Anda di halaman 1dari 37

MANAJEMEN RESIKO PERUSAHAAN TOYOTA

Tugas Kuliah Manajemen Risiko


Kelas I, Jumat Pukul 14:20 Ruang 10

Oleh
Layla Nurjannah

150810201041

Findah Hasanah

150810201084

Firman Maula P S

150810201091

Novanio Hery W

150810201115

Berlian Aulia Fami

150810201145

Rizky Amienuhdin

150810201198

Wahyu Laksono P

150810201203

Ryan Prawidya P

150810201227

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
Semester Genap 2015 2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan yang maha Esa, karena dengan rahmat dan
perkenan-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen Resiko. Makalah ini tidak
akan terwujud tanpa peran berbagai pihak. Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak,
khususnya kepada Ibu Fajar Destari SE, MM. yang telah membibing kami dalam pembelajaran
Pengantar Manajemen.
Kami menyadari, makalah ini masih mempunyai sejumlah kekurangan. Untuk itu kami
mengharap tanggapan atau kritik dan saran dari semua pihak, sehingga selanjutnya, kami dapat
menyusun makalah sejenis yang lebih baik .

Jember, 4 April 2016

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................

DAFTAR ISI.......................................

BAB I

PENDAHULUAN.......................................................................
1.1 Latar Belakang.....................................................................
1.2 Rumusan Masalah................................................................
1.3 Tujuan Penulisan..................................................................

5
6
6

BAB II

PEMBAHASAN........................................................................
2.1 Informasi Perusahaan Toyota
2.1.1 Visi Perusahaan..........................................................
2.1.1.1 Tujuan Jangka Panjang.......................................
2.1.1.2 Harmoni Perusahaan dengan Lingkungan..........
2.1.1.3 Pelayanan Perusahaan dan Stakeholders
Perusahaan..........................................................
2.1.2 Misi perusahaan.......................................................
2.1.3 Srategi Bisnis Perusahaan.......................................
2.1.4 Operasional Perusahaan..........................................
2.1.5 Keuangan Perusahaan Toyota.................................
2.2 Analisis Manajemen..................................
2.2.1 Manajemen Resiko Perusahaan Toyota...
2.2.2 Identifikasi Manajemen Perusahaan Toyota........
2.3 Pengukuran Manajemen Resiko............................................
2.3.1 Resiko Keuangan .
2.3.2 Resiko Oprasional ...

7
7
7
7
9
12
12
14
16
18
25

2.3.3 Resiko Strategi ..


2.3.4 Resiko Eksternal.........................................................
31
32
32
35
3

BAB III

PENUTUP..................................................................................
3.1 Kesimpulan..........................................................................
3.2 Saran............................

DAFTAR PUSTAKA ...............

BAB 1
PENDAHULUAN
4

37
37
38

1.1 Latar Belakang

Resiko dapat dikatakan merupakan akibat (atau penyimpangan realisasi dari rencana)
yang mungkin terjadi secara tak terduga.Walaupun suatu kegiatan telah direncanakan sebaik
mungkin,namun tetap mengandung ketidakpastian bahwa nanti akan berjalan sepenuhnya
sesuai dengan rencana itu. Orang sering mengatakan bahwa setiap kegiatan mengandung
resiko atau lebih umum lagi dikatakan bahwa hidup kita ini penuh dengan resiko. Jadi apa
yang akan terjadi dimasa yang akan datang,

kita tidak dapat mengetahui secara pasti.

Walaupun demikian, orang harus berusaha agar ketidakpastian itu dapat diperkecil atau
harus dapat mengantisipasi segala kemungkinan itu dengan menyediakan beberapa tindakan
alternative untuk menghadapi ketidakpastian itu. Dengan kata lain,

resiko harus

dimanajemeni dengan sebaik mungkin, agar efektifitas perusahaan tidak terganggu.


Benarkah kebanyakan orang, ingin menagelakkan resiko? Karena selalu ingin aman dan
hidup tentram, maka memang kebanyakan orang takut mengaggung resiko. Namun semua
tahap kehidupan kita mengandung resiko. Kemanapun kita mengelak atau lari dari resiko,
maka disitupun kita akan menemukan resiko yang lainnya. Resiko merupakan bagian yang
tak terpisahkan dari kehidupan.Bahkan ada orang yang mengatakan, bahwa tak ada hidup
tanpa resiko sebagaimana tak ada hidup tanpa maut.Jadi dengan demikian setiap hari kita
menghadapi resiko,baik sebagai perorangan, maupun sebagai perusahaan. Dalam hal ini,
kelompok kami akan menganalisis peruahaan Toyota perusahaan Toyota adalah sebuah
pabrikan mobil yang berasal dari Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi. Saat ini, Toyota
merupakan pabrikan penghasil mobil terbesar di dunia. Orang berusaha melindungi diri dari
resiko, demikian pula badan usaha pun harus berusaha melindungi usahanya dari resiko.

1.2 Rumusan Masalah


5

Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah dijelaskan diatas, masalah-masalah yang
akan muncul dapat di rumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana profil Perusahaan Toyota ?
2. Bagaimana perkembangan Perusahaan Toyota ?
3. Bagaimanakah pangsa pasar & strategi Perusahaan Toyota ?
4. Bagaimanakah laporan keuangan Perusahaan Toyota ?
5. Bagaimanakah resiko strategi, resiko operasionaldan resiko keuangan pada
Perusahaan Toyota ?
1.3 Tujuan Penulisan
Sejalan dengan rumusan masalah diatas, makalah ini disusun dengan tujuan untuk
mengetahui dan mendeskripsikan:
1.3.1 Tujuan Khusus
1. Untuk memenuhi tugas Manajemen Resiko kelas I ruang kelas 10 dosen Bu
Fajar Destari
1.3.2 Tujuan Umum
1. Mengetahui Informasi Manajemen Perusahaan Toyota
2. Menganalisis Manajemen Perusahaan Toyota
3. Mengetahui pangsa pasar & strategi Perusahaan Toyota
4. Mengetahui resiko strategi, resiko operasional dan resiko keuangan pada
perusahaan Toyota

BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Informasi Perusahaan Toyota
6

2.1.1

Visi Perusahaan
2.1.1.1 Tujuan Jangka Panjang
TUJUAN PRODUK YARIS
Tujuan produk yaris itu sendiri untuk menyisir customer yang berjiwa
muda sporty dan elegan
Saingannya : Honda Jazz, Suzuki Swift, Daihatsu Sirion
Tujuan jangka panjang :
Untuk menambah variant pada produk mobil keluaran toyota agar
konsumen dapat menentukan pilihan yang sesuai untuk kebutuhan pribadi
maupun kelompok. Toyota melakukan pendekatan dengan sebuah prinsip
yang mengajak Turun ke Lapangan demi melihat proses secara
menyeluruh dan mencari akar permasalahan komprehensif. Penentuan akar
masalah ini membawa organisasi mencapai proses exelent kinerja yang
maximal.
Secara umum keberhasilan toyota adalah prinsip penempatan kualitas
diatas segalanya dengan cara berpikir jauh untuk masa depan dan
menjadikan manusia sebagai faktor utama dari nilai organisasi. Setiap
proses yang benar akan berdampak pada hasil yang baik pula, dan inilah
yang dilakukan organ besar dunia untuk menjadi penguasa pasar.

2.1.1.2 Harmoni Perusahaan dengan Lingkungan


Ceritakan bagaimana perusahaan mampu tumbuh dengan stabil dan
harmoni dengan lingkungan internal dan eksternal :
Dalam era persaingan global yang sangat kompetitif seperti ini
perusahaan yang ingin terus bertahan maupun menjadi tolok ukur
perusahaan lainnya dalam suatu lingkungan bisnis hal utama yang
dibutuhkan dari perusahaan tersebut adalah karakter perusahaan visi dan
7

misi perusahaan leadership dan tentu saja budaya perusahaan itu . Budaya
Toyota corp tidak dibangun dalam jangka waktu yang singkat melainkan
dibangun melalui suatu proses yang panjang sehingga kebiasaan yang
dilakukan perusahaan secara bekesinambungan tersebut menjadi budaya
yang melekat bagi perusahaan.
Toyota dalam perjalanan bisnis-nya telah mengalami berbagai
tantangan untuk tetap bersaing dengan perusahaan otomotif lainnya,dan
dengan budaya perusahaan (budaya jepang) yang tetap dijunjung tinggi
dan terus dipertahankan dan terus menerus melakukan inovasi untuk
kemajuan perusahaan jadilah Toyota Corp sebuah perusahaan otomotif
raksasa yang mampu bersaing di pasar internasional.Mungkin pesaing
toyota mampu meniru apa yang dilakukan oleh Toyota tetapi ada satu hal
yang tidak bisa di ikuti oleh pesaing yaitu budaya perusahaan.
Dengan adanya penjelasan Toyota way maka kita bisa melihat apa
budaya yang ada dalam perusahaan,ternyata kebudayaan yang terus
memperbaiki diri inovatif dan menjadi lebih baik merupakan suatu hal
yang sulit untuk dilakukan dalam waktu yang singkat karena menurut
chairman Toyota K.Tanabe untuk mempelajari budaya Toyota itu
membutuhkan

waktu

yang

panjang.

Maka bangunlah budaya perusahaan saat perusahaan didirikan dan tirulah


budaya kesuksesan perusahaan raksasa seperti Toyata bagaimana mereka
membangun budaya perusahaan yang inovatif dan selalu ingin menjadi
yang utama. Selain itu ada beberapa poin sehingga perusahaan dapat
tumbuh dengan stabil dan harmoni yaitu :

Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun.

Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan.

Menumbuhkan

atmosfer

berkelanjutan.

peningkatan

dan

pembelajaran

Memuaskan

pelanggan

(dan

sekaligus

menghilangkan

pemborosan).

Menomor satukan kualitas sejak awal.

Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan secara terus menerus

merekrutnya dari luar

Mengajar karyawan peduli kualitas dan sebagai pemecah


permasalahan.

Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan


bersama.

Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM.

Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja.

Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk


mengganti teknologi baru yang mahal.

Menyempurnakan proses bisnis.

Membangun

budaya

belajar

untuk

peningkatan

berkesinambungan

2.1.1.3 Pelayanan Perusahaan dan Stakeholders Perusahaan


PELAYANAN
Pelayanan saat pembelian kendaraan dan proses pengiriman yang
cepat menjadi salah satu kunci Toyota mempertahankan nilai tertinggi
dalam kepercayaan dan kepuasan pelanggan dalam survei JD Power Asia
Pacific, Indonesia Sales Satisfaction Index (SSI) 2011. Tahun ini, Toyota
berhasil meraih nilai 777 atau di atas nilai rata-rata industri otomotif
Indonesia, yaitu 772.
Presiden Direktur PT Toyota Astra Motor Johnny Darmawan
mengatakan capaian ini merupakan apresiasi pelanggan terhadap upaya
Toyota menghadirkan layanan terbaik bagi konsumen. "Ini menjadi
9

tantangan baru ke depannya bagi kami untuk terus meningkatkan dan


mengembangkan layanan bagi pelanggan," kata Johnny Darmawan di
Jakarta, Jumat, 28 Oktober 2011.
Johnny mengatakan bahwa kesuksesan penjualan tidak hanya pada
pengalaman konsumen saat membeli kendaraan, tapi juga saat memiliki
kendaraan (after sales). Toyota menekankan, strategi pemasaran dan
layanan berdasarkan The Best Total Ownership Experience atau kepuasan
menyeluruh.
SSI adalah survei yang mempelajari kepuasan pembeli kendaraan
roda empat terhadap pengalaman pembelian dan pengantaran kendaraan.
Parameter survei terdiri dari 7 item, yaitu proses pengiriman, waktu
pengiriman, transaksi, fasilitas dealer, tenaga penjualan, penanganan
dokumen, dan inisiasi penjualan. Tahun ini, Toyota meraih total skala
indeks 777, posisi kedua Honda 773, dan Daihatsu 769.
Suparno Djasmin mengatakan bahwa Toyota selalu berkomitmen
untuk menghadirkan Total Best Ownership Experience bagi para
pelanggan setia. Hal itu dilakukan sebagai wujud apresiasi atas
kepercayaan dan kesetiaan pelanggan terhadap produk dan layanan Toyota
selama ini.
Toyota, katanya, selalu berupaya untuk tetap menjaga kepercayaan
dan selalu berusaha meningkatkan level kepuasan pelanggan dalam setiap
tahapannya. Dengan jumlah varian produk yang banyak, jumlah unit
penjualan yang tinggi, dan selaku APM dengan jaringan terbesar di
Indonesia, adalah tantangan bagi Toyota untuk selalu memberikan yang
terbaik, baik dalam hal penjualan maupun layanan purna jualnya.
Dia mengatakan bahwa Toyota percaya kesuksesan penjualan tidak
hanya tergantung pada pengalaman konsumen pada saat pembelian atau
transaksi, melainkan juga bagaimana pengalaman konsumen saat memiliki
kendaraan atau aftersales.
10

STAKE HOLDER
Stake holder external adalah individu yang membeli produk atau
memberikan jasa yang diberikan sebuah perusahaan. Mereka berada di luar
perusahaan dan memiliki sesuatu untuk diraih dan dirawat sebagai hasil
dari penggunaan produk atau jasa atau yang memiliki hubungan dengan
perusahaan tersebut. Mereka dapat berupa supplier, joint venture
groups,pemakaian akhir atau pesaing. Umumnya stake holder eksternal
terdiri atas pelanggan, mitra dan pesaing.
1. Pelanggan
Dengan mengidentifikasi pelanggan, perusahaan akan lebih fokus dalam
memberikan produk dan jasa yang diinginkan dan diharapkan oleh
pelanggan mereka. Oleh karena itu perusahaan memiliki kepentingan
utama untuk mengidentifikasi individu yang menggunakan produk dan
jasa mereka (pelanggan,pesaing dan konsumen)
2. Mitra
Stakeholder eksternal penting lainnya terdiri atas mitra-indivdu
tersebut atau group yang membantu dalam mendesain, mengembangkan
dan mengantarkan produk dan jasa kepada pasar. Mitra eksternal yang
memiliki integrasi vertikal adalah mereka yang memiliki dampak langsung
mengenai desain pengembangan dan produk serta jasa dari perusahaan
tersebut.
Mitra eksternal yang berbentuk integrasi horizontal adalah mereka
yang secara tidak langsung memiliki dampak pada pendukung, layanan
dan distribusi produk dan jasa, termasuk ahli perangkat lunak yang
mendesain sistem, para teknisi, tenaga ahli atau konsultan yang
mendukung bisnis, peneliti dan pengembang yang mendesai dan menguji
coba produk atau jasa dan agen pelayanan yang menangani keluhan.
3. Pesaing luar
Kesuksesan perusahaan biasanya tergantung pada pengetahuan karyawan
tentang pesaing dan peranan mereka dalam bisnis. Bentuk yang paling
umum dari pesaing langsung. Pesaing luar menyediakan produk atau jasa
11

yang sama dalam industri, seperti yang diproduksi oleh perusahaan kita.
Sebagai contoh Toyota dan Suzuki, Jatayu Air dan Adam Air adalah
pesaing langsung satu sama lain.
2.1.2

Misi Perusahaan
Pada awalnya perusahaan menciptakan citra terbaik untuk menarik simpati
konsumen agar para konsumen tertarik untuk melihat produk-produk yang
ditawarkan. Perusahaan itu sendiri memberikan mutu dan kepuasan terbaik
kepada pelanggan dengan cara menyediakan produk-produk unggulan. Produkproduk unggulan tersebut kita dapatkan dari pengkajian perusahaan terhadap
perilaku konsumen, kebutuhan konsumen, dan berbagai keluhan konsumen
untuk memberikan pelayanan yang lebih baik lagi dari masa kemasa. Disamping
itu perusahaan mencari informasi yang lengkap tentang perkembangan teknologi
paling modern sehingga kepuasan konsumen semakin menjadi peringkat pertama
dalam misi perusahaan.

2.1.3

Srategi Bisnis Perusahaan


Auto 2000 telah banyak melakukan inovasi pelayanan terhadap pelanggan.
Salah satunya adalah pemanfaatan teknologi informasi dimana setiap kebutuahan
pelanggan tercatat dalam sistem informasi yang dinamakan Customer
Relationship Management (CRM). Dengan begitu, setiap kebutuhan konsumen
yang berkaitan dengan mobilnya, akan mampu dipenuhi Auto 2000 sesuai pada
saat yang dibutuhkan.
Penerapan CRM atau hubungan manajemen dengan pelanggan yang
secara tidak langsung dikaitkan sebagai pengkomputerisasian data pelanggan
dimaksudkan agar perusahaan mengetahui apa yang menjadi kebutuhan dan
keinginan konsumen sehingga dapat terjalin hubungan yang baik dengan
konsumen. Dengan menerapkan CRM ini, Auto 2000 melayani pelanggan secara
personal. Dengan membangun database pelanggan secara komprehensif, Auto
2000 memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Teknologi ini membantu Auto 2000 untuk meningkatkan pelanggan kapan
mobil setiap pelanggan harus dirawat, waktu berakhirnya masa kredit kendaraan
12

pelanggan, menginformasikan data terbaru mengenai kendaraan dan fasilitas


Auto 2000 lainnya seperti trade ini.
Selain itu Auto 2000 juga memiliki program booking service yang
memudahkan konsumen dalam melakukan perawatan terhadap mobil mereka,
Express Maintance yaitu service/perawatan kendaraan yang dilakukan dengan
secara cepat, dimana layanan ini memberikan kemudahan bagi pelanggan yang
sibuk untuk service rutin/ringan di tempat pelanggan dengan mutu dan harga
sama seperti dibengkel.
Adapun tujuan utama dari CRM adalah mempertahankan pelanggan dan
menetapkan loyalitas pelanggan. Karena keuntungan terbesar diperoleh
perusahaan dari pelanggan setia dimana perusahaan dapat menjual lebih banyak
menjual barang atau jasa kepada mereka yang telah mencoba dan mengenal
barang atau jasa perusahaan yang bersangkutan, perusahaan harus mampu
mempertahankan pelanggan tersebut.
Alasan-alasan tersebut dapat menjadi dasar jawaban mengapa CRM dapat
membangun loyalitas pelanggan. Secara garis besarnya alasan mengapan CRM
dapat membangun loyalitas pelanggan adalah pertama, adanya perubahan
paradigma yakni product diven company menuju consumer driver company.
Kemudian kedua, pelanggan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda sehingga
perusahaan harus lebih peka terhadap segala keluhan. Ketiga, pelanggan adalah
segalanya karena bila tidak ada konsumen tidak ada bisnis. Keempat, biaya
untuk mendapatkan pelanggan jauh lebih besar daripada biaya untuk
mempertahankan pelanggan yang telah ada. Dan kelima, dalam CRM terdapat
data base yang menjadi senjata utama pelayanan dalam penyedian informasi
2.1.4

Operasional Perusahaan
Saat ini, kegiatan rantai pasok telah menjadi sebuah bagian dalam
pengembangan merek sebuah perusahaan. mungkin kita tahu beberapa
perusahaan seperti honda, toyota, dell hingga perusahaan ritel minimarket di
indonesia seperti indomart dan alfamart. Bahkan perusahaan otomotif dari
Jepang seperti Toyota dan Honda telah mampu mengalahkan perusahaan
perusahaan otomotif besar asal Amerika dan Eropa seperti Ford dan General
Motor. Resep rahasianya tertuju pada satu hal, yaitu seberapa baik mereka
13

mengatur kegiatan supply chain/rantai pasok mereka diwilayah atau pasar


sasaran.
Contoh paling jelas terjadi pada perusahaan Toyota dan Ford. Toyota
begitu jeli melihat kebutuhan pasar di wilayah yang ditargetkan. karena bisnis
otomotif tidak hanya berhubungan dengan mobil saja namun juga dengan
kegiatan post purchase yaitu kemudahan maintanance dari kendaraan tersebut
yang dimulai dari service hingga mendapatkan spare part. Perusahaan otomotif
Toyota telah menyebarkan dealer hingga ke wilayah pelosok di Indonesia,
sebagian besar masyarakat Indonesia lebih suka dan lebih bangga menggunakan
kendaran yang diproduksi oleh Toyota dibandingkan dengan kendaraan yang
diproduksi oleh Ford. Ini dikarenakan kegiatan dalam menyalurkan spare part
dan pembangunan dealer yang lebih mudah ditemukan dan diakses dibandingkan
dengan Ford. Kita sendiri mengetahui bahwa dealer Ford begitu sedikit di kota
Bandung. ini menyebabkan biaya transportasi yang dibutuhkan oleh konsumen
dalam mendapatkan kendaraan yang diproduksi oleh Ford lebih besar
dibandingkan dengan biaya transportasi yang dibutuhkan untuk mendapatkan
kendaraan yang diproduksi oleh Toyota. Karena begitu mudahnya kendaraan
Toyota didapatkan oleh konsumen dari mulai di daerah perkotaan hingga daerah
pelosok, Toyota lebih dikenal oleh konsumen dan Ford sedikit sekali dari
masyarakat yang mengenal Toyota.
Begitu banyaknya dealer Toyota, ini menyebabkan Toyota harus memikirkan
kegiatan supply chain mereka. Kegiatan rantai pasok mereka harus begitu efektif
dan efisien. oleh sebab itu, penggunaan sistem lean dalam sistem operational
mereka membantu mereka dalam menguasai pasar, khusunya pasar di Indonesia.
Lean adalah sebuah sistem operasional yang bersifat fleksible. Fleksible disini
adalah toyota memproduksi spare part sesuai dengan kenbutuhan pasar atau yang
sering kita kenal just in time, namun masih ada kelemahan dalam sistim di
Toyota ini, terkadang karena sistem kaizennya, spare part masih banyak yang
tidak tersedia disaat konsumen membutuhkannya. ini menciptakan konsumen
lari pada suku cadang yang tidak resmi. untuk memperbaiki kekuarangan ini,

14

sebagiknya toyota perlu bekerja sama dengan beberapa perusahaan lokal dan
mengembangkan mereka agar disaat Toyota tidak mampu memenuhi kebutuhan
pasar. mereka dapat meminta rekan kerja mereka untuk memasarkan produk
toyota yang berlisensi di UMKM dipasarkan secara bebas dan berstandar Toyota.
tujuan dari kerjasama ini antara lain adalah untuk menjamin standar dan
kenyamanan konsumen dalam menggunakan produk yang berstandar Toyota.

2.1.5

Keuangan Perusahaan Toyota

15

16

17

2.2

Analisis Manajemen
2.2.1 Manajemen Resiko Perusahaan Toyota
Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di
Indonesia berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana
dalam musibah tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat
terendam banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual
kepada konsumen, melainkan digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan
kepentingan internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota
pun langsung mengembangkan sistem manajemen yang mampu melindungi Toyota dan
konsumennya di Indonesia dalam jangka panjang.
Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana
pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di
lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari
manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah:
(1)

Perlindungan infrastruktur Toyota,

(2) Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini
mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir
(3) Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir.
Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14 Prinsip The Toyota
Way, yaitu sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang
meliputi Toyota Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan
keputusan manajemen pada pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka panjang,
memiliki proses untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan
cara mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah secara
terus-menurus mendorong proses belajar organisasi.
Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai
sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam
industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi,
yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

18

14 prinsip prinsip Toyota Way yaitu :


1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan
bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.

Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten Do
the right thing for the company, its employees, the customer and the society as
a whole. Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan,
pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini
menjadi

panduan

bagi

perusahaan

dalam

rangka

mencapai

tujuan

berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada


pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip selfrelience ( kemandirian ) dalam sikap Lets do it ourselvves ( mari kita
kerjakan sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil
mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil
mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal
dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil
mewah.

2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke


permukaan

Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai
tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle)
dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.

Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta
mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah
dapat segera diangkat ke permukaan.

Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya


organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang
sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

3. Gunakan sistem tarik (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan


Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan
komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka
19

inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda
ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah
gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki
jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan.
Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban
yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan
permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian,
dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan
suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem
supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam
jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur
berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan
4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci)

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk


membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan
peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama
pentingnyatapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan
yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa
sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan
proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

5.

Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas


yang tepat diperoleh sejak pertama kali
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang
untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua
penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi
pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota
menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi
standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri
perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras
menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin
20

tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin
tenun tersebut.
Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila
terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk
menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu
juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka
panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan
tindakan penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah
fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan
pemberdayaan karyawan

Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan


kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini
merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik


tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan
ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut,
kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika
seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi


Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi
dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun
cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda
akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas Flip charts
digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui
setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu
suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu
visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat
supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah
sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat
bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan
21

diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian


pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik
dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu
merancang sistem-sistemnya untuk mendukung.
8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk
melayani orang-orang dan proses
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang
seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari
pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan
teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi
kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas,
realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam
menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur,
atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti
arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci
dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang
bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi
mereka dan mendorong orang-orangnya untuk berpikir di luar kotak ketika
mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah
benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan
melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan
sangat efektif.
9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai
filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari
luar organisasi.

Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan


tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi
panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.
22

Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil
sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

10. Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti
filosofi perusahaan Anda.

Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinankeyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk


bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar
biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terusmenerus.

Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta


meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit.
Pemberdayaan

muncul

ketika

orang

menggunakan

alat-alat

untuk

meningkatkan perusahaan.

Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama


sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok
merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

11.

Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka
dan membantu mereka memperbaiki diri.

Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan


perpanjangan dari bisnis Anda.

Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini
menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang
menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

12.

Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi


(genchi genbutsu).

Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber


permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan
hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang
ditunjukkan di layar komputer.
23

Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.

Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat
sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

13. Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam


mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan
cepat (nemawashi).

Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja
sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah
Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya


dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk
mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan
mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun
menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan
karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan
dengan cepat.

14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei)


dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)

Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan


berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara
penanggulangan dengan efektif.

Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan
membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas
bagi

semua

orang.

menggunakanproses

Ketika

pemborosan

peningkatan

terlihat,

berkesinambungan

biarkan

karyawan

(kaizen)

untuk

menghilangkannya.

Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap,


promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

24

Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda
menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua
kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari
kesalahan yang sama.

Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya


menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer
baru.

2.2.2

Identifikasi Manajemen Perusahaan Toyota

Toyota Group telah berkembang menjadi salah satu korporasi konglomerat multinasional
sejak organisasi tersebut berkembang dan melebarkan sayap di pasar dunia. Toyota
menggantikan posisi General Motors (GM) menduduki posisi perusahaan produsen kendaraan
bermotor terbesar di dunia pada tahun 2008. Mereka juga memegang titel perusahaan produsen
mobil dengan pendapatan terbesar seiring dengan perkembangan angka penjualan yang terus
meningkat di AS dan seluruh dunia. Berikut manajemen sukses yang menjadi ciri khas Toyota.

1. Penghargaan Tinggi untuk Kreatifitas


Belajarlah seakan Anda akan hidup selamanya, itulah filosofi yang diinginkan perusahaan
sekaliber Toyota untuk seluruh karyawannya. Toyota menjalankan bisnisnya dengan konsentrasi
penuh mengejar yang terbaik; bagi mereka hari ini harus lebih baik dari kemarin. Karena itulah
knowledge management merupakan faktor penting di Toyota. Dominasi pasar hanyalah sebagian
dari seluruh perjalanan panjang. Lebih dari itu, Toyota telah membuktikan kepada dunia bahwa
mereka memiliki kemampuan untuk menulis ulang aturan-aturan dalam industri dan bisnis.
Taiichi Ohno, mantan executive vice president di Toyota Corporation, seorang tokoh kunci yang
merumuskan Toyota Production System (Lean Manufacturing), mengatakan bahwa: Ada yang
salah kalau karyawan tidak memperhatikan apa yang ada di sekelilingnya, menemukan hal-hal
yang monoton atau membosankan, kemudian menulis ulang prosedur yang ada. Manual bulan
25

lalu pun seharusnya sudah usang. Karena itulah seluruh manajemen dan eksekutif di Toyota
menyadari bahwa elemen penting yang harus diperhatikan demi menjaga utuhnya budaya yang
telah berlangsung bertahun-tahun di Toyota adalah mendorong karyawan mencari cara-cara baru
yang berbeda dalam berkontribusi.
Toyota mendidik karyawannya agar mereka menumbuhkan rasa memiliki (sense of belonging);
tujuannya adalah karyawan merasa bahwa mereka sedang menjalankan perusahaan milik sendiri
dan karena itulah akan melakukan pekerjaannya dengan sepenuh hati dan terus berimprovisasi.
Dengan demikian, karyawan didorong untuk memahami bahwa produksi adalah sebuah sistem
alih-alih serangkaian urutan kejadian yang terpisah, serta menggambarkan standardisasi sebagai
gerakan spiral yang terus bergerak ke atas. Dengan knowledge management ability dansense of
belonging yang tinggi makan efisiensi dan efektifitas produksi tertinggi akan tercapai. Inti
filosofi Toyota adalah singkirkanlah proses dan aktivitas tanpa nilai tambah.
Jika karyawan hanya melakukan apa yang diperintahkan, Anda akan terus menemukan cacat di
akhir proses produksi, Mitsuo Kinoshita, mantan executive vice president Toyota. Kami ingin
karyawan punya inisiatif dan berpikir kreatif dan mengedepankan kualitas selama proses
produksi berlangsung.
Jajaran manajemen dan eksekutif di Toyota menaruh minat khusus pada pengembangan sumber
daya manusia. Mereka yakin bahwa hal tersebut sudah menjadi tanggung jawab, bahkan takdir
mereka sebagai perusahaan yang berambisi untuk selalu berimprovisasi. Individu dengan pola
pikir pemberontak dan mudah puas tidak punya tempat di Toyota; dimana setiap aspek bisnis
yang paling baik sekalipun masih bisa diperbaiki dan dikembangkan. Mereka menganggap
pikiran yang mengatakan bahwa suatu proses atau fungsi yang tidak dapat diperbaiki lagi (karena
sudah cukup baik) sebagai suatu bentuk pengkhianatan kepada perusahaan. Sisi ekstrem yang
dimiliki Toyota inilah yang menempatkan mereka di posisi terdepan dalam kancah bisnis dunia.
2. Prinsip Rendah Hati dan Saling Menghormati
Kebangkitan Toyota diwarnai stabilitas, pertumbuhan, dan evolusi yang terus berlanjut di
atas dasar struktur manajemen yang memberdayakan karyawan, menempatkan manajer dan
pemimpin sebagai fasilitator dan pelatih, bukan diktator. Mereka menjunjung tinggi prinsip
26

persamaan derajat. Dalam berbagai rapat yang melibatkan manajemen dan karyawan, pertanyaan
dilontarkan secara profesional namun tetap rendah hati sesuai dengan filosofi Toyota. Dalam
beropini atau bertanya, karyawan diharapkan untuk menghindari dugaan atau gosip yang tidak
berdasar serta harus memberikan fakta untuk melakukan lebih banyak riset.
Jika terjadi masalah, karyawan harus mengkomunikasikannya kepada para superior sambil
mencari peluang dan solusi untuk menyelesaikannya. Dalam setiap pembahasan, perlu dilakukan
penekanan terus-menerus untuk kembali ke sumber permasalahan dan memaksa manajer atau
eksekutif turun untuk mencari fakta dan membantu menemukan solusi. Ramuan ajaib Toyota
tidak hanya mengenai pendapatan dan turnover per-kuartal, tapi juga tentang mengembangkan
karyawan dalam aktivitas sehari-hari mereka. Bagi perusahaan, sistem penanganan karyawan
baru sama pentingnya dengan sistem perakitan komponen di pabrik-pabrik Toyota. Rahasia
suksesnya terletak kepada cara mereka menjalankan bisnis yang berdasar kepada rasa hormat
kepada karyawan.
Walaupun mendapat bayaran tinggi, para eksekutif Toyota tidak digaji setinggi atlet profesional,
apalagi gaji eksekutif di perusahaan kompetitor. Sesuai dengan prinsip ketika peusahaan tersebut
baru berdiri: kerendahan hati, berhemat, dan rasa hormat. Mereka menghindari manajer dan
karyawan yang hanya berambisi mengejar bayaran tinggi dan profit jangka pendek, yang hanya
fokus kepada keuntungan pribadi, karena orang-orang seperti itu hanya akan menghambat
perusahaan untuk berkembang. Toyota menghindari elitisme dan kepemimpinan yang otoriter;
kami menawarkan pengajaran langsung dalam lingkungan yang demokratis, kata Tatusro
Toyoda. Dengan ini, Toyota menerapkan budaya yang tidak mementingkan jajaran manajemen
semata, namun juga seluruh karyawan. Itulah yang membedakan Toyota dengan perusahaan lain:
mereka memperlakukan orang lain dengan penuh hormat dan menghargai setiap usaha yang
diberikan untuk melestarikan budaya tersebut.
3. Prinsip Anti Boros
Toyota amat mementingkan efisiensi dan melakukan perencanaan bisnis yang matang demi
mencapainya. Motto mereka adalah tidak kurang dan tidak lebih. Produk, misalnya mobil,
hanya dibuat berdasarkan permintaan saja. Seluruh hal yang menyangkut produksi secara
27

otomatis juga mengikuti prinsip ini. Suplai komponen dilakukan jika ada rencana produksi
barang saja, dan produksi barang dilakukan jika ada demand dari pasar. Hal ini bertujuan
meminimalisir pemborosanatau waste (muda) dalam sistem produksi Toyota.
Prinsip zero waste juga selalu diusung dalam setiap detil kegiatan di perusahaan. Jika mereka
bisa menghemat 1 detik pada lead time, atau mungkin satu langkah kaki karyawan dalam proses
produksi, mereka akan benar-benar melakukannya. Cara berpikir efisien ini tidak hanya berlaku
di pabrik; bahkan hingga ke kafetarianya, dimana semua sampah harus didaur ulang. Hal ini
terbukti berlangsung secara konstan, karena Toyota juga dikenal sebagai salah satu perusahaan
yang nyaris tidak pernah mengeluarkan limbah di pembuangan akhir.
Sebagai perusahaan, Toyota bukan tidak pernah berbuat salah. Dalam setiap proses pasti ada saja
hal-hal yang luput dari kesempurnaan. Namun bedanya, di Toyota, percikan-percikan yang
berpotensi menimbulkan masalah harus ditangani sedini mungkin, agar tidak sempat membesar
menjadi problema. Dalam pemenuhan prinsip hari ini lebih baik dari hari kemarin Toyota
menekankan kepada seluruh aspek bisnisnya untuk mendahulukan penanganan masalah. Jika
masalah sudah tertangani dengan baik, proses akan dapat kembali stabil.
4. Pemasaran yang Berbasis Kepada Kepuasan Pelanggan
Dalam memasarkan produk, Toyota bukan tipe perusahaan yang berambisi mengejar penjualan
tertinggi. Tidak seperti beberapa perusahaan manufaktur mobil lainnya yang mendefinisikan
sukses sebagai pencapaian angka penjualan tinggi__yang berbuntut kepada diskon besarbesaran__Toyota selalu berusaha menjaga eksklusifitas produknya di mata publik dengan cara
mempertahankan harga. Fokus Toyota lebih kepada kepuasan pelanggan. Harapannya pelanggan
akan rela membayar harga yang reasonable untuk produk yang berkelas dan berkualitas prima.
Tujuan kami bukanlah menjual mobil sebanyak-banyaknya, ungkapJim Press, COO dari
Toyota Motor Corporation.Yang paling penting adalah memberi kualitas kepada pelanggan.
Kalau kami melakukan pekerjaan dengan baik, penjualan akan meningkat, tetapi tujuan kami
bukanlah penjualan dan keuntungan yang lebih besar. Kami bekerja untuk pelanggan. Kami
berusaha memberi mereka ketenangan hati. Menang berarti mendengar dan menanggapi

28

konsumen, bukan hanya mengatakan kepada mereka apa yang mereka butuhkan atau harus
inginkan.
Demi memuaskan konsumennya, Toyota rela menempuh jarak ekstra dan memberi lebih dari
yang diharapkan pelanggan. Hal ini mereka lakukan dengan tetap memegang prinsip rendah hati;
tanpa iklan besar-besaran dan janji-janji muluk. Mereka berpendapat, dengan sendirinya
konsumen akan merasakan kualitas produk mereka dan kelebihan tersebut akan menyebar dari
mulut ke mulut. Inilah sisi cerdiknya; pemasaran yang dilakukan dari mulut ke mulut oleh
pelanggan terbukti jauh lebih efektif dibandingkan pemasaran oleh perusahaan lewat cara
konvensional.
5. Belajar dari Kesalahan
Namun Toyota bukanlah perusahaan tanpa cacat. Seperti diketahui, pada tahun 2010 lalu Toyota
terkena kasus cacat produksi, dimana terjadi kesalahan yang terjadi pada sistem rem dan pedal
gas pada mobil Toyota yang menyebabkan banyak kecelakaan dan cedera dialami oleh pengguna
mobil.

Awalnya

Toyota

menyangkal,

namun

akhirnya

mereka

mutuskan

untuk

melakukan recall terhadap lebih dari 8 juta unit mobil yang telah terjual, dan menunda penjualan
delapan model mobilnya di AS, termasuk yang terlaris yaitu Camry.
Karena kesalahan tersebut tentu saja pangsa pasar mobil di AS segera berubah. Semula Toyota
berada pada posisi kedua setelah GM, maka kini diprediksi Toyota akan turun ke posisi ketiga
dengan GM tetap pada posisi tertinggi dengan penguasaan pangsa pasar sebesar
18,1%, Ford naik ke posisi kedua dengan pangsa pasar sebesar 16,6%, sedangkan Toyota
menduduki posisi ketiga dengan 16,5%.
Sementara Toyota sedang terbelit masalah, pesaingnya yaitu GM yang merupakan produsen
mobil terbesar di AS melakukan manuver ekstrim untuk menerkam pelanggan Toyota. GM
menawarkan potongan harga sebesar US$1000 bagi pemilik mobil Toyota jika mereka ingin
beralih kepada mobil produksi GM. Namun Toyota tidak mau tinggal diam begitu saja.
Walaupun mengalami kerugian sebesar 2 milyar dolar AS dan denda sebanyak 16,4 juta dolar
AS, Toyota segera melakukan identifikasi masalah yang ditemukan pada pedal gas dan rem.

29

Ketika akar masalah telah ditemukan, Toyota segera menjalankan gerakan kampanye global
demi mempertahankan citra perusahaan. Ketika akhirnya dinyatakan bersalah, pihak Toyota
meminta maaf kepada pelanggannya di AS, dimana presiden Toyota, Akio Toyoda sendiri yang
menyampaikan rasa sesal; bahkan ia sampai menangis saat itu. Setelah itu Toyoda langsung
membentuk panitia khusus yang bertugas untuk meninjau ulang dan memperbaiki sistem internal
mereka, sambil menjalankan pengendalian mutu dengan ketat. Proyek ini dipimpin oleh Toyoda
sendiri.
Para pengamat memperhatikan bahwa Toyota kini menjadi lebih agresif dalam menangkap
kemungkinan cacat demi pelanggannya, walaupun mengakui bahwa kasus tersebut telah
merusak branding-nya sebagai produsen mobil berkualitas. Sejak kasus tersebut, Toyota
menunjuk pejabat khusus yang menangani kontrol kualitas di setiap tingkat regional, dan mereka
telah menjalankan langkah-langkah baru untuk merespon lebih cepat terhadap laporan masalah
pada

kendaraan.

Dengan

ini,

pengamat

memandang

bahwa

Toyota

sedang

melakukan hansei(critical self reflection), dan sisi positifnya yaitu perusahaan tersebut bersedia
melakukan pembelajaran tanpa akhir, sesuai dengan filosofi yang mereka usung.

2.3 Pengukuran Manajemen Resiko


2.3.1 Resiko Keuangan

30

Tujuan utama manajemen risiko keuangan adalah untuk meminimalkan potensi kerugian yang
timbul dari perubahan tak terduga dalam harga mata uang, kredit, komoditas, dan ekuitas. Resiko
volatilitas harga yang dihadapi ini disebut dengan resiko pasar. Risiko pasar terdapat dalam
berbagai bentuk.
Meskipun volatilitas harga atau tingkat, akuntan manajemen perlu mempertimbangkan resiko
lainnya:
(1) risiko likuiditas, timbul karena tidak semua produk manajemen dapat diperdagangkan secara
bebas,
(2) diskontinuitas pasar, mengacu pada risiko bahwa pasar tidak selalu menimbulkan perubahan
harga secara bertahap,
(3) risiko kredit, merupakan kemungkinan bahwa pihak lawan dalam kontrak manajemen risiko
tidak dapat memenuhi kewajibannya,
(4) risiko regulasi, adalah risiko yang timbul karena pihak otoritas public melarang penggunaan
suatu produk keuangan untuk tujuan tertentu,
(5) risiko pajak, merupakan risiko bahwa transaksi lindung nilai tertentu tidak dapat memperoleh
perlakuan pajak yang diinginkan, dan
(6) risiko akuntansi, adalah peluang bahwa suatu transaksi lindung nilai tidak dapat dicatat selain
bagian dari transaksi yang hendak dilindung nilai.

2.3.2 Resiko Operasional


Risiko operasional dapat menimbulkan kerugian keuangan secara langsung maupun tidak
langsung dan kerugian potensial atas hilangnya kesempatan memperoleh keuntungan. Risiko ini
31

merupakan risiko yang melekat (inherent) pada setiap aktivitas fungsional, seperti tresuri dan
investasi, operasional dan jasa, pembiayaan perdagangan, pendanaa dan instrumenhutang,
teknologi system informasi dan pengelolaan sumber daya manusia.
Risiko operasional bukanlah hal baru walaupun disadari merupakan risiko yang paling akhir
terdefinisikan dalam Basel II. Definisi resiko operasional dalam Basel II adalah termasuk resiko
hukum, namun tidak mencakup resiko bisnis, strategi dan reputasi.
Terdapat empat jenis kejadion risiko operasional berdasarkan frekuensi dan dampak, yaitu :

Low frequency / Low impact (LF/LI) jarang terjadi dan dampaknya rendah
Low frequency / High impact (Lf/HI) jarang terjadi namun dampaknya sangat besar
High frequency / Low Impact (HF/LI) sering terjadi namun dampaknya rendah
High Frequency / High impact (HF/HI) sering terjadi dan dampaknya sangat besar

2.3.3 Resiko Strategi


Prioritas Strategi yang dilakukan
Prioritas I
menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

Prioritas II
Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas

Strategi Unit
1. menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

Faktor Penentu Keberhasilan


ketersediaan peralatan ( tlpn dan lain lain)
memiliki banyak tenaga ahli dibidangnya
32

pelayanan pelanggan
-Aktifitas Yang dilakukan :

Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan

melakukan pembelian pada showroom.


Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan
akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan
memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan

baik.
Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama
yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah
mencapai 1000km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000km,

10000km, 20000km, dst.


Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah
melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa
kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik,
apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke
bengkel untuk perbaikan ulang.

Output

: mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan

Outcame
Impact

: Profit, baik financial maupun non financial, loyalitas pelanggan


: Image terhadap perusahaan akan meningkat sehingga akan Menjadi Dealer Otomotif

yang terbaik di Indonesia

2. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas.
Faktor Penentu Keberhasilan II
Kemudahan pelayanan
Networking
33

-Aktifitas Yang dilakukan :

Bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra
Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan

dan kebutuhan pelanggan


bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In (tukar
tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung harga kendaraan) dan
memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidek repot lagi

untuk menjual kendaraannya.


Memperkuat layanan aftersales
membuka outlet diberbagai tempat

Output

: mempermudah pelanggan untuk membeli dan menjual kendaraan

Outcame

: Profit, baik financial maupun non financial, dapat memperlebar sayap perusahaan

Impact

: Kepuasan pelanggan dan kesetiaan para konsumen AUTO 2000

2.3.4 Resiko Eksternal


Faktor Eksternal
Nila Bobo Ratin Sko

Peluang

Terbukanya pasar dalam negeri

0.2

0.8

Paket teknologi

0.2

0.8

0.15

0.45

Pengaruh social responsibilities dalam membantu perkembangan


perusahaan
34

Terbukanya pasar ekspor

0.15

0.45

Pengaruh penghargaan yang dapat mengangkat citra perusahaan

0.15

0.45

Pasar tenaga kerja

0.15

0.45

Total

1.0

3.4

Ancaman

Nilai Bobot Rating Skor

Pengaruh kebijakan pemerintah

0.21

0.63

Intensitas persaingan

0.15

0.32

Pengaruh kampanye produk ramah lingkungan

0.16

0.16/td>

Kelesuan ekonomi dalam negeri

0.16

0.16/td>

Pengaruh melambatnya pertumbuhan ekonomi global

0.16

0.16/td>

Barang subtitusi

0.16

0.16/td>

Total

19

1.0

1.58

ANALISIS MATRIKS SWOT


Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table yang
dituliskan diatas hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :
No

1
2
3
4

Analisis
faktor

Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Total

Skor

3 62
2 13
34
1 58
10 73

35

BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Toyota dalam Perkembangannya sudah bagus namun masih ada permasalahan
permasalahan kecil yang harus diatasi dengan penerapan metode kaizen yaitu berupa
enam langkah jitu dalam membuat inovasi produk, efisiensi rantai pasokan dan
pelaksanaan manufaktur internal
Kaizen memiliki inti konsep bekerja cerdas bukan bekerja keras . Misalnya dalam
meningkatkan produksi. Di dalam kaizen tidak perlu menambah waktu dan tenaga kerja,
tapi yang dilakukan adalah menghasilkan kualitas produk layak dalam jumlah lebih besar
dengan menggunakan tenaga kerja , mesin dan batasan waktu yang sudah ada. Kaizen
sangat meminimalisir pemborosan dalam berbagai sektor. Efisiensi dangat ditekankan
sekali dalam proses kerja dalam pelatihan metode kaizen.
3.2 saran
Banyak hal yang harus dilakukan oleh para eksekutif Toyota
1. Apabila eksekutif pemasaran dan produksi dapat melakukan strategi pemasaran yang
baik, memperbaiki produksi dan memberikan harga yang terjangkau maka Toyota akan
mencapai target pasar dengan penjualan terbanyak dan menjadi yang utama.
2. Selain itu para eksekutif harus mendengarkan konsumen apa yang diinginkan mereka
terhadap mobil agar dapat berinovasi menciptakan produk baru. Dengan begitu
konsumen merasa puas dengan membeli produk Toyota.
3. Memperbaiki iklan agar konsumen tertarik dan mau membeli produk Toyota.

Daftar Pustaka
ikhtisar.com/manajemen-strategi-kelas-dunia-ala-toyota/
otomotif.tempo.co/read/news/2011/10/29/124363844/toyota-berikan-kepuasan-tertinggipelanggan

36

https://anarianianggun.wordpress.com/2015/12/14/hubungan-perusahaan-dengan-stakeholderlintas-budaya-dan-pola-hidup-audit-sosial/
www.mobil88.astra.co.id/info/berita/baca/219/Auto2000-Memenangkan-The-Jardine-Pride-inPerformance-Award-dan-The-Best-Innovation-Improvement-Aftersales-Service
https://id.m.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way
shiftindonesia.com/lean-six-sigmathe-toyota-way-konsistensi-toyota-dalam-mencapai-sukses/
https://adamfirdaus46.wordpress.com/2015/06/26/manajemen-resiko-keuangan/
karinaarevadyzky.mhs.narotama.ac.id/2014/07/10/tugas-strategi-manajemen/
mina-tamps-mr.mhs.narotama.ac.id/2013/04/19/tugas-4-manajemen-strategic/

37