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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

INGENIERA AMBIENTAL Y
MANEJO DE RIESGOS NATURALES

MATERIA:
SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL

TEMA:
ENSAYO SOBRE: EL LIBRO LA META

DOCENTE:
ING. MARIO FERNANDEZ
INTEGRANTES:

STEFANIA ALONZO
EVELIN FIGUEROA
CRISTHIAN LPEZ
ANDREA PALMA
ALBN KARLITA
ERIKA MERCHN
MICHAEL ZAMBRANO
KAREN CRDOVA
NATHALY REVELO
LISSETH SOLORZANO

FECHA
10/10/2015
Introduccin.
En este ensayo, se encuentran descritos los sucesos que ocurren en una planta
manufacturera la cual pasa por un momento crtico y cuya salvacin depende de su
gerente Alex Rogo, quien desafortunadamente pasa por una serie de situaciones nada
agradables. No slo la empresa est a punto de quebrar, su familia tambin se encuentra
fracturada debido a las constantes presiones de trabajo de una fbrica desorganizada, ya
que como sabemos la mayor responsabilidad de una empresa recae en el administrador.
Mientras Alex Rogo hace prcticamente lo imposible para salvar la fabrica, aprende
valiossimas lecciones que harn cambiar su enfoque laboral y conyugal para siempre.
Desarrollo.

La historia empieza una maana cuando Alex Rogo va conduciendo su Buick hacia la
planta de manufactura que l dirige como director de planta y encuentra en su parqueo un
Mercedez Benz rojo. Alex saba que ese vehculo perteneca a Bill Peach, el
vicepresidente de la divisin de manufactura de nico, UniWare. La Presencia de Bill
Peach indicaba que algo estaba peor de lo acostumbrado. Al entrar, se percata que la
planta est patas arriba debido a que Bill Peach estaba exigiendo el pedido 41427 que se
encontraba sumamente atrasado.
Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, ste, adems de reprocharle por el pedido
atrasado y la falta de rendimiento de la planta, le exige que arregle la situacin crtica de
la planta dentro de 3 meses o si no se ver obligado a cerrar la planta y dejar a 600
empleados en la calle.
Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su esposa lo espera para ir a una cena
romntica, Le cuenta a su esposa lo que pas en la planta, y ella, desilusionada, empieza
a discutir. Decide regresar a la planta para evitar ms discusiones, al llegar a la fbrica,
todos se estn moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda la noche
y el pedido sale. Despus de tomar algunas cervezas con Donovan para celebrar el
despacho del pedido 41427, Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que
tiene la planta, el trabajo no est saliendo como debera y que de hecho a la planta le falta
rendimiento.
Bill ha convocado a una junta para todo su equipo y los directores de fbrica en el edificio,
para analizar la situacin de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el
desempeo de la divisin. Rogo se entera que la divisin est sentenciada a desaparecer
y Peach con ella si no se toman medidas inmediatas.
Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Fsica, y algo que le llam
la atencin fue que Jonah pareca saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la
planta. Le plantea a Rogo una pregunta muy sencilla pero muy importante: cul es la
meta de la fbrica?
Despus de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusin de que la meta de la fbrica
es ganar dinero y todo lo que se debe hacer en la planta es para lograr esa meta. De
vuelta en la fbrica Alex intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y concluye que
aumentando los beneficios netos, RO y la liquidez se consigue ganar dinero.
Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fbrica y sus 3
parmetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos nuevos
para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es
que las piezas que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y
sus entregas insuficientes y atrasadas. Como aun no tienen las respuestas a sus
problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY.
En Nueva York Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.

Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con ella.
Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Sin embargo, el da de la cita con su esposa, su
hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l. Durante el campamento
descubre cosas interesantes al observar a los nios caminar en fila, en especial a Herbie,
y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo
que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio.
Se da cuenta de la existencia de sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas
cuando juega con los nios. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube
el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban.
Alex Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la fila
sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo hasta
delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema
de produccin en la planta.
Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan cuenta de que su esposa se ha
ido. Al otro da va a la fbrica y se entera que Hilton Smyth solicita un pedido retrasado,
que tiene que embarcase ese da, pero no lo logran. Se da cuenta de los sucesos
dependientes y las fluctuaciones en los procesos. Rogo intenta explicarle a su equipo lo
que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque
anterior.
El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez y deciden llamar a
Jonah, y este les da dos parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que
tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan
encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las
piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda,
que no se les acumule ms inventario.
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la
explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les
aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso
de los operarios.
Tambin sugiere que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de
calidad lo pongan antes de que entren las piezas a la NCX-10, porque as ahorrarn
tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para
el tratado trmico de las piezas.
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah,
empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad antes de la NCX-10.
Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios.
Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta
los que tienen menos retraso.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que
ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya
pedidos con retraso. Alex se rene con los empleados y les explica la sealizacin de las
piezas por prioridad.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una mquina un poco

antigua, pero que ser un buen apoyo para la NCX-10. Rogo organiza todo para saber el
tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de
manera eficiente. Alex y el equipo descubren que hay algunas piezas que pasan por
tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la
mquina.
Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de
botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Alex y
su equipo llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas
anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador
parado les haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un
abandono total de las verdes, eso haba creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah
les explica las relaciones bsicas entre los cuellos de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo
verdes. Pero Ralph se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse
las etiquetadas en rojo y as saber cundo se deber comenzar a producir ms piezas
rojas para ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus
problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo
ms.
Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los excelentes rendimientos que
se han obtenido en la planta, sin embargo Peach le pide que el siguiente mes los
resultados aumenten en un 15%. Jonah le instruye a Alex sobre los tiempos de
preparacin, de proceso, de cola, y el tiempo de espera. Las colas y las esperas
consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella determinan los tiempos, los
ingresos y el inventario. Tambin Jonah expres que el siguiente paso lgico tiene que ver
con reducir el tamao a la mitad de los lotes que procesan los cuellos de botella, con lo
que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia.
Debido a los altos rendimientos de la planta, sta recibe un pedido enorme por un milln
de dlares de parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la divisin. Rogo recibe una
felicitacin por parte de Peach, pues se estn acercando a la meta.
Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y quiso saber que suceda
con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo
de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que
sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas
del informe trimestral, ya en curso.
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de los
cambios hechos en la planta pero a Peach parece no importarle. Tambin se entera que
pronto ser ascendido a Director de la Divisin UniWare debido a que Peach y su equipo
tambin sern ascendidos.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Alex, le comenta como Jonah ha influido en l y
su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en
la fbrica. Rogo le expresa que la mayora de las soluciones que implementaron fueron de
sentido comn y se pregunta cmo fue posible no pensar en estas soluciones antes.
Alex Rogo rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que
ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos dentro de la administracin de la divisin,

ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado.
Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores
pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo
esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su
cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos ( recursos con
limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar
con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan satisfacer las necesidades de
la fbrica.
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por dnde
empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber cmo est la situacin
de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que
tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa
informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada,
porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da
sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de
forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la
empresa.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les
comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos,
y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos
estudiado en la secundaria. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos
elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban
hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema
productivo de la divisin.
En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,
ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a
partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua, para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron
acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de
botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de
botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se
para volver al paso 1.
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la
siguiente forma:

Identificar las restricciones de sistema.


Explotar las restricciones de sistema.
Subordinar todo lo dems a las decisiones del paso anterior.
Elevar las restricciones del sistema.

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego
se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn
retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de
dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema
radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone
acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms
urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los
cuellos de botella no se pararn.
Conclusiones
El libro trata temas administrativos de mucha importancia, explicados de una manera
sencilla, como por ejemplo la excursin o el da de campamento, estaba cargado de
conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por ejemplo
las fluctuaciones estadsticas, eventos dependientes, troughput, inventario y gastos de
operacin.
Es importante resaltar el hecho de cmo una empresa desorganizada y con mal ambiente
laboral afecta la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex
Rogo a quien el incumplimiento en los pedidos, la amenaza del cierre de la fbrica, lo
condujeron a un exceso de trabajo que le afect las relaciones con su esposa e hijos.
Fue interesante como todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron con la
comprensin de unas pocas variables y mayormente con sentido comn. El haberse dado
cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condujo a enfocar la produccin de la
fbrica teniendo en cuenta el throughput, inventario y gastos de operacin. Incluso, una
vez descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella se fueron
desapareciendo los problemas de la planta.
Nos pareci un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y
fcil de entender a pesar de tratar temas mayormente tcnicos.
BIBLIOGRAFIA
GOLDRATT ELIYAHU M., La Meta, un Proceso de Mejora Continua, Ediciones
Regiomontanas S.A. de C.V. Monterrey, Mxico.

TERMINOLOGIA
RESTRICCIN.- El trmino restricciones o restriccin puede utilizarse en diferentes mbitos, sin
embargo en la mayora de estos implicar lo mismo: una limitacin o una reduccin ya sea natural o

impuesta, segn corresponda.


Por ejemplo se habla de restricciones cuando queremos referirnos a algn impedimento o limitacin
a la hora de realizar alguna tarea, como ser la concrecin de algn proyecto o trabajo o tan solo al
querer expresarnos.
SUBORDINAR. La subordinacin, es la facultar que tiene un patrono, empleador o contratante, de
dar rdenes a sus empleados, de disponer de su capacidad y fuerza de trabajo segn sus
instrucciones, necesidades y conveniencias.
FLUCTUACIN.Segn Garca Scwerett 1981, la fluctuacin o inestabilidad de la fuerza de trabajo comprende todo
tipo de baja o rompimiento de la relacin laboral por iniciativa del trabajador, as como por sancin
laboral. Constituye el conjunto de movimientos de entrada y salida definitivas que se producen
entre los trabajadores miembros de la empresa, en un perodo dado.
LOS SUSESOS DEPENDIENTES.Los sucesos dependientes relacionan elementos del proceso que han de producirse antes que otros, y
que convierten a estos ltimos en dependientes de los primeros. Toda la informacin relativa a los
sucesos dependientes puede ser conocida, de manera general. Las excepciones, o alteraciones que se
producen en el sistema respecto a lo previsto, es lo que Jonah denomina fluctuaciones estadsticas,
que no podemos conocer.
PLANTA MANUFACTURA
Consiste en la transformacin de materias primas en productos manufacturados, productos
elaborados o productos terminados para su distribucin y consumo.
SUCESOS DEPENDIENTES
Dos o ms eventos sern dependientes cuando la ocurrencia o no-ocurrencia de uno de ellos afecta
la probabilidad de ocurrencia del otro (u otros).
FLUCTUACIONES ESTADSTICAS
Experimentacin de una variacin de una medida
BIBLIOGRAFIA
http://www.definicionabc.com/general/restricciones.phphttp://www.definicionabc.com/general/restricciones.php
http://www.monografias.com/trabajos86/fluctuacion-laboral-procesos-claves/fluctuacion-laboralprocesos-claves.shtm
Montejano, J. (2015). CUL ES LA META DE UNA EMPRESA Y SUS TRABAJADORES?
Club-mba.

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