
Risiko Rencana Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada, sikap risiko, ambang
batas, dan toleransi yang menggambarkan tingkat risiko bahwa suatu organisasi
akan tahan
Faktor lingkungan perusahaan mengacu pada kondisi , bukan di bawah kendali
tim proyek , pengaruh itu , membatasi , atau mengarahkan proyek .
Faktor lingkungan perusahaan sangat bervariasi dalam tipe, contoh:
1.Budaya organisasi , struktur , dan tata kelola

2.distribusi geografis dari fasilitas dan sumber daya ;

3.Pemerintah atau standar industri ( misalnya, peraturan badan pengawas ,
kode etik, produk standar, standar kualitas, dan standar pengerjaan ) ;
4.Infrastruktur ( misalnya , fasilitas yang ada dan peralatan modal ) ;
5.informasi studi risiko industri
2.1.1.5. Organizational Process Assets
Dijelaskan dalam Bagian 2.1.4. Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi
proses Rencana Manajemen Risiko meliputi, tetapi tidak terbatas pada:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

kategori Risiko,
definisi umum dari konsep dan istilah,
Format laporan Risiko,
template Standard,
Peran dan tanggung jawab,
Tingkat Otoritas untuk pengambilan keputusan,
Pelajaran yang diambil.

2.1.2. Plan Risk Management: Tools And Techniques

2.1.2.1. Analytical Techniques
11.1.2.1 Analytical Techniques
Teknik analisis yang digunakan untuk memahami dan menentukan konteks
manajemen risiko secara keseluruhan dalam proyek. Konteks pengelolaan resiko
adalah kombinasi dari sikap risiko stakeholder dan eksposur (Eksposur adalah
objek yang rentan terhadap resiko dan berdampak pada kinerja perusahaan
apabila resiko yang diprediksikan benar-benar terjadi) risiko strategis yang
diberikan proyek berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan. Misalnya,
analisis profil risiko stakeholder dapat dilakukan untuk kelas dan memenuhi
syarat risk appetite proyek stakeholder dan toleransi.
Teknik lainnya, seperti penggunaan strategis lembar penilaian risiko, yang
digunakan untuk memberikan penilaian tingkat tinggi eksposur risiko proyek
berdasarkan konteks proyek secara keseluruhan. Tergantung pada penilaian ini,
tim proyek dapat mengalokasikan sumber daya yang tepat dan fokus pada
aktivitas manajemen risiko.
2.1.2.2. Expert Judgment
Untuk memastikan pembentukan komprehensif dari rencana manajemen risiko,
penilaian, dan keahlian harus mempertimbangkan kelompok atau individu dengan
pelatihan khusus atau pengetahuan tentang subject area seperti:
1. Manajemen senior,
2. stakeholder proyek,
3. Proyek manajer yang telah bekerja pada proyek-proyek di daerah yang
sama (secara langsung atau melalui pelajaran),
4. Subyek ahli dalam bisnis atau wilayah proyek,

5. kelompok dan konsultan industri, dan

6. Profesional dan teknis asosiasi.
2.1.2.3. Meetings
Tim proyek mengadakan pertemuan perencanaan untuk mengembangkan rencana
manajemen risiko. Peserta pada pertemuan ini mungkin termasuk manajer
proyek, anggota tim proyek dipilih dan pemangku kepentingan , siapa pun dalam
organisasi dengan tanggung jawab untuk mengelola perencanaan risiko dan
kegiatan pelaksanaan dan lain-lain, sesuai kebutuhan .
Output dari kegiatan ini dirangkum dalam rencana manajemen risiko .
2.1.3. Plan Communication Management: Output
2.1.3.1. Risk Management Plan
Rencana Manajemen RISIKO adalah KOMPONEN Bahasa Dari Rencana
Manajemen Proyek Dan menjelaskan bagaimana Manajemen RISIKO Kegiatan
terstruktur Dan dilakukan. Rencana Manajemen RISIKO meliputi:
1. Metodologi. Mendefinisikan sumber pendekatan, alat-alat, dan data yang
akan digunakan untuk risiko manajemen pada proyek.
2. Peran dan tanggung jawab mendefinisikan pimpinan, dukungan, dan
anggota tim manajemen risiko untuk setiap jenis kegiatan dalam rencana
manajemen risiko, dan menjelaskan tanggung jawab mereka.
3. Penganggaran. Perkiraan dana yang dibutuhkan, berdasarkan sumber
daya yang ditugaskan, untuk dimasukkan dalam baseline biaya dan
menetapkan protokol untuk aplikasi cadangan
4. Timing. Mendefinisikan kapan dan seberapa sering proses manajemen
risiko akan dilakukan di seluruh siklus hidup proyek, menetapkan
protokol untuk aplikasi cadangan jadwal, dan, mengatur aktivitas
manajemen risiko untuk dimasukkan dalam jadwal proyek.
5. kategori Risiko. Menyediakan sarana untuk mengelompokkan penyebab
potensi risiko. Beberapa pendekatan dapat digunakan, misalnya, struktur
didasarkan pada tujuan proyek berdasarkan kategori. Sebuah struktur
rincian risiko membantu tim proyek untuk melihat banyak sumber dari
mana risiko proyek mungkin timbul dalam identifikasi risiko

horizontal (X) sumbu mewakili kemungkinan nilai waktu atau biaya dan
vertikal (Y) merepresentasikan peluang resiko.
6. Definisi probabilitas risiko dan dampak. Kualitas dan kredibilitas analisis
risiko mengharuskan berbagai tingkat probabilitas risiko dan dampak
didefinisikan yang spesifik untuk konteks proyek.

7. Probability and impact matrix.. Sebuah probabilitas dan dampak matriks

untuk pemetaan probabilitas dari setiap kejadian risiko dan dampaknya
terhadap tujuan proyek jika terjadi risiko itu.
8. Revised stakeholders tolerances. Toleransi Stakeholders ' , karena
berlaku untuk proyek tertentu , mungkin direvisi dalam proses Rencana
Manajemen Risiko.

9. Reporting formats. Format pelaporan menentukan bagaimana hasil dari

proses manajemen risiko akan didokumentasikan, dianalisis, dan
dikomunikasikan
10. Tracking. Pelacakan dokumen bagaimana kegiatan berisiko akan
disimpan untuk kepentingan proyek ini dan bagaimana proses
manajemen risiko akan diaudit.

2.2. Identity Risk

Identifikasi Resiko adalah proses menentukan resiko yang dapat mempengaruhi proyek
dan mendokumentasikan karakteristik dari resiko tersebut. Manfaat utama dari proses ini
adalah mendokumentasikan resiko yang telah terjadi sehigga memberikan pengetahuan
dan kemampuan kepada tim proyek untuk mengantisipasi peristiwa/ resiko tersebut.
.

Peserta dalam kegiatan identifikasi resiko yaitu : manajer proyek, anggota tim
proyek, Tim manajemen resiko (jika ditugasi), pelanggan, ahli materi dari luar
tim proyek, akhir pengguna, manajer proyek lain, stakeholder, dan ahli
manajemen resiko. Mengidentifikasi resiko adalah proses berulang-ulang , karena
resiko baru dapat berkembang. Laporan resiko harus konsisten untuk memastikan
bahwa setiap risiko dipahami secara jelas dan tegas.

2.2.1. Identify Risks: Inputs

2.2.1.1. Risk management plan
Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang berkontribusi terhadap
proses Identifikasi Resiko adalah peran dan tanggung jawab terhadap tugas,
ketentuan (provision) untuk aktivitas manajemen risiko dalam anggaran dan
jadwal serta.
2.2.1.2. Cost Management Plan
Rencana manajemen biaya merencanakan prose dan kontrol yang dapat
digunakan untuk membantu mengidentifikasi risiko di seluruh proyek.
2.2.1.3. Schedule Management Project
Rencana pengelolaan jadwal memberikan wawasan untuk memproyeksikan
waktu/jadwal tujuan dan harapan yang mungkin terkena dampak oleh risiko
(diketahui atau tidak diketahui).
2.2.1.4. Quality Management Plan
Rencan manajemen mutu memberikan dasar dari ukuran kualitas dan metrik
untuk digunakan dalam mengidentifikasi risiko.
2.2.1.5. Human Resources Management Plan
Rencana pengelolaan sumber daya manusia memberikan pedoman bagaimana
proyek sumber daya manusia harus didefinisikan, dikelola dan akhirnya dirilis.
Hal ini juga dapat berisi peran dan tanggung jawab, bagan organisasi proyek, dan
rencana pengelolaan kepegawaian, yang membentuk masukan kunci untuk
mengidentifikasi proses risiko.
2.2.1.6. Scope Baseline
Asumsi proyek ditemukan dalam pernyataan ruang lingkup proyek.
Ketidakpastian asumsi proyek harus dievaluasi sebagai penyebab potensial dari
risiko proyek.
WBS merupakan masukan penting untuk mengidentifikasi risiko karena
memfasilitasi pemahaman tentang potensi risiko di kedua tingkat mikro dan
makro. Risiko dapat diidentifikasi dan kemudian dilacak pada ringkasan,
mengontrol rekening, dan/ atau tingkat paket pekerjaan.
2.2.1.7. Activity Cost Estimates
Dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1. Ulasan perkiraan biaya kegiatan berguna dalam
mengidentifikasi risiko karena mereka memberikan penilaian kuantitatif dari
kemungkinan biaya untuk menyelesaikan kegiatan yang dijadwalkan dan
idealnya dinyatakan sebagai suatu range, dengan lebar kisaran menunjukkan

derajat risiko. Tinjauan tersebut dapat menhasilkan proyeksi yang menunjukkan

perkiraan antara cukup atau tidak cukup untuk menyelesaikan aktivitas.
2.2.1.8. Activity Duration Estimates
Durasi kegiatan ulasan perkiraan berguna dalam mengidentifikasi risiko yang
berkaitan dengan waktu.
2.2.1.9. Stakeholder Register
Informasi tentang para pemangku kepentingan berguna untuk meminta masukan
untuk mengidentifikasi risiko, karena hal ini akan memastikan bahwa stakeholder
kunci, terutama stakeholser sponsor, dan pelanggan yang diwawancarai atau
berpartisipasi selama proses identifikasi risko.
2.2.1.10.

Project Documents

Dokuen royek meyediakan untuk tim proyek sebuah informasi tentang keputusan
yang membantu mengidentifikasi risiko proyek lebih baik tidak terbatas pada:
1. Project Charter
2. Jadwal proyek
3. Diagram jaringn jdwal
2.2.1.11.

Procurement Documents

Jika proyek membutuhkan pengadaan eksternal sumber daya, pengadaan

dokumen menjadi masukan kunci untuk identifikasi proses risiko. Kompleksitas
dan tingkat detail dari dokumen pengadaan harus konsisten dengan nilai dan
risiko yang terkait dengan pengadaan yang direncanakan.
2.2.1.12.

Enterprose Enviromental Factors

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses Identifikasi

Resiko termasuk, namun tidak terbatas pada :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Published information, including commercial databases,

Academic studies,
Published checklists,
Benchmarking,
Industry studies, and
Risk attitudes.

2.2.1.13.

Organizational Process Assets

Dijelaskan dalam Bagian 2.1.4. Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi
proses Identifikasi Resiko meliputi:
1. Proyek file, termasuk data aktual,
2. Organisasi dan kontrol proses proyek,
3. Format Pernyataan Risiko atau template,

4. Pelajaran yang diambil

2.2.2. Identify Risks: Tools and Techniques
2.2.2.1. Documentation Reviews
Sebuah tinjauan terstruktur dokumentasi proyek dapat dilakukan, termasuk
rencana, asumsi, file proyek sebelumnya. perjanjian, dan informasi lainnya.
Kualitas rencana, serta konsistensi antara mereka rencana dan persyaratan proyek
dan asumsi, mungkin indikator risiko dalam proyek.
2.2.2.2. Information Gathering Techniques
Contoh informasi teknik pengumpulan yang digunakan dalam mengidentifikasi
risiko dapat mencakup:
1. Brainstorming. Tujuan dari brainstorming adalah untuk mendapatkan daftar
lengkap dari risiko proyek. Proyek seringkali dengan satu set multidisiplin
ahli yang bukan merupakan bagian dari tim. Ide-ide tentang risiko proyek
yang dihasilkan di bawah kepemimpinan seorang fasilitator, baik secara
tradisional sesi brainstorming-bentuk bebas atau teknik wawancara
terstruktur
2. Delphi technique. cara untuk mencapai konsensus para ahli. Ahli risiko
proyek berpartisipasi dalam teknik ini secara anonim. Seorang fasilitator
menggunakan kuesioner untuk mengumpulkan ide-ide tentang risiko proyek
penting. Tanggapan dirangkum dan kemudian diedarkan kembali ke para ahli
untuk komentar lebih lanjut. Konsensus dapat dicapai dalam beberapa
putaran dari proses ini. Teknik Delphi membantu mengurangi bias dalam
data.
3. Interviewing. Mewawancarai peserta berpengalaman dalam proyek,
stakeholder, dan subjek ahli untuk membantu mengidentifikasi risiko.
4. Root cause analysis. teknik khusus yang digunakan untuk mengidentifikasi
masalah, menemukan penyebab yang mengarah ke sana, dan
mengembangkan tindakan pencegahan.
2.2.2.3. Checklist Analysis
Risiko dikembangkan berdasarkan informasi historis dan pengetahuan yang telah
di akumulasi dari proyek serupa sebelumnya dan dari sumber informasi lain.
Checklist harus ditinjau ulang selama penutupan proyek untuk memasukkan
pelajaran baru yang dipelajari dan memperbaikinya untuk digunakan pada
proyek-proyek masa depan.
2.2.2.4. Assumption Analysis
Setiap proyek dan rencana yang disusun dan dikembangkan berdasarkan
seperangkat hipotesis, skenario, atau asumsi-asumsi.
Analisis Asumsi mengeksplorasi validitas asumsi yang berlaku bagi proyek. Ini
mengidentifikasi risiko ke proyek dari ketidaktelitian, ketidakstabilan,
inkonsistensi, atau ketidaklengkapan asumsi

2.2.2.5. Diagramming Techniques

1. Teknik diagram risiko dapat mencakup:
2. Cause and effect diagrams. . Ini juga dikenal sebagai Ishikawa atau
diagram tulang ikan dan berguna untuk mengidentifikasi penyebab risiko.
3. System or process flow charts. Ini menunjukkan bagaimana berbagai
elemen sistem saling berhubungan dan mekanisme sebab-akibat.
4. Influence diagrams. . Ini adalah representasi grafis dari situasi
menunjukkan pengaruh kausal, waktu pemesanan suatu peristiwa, dan
hubungan lainnya di antara variabel dan hasil, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 11-7.

2.2.2.5.1.

SWOT Analysis
Teknik ini meneliti proyek dari masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman (SWOT = strengths, weaknesses, opportunities, and threats)
Perspektif untuk meningkatkan luasnya risiko yang diidentifikasi. Teknik dimulai
dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, fokus di kedua proyek,
organisasi, atau area bisnis Analisis SWOT kemudian mengidentifikasi peluang
untuk proyek yang muncul dari kekuatan organisasi, dan ancaman yang timbul
dari kelemahan organisasi. Analisis juga mengkaji sejauh mana kekuatan
organisasi mengimbangi ancaman, serta mengidentifikasi peluang yang mungkin
berfungsi untukmengatasi kelemahan.

2.2.2.6.

Exper Judgment
Risiko dapat diidentifikasi secara langsung oleh para ahli dengan pengalaman
yang relevan dengan proyek serupa atau area bisnis. Ahli tersebut harus
diidentifikasi oleh manajer proyek dan diundang untuk mempertimbangkan
semua aspek proyek dan menunjukkan risiko yang mungkin berdasarkan
pengalaman mereka sebelumnya dan bidang keahlian.

2.2.3.Identify Risks: Outputs

2.2.3.1. Risk Register
Register resiko adalah dokumen di mana hasil analisis risiko dan perencanaan
respon resiko dicatat. Ini berisi hasil proses manajemen risiko seperti yang
dilakukan, sehingga peningkatan tingkat dan jenis informasi terkandung dalam
daftar risiko dari waktu ke waktu. Penyusunan daftar risiko dimulai pada proses
Identifikasi Resiko. Seperti :
1. List of identified risks. Risiko yang teridentifikasi dijelaskan secara rinci, Selain
daftar mengidentifikasi risiko, akar penyebab risiko tersebut mungkin menjadi
lebih jelas. Ini adalah dasar kondisi atau peristiwa yang dapat menimbulkan satu
atau lebih risiko diidentifikasi. Mereka harus dicatat dan digunakan untuk
mendukung identifikasi risiko masa depan untuk ini dan proyek lainnya.
2. List of potential responses. Potensi tanggapan terhadap risiko kadang-kadang
dapat diidentifikasi selama Identifikasi proses resiko
Respon ini, jika
diidentifikasi dalam proses ini, harus digunakan sebagai masukan untuk proses
rencana resiko

2.3. Perform Qualitative Risk Analysis

Proses memprioritaskan risiko untuk analisis lebih lanjut atau tindakan dengan
menilai dan menggabungkan probabilitas terjadinya dan dampaknya. Manfaat
utama dari proses ini adalah bahwa hal itu memungkinkan proyek manajer untuk
mengurangi tingkat ketidakpastian dan untuk fokus pada risiko prioritas tinggi.
Menilai prioritas risiko yang teridentifikasi dengan menggunakan probabilitas relative
atau kemungkinan terjadinya, dampak yang sesuai pada tujuan proyek jika risiko terjadi,
serta faktor-faktor seperti kerangka waktu untuk respon dan toleransi risiko organisasi
yang terkait dengan kendala biaya proyek. jadwal, ruang lingkup, dan kualitas . Penilaian
tersebut mencerminkan sikap risiko team proyek

2.3.1. Perform Qualitative Risk Analysis: Inputs

2.3.1.1. Risk Management Plan

Elemen-elemen kunci dari rencana manajemen risiko yang digunakan dalam
Melakukan Risiko Kualitatif Proses analisis mencakup peran dan tanggung

jawab untuk melakukan manajemen risiko, anggaran, jadwal kegiatan

manajemen risiko, kategori risiko, definisi probabilitas dan dampak,
probabilitas dan dampak matriks, dan revisi toleransi risiko stakeholder
2.3.1.2.

Scoepe Baseline

The scope baseline adalah versi yang disetujui dari pernyataan ruang lingkup,
struktur rincian kerja (WBS), terkait WBS dictionary, ini adalah komponen dari
rencana manajemen proyek. Komponen dasar lingkup meliputi:
1. Project scope statement. Pernyataan lingkup proyek mencakup deskripsi
ruang lingkup proyek,
2. point utama, asumsi, dan kendala.
3. WBS
4. WBS Dictionary:
a. Cost estimates,
b. Quality requirements,
c. Acceptance criteria,
d. Technical references, and
e. Agreement information.
2.3.1.3. Risk Register
2.3.1.4. Enterprise Enviromental Factors
Faktor lingkungan perusahaan dapat memberikan wawasan dan konteks risiko
penilaian, seperti:
1. Studi Industri proyek serupa oleh spesialis risiko, dan
2. Database Risiko yang mungkin tersedia dari industri
2.3.1.5. Organizational Process Assets

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Risiko Kualitatif. Proses

analisis mencakup informasi tentang proyek sebelumnya, proyek-proyek
yang sudah selesai serupa.
2.3.2. Perform Qualitative Risk Analysis: Tools And Technique
2.3.2.1. Risk Probability and Impact Assessment

Menyelidiki kemungkinan bahwa setiap risiko tertentu akan terjadi .

menyelidiki efek potensial pada tujuan proyek seperti jadwal , biaya,
kualitas , atau kinerja , termasuk efek negatif untuk ancaman dan dampak
positif bagi peluang. Tingkat probabilitas untuk masing-masing risiko dan
dampaknya terhadap masing-masing tujuan harus dievaluasi.

2.3.2.2.Probability and Impact Matrix

Risiko dapat diprioritaskan untuk respon risiko. Matriks menentukan kombinasi
dari probabilitas dan dampak yang mengarah pada rating risiko rendah , sedang,
atau tinggi.

2.3.2.3. Risk Data Quality Assessment

Teknik untuk mengevaluasi sejauh mana data tentang risiko berguna untuk
manajemen risiko. memeriksa sejauh mana risiko dipahami, di akurasi, kualitas,
kehandalan, dan integritas data tentang resiko.
2.3.2.4.

Risk Categorization

Risiko proyek dapat dikategorikan oleh sumber risiko, daerah yang terkena
dampak proyek atau kategori lain yang berguna (misalnya, tahapan proyek) untuk
menentukan daerah-daerah proyek yang paling terkena dampak ketidakpastian.
Risiko juga dapat dikategorikan oleh akar penyebab. Teknik ini membantu
menentukan paket pekerjaan, kegiatan, tahapan proyek atau bahkan peran dalam
proyek, yang dapat menyebabkan pengembangan respon risiko yang efektif.
2.3.2.5.

Risk Urgency Assessment

Risiko yang membutuhkan respon jangka pendek dapat dianggap lebih mendesak
untuk diatasi. Indikator prioritas termasuk kemungkinan mendeteksi resiko,
waktu untuk mempengaruhi respon risiko, gejala dan Peringkat risiko.

Dalam beberapa analisis kualitatif, penilaian risiko urgensi dikombinasikan

dengan peringkat risiko yang ditentukan dari probabilitas dan dampak matriks
untuk memberikan rating keparahan risiko akhir.
2.3.2.6.

Expert Judgment

Penilaian ahli diperlukan untuk menilai probabilitas dan dampak dari setiap
risiko. Para ahli umumnya adalah mereka yang memiliki pengalaman serupa.
2.3.3. Perform Qualitative Risk Analysis: Outputs
2.3.3.1. Project Documents Updates
Dokumen proyek yang dapat diperbarui, namun tidak terbatas pada:
1. Risk register updates. informasi baru telah tersedia melalui penilaian
risiko kualitatif
2. Assumptions log updates. Sebagai informasi baru Asumsi log kebutuhan
ditinjau kembali untuk mengakomodasi informasi baru

2.4. Perform Quantitative Risk Analysis

Proses analisi numerik terhadap risiko yang dapat terjadi pada proyek secara keseluruhan.

2.4.1.Perform Quantitative Risk Analysis: Inputs

2.4.1.1.

Risk Management Plan

Risk management plan menyediakan panduan, metode, dan tools yang digunakan
dalam quantitative risk analysis.
2.4.1.2. Cost Management
Cost management plan menyediakan panduan dalam menyusun dan mengelola risk
reserve (biaya yang disediakan untuk menghadapi risk)

2.4.1.3.

Schedule Managment Plan

Schedule management plan menyediakan gambaran jadwal project/schedule

objective dan perkiraan yang mungkin terjadi akibat adanya resiko (known and
unknown)
2.4.1.4.

Risk Register

Risk register digunakan sebagai referensi dalam melakukan quantitative risk

analysis.
2.4.1.5.

Enterprise Enviromental Factors

Enterprise environmental factors dapat menyediakan gambaran dan konteks risk

analysis seperti:
1. Industry studies dengan project yang mirip yang disusun oleh risk
specialist
2. Risk databases yang mungkin bisa didapatkan dari industri atau sumber
dengan hak kepemilikan.
2.4.1.6.

Organizatioanal Process Assest

Dapat mempengaruhi Perform Quantitative Risk Analysis dari informasi proyek

serupa sebelumnya.
2.4.2.Perform Quantitative Risk Analysis: Tools and Techniques
2.4.2.1.
Data Gathering and Representation
Techniques
1. Interviewing. Interviewing techniques didapat dari pengalaman dan data
historis untuk menghitung probabilitas dan akibat yang dihasilkan risk

2. Probability Distribution

2.4.2.2.
Quantitative Risk Analysis and Modeling
Techniques
1. Sensitivity Analysis. Sensitivity analysis membantu dalam
menentukan resiko yang memiliki pengaruh yang paling besar
terhadap project
2. Expected Monetary Value. Expected monetary value (EMV)
analysis merupakan konsep stastistik yang menghitung
pengeluaran rata rata di masa depan
3. Modelling and Simulation. Project simulation menggunakan
model yang menerjemahkan ketidakpastian detail tertentu menjadi
potensi impact kepada project.
2.4.2.3.

Expert Judgment

Expert Judgment dibutuhkan untuk mengidentifikasi kemungkinan biaya dan

damak risk pada jadwal.

2.4.3. Perform Quantitative Risk Analysis

2.4.3.1. Project Documents Updates
Project documents di-update dengan informasi yang dihasilkan dari proses
quantitative risk analysis. Contoh update pada risk register:
1.
2.
3.
4.

Probabilistic analysis of the project

Probability of achieving cost and time objectives.
Prioritized list of quantified risks.
Trends in quantitative risk analysis results

2.5. Plan Risk Responses

Perencanaan respon resiko adalah proses mengembangkan pilihan dan menentukan aksi
untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Ini
mencakup identifikasi dan tugas individu atau pihak untuk mengambil tanggung jawab
untuk setiap respons disepakati risiko. Proses ini memastikan bahwa risiko ditangani
dengan diidentifikasi. Efektivitas respon dari perencanaan akan langsung menentukan
apakah risiko meningkatkan atau menurunkan nilai proyek.
Perencanaan respon resiko harus sesuai dengan tingkat harus sesuai dengan efektifitas
biaya resiko dalam menghadapi tantangan untuk menjadi benar-benar sukses harus
disepakati oleh semua pihak yang terlibat dan orang yang memiliki tanggung jawab.
Memilih tanggapan terbaik terhadap resiko dari pilihan yang sering terjadi.

2.5.1. Plan Risk Responses : Inputs

2.5.1.1. Manajemen rencana resiko.

Rencana ini dijelaskan pada bagian (Keluaran dari Perencanaan Manajemen

Risiko).
2.5.1.2. Daftar dari prioritas resiko.

Daftar ini dari analisis kualitatif resiko

2.5.1.3. Peringkat resiko proyek.

Ini dijelaskan pada bagian (Output dari Analisis kualitatif risiko)

2.5.1.4. Daftar prioritas dari resiko yang terukur.

Daftar ini dari analisis risiko kuantitatif yang dijelaskan dalam bagian
Analisis pohon keputusan
2.5.1.5. Analisis probabilistic dari proyek.

Hal ini dijelaskan pada bagian (Analisis pohon keputusan)

2.5.1.6. Probabilitas mencapai tujuan biaya dan waktu.

Hal ini dijelaskan pada bagian (Analisis pohon keputusan).

2.5.1.7. Daftar potensial tanggapan.

Dalam proses identifikasi resiko mungkin yang diidentifikasi menanggapi

resiko individu atau kategori dari resikonya.
2.5.1.8. Ambang batas risiko.

Tingkat risiko yang dapat diterima untuk organisasi akan mempengaruhi

respon perencanaan resiko (Lihat bagian Keluaran dari Perencanaan
Manajemen Risiko).
2.5.1.9. Pemilik resiko

Daftar para pemegang kepentingan proyek dapat bertindak sebagai pemilik

risiko tanggapan. Pemilik resiko harus terlibat dalam mengembangkan
tanggapan risiko.

2.5.1.10. Penyebab umum resiko

Beberapa risiko yang mungkin didorong oleh penyebab umum. Situasi ini
dapat mengungkapkan peluang untuk mengurangi risiko dua atau lebih
proyek dengan satu respon generik.
2.5.1.11. Tren dalam kualitatif dan kuantitatif risiko hasil
analisis

Ini dijelaskan dalam bagian Tren hasil analisis risiko kualitatif dan Analisis
pohon keputusan. Tren dalam hasil dapat membuat respon risiko atau
analisis lebih lanjut lebih atau kurang mendesak dan penting.
2.5.2. Plan Risk Responses : Tools and Techqinues)

Ada beberapa strategi repon resiko. Strategi yang paling mungkin untuk menjadi
efektif harus dipilih untuk masing-masing resiko. Maka tindakan tertentu harus
dikembangkan untuk menerapkan strategi itu. Strategi utama dan backup yang
terpilih.
2.5.2.1. Menghindari

Risiko menghindari adalah mengubah rencana proyek untuk

menghilangkan risiko atau kondisi untuk melindungi proyek dari
dampaknya. Meski, tim proyek tidak pernah menghabisi semua risiko,
beberapa resiko tertentu dapat dihindari. Beberapa resiko peristiwa yang
muncul di awal proyek ini dapat diatasi dengan menjelaskan persyaratan
memperoleh informasi meningkatkan komunikasi atau memperoleh
expertise. Mengurangi lingkup untuk menghindari resiko tinggi
menambahkan sumber daya atau kegiatan mengadopsi sebuah pendekatan.
2.5.2.2.

Transferensi

Risiko transfer sedang berusaha untuk menggeser konsekuensi dari risiko

untuk pihak ketiga bersama-sama dengan kepemilikan respon. Mentransfer
resiko hanya memberikan tanggung jawab partai lain untuk
pengelolaannya tidak menghilangkan. Mentransfer tanggung jawab untuk
risiko yang paling efektif dalam menangani risiko keuangan expo tentu.
Transfer resiko hampir selalu melibatkan pembayaran premi risiko kepada
pihak yang mengambil risiko. Ini termasuk penggunaan asuransi pekerja
dan jaminan. Kontrak dapat digunakan untuk mentransfer jawab risiko
tertentu kepada pihak lain. Penggunaan kontrak harga tetap dapat
mentransfer risiko ke Penjual jika proyek desain stabil. Meskipun biaya
kontrak dapat diganti dengan pelanggan atau sponsor ini dapat membantu
mengurangi biaya jika ada pertengahan proyek perubahan.

2.5.2.3.

Mitigasi

Mitigasi berusaha untuk mengurangi konsekuensi probabilitas dari suatu

peristiwa merugikan risiko untuk ambang batas yang dapat diterima.
Mengambil tindakan dini untuk mengurangi kemungkinan terjadi risiko
atau dampak pada proyek ini lebih efektif daripada mencoba untuk
memperbaiki konsekuensi setelah itu telah terjadi. Biaya mitigasi harus
sesuai diberikan kemungkinan kemungkinan resiko dan konsekuensikonsekuensinya.
Mitigasi risiko dapat diambil dari mengimplementasikan sebuah tindakan
yang baru itu akan mengurangi masalah contoh belum mengadopsi proses
kompleks, melakukan rekayasa seismic atau, uji lebih atau memilih lebih
banyak stabil penjual. Ini dapat membuat perubahan kondisi sehingga
kemungkinan terjadi risiko berkurang contoh menambah sumber daya atau
waktu jadwal. Ini mungkin membutuhkan pengembangan prototipe untuk
mengurangi risiko skala dari model skala bench.
Hal ini tidak mungkin mengurangi peluang, respons mitigasi berdampak
dengan target yang hubungannya menentukan tingkat keparahan. Sebagai
contoh, merancang redundancy ke subsistem dapat mengurangi dampak
yang hasil dari kegagalan komponen asli.
2.5.2.4.

Penerimaan

Teknik ini menunjukkan bahwa tim proyek telah memutuskan untuk tidak
mengubah rencana proyek untuk berurusan dengan risiko atau mampu
mengidentifikasi setiap strategi respon cocok lainnya. Penerimaan aktif
mungkin termasuk mengembangkan rencana untuk resiko yang terjadi.
Penerimaan pasif tidak memerlukan tindakan, meninggalkan tim proyek
untuk setuju dengan risiko yang terjadi.
Rencana ini diterapkan untuk mengidentifikasi risiko yang selama proyek.
Mengembangkan rencana sebelumnya mengurangi harus biaya jika terjadi
risiko. Risiko pemicu, seperti hilang tonggak menengah, harus
didefinisikan dan dilacak. Rencana dikembangkan jika risiko memiliki
dampak yang tinggi, atau jika yang dipilih strategi mungkin tidak
sepenuhnya efektif. Ini mungkin termasuk alokasi jumlah kontingensi,
pengembangan alternatif pilihan, atau mengubah lingkup proyek.
Biasanya risiko penerimaan ditawarkan untuk mendirikan sebuah
kontinjensi tunjangan, atau cadangan, termasuk jumlah waktu, uang, atau
sumber daya untuk menjelaskan dikenal resiko. Tunjangan harus
ditentukan oleh dampak. Dihitung pada tingkat yang dapat diterima dari
risiko paparan, untuk resiko yang telah diterima.

2.5.3. Plan Risk Responses : Outputs

2.5.3.1. Rencana tanggap resiko.

Rencana tanggapan resiko (sering disebut dengan resiko terdaftar) telah

ditulis secara detail pada pekerjaan yang akan dilakukan. Itu harus meliputi
sebagian atau seluruh nya dari berikut ini:
1. Mengidentifikasi risiko, deskripsinya, contoh proyek elemen WBS
berpengaruh, penyebab mereka berpengaruh, dan bagaimana
mereka dapat mempengaruhi tujuan proyek.
2. Pemilik resiko dan ditugaskan tanggung jawab
3. Tanggapan setuju termasuk penghindaran, pemindahan, mitigasi,
atau penerimaan untuk masing-masing risiko dalam rencana respon
risiko.
4. Tingkat residual risiko diharapkan dapat yang tersisa setelah
strategi dilaksanakan.
5. Tindakan khusus untuk melaksanakan strategi respon dipilih
6. Anggaran dan waktu untuk menaanggapi
7. Rencana kontingensi dan rencana mundur
2.5.3.2.

Risiko residual.

Risiko Residual adalah mereka yang tetap setelah penghindaran, transfer,

atau mitigasi tanggapan telah diambil. Mereka juga termasuk risiko kecil
yang telah diterima dan ditangani, contoh dengan menambahkan
kontingensi sejumlah biaya atau waktu yang diijinkan
2.5.3.3.

Risiko sekunder

Risiko yang timbul sebagai akibat langsung pelaksanaan respon risiko

yang disebut risiko sekunder. Ini harus diidentifikasi dan tanggapan
2.5.3.4.

Perjanjian kontrak

Perjanjian kontrak dapat dimasukkan untuk menentukan tanggung

jawabya masing-masing terhadap risiko tertentu, yang akan terjadi
asuransi, Layanan, dan item lainnya yang sesuai untuk menghindari atau
mengurangi ancaman tersebut.
2.5.3.5.

Cadangan kontingensi yang diperlukan

Analisis probabilistik proyek dan ambang batas risiko membantu manajer

proyek yang menentukan jumlah penyangga atau kontingensi yang
diperlukan untuk mengurangi risiko overruns proyek tujuan ke tingkat
yang dapat diterima untuk organisasi.

2.5.3.6.

Input untuk proses lainnya

Kebanyakan tanggapan risiko melibatkan pengeluaran tambahan waktu,

biaya, atau sumber daya dan memerlukan perubahan rencana proyek.
Organisasi membutuhkan jaminan bahwa pengeluaran dibenarkan untuk
tingkat pengurangan risiko. Strategi alternatif harus dimasukkan kembali
ke dalam proses yang tepat di daerah pengetahuan lain.
2.5.3.7.

Input untuk rencana revisi proyek

Hasil dari proses perencanaan respon harus dimasukkan ke dalam rencana

proyek, untuk memastikan bahwa menyetujui tindakan diimplementasikan
dan dipantau sebagai bagian dari proyek yang sedang berlangsung.

2.6. Pengendalian resiko

Pengendalian Risiko adalah proses penerapan rencana tanggap risiko, pelacakan risiko
yang teridentifikasi, pemantauan residu risiko, mengidentifikasi risiko baru, dan
mengevaluasi efektivitas proses risiko sepanjang proyek. Manfaat utama proses ini adalah
bahwa hal itu meningkatkan efisiensi pendekatan risiko di seluruh siklus hidup proyek
untuk terus mengoptimalkan respon risiko.

Tujuan lain dari proses Risiko Pengendalian adalah untuk menentukan :

1.
2.
3.
4.

asumsi Proyek masih berlaku,

Analisis menunjukkan risiko yang dinilai telah berubah atau dapat pensiun,
kebijakan dan prosedur manajemen risiko sedang diikuti, dan
cadangan kontingensi untuk biaya atau jadwal harus diubah sejalan dengan risiko
saat penilaian.

2.6.1. Pengendalian resiko: Inputs

2.6.1.1 Project Management Plan

Rencana manajemen proyek, yang meliputi rencana manajemen risiko,

menyediakan pedoman untuk pemantauan risiko dan pengendalian.
2.6.1.2 Risk Register

Register risiko memiliki input utama yang mencakup risiko yang

teridentifikasi dan pemilik risiko, disepakati tanggapan risiko, tindakan
kontrol untuk menilai efektivitas rencana respon, tanggapan resiko,
tindakan implementasi spesifik, gejala dan tanda-tanda peringatan dari
risiko, risiko residual dan sekunder, daftar menonton risiko prioritas
rendah, dan waktu dan biaya cadangan kontingensi.
2.6.1.3 Work Performance Data

Data kinerja pekerjaan yang berhubungan dengan berbagai hasil kinerja

mungkin berdampak oleh risiko mencakup, namun tidak terbatas pada:
1. Status Deliverable
2. Jadwal kemajuan, dan
3. Biaya yang dikeluarkan.

2.6.1.4 Work Performance Reports

Laporan kinerja mengambil informasi dari pengukuran kinerja dan

menganalisanya untuk memberikan informasi kinerja proyek termasuk
analisis varians, data nilai yang diperoleh, dan peramalan data.
2.6.2 Control Risks: Tools and Techniques
2.6.2.1 Risk Reassessment

Pengendalian Risiko sering mengakibatkan identifikasi risiko baru,

penilaian ulang risiko saat ini, dan penutupan risiko yang sudah
ketinggalan jaman.
2.6.2.2 Risk Audits

Audit risiko meneliti dan mendokumentasikan efektivitas tanggapan risiko

dalam menghadapi risiko diidentifikasi serta efektivitas proses manajemen
risiko. Manajer proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa audit
risiko dilakukan pada frekuensi yang tepat, seperti yang didefinisikan
dalam manajemen risiko proyek rencana.
2.6.2.3 Variance and Trend Analysis

Banyak proses kontrol menggunakan analisis varians untuk

membandingkan hasil yang direncanakan untuk hasil yang sebenarnya.
Untuk tujuan pengendalian risiko, tren dalam pelaksanaan proyek harus
ditinjau menggunakan informasi kinerja. Analisis nilai yang diterima dan
metode lain varians proyek dan analisis kecenderungan dapat digunakan
untuk memantau keseluruhan kinerja proyek. Hasil dari analisis ini dapat
meramalkan potensi penyimpangan proyek di penyelesaian dari target
biaya dan jadwal. Penyimpangan dari rencana awal mungkin menunjukkan
dampak potensial dari ancaman atau Kesempatan.
2.6.2.4 Technical Performance Measurement

Hal ini membutuhkan definisi tujuan, langkah-langkah kuantitatif teknis

kinerja, yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil aktual terhadap
target. Ukuran kinerja teknis seperti mungkin termasuk berat badan, kali
transaksi, jumlah cacat yang disampaikan, kapasitas penyimpanan, dll
Deviasi, seperti menunjukkan lebih atau kurang fungsi dari yang
direncanakan pada tonggak sejarah, dapat membantu untuk meramalkan
tingkat keberhasilan dalam mencapai lingkup proyek.
2.6.2.5 Reserve Analysis

Sepanjang pelaksanaan proyek, beberapa risiko dapat terjadi dengan

dampak positif atau negatif pada anggaran atau cadangan jadwal
kontingensi. Analisis cadangan membandingkan jumlah cadangan

kontingensi tersisa untuk jumlah risiko yang tersisa pada setiap saat dalam
proyek untuk menentukan apakah cadangan yang tersisa memadai.
2.6.2.6 Meetings

Manajemen risiko proyek harus menjadi agenda pada pertemuan Status

periodik. Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk item yang akan bervariasi,
tergantung pada risiko yang telah diidentifikasi, prioritas mereka, dan
kesulitan respon. Manajemen risiko yang lebih sering dipraktekkan,
semakin mudah.
2.6.3 Control Risks: Outputs
2.6.3.1 Work Performance Information

Informasi kinerja kerja, sebagai Pengendalian Risiko output, menyediakan

mekanisme untuk berkomunikasi dan dukungan pengambilan keputusan
proyek.
2.6.3.2 Change Requests

1. Tindakan perbaikan yang direkomendasikan. Ini adalah kegiatan

yang menyetel kembali kinerja proyek bekerja dengan rencana
manajemen proyek. Mereka termasuk rencana kontingensi dan
workarounds. Yang terakhir adalah tanggapan yang awalnya tidak
direncanakan, tetapi diperlukan untuk menangani risiko yang
muncul yang sebelumnya tak dikenal atau diterima secara pasif.
2. Tindakan preventif yang direkomendasikan. Ini adalah kegiatan
yang memastikan bahwa kinerja masa depan pekerjaan proyek
sejalan dengan rencana manajemen proyek.
2.6.3.3 Project Management Plan Updates

Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada proses

manajemen risiko, komponen yang sesuai dokumen rencana pengelolaan
proyek direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan
disetujui. unsur-unsur dari rencana manajemen proyek yang dapat
diperbarui adalah sama dengan yang di proses Responses Risiko Rencana.

2.6.3.4 Project Documents Updates

Update daftar risiko dapat mencakup:

1. Hasil dari asesmen ulang risiko, audit risiko, dan ulasan
risiko periodik. Hasil ini mungkin termasuk identifikasi
risiko baru, update probabilitas, dampak, prioritas, rencana
respon, kepemilikan, dan unsur-unsur lain dari daftar risiko.

Hasil juga dapat mencakup risiko penutupan yang tidak lagi

berlaku dan melepaskan cadangan mereka terkait.
2. Hasil aktual dari risiko proyek dan tanggapan risiko.
Informasi ini dapat membantu proyek manajer untuk
merencanakan risiko di seluruh organisasi mereka, serta
pada proyek-proyek masa depan.
2.6.3.5 Organizational Process Assets Updates

Proses manajemen risiko menghasilkan informasi yang dapat digunakan

untuk proyek-proyek masa depan, dan harus ditangkap di aset proses
organisasi. Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi, tetapi
tidak terbatas pada:
1. Template untuk rencana manajemen risiko, termasuk probabilitas
dan dampak matriks dan daftar risiko,
2. struktur rincian Risiko
3. Pelajaran dari kegiatan manajemen risiko proyek. Dokumendokumen ini harus diperbarui jika diperlukan dan pada penutupan
proyek. Versi terakhir dari daftar risiko dan rencana manajemen
risiko template, daftar periksa, dan struktur rincian risiko
disertakan.

BAB 9
PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
2.1 Plan Procurement Management
Proses menentukan apa yang dibutuhkan, kapan dibutuhkan dan bagaimana proses
pengadaannya. Dalam perencaan ini harus diputuskan apa yang harus diambil dari luar,
tipe kontrak dan menggambarkan kerja yang harus dilakukan oleh distributor kelak.

2.1.1 Input Plan Procurement

2.1.1.1 Project Management Plan
Digunakan untuk membuat plan procurement , Di dalam nya terdapat Scope Baseline
yang berisi Project Scope Statement, WBS , dan WBS dictionary.

2.1.1.2 Requirement Documentation

Requirement Documentation terdiri atas :
Informasi penting tentang persyaratan proyek yang di pertimbangkan selama
perencanaan
Persyaratan persyaratan dengan inplikasi bersifat kontrak dan hukum
2.1.1.3 Risk Register
Menyediakan data tentang Resiko-resiko yang mungkin di temui di proyek , dan juga
penangananya.untuk mengupdate Risk register harus mengupdate project document
update.
2.1.1.4 Activity Resource Requirement
Berisi informasi tentang requirement yang bersifat khusus seperti orang , peralatan , atau
lokasi.
2.1.1.5 Project Schedule
Berisi informasi tentang jadwal yang diperlukan atau jadwal yang dicantumkan dalam
laporan.
2.1.1.6 Activity Cost Estimate
Merupakan perkiraan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pengadaan , digunakan
untuk mengevaluasi kewajaran tawaran dan juga seller yang potensial.
2.1.1.7 Stakeholder Register
Memberikan rincian tentang Stakeholder yang terlibat dalam proyek dan juga peran dan
kepentingan mereka dalam proyek.
2.1.1.8 Enterprise Environmental Factors
Faktor- faktor luar yang mempengaruhi plan procurement meliputi:

 Kondisi pasar
Produk, layanan, dan hasil yang tersedia di pasar
Seller , termasuk kinerja masa lalu atau reputasinya
Persyaratan umum dan persyaratan untuk produk/jasa
Kebutuhan kebutuhan lokal yang unik.
2.1.1.9 Organizational Process Assets
Yang termasuk organizational process assets meliputi:
Kebijakan formal pengadaan , prosedur , dan pedoman.
Sistem manajemen yang dipertimbangkan dalam mengembangkan procurement
management plan dan memilih hubungan yang bersifat kontrak yang akan
digunakan
Sistem Seller yang terpercaya yang diputuskan memenuhi syarat berdasarkan
pengalaman-pengalaman sebelumnya.
2.1.2 Tools and Technique Plan Procurement
2.1.2.1 Make or buy Analysis
Make or buy Analysis adalah teknik yang umum digunakan untuk menentukan apakah
pengadaan, dapat di upayakan oleh organisasi atau harus di beli dari sumber luar.
2.1.2.2 Expert Judgement
Digunakan untuk mengevaluasi proposal dari seller.dan juga masukannya di perlukan
dalam proses plan procurement.
2.1.2.3 Market Research
Meliputi pemeriksaan industri dan kemampuan vendor tertentu .

 Terdapat Review dari berbagai sumber tentang kemampuan pasar.

Dapat

mengevaluasi

tujuan

pengadaan

yang

dihubungkan

dengan

perkembangan teknologi serta analisis resiko agar mendapat vendor yang

dapat menyediakan bahan-bahan atau jasa yang diinginkan.
2.1.2.4 Meetings
Perlu diadakan Meeting agar dapat membantu dalam proses plan procurement. Agar dapat
di tentukan opsi palaing menguntungkan dalam proses pengadaan.
2.1.3 Output Plan Procurement
2.1.3.1 Procurement management plan
Procurement management plan menggambarkan bagaimana proses pengadaan akan
dikelola dari dokumen pengadaan Diantaranya terdapat:
Tipe kontrak yang digunakan
Masalah manajemen resiko
Manajemen beberapa supplier yang terlibat,dll
2.1.3.2 Procurement Statement of work
Menjelaskan pengadaan barang secara cukup rinci untuk menentukankan calon seller
apakah mereka mampu memberikan produk, jasa, atau hasil yang tepat dan sesuai.
2.1.3.3 Procurement Documents
Digunakan untuk mengumpulkan proposal dari calon penjual . Istilah-istilah seperti
tawaran, tender, atau quotatiom umumnya digunakan ketika keputusan pemilihan seller
akan didasarkan pada harga

(seperti ketika membeli komersial atau item standar) ,

sedangkan istilah seperti proposal umumnya digunakan ketika pertimbangan lain , seperti
kemampuan teknis, dll.

2.1.3.4 Source Selection Criteria

Digunakan untuk menilai proposal penjual (seller). Contoh source selesction criteria
seperti :
Understanding of need
Overal of life cycle cost
Technical capability
Risk
Management approach(pendekatan manajemen)
Technical approach(pendekatan teknis), dll
2.1.3.5 Make or buy Decision
Laporan

pekerjaan yang

berupa

keputusan

dari

pilihan

apakah

barang

dan

jasa diperoleh dari luar organisasi proyek, atau akan dilakukan secara internal oleh tim
proyek.
2.1.3.6 Change Request
Sebuah keputusan yang melibatkan barang pengadaan, jasa, atau sumber daya biasanya
mengalami perubahan. Juga berkaitan dengan permintaan perubahan tambahan dan
perubahan permintaan yang kemudian diproses untuk diperiksa dan dan dikontrol melalui
proses terpadu.
2.1.3.7 Project Document Update
Project Document Update merupakan update dokumen yang terjadi karena dalam
kegiatan proyek terjadi perubahan. Perbaikan tetap harus mendukung target dan capaian
akhir dari suatu proyek.

2.3 Control Procurement

Proses mengelola procurement relationship , monitoring contracts performance, dan
membuat perubahan dan perbaikan sesuai dengan kebutuhan.

2.3.1.1 Project Management plan

Perencanaan manajemen proyek akan mendeskripsikan bagaimana proses pengadaan
akan dikelola dari pengembangan dokumentasi pengadaan hingga penutupan kontrak.
2.3.1.2 Procurement Document
Dokumen pengadaan meliputi pelengkapan laporan pendukung untuk administrasi proses
pengadaan. Hal ini mencakup penghargaan pengadaan kontrak dan pernyataan dalam
bekerja.
2.3.1.3 Agreement
Persetujuan yang di setujui oleh pihak yang terlibat
2.3.1.4 Approved Change Request
meliputi modifikasi atas aturan dan kondisi dari kontrak yang meliputi pernyataan
pengadaan kerja, harga, dan deskripsi produk, jasa, atau hasil untuk disediakan.

2.3.1.5 Work Performance Request

Seller performance berhubungan dengan dokumen:

Technical documentation
Work Performance Information

2.3.1.6 Work Performance Data

meliputi tingkatan dimana standar kualitas terpenuhi, biaya yang dikeluarkan, seller yang
telah dibayar, semuanya dikumpulkan sebagai bagian dalam eksekusi proyek
2.3.2 Tools and techniques Control Procurement
2.3.2.1 Contract Change Control System
Contract Change Control System mendefinisikan proses dimana pengadaan dapat
dimodifikasi.
2.3.2.2 Procurement Performance Reviews
adalah rangkuman yang terstrukturisasi dari kemajuan penjual untuk mengirimkan
cakupan proyek dan kualitas, hingga biaya dan jadwal, sebagai pembanding dalam
kontrak.
2.3.2.3 Inspection And Audits
Untuk memverifikasi proses penyelesaian dari kerja oleh seller .
2.3.2.4 Performance Reporting
Menyediakan manajemen dengan informasi bagaimana mengefektifkan seller dalam
mencapai tujuan kontrak.
2.3.2.5 Payment System
Seluruh pembayaran seharusnya dibuat dan didokumentasikan dalam penyesuaian yang
ketat sesuai peraturan dalam kontrak.

2.3.2.6 Claims Adinistration

Perubahan yang di claim adalah perubahan dimana buyer dan seller tidak dapat mencapai
persetujuan

dalam

kompensasinya,

perubahan

ini

disebut

klaim.

Klaim

itu

didokumentasikan, diproses, dimonitor, dan dikelola di seluruh daur hidup kontrak,

biasanya disesuaikan dengan aturan kontrak.
2.3.2.7 Record Management System
digunakan oleh manajer proyek untuk mengelola kontrak dan dokumentasi pengadaan.
2.3.3 Output Control Procurement
2.3.3.1 Work Performance Information
Memberikan dasar untuk identifikasi masalah saat ini atau potensial untuk mendukung
klaim yang lainya atau pengadaan baru .
2.3.3.2 Change Request
Permintaan perubahan seperti biaya awal,jadwal , dan plan procurement management,
sebagai hasil dari control procurement.
2.3.3.3 Project Management Plan Update
Bagian yang akan di Update seperti:
Procurement management plan
Schedule Baseline
Cost Baseline
2.3.3.4 Project Management Plan Update
Bagian yang akan di Update seperti:
Procurement management plan

 Schedule Baseline
Cost Baseline
2.3.3.5 Organizational Process Assets Update
Element yang di update adalah.
Corespondensi
Payment Schedule dan Request
Seller Performance Evaluation documentation

2.4 Close Procurement

2.4.1 Input Close Procurement

2.4.1.1 Project Management Plan
Sebuah perencanaan yang matang terhadap kontrak yang akan dilaksanakan.

2.4.1.2 Procurement Documentation

Agar kontrak dapat diselesaikan, seluruh procurement documentation harus dikumpulkan.
Informasi yang ada meliputi : jadwal kontrak, jangkauan proyek, kualitas,

catatan

pembayaran,

sebagai

hasil

inspeksi.

Informasi-informasi

ini

dapat

digunakan

pembelajaran dan dasar untuk bahas evaluasi kontraktor.

2.4.2 Tools and Techniques Close Procurement
2.4.2.1 Procurement Audits
Review secara terstruktur dari plan procurement yanng dilakukan.
2.4.2.2 Negotiation Settlements
Penyelesaian masalah tidak bisa dicapai dengan negoisasi langsung, beberapa alternative
dispute resolution (ADR) termasuk mediasi dapat di eksplorasi lebih jauh.
2.4.2.3 Record Management System
Digunakan oleh manajer proyek untuk mengelola kontrak dan dokumentasi pengadaan
dan catatan. Dokumen kontrak dan korespondensi Diarsipkan melalui sistem pengelolaan
catatan sebagai bagian dari proses close procurement.
2.4.3 Output Close Procurement
2.4.3.1 Close Procurement
Supplier biasanya memerikan notifikasi secara formal untuk menginformasikan bahwa
kontrak telah selesai.
2.4.3.2 Organizational process asstes update
Ada beberapa elemen yang biasa di update :
Procurement file : sekumpulan dokumentasi , termasuk closed contract yang
dipersiapkan untuk final project.
Deliverable acceptance

 Lessons learned dokumentation : pembelajaran mendalam untuk mengetahui

recomendasi kedepan tentang procurement lebih baik.