MODULO

06
GESTIN
DEL
DESEMPE
O
Y
INTEGRANTES:
RETROAL CH47228777 - GIVIN MORI DUSTIN ANTHONI
- SAAVEDRA ALVA, ADMER
IMENTACI CH18176539
CH16740300 - TORO GONZALES JEAN PAUL
N
CH16675088 - DIAZ BRUSSO VICTOR MANUEL
FACILITADDOR:
VIRGILIO BALDERA BRENIS

LAMBAYEQUE 13 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDICE
I.

INFORMACIN GENERAL..........................................................................3
1.

Razn Social o Nombre de la Institucin..................................................3

2.

Origen y Evolucin................................................................................. 3

3.

Ubicacin............................................................................................... 3

5.

Estructura Orgnica............................................................................... 3

6.

Rubro.................................................................................................... 4

7.

Mercado................................................................................................. 4

8.

Clientes Principales................................................................................ 4

II.

ELABORACIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..............................5

1.

Diagnstico............................................................................................ 5

FODA..................................................................................................... 5

Matriz EFI........................................................................................... 6

Matriz EFE.......................................................................................... 7

2.

Criterios del Diagnstico de la Sistema de Evaluacin del Desempeo.....8

3.

Modelo de Evaluacin.............................................................................8
3.1.

4.

Evaluacin de 360...........................................................................8

Objetivos............................................................................................. 10
4.1.

Objetivo General............................................................................ 10

4.2.

Objetivos Especficos....................................................................10

5.

Ventajas y Desventajas.........................................................................10

6.

Proceso y Ejecucin............................................................................. 11
6.1.

7.

Objetivos de la Evaluacin 360......................................................11

Metodologa Estratgica.......................................................................12
7.1.

Identificacin del personal.............................................................13

7.2.

Entrevistas con el personal............................................................15

7.3.

Definicin de competencias cardinales y especficas.......................16

7.4.

Operacionalizacin de las variables................................................17

7.5.

Elaboracin del cuestionario..........................................................17

7.6.

Aplicacin de la prueba piloto y evaluacin definitiva......................19

7.7. Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su

retroalimentacin.................................................................................... 20
8.

Descripcin y herramientas de evaluacin.............................................22

9.

Criterios en la elaboracin de la entrevista............................................26

9.1.

La entrevista de evaluacin............................................................26

9.2.

Objetivos de la entrevista de Evaluacin.........................................27

9.3.

Tipos de entrevista de evaluacin...................................................27

9.4.

Cmo realizar la entrevista de evaluacin?....................................28

9.5.

Las entrevistas de progreso...........................................................28

9.6.

Role Playing.................................................................................. 28

9.7.

Principales pasos de la reunin de evaluacin................................29

10.

Criterios en la elaboracin de cuestionarios.......................................29

10.1.

Criterios para tomar en cuenta....................................................30

10.2.

Modelo aplicado de Cuestionario.................................................32

I.
INFORMACIN GENERAL
1. Razn Social o Nombre de la Institucin.
Consorcio Cajamarca 2
2. Origen y Evolucin.
El Consorcio Cajamarca 2, en adelante CCJ2, es una empresa
conformada por tres grandes empresas: CONSTRUTORA QUEIROZ
GALVO S.A., CONSTRUES E COMERCO CAMARGO CORRA
S.A. y E. REYNA S.A.C. Estas empresas constituyen Consorcio
Cajamarca 2 desde el ao 2012 con la finalidad de atender la licitacin
de PROVIAS NACIONAL para la Rehabilitacin y Mejoramiento de la
carretera Chongoyape Cochabamba - Cajamarca, Tramo 4: Chota
Bambamarca - Hualgayoc.
3. Ubicacin.
CCJ2 tiene su sede principal en el distrito de San Isidro de la ciudad de
Lima y su Sucursal operativa en el Caserio Lucma la Retama, carretera
Bambamarca Cajamarca Km 201, distrito de Bambamarca, provincia
de Hualgayoc, Departamento de Cajamarca.
4. Estructura Orgnica.
5. Rubro.

Construccin Civil
6. Mercado.
7. Clientes Principales.
Tiene en
el Per como
principal clienta a
PROVIAS

NACIONAL, la entidad del Estado que se encarga de la

infraestructura vial.
As mismo tiene otros clientes como son:
SEDAPAL
GOBIERNO REGIONAL DE PIURA

II.
ELABORACIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
1. Diagnstico.
Para que se realice con xito un buen diagnstico, debe cumplir
con ciertas condiciones para que se lleve a cabo con satisfaccin. Lo
principal en este caso es que el dueo o gerente de la empresa, asuma

con responsabilidad el compromiso que

conlleva

este

estudio

depende totalmente de l, de las informaciones que pueda aportar

para la solucin y obtencin de prcticas favorables para la empresa.
Cabe destacar, que estos estudios son confidenciales y que no
acarrean en lo absoluto ningn problema.
Actualmente en la empresa Consorcio Cajamarca 2, no existe ningn
tipo de sistema de evaluacin del desempeo, ya sea de anlisis oral y/o
escrito, realizando un pequeo diagnostico a corto plazo en la empresa,
se concluye realizar, la implementacin de un sistema de evaluacin del
desempeo, quedando as en la implementacin de un sistema
innovador para la empresa, para evaluar el desempeo del personal,
calificar si estn en un puesto ptimo de acorde a su desempeo e ir de
la mano con el crecimiento de la empresa, solidificando an ms la
empresa y sobre lo haga perdurable en el tiempo.
FODA

Matriz EFI
MATRIZ (EFI)

Factores Crticos para el Ponderaci

xito
n
Fortalezas
Trabajadores muy eficientes

0.09

Clasificaci Total
n
Ponderado
3

0.27

Supervisin constante de
los procesos por rea
Capacitacin constante
Trabajo en equipo
Trabajadores con miras a
crecer
Gerentes con ganas de
innovar e implementar
Debilidades
Cargos muy importantes
que requieren una
evaluacin del desempeo
No existe una
retroalimentacin para
generar un trabajador an
ms eficiente
Trabajadores llegan a la
rutina sin motivacin
Rotacin constante de
personal
No se conoce las
capacitaciones que el
personal necesita
TOTAL

0.08

0.32

0.10
0.10

4
3

0.4
0.3

0.27

0.36

0.1

0.16

0.09

0.1

0.09

0.09
0.09

0.10

0.08
0.09
0.10
0.09
1.0

2.46

Diagnstico EFI
Segn el diagnstico realizado en la matriz EFI, tenemos un ponderado total de
2.46, esto quiere decir que el anlisis interno de la empresa Consorcio
Cajamarca 2, indica una posicin interna deficiente.
Realizando una comparacin entre la fortaleza y debilidad de la empresa, se
resalta que la fortaleza es mucho mayor que la debilidad, aun as existe una
posicin interna deficiente en la empresa en la cual se debe tomar medidas y
estrategias para mejorar como organizacin.

Matriz EFE
MATRIZ (EFE)

Factores Determinantes
del xito
Oportunidades

Ponderaci
n

Clasificaci
n

Total
Ponderado

Existe el benchmarking en
relacin del sistema de
evaluacin del desempeo
muy eficiente
Capacitaciones actualizadas
en el mercado
Evaluadores externos muy
capaces
Contratar trabajadores ms
dedicados y ms habilidosos
como candidatos a puestos
importantes
reducir los costos de forma
continua mejorando la
eficiencia de las operaciones
Amenazas
Migracin de trabajadores a
empresas ms eficientes que
reconocen su desempeo.
Competencia de empresas
con un slido desempeo de
evaluacin
Un sistema de evaluacin
inadecuado puede causar que
los buenos empleados dejen
la organizacin
El descontento se expanda a
travs de la red de
comunicaciones informales de
la compaa.
Polticas laborales nada
beneficiosos con respecto a la
evaluacin del desempeo
TOTAL

0.11

0.11

0.12

0.36

0.11

0.11

0.13

0.26

0.1

0.33

0.14

0.48

0.33

0.05

0.10

0.11

0.07

0.12
0.11

0.05
1.0

2.27

Diagnstico EFE
Segn el diagnstico realizado en la matriz EFE, tenemos un ponderado total
de 2.27, esto quiere decir que el anlisis externo de la empresa Consorcio
Cajamarca 2 indica una posicin externa muy dbil. Por lo tanto la empresa
Consorcio Cajamarca 2 no aprovecha eficientemente las oportunidades
existentes y no minimiza los efectos negativos de las posibles amenazas
externas.
2. Criterios del Diagnstico de la Sistema de Evaluacin del
Desempeo.

Realizado el diagnstico de la empresa consorcio Cajamarca 2, se

establece que a travs de las matrices, la empresa necesita una
implementacin inmediata del sistema de evaluacin del desempeo,
debido a los cargos muy importantes que tiene la empresa, la mejora
continua de los trabajadores generando una empresa slida en todo los
aspectos internos como externos.
Se busca determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en
la organizacin y a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la
empresa ya que la suma de todos los puestos con buen desempeo
refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la empresa
en su conjunto. A travs de este instrumento se busca establecer un
sistema de evaluacin con las respectivas normas para su aplicacin.
La Evaluacin de Desempeo en ocasiones genera estrs y malestar
entre los trabajadores, pero cuando el diseo es el correcto, se
transforma en una potente herramienta para alinear a los trabajadores
en cmo conseguir los objetivos. Al identificar los conocimientos, las
funciones y responsabilidades principales de cada cargo, se deben
seleccionar aquellos aspectos que son centrales en el quehacer del
trabajador y la relacin de estas funciones con indicadores de
resultados. Esto le ayudara al trabajador a sentirse valorado y tendr
mayor claridad de qu se le exige en su cargo. Adems, permite mejorar
las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitacin y
fortalecer las conductas positivas del personal.
3. Modelo de Evaluacin.
3.1. Evaluacin de 360
Es una herramienta de evaluacin de desempeo altamente efectiva que
permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes pares
subordinados el mismo todo su entorno: jefes, pares, subordinados, el
mismo (autoevaluacin).
Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Pretende dar
a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms precisa
posible al perspectiva de su desempeo lo ms precisa posible, al
obtener aportes desde distintos ngulos, opiniones de diferentes

personas y as, recibir retroalimentacin mediante un informe individual.

Con esta informacin se puede elaborar el plan individual de desarrollo.
La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su
entorno laboral.
Los principales usos que se le asignan son: medir el desempeo
personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de
desarrollo.
La evaluacin 360 se comenz a utilizar de forma intensiva a mediados
de los aos 80s para evaluar las competencias gerenciales de los
ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el
paradigma " jefe es la nica persona que puede evaluar las
competencias de sus subordinados.
Los pasos que debe seguir un proceso de evaluacin 360 son:
1. Definicin de los factores de comportamiento crticos de la
organizacin. Normalmente los factores son los mismos que los de
la evaluacin de desempeo.
2. Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el
cuestionario de evaluacin de 360.
3. Eleccin de las personas que va a intervenir como evaluadores
que, como ya hemos comentado antes, pueden ser: clientes,
empleados, miembros del equipo, supervisores y gerentes.
4. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y
evaluadores.
5. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes
evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor
externo para preservar la confidencialidad de la informacin.
6. Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin.
Y, para que esta evaluacin.
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de
trabajo y de manera general en la organizacin y sobre esa base
establecer el nivel de su contribucin a los objetivos de la empresa.
4.2. Objetivos Especficos

Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares

individuales en cuanto a productividad, cantidad y calidad del

trabajo.
Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de

cada trabajador y de las unidades o grupos de trabajo.

Medir y determinar con precisin el rendimiento de los
trabajadores y sobre esa base asignar bonificaciones e

incentivos.
Reforzar el uso de los mtodos de evaluacin como parte de la

cultura organizacional.
Mejorar la relacin superior y subordinado, al verificar el

desempeo individual.
Prever informacin de

comportamiento laboral de los trabajadores.

Proporcionar datos para efectuar promociones

colaboradores a puestos o cargos de mayor nivel.

Efectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos,

retroalimentacin

para

mejorar
de

el
los

habilidades y destrezas mostradas en su desempeo.

Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.
5. Ventajas y Desventajas
Ventajas
Permite tomar decisiones sobre condiciones laborales.
Identificar empleados claves
Mejora el rendimiento
Promueve el desarrollo profesional y laboral
Mejora resultados
Aprovecha los recursos humanos
Favorece la comunicacin entre colaboradores y responsables.
Identifica capacitaciones especficas
Facilita la elaboracin de lneas de carrera
Desventajas
Demanda de tiempo
Costos altos en caso de error
Presencia de incoherencia entre los resultados
Errores en la percepcin emociones y/o sentimientos hacia la
persona evaluada.
Falta de objetividad
Inseguridad entre los trabajadores
Situaciones legales manejadas de manera incorrecta
Las personas que evalan no se encuentran capacitadas
6. Proceso y Ejecucin
6.1. Objetivos de la Evaluacin 360

o Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de

acuerdo

diferentes

competencias

requeridas

por

la

organizacin y el puesto en particular.

o Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de
la organizacin.
o Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo
del personal y, por lo tanto, de la organizacin.
o Dar al colaborador retroalimentacin para

mejorar

su

desempeo y comportamiento de una manera ms objetiva al

contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que
vienen desde jefes, compaeros, subordinados, clientes
internos, etc.
o Obtener informacin de cada miembro del equipo desde
diferentes perspectivas, con lo que se consigue informacin
ms confiable.
o Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando
la evaluacin depende de una sola persona.
o Fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin de tal manera
que los compaeros se conocen entre ellos y se realiza una
crtica constructiva. Identificar las fortalezas y reas de
oportunidad

de

tus

colaboradores

en

cuanto

sus

competencias.
o Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan
la misin, visin y valores de la empresa.
o Mejorar la percepcin de equidad, transparencia y justicia en
los procesos de evaluacin.
o Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores
para la toma de decisiones estratgicas en la gestin de
talento.
7. Metodologa Estratgica
La metodologa propuesta para la aplicacin de la evaluacin
comprende las siguientes etapas:
Identificacin del personal
Realizacin de entrevistas al personal.
Definicin de las competencias cardinales y especficas.
Operacionalizacin de las variables.
Elaboracin de un cuestionario con las competencias
identificadas.

Aplicacin de una prueba piloto y de la evaluacin definitiva.

Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su
retroalimentacin.

Idintificacin
del personal
Anlisis e
interpretacin
de informes
de evaluacion
para
retroalimentac
in

Entrevistas con
el personal

Aplicacin
prueba piloto
y evaluacion
definitiva

Definicin de
competencias
cardinales y
especficas

Elaboracion
del
cuestionario

7.1.

Operacionaliza
cin de las
variables

Identificacin del personal

Identificacin del personal consiste en seleccionar al mejor
trabajador del puesto en estudio para tomarlo como base y as
definir las competencias requeridas para ser considerado
competente en ese puesto. De acuerdo al sistema de trabajo de
la empresa, los trabajadores laboran por pares en el puesto a
evaluar.
Para la identificacin del mejor trabajador se deben de definir
indicadores que ayuden a conocer su desempeo. En este trabajo
se definieron y utilizaron dos, los cules son:
o Indicador 1: Horas perdidas.- Se considera a la cantidad de
horas perdidas por operacin, obtenidas por la pareja durante
el proceso de trabajo.
o Indicador 2: Horas productivas.- Se considera como las horas
laboradas entre el total de horas de trabajo del personal

directo.
Indicador 1

Pareja
1
2
3
4

Nmero de horas perdidas por mes

7
30
20
10

Nmero de horas perdidas al mes

30

20

10
7

Pareja 1

Pareja 2

Pareja 3

Indicador 2
Pareja
1
2

% Nmero de horas productivas al

mes
96%
81%

Pareja 4

3
4

88%
94%

% Nmero de horas productivas al mes

96%
94%

88%

81%

Pareja 1

Pareja 2

Pareja 3

Pareja 4

Ambos indicadores sealan claramente que las mejores parejas son la 1 y la 4,

aunque esto no quiere decir que los dos trabajadores que conforman a estas
parejas posean las habilidades, conocimientos y cualidades necesarias para
realizar correctamente el proceso de trabajo. Se observa adems que existe
una correlacin entre horas laboradas y horas perdidas: a un mayor de horas

productivas con relacin al total de horas de las parejas, menor es la prdida

de horas.
Para realizar una seleccin lo ms certera posible, se efectu una entrevista
con el jefe inmediato de estos trabajadores, ya que l es el que tiene una
percepcin con mayor conocimiento sobre cada uno de los integrantes de las
parejas de trabajo. De esta manera se obtuvo una perspectiva ms amplia
sobre el rendimiento de cada uno de los trabajadores permitiendo determinar
con mayor precisin al mejor trabajador. Las cualidades por las cules el jefe
inmediato califica a los trabajadores son:
Puntualidad
Dedicacin en el trabajo
Responsabilidad
Conocimiento del proceso
Disposicin de adquirir conocimientos
o Caractersticas de cada uno de los trabajadores

7.2.

Entrevistas con el personal

Para ayudar a identificar las competencias claves del puesto, fue
necesario entrevistar al mejor trabajador identificado en el punto
anterior, ya que no se tena una descripcin del puesto y no se
conocan ni tenan determinadas las habilidades y conocimientos
especficos requeridos. Mediante esta entrevista fue posible
conocer el mtodo de trabajo, puntos de vista y la estrategia que

l sigue en cada da laboral para realizar de manera efectiva su

trabajo. Se realizara de manera personal y confidencial. Se
llevara a cabo en el rea en la cual labora el trabajador, con el fin
de que cada paso mencionado se mostrara de manera prctica.
En la entrevista, el trabajador elegido explicara a detalle sus
actividades desde el momento en que llega al trabajo hasta la
ltima actividad que realiza al finalizar su jornada. De las
actividades y tareas explicadas se extraen los siguientes puntos
primordiales que se deben de llevar a cabo para realizar su
trabajo correctamente:
Tener disposicin y responsabilidad en el trabajo
Usar correctamente el equipo de seguridad
Tener el conocimiento de puntos esenciales del rea de
trabajo
Ser compartido y ayudar a los compaeros de trabajo
Estar dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y
habilidades
Tener la capacidad de adaptarse a nuevos ambientes de
trabajo
Estar abierto a nuevas ideas
Ser flexible en la realizacin del trabajo
7.3.

Definicin de competencias cardinales y especficas

Las competencias en una empresa es un proceso de anlisis del
trabajo que se lleva a cabo con la finalidad de establecer los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin que el
trabajador utiliza para desempear efectivamente una funcin
laboral.
Una de las caractersticas ms importantes en el proceso de
identificacin de competencias es la de contar con la informacin
que aportan los propios trabajadores. Esto es porque son ellos
quienes mejor conocen lo que sucede en el ejercicio diario del
empleo, por lo que las competencias especficas y generales para
la evaluacin de los trabajadores, se identifican y definen en base
a la entrevista realizada al mejor trabajador, a la informacin
proporcionada por parte del equipo de trabajo, de acuerdo al
procedimiento de trabajo y a la adecuacin de las competencias
definidas por la organizacin.
Las competencias cardinales
muestran en el siguiente listado:
Capacidad para aprender
Iniciativa Autonoma
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Trabajo en equipo

(generales)

identificadas

se

Flexibilidad

Es necesario que una vez identificadas las competencias

cardinales se proceda a identificar y definir las competencias
especficas, las cules son claves y primordiales para el puesto,
encontrndose dos competencias especficas, mismas que se
mencionan a continuacin:

7.4.

Productividad
Calidad para el trabajo

Operacionalizacin de las variables

Operacionalizar una variable significa definirla para que sea
medible y manejable.
As que, para que las competencias cardinales y especficas sean
medibles, cuantificables y manejables se definen variables y se
realiza la operacionalizacin de las mismas. Las variables
representan las conductas o comportamientos que ejemplifican a
cada una de las competencias utilizadas.
La operacionalizacin para cada una de las variables
pertenecientes a las competencias cardinales y especficas se
realiza minuciosamente.
La definicin de variables y su respectiva operacionalizacin se
realizaron para cada una de las competencias generales y
especificas identificadas.

7.5.

Elaboracin del cuestionario

Con la ayuda de la definicin operacional realizada previamente
para todas las competencias, se elaboraron las preguntas del
cuestionario de 360 grados basadas en la escala de Likert. Este
instrumento o cuestionario consta de 46 preguntas, distribuidas
de acuerdo al nmero de competencias y variables definidas
anteriormente. La escala de medicin considerada se basa en el
comportamiento y en la frecuencia de las conductas observables.

Escala de Likert empleada en el cuestionario (Variable

comportamiento)
Mucho
Bastante
Regular
Poco
Nada

5
4
3
2
1

VARIABLES

TRABAJADOR A
COMPETENCIA DE CALIDAD PARA EL
TRABAJO
Profundame Bastant Regula Poc Nada
nte
e
r
o

Conocimiento
en el ajuste
Precisin
Desperdicios
Tiempo de
ajuste
Inspeccin
Seguridad
Compartir
conocimiento
s
Instrumentos
de medicin

5
2
4
3
4
3

Total

VARIABLES
Conocimiento
en el ajuste
Precisin
Desperdicios
Tiempo de
ajuste
Inspeccin
Seguridad
Compartir
conocimiento
s
Instrumentos
de medicin

Resulta
do
4

TRABAJADOR B
COMPETENCIA DE CALIDAD PARA EL
TRABAJO
Profundame Bastant Regula Poc
nte
e
r
o
Nada

3
28

Resulta
do
4
4
2
4
4
4
3

Total

4
29

Escala de Likert empleada en el cuestionario (Variable frecuencia)

Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
TRABAJADOR A
COMPETENCIA DE CALIDAD PARA EL
TRABAJO

5
4
3
2
1

VARIABLES
Conocimiento
en el ajuste
Precisin
Desperdicios
Tiempo de
ajuste
Inspeccin
Seguridad
Compartir
conocimiento
s
Instrumentos
de medicin

Siempre

Frecuentem
ente

Algunas Casi
Resulta
veces nunca Nunca
do
5
4
2
4
5
5
3

Total

VARIABLES
Conocimiento
en el ajuste
Precisin
Desperdicios
Tiempo de
ajuste
Inspeccin
Seguridad
Compartir
conocimiento
s
Instrumentos
de medicin

TRABAJADOR B
COMPETENCIA DE CALIDAD PARA EL
TRABAJO
Frecuentem Algunas Casi
Resulta
Siempre
ente
veces
nunca Nunca
do
4
4
2
4
4
4
3

Total

7.6.

4
32

4
29

Aplicacin de la prueba piloto y evaluacin definitiva

Al terminar la elaboracin de los cuestionarios se realiz una
prueba de evaluacin. Para llevarla a cabo se defini al evaluado
y a los evaluadores. A continuacin se presenta una lista de ellos:
Personal a evaluar: X trabajadores.
Nmero de Evaluadores: 6.
Evaluador 1: Autoevaluacin
Evaluador 2: Jefe inmediato
Evaluador 3: Pareja de trabajo
Evaluador 4: Compaero
Evaluador 5: Personal externo
Evaluador 6: Subordinado

La seleccin del personal que participara en la aplicacin de la

evaluacin ser con base en la metodologa de la evaluacin de 360
grados. A los evaluadores elegidos se les dar un curso sobre como
contestar el cuestionario a fin de que todos entiendan de la misma
manera cada una de las preguntas. Al final del curso ser entregado el
formato del cuestionario, as como una hoja anexa en la cual se reiterara
la explicacin de cada pregunta e indicando que cuentan con el tiempo
suficiente para contestar y entregar los cuestionarios, esto con el fin de
que no se sintieran presionados al contestar.
7.7.

Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para

su retroalimentacin
El objetivo que tienen los informes es dar a conocer los resultados
a los trabajadores del proceso de evaluacin realizado. stos son
confidenciales y en ningn caso son divulgados, ni conocidos por
ninguna persona dentro o fuera de la organizacin.
Antes de crear el informe consolidado se tiene que realizar un
proceso de correccin, tomando en cuenta la frecuencia con la
que se aplican las competencias evaluadas. Las tablas de
correccin que se muestran a continuacin estn divididas en dos
partes llamadas Comportamiento y Frecuencia. Ambas
constan de
una columna titulada Real la cual representa la calificacin real
obtenida por el trabajador en la competencia correspondiente,
una columna titulada Norma donde se especifica el puntaje
mximo por competencia y la columna titulada % representa el
porcentaje de desarrollo que posee el trabajador de la
competencia o bien la frecuencia con que realiza la competencia.
La ltima columna titulada como Ponderada representa la
calificacin ponderada, la cual es el resultado de la multiplicacin
de los porcentajes de comportamiento y de frecuencia.

Resalta mucho la competencia especfica de Calidad para el trabajo,

porque ah es donde se evala las habilidades y conocimientos que el
trabajador tiene en su rea laboral, as que el trabajador debe de entrar
en un plan de capacitacin y desarrollo de competencias. El informe
consolidado se elaborara para cada uno de los trabajadores evaluados.
De esta manera se detectaran las debilidades y fortalezas de sus
competencias de forma individual.
En estas grficas se realiza una comparacin de todas sus calificaciones
(autoevaluacin y de las calificaciones obtenidas de la evaluacin hecha
por el jefe inmediato, subordinado, los pares, el compaero de trabajo y
el evaluador externo).
8. Descripcin y herramientas de evaluacin
La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de
RETROALIMENTACION, basada en la coleccin de informacin de
mltiples fuentes (Jefe Inmediato, supervisado, colega y cliente interno);
que nos permita apreciar el resultado del desempeo, competencias,
habilidades y comportamientos especficos de los trabajadores; con la
finalidad de mejorar los resultados del desempeo y efectividad del
servicio prestado por todo individuo de la Organizacin.

ALCANCE
Es un proceso obligatorio a aplicarse al siguiente personal: Gerentes,
Directores Regionales, Coordinadores Nacionales, Jefes de
rea/Proyecto, Administradores Regionales y Representantes de
Programas. Para cualquier otro nivel, ser opcional, siempre que el
Jefe Inmediato lo considere conveniente.
PERSONAL PARA PROVEER RETROALIMENTACIN DEL
DESEMPEO
a) Las personas encuestadas, para dar retroalimentacin del
desempeo anual del trabajador, deben ser como mximo seis.
Estos, deben estar relacionados con el trabajo del evaluado, o bien
con quienes hayan desarrollado Proyectos o Actividades durante su
desempeo anual. Teniendo el compromiso de ser objetivos en sus
observaciones sobre las acciones y comportamientos de los
trabajadores a evaluar.
b) Es responsabilidad del Jefe Inmediato definir a los encuestados de
acuerdo a la siguiente distribucin:
Superiores, Colegas (pares), Supervisados, y/o Clientes Internos,
con la finalidad de obtener una visin global acerca del desempeo
del supervisado durante el presente ao fiscal.
DISPOSICIONES ESPECIFICAS
a) La Evaluacin de 360 grados, debe aplicarse previamente a la
Evaluacin del Desempeo del trabajador.
b) El encuestado, debe ser lo ms objetivo posible para asignar las
calificaciones de cada competencia, asimismo debe sealar con una
X la calificacin que mejor describa al evaluado. Si la calificacin es
1 o 5; deben justificar con un BREVE comentario.
c) La Hoja Resumen de la Evaluacin de 360 grados tiene carcter de
Acta, en l se reflejarn los resultados finales, siendo responsabilidad
del Jefe Inmediato realizar los resmenes de cada punto
respectivamente. Concluida la evaluacin deber ser archivado en el
file de personal respectivo.
d) El Jefe Inmediato, debe sostener una entrevista con el trabajador, a
fin de comunicarle cuales han sido las apreciaciones registradas,
presentando los resultados en forma agregada, sin referencias
personales.

9. Criterios en la elaboracin de la entrevista

9.1. La entrevista de evaluacin
Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los
resultados de la evaluacin efectuada, luego de su
procesamiento, anlisis e interpretacin, presentndose las
conclusiones a la que se han llegado as como las sugerencias de
mejora.
Segn Martha Alles La entrevista de evaluacin o de devolucin
de la evaluacin es el momento ms importante del proceso. No
solo permite analizar la evaluacin sino encontrar en conjunto
reas o zonas de posibles mejoras. As mismo mejora la
comunicacin entre jefes y empleados permitiendo o encontrando
un momento de reflexin y de oportunidad de expresin.
Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluacin de
desempeo que es un instrumento para dirigir y supervisar al
personal.
Mejoramiento del desempeo
La entrevista de evaluacin debe brindar elementos, pautas para
el mejoramiento del desempeo y elaborar planes para ello.
Muchas veces los que tienen un desempeo ineficiente no
comprenden exactamente que se espera de ellos. Aclarar este
punto, especificando reas de accin y responsabilidades, mejora
el desempeo.
Identificar el origen/causa del desempeo ineficaz o insuficiente y
luego trazar un plan de accin.
9.2.

Objetivos de la entrevista de Evaluacin

Si bien parece obvio explicar la necesidad de la entrevista de
evaluacin no loes. Muchos evaluadores no solo tienen dudas
sobre cmo comportarse sino que en casos ms difciles aun, no
tienen en claro para que llevar a cabo una entrevista de
evaluacin de desempeo.
Cuando se ha realizado evaluaciones de desempeo por
competencias, como la evaluacin de 360 y la evaluacin de 180
respectivamente, es muy importante tener en cuenta que estas
evaluaciones por competencias tienen como objetivo fundamental
el desarrollo de las personas. Por lo tanto este aspecto debe
ponerse de relieve en las entrevistas.

9.3.

9.4.

Como ya se ha dicho en las evaluaciones de 360 o de 180, el

consultor que las procesa realiza las devoluciones o la entrega de
resultados.
Tipos de entrevista de evaluacin
Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de
evaluacin:
o De persuasin: Decir y convencer
o De recopilacin de informacin: Decir y escuchar
o De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y
docentes por ejemplo)
Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo
- Ser cordial
- Hablar claro
- Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos
- Indicar los aspectos negativos o dificultades
- Presentar las posibilidades de desarrollo
- Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc.
- Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria,
tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
- Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin
Cmo realizar la entrevista de evaluacin?
- Solicitar una autoevaluacin
- Invitar a la participacin
- Demostrar aprecio
- Minimizar la critica
- Intentar cambiar conductas
- Enfocarse en la solucin de problemas
- Apoyar
- Establecer metas
- Dar seguimiento en forma cotidiana
Adems se debe considerar lo siguiente:
o Prepararse para la entrevista
o Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.
o Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas

9.5.

Las entrevistas de progreso

Se denomina entrevista de progreso a aquellas donde jefe y
supervisado se renen para evaluar el desempeo en una etapa
intermedia del periodo evaluado.
Por ejemplo, a mitad de ao. Si el sistema las contempla esta
metodologa, estas tienen suma importancia.
En consecuencia es igualmente importante el tratamiento de las
entrevistas de progreso: El para qu y cmo utilizarlas.

9.6.

Role Playing
Algo fundamental: se sugiere realizar simulaciones de entrevista
de evaluacin en dos situaciones: casos de evaluados con altas
calificaciones (exitosos) y otros con resultados negativos o bajos
puntajes (no exitosos) para ejercitar diferentes situaciones.

9.7.

Principales pasos de la reunin de evaluacin

o Saludo clido que distienda la entrevista (establecer raport
o vinculacin diplomtica casi amigable)
o Resumen: asegrese de que el empleado comprenda la
forma en que fue evaluado
o Abordar los puntos fuertes y a continuacin los dbiles
o Dar oportunidad de que el empleado exprese sus
sentimientos.
o Hablar sobre salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en
que ser efectivo si mereci un aumento
o Cerrar con una frase positiva excepto que el desempeo
sea muy malo.

10. Criterios en la elaboracin de cuestionarios

El cuestionario del feedback 360 grados consta de tres partes
principales:
Seccin de puntuacin: Deben puntuarse los enunciados segn una
escala de 1 7: 1 en poca medida hasta 7 en gran medida. Los
evaluadores tambin tendrn la oportunidad de marcar una casilla
titulada no se aplica, si no han podido observar al evaluado
comportndose de esa forma o si la competencia no es relevante para el
rol.
Competencias que tienen que ser clasificadas por orden de prioridad
para el rol.
Seccin cualitativa: Texto libre
Actualmente hay dos cuestionarios disponibles: Liderazgo y
Ventas.
El cuestionario de Liderazgo puede usarse para dar un feedback
exhaustivo y global para el desarrollo las habilidades necesarias para
tener xito en direccin, liderazgo y otros roles profesionales.

El cuestionario de Ventas est meramente orientado a roles del campo

de ventas.
El cuestionario feedback 360 grados est basado en competencias.
Cada pregunta se relaciona con una competencia en particular. No
obstante, las preguntas presentadas en el cuestionario siguen un orden
totalmente aleatorio y las competencias estn mezcladas. Las
competencias se presentan en una pgina separada de las preguntas y
se pide a los evaluadores que las ordenen por importancia para el
puesto en cuestin.

Competencias
Liderazgo
Ventas
Visin
Impacto
Influencia
Comunicacin
Trabajo en equipo
Organizacin
Iniciativa
Resolucin de
problemas
Conocimiento
estratgico

Orientacin al cliente
Impacto
Influencia
Comunicacin
Trabajo en equipo
Organizacin
Iniciativa
Excelencia
profesional
Conocimiento
estratgico

Al final del cuestionario hay una seccin que da la oportunidad de incluir

texto libre. A los evaluadores se les realizan dos preguntas:
Qu dos fortalezas cree que exhibe este evaluado y cmo le ha visto
demostrarlas en el lugar de trabajo?
Qu dos reas cree que el evaluado podra desarrollar para ser ms
eficaz dentro de la organizacin?

Cortesa

Atencin, Consideracin, respeto y amabilidad del personal

Personal capacitado y actualizado en los conocimientos
tecnicos, que garantice soluciones adecuadas y que acte
con rigor y responsabilidad, sabiendo conocer sus limites.
Disponibilidad de los servicios necesitados con tiempos de
espera reducidos. En caso de no Disponibilidad,
ofrecimiento de soluciones alternativas.
Cumplimiento del Servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa, sin necesidad de un control especial.
Apariencia y buena presentacion de las instalaciones,
equipos, personas y materiales.

Profesio
nalidad
Capacid
ad de
respuest
a
Fiabilida
d
Element
os
tangible
s

Comprensin del cliente

Comunicacin
Accesibilidad
Diversidad
Cooperacin

Cortesa
Profesionalidad
Capacidad de Respuesta
Fiabilidad
Elementos Tangibles

10.1. Criterios para tomar en cuenta

10.2. Modelo aplicado de Cuestionario

Entendimiento de las necesidades de los clientes
Brindar una informacin clara, lenguaje inteligible, saber
escuchar, responder preguntas.
Facil de contactar cuando se le necesita, disponibilidad
telefonica, horarios de atencin comodos, trato no distante.
Sensibilidad y trato correcto a las diferencias por sexo,
religin, Nacionalidad o minusvalas
Trabajo en cooperacin con otros para innovar
constantemente y no romper la cadena de servicio.

Compr
ensin
del
Cliente
Comuni
cacin
Accesib
ilidad
Diversi
dad
Cooper
acin