TECNOLOGA

El trmino tecnologa se refiere al modo en que una organizacin transforma

sus insumos en productos. Toda organizacin tiene al menos una tecnologa para
convertir los recursos financieros, humanos y fsicos, en productos o servicios. Por
ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de lnea de montaje para
fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto
nmero de tecnologas de enseanza: el mtodo siempre popular y formal de la
conferencia, el anlisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc.
En esta seccin queremos demostrar que las estructuras organizacionales se
adaptan a su tecnologa.
Se han efectuado varios estudios sobre la relacin entre la tecnologa y la
estructura.
20 Los detalles de esos estudios son muy complejos, por lo que iremos directo al
rengln de los resultados y trataremos de resumir lo que se sabe.
El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Esto se
refiere a si las tecnologas se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias. Las no
rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la
restauracin de mobiliario, fabricacin de zapatos personalizados y la investigacin
gentica.
Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura?
Aunque no son de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias
se asocian con estructuras ms alargadas y ms departamentalizadas. Sin
embargo, la relacin entre tecnologa y formalizacin es ms fuerte. Los estudios
demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de
manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentacin formalizada.
Por ltimo, se ha descubierto una relacin interesante entre la tecnologa y la
centralizacin.
Parecera lgico que las tecnologas de rutina se asociaran con una estructura
centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el
conocimiento de los especialistas, estaran caracterizadas por la delegacin de
autoridad para tomar decisiones. Esta posicin tiene algn apoyo.
No obstante,
una conclusin ms general es que la relacin entre la tecnologa y la centralizacin
est moderada por el grado de formalizacin. Las regulaciones formales y la toma
de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la direccin puede
sustituir uno por otro. Las tecnologas de rutina se asocian con el control
centralizado si hay un mnimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la
formalizacin es mucha, la tecnologa rutinaria va acompaada por la
descentralizacin. Entonces, se pronostica que la tecnologa rutinaria llevara a la
centralizacin, pero slo si la formalizacin es poca.
AMBIENTE
El ambiente de una organizacin est compuesto por las instituciones o fuerzas
fuera de una organizacin que afectan potencialmente su desempeo. Esto incluye

a proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de

presin pblica, etc.
Por qu afecta el ambiente a la estructura de una organizacin? Por la
incertidumbre ambiental.
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos: son pocas las
fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no
existen cambios profundos tecnolgicos por parte de los competidores actuales, o
hay poca actividad de los grupos de presin pblica que influyan en la organizacin.
Otras, enfrentan ambientes muy dinmicos: regulaciones gubernamentales que
cambian con rapidez y que afectan su negocio, competidores nuevos, dificultades
para adquirir materias primas, preferencias que cambian de continuo por parte de
los clientes, etc. Los ambientes estticos crean para los gerentes significativamente
menos incertidumbre que los dinmicos. Y como la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organizacin, la direccin tratar de llevarla al mnimo. Una
forma de reducir la incertidumbre ambiental es a travs de ajustes en la estructura
de la organizacin.
Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre
ambiental. Se ha visto que hay tres dimensiones clave para el ambiente de
cualquier organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los
ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a la
organizacin en tiempos de escasez relativa.
La volatilidad es la dimensin del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando
hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace que
sea difcil para la direccin predecir con exactitud las probabilidades asociadas con
las distintas alternativas de decisin. Debido a que la tecnologa de la informacin
cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se estn haciendo
ms voltiles.
Por ltimo, el ambiente necesita evaluarse en trminos de complejidad: es decir,
el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos del ambiente. Los
ambientes sencillos como el de la industria del tabaco son homogneos y
concentrados.
Por el contrario, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y dispersin
piense en industrias como la del ancho de banda, por ejemplo Verizon se llaman
complejos, lo que significa que el ambiente es diverso y los competidores
numerosos.
La figura 16-9 resume nuestra definicin del ambiente y sus tres dimensiones.
Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia la incertidumbre. As, las
empresas que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinmicos y
complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Por qu? Porque tienen
poca holgura para el error, son muy impredecibles y existe un conjunto de varios
elementos del ambiente a los que hay que vigilar constantemente.
Dada esta definicin de tres dimensiones para el ambiente, es posible sacar algunas
conclusiones generales. Hay evidencias que relacionan los grados de incertidumbre

ambiental con los diferentes arreglos estructurales. En especfico, entre ms escaso,

dinmico y complejo sea el ambiente, ms orgnica debe ser una estructura. Entre
ms abundante, estable y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura ms
mecanicista.
Los diseos organizacionales y el comportamiento del empleado Abrimos este
captulo con la afirmacin de que la estructura de una organizacin tiene efectos
significativos sobre sus miembros. En esta seccin queremos evaluar directamente
cules son esos efectos.
La revisin de las evidencias que relacionan las estructuras organizacionales con el
desempeo y satisfaccin de los empleados conducen a una conclusin muy clara:
no se puede generalizar No todas las personas prefieren la libertad y flexibilidad
de las estructuras orgnicas. Algunas son ms productivas y estn ms satisfechas
cuando las tareas del trabajo estn estandarizadas y la ambigedad es mnima: es
decir, en las estructuras mecanicistas.
Por tanto, cualquier anlisis del efecto del diseo organizacional sobre el
comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias
individuales.
Para ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la
especializacin del trabajo, extensin del control y centralizacin.
Las evidencias por lo general indican que la especializacin del trabajo contribuye a
una productividad ms alta del trabajador, pero al precio de menos satisfaccin con
su trabajo. Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el tipo
de tareas que hace la gente. Como ya se dijo, la especializacin del trabajo no es
una fuente inagotable de ms productividad. Los problemas comienzan a surgir, y la
productividad a disminuir, cuando las economas antihumanas de hacer tareas
repetitivas y angostas superan a las economas de la especializacin.
A medida que la fuerza de trabajo se vuelve ms educada y desea empleos que
tengan recompensas intrnsecas, parece que el punto en que la productividad
comienza a declinar se alcanza ms rpido que en las dcadas pasadas.
Aunque en la actualidad las personas sin duda sienten ms aversin por los trabajos
muy especializados que sus padres o abuelos, sera un error ignorar la realidad de
que hay un segmento de la fuerza de trabajo que prefiere lo rutinario y repetitivo de
los trabajos muy especializados.
Algunos individuos quieren empleos que minimicen las demandas intelectuales y
den la seguridad de la rutina. Para estas personas, la mayor especializacin en el
trabajo es fuente de satisfaccin con l. La pregunta emprica es, por supuesto, si
esto representa al 2 o al 52 por ciento de la fuerza laboral.
Dado que hay cierta autoseleccin operativa al elegir trabajo, se concluye que los
comportamientos negativos por la especializacin en el trabajo es ms probable
que ocurran en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha
necesidad de crecimiento personal y diversidad.
Una revisin de las investigaciones indica que probablemente sea seguro decir que
no hay evidencias que apoyen una relacin entre la extensin del control y el
desempeo del empleado.

Aunque intuitivamente es atractivo afirmar que extensiones largas dan como

resultado un desempeo mejor del trabajador porque generan ms distancia de la
supervisin y dan ms oportunidad para las iniciativas personales, las
investigaciones no apoyan este concepto. En este punto es imposible decir que
alguna extensin del control sea mejor para producir un rendimiento elevado o gran
satisfaccin entre los empleados. Otra vez, quiz la razn sean las diferencias
individuales. Es decir, a algunas personas les gusta que las dejen solas, mientras
que otras prefieren la seguridad de un jefe al cual recurrir con rapidez todas las
veces que lo necesiten. En congruencia con las teoras de la contingencia del
liderazgo que se estudiaron en el captulo 12, se esperara que factores tales como
las experiencias y aptitudes de los empleados y el grado de estructura en sus
tareas, explicaran cuando es probable que extensiones amplias o estrechas del
control contribuyan a su desempeo y satisfaccin en el empleo. Sin embargo,
ciertas evidencias indican que la satisfaccin de los gerentes con su trabajo se
incrementa con el nmero de empleados que supervisan.
Encontramos evidencias muy fuertes que relacionan la centralizacin con la
satisfaccin en el trabajo. En general, las organizaciones que estn menos
centralizadas tienen un mayor grado de autonoma. Las evidencias tambin
sugieren que la autonoma tiene una relacin positiva con la satisfaccin en el
trabajo, pero, otra vez, afloran las diferencias individuales, pues al mismo tiempo
que una empleada encuentra valiosa su libertad, otra quizs encuentre frustrantes
por ambiguos los ambientes autnomos.
Nuestra conclusin es: para maximizar el desempeo y satisfaccin de los
empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como
experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida, tambin las
necesidades deben tomarse en consideracin.
Antes de dejar este tema es necesario mencionar algo obvio: las personas no
seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias sustanciales
de que los individuos son atrados, seleccionados y permanecen con las
organizaciones que se ajustan mejor a sus caractersticas personales.25 Por
ejemplo, es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen y
consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que prefieren autonoma
entren a una estructura orgnica. As, el efecto de la estructura en el
comportamiento del empleado se reduce sin duda cuando el proceso de seleccin
facilita la asignacin apropiada de las caractersticas individuales con las de la
organizacin.