1. Estructuras y regulaciones.

1) Elementos para la estructura del gobierno corporativo.

Gobierno Corporativo es el nombre usual para designar al mximo rgano de gobierno
de una organizacin, habitualmente constituido por la asamblea de accionistas (AA), el
consejo de administracin (CA) tambin denominado junta directiva o junta de
gobierno, la direccin general (DG) y el consejo de vigilancia (CV). En las
instituciones pblicas, por su propia naturaleza, se omite la AA y permanecen rganos
como el CA y la DG, y se incorpora la figura de un comisario, en las funciones de
vigilancia y control.
Es desde la perspectiva jurdica y financiera donde el tema logra mayor relevancia,
representando el nico rgano de la estructura de una sociedad, entidad u organizacin
sujeto a regulacin en la Ley de Sociedades Mercantiles. Por ejemplo, en el caso de las
sociedades annimas en Mxico establece que la asamblea general de accionistas es el
rgano supremo de la sociedad (Art. 178), adems indica que la asamblea general de
accionistas, el consejo de administracin o el administrador, podr nombrar uno o varios
gerentes generales o especiales (Art. 145) (LSM, 1934, reformada en julio de 2006),
Seala tambin que la vigilancia de la sociedad annima estar a cargo de uno
o varios comisarios, temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas
extraas a la sociedad (Art. 164), mientras que en su Art. 194 expresa las actas de las
asambleas generales de accionistas se asentarn en el libro respectivo y debern ser
firmadas por el presidente y por el secretario de la asamblea, as como por los
comisarios que concurran.
La Ley del Mercado de Valores de Mxico (2005) declara las sociedades
annimas burstiles tendrn encomendada su administracin a un consejo de
administracin y un director general (Reformada en junio de 2007).
Estas disposiciones legales estn claramente dirigidas a las formas de
organizacin de las sociedades mercantiles y la regulacin de las funciones de los
rganos de gobierno.
Similar escenario se encuentra en Espaa, donde el mximo rgano de gobierno
de una empresa lo constituye la asamblea general de accionistas, el consejo de
administracin y el comit de vigilancia, segn la Ley de Sociedades Annimas de
1989.
El Cdigo Olivencia de buen gobierno (1998) de Espaa resultado de una Comisin
especial para el estudio de un cdigo tico para los consejos de administracin de las
sociedades, hace una estudio profundo en relacin con la regulacin de los CA de las
sociedades cotizadas en bolsa, fortalecido cinco aos despus por el Informe Aldama de
2003, principalmente en los aspectos de transparencia y seguridad en los mercados.
Disposiciones anlogas deben observarse en las leyes mercantiles, de valores y de
sociedades de otros pases, en esta tendencia a la homogenizacin de los marcos legales
en los escenarios de mercados globales de la actualidad.
Por otro lado, la literatura de la teora de la administracin proviene en su
mayora de autores norteamericanos, explicando las estructuras organizacionales desde
su prctica, y generalmente parten del presidente o del consejo de administracin, como
el mximo nivel jerrquico, para dar lugar despus a la direccin general y las dems
reas funcionales, sin mayores comentarios para un sistema de gobierno corporativo.
Estas obras utilizan trminos muy propios de la cultura empresarial
norteamericana, tales como Chief Executive Officer (CEO) o director ejecutivo o

director general, Chairman o presidente del consejo directivo, Board, para hacer
referencia al consejo directivo u otro consejo de similar importancia en la organizacin.
El estudio de la estructura del GC es un rea del conocimiento an en construccin, las
referencias tericas provienen de la literatura anglosajona principalmente, en el rea
jurdica y econmica, abriendo importantes espacios de acceso a la tica en las nuevas
prcticas de la cultura de la transparencia en el desempeo de las organizaciones.
En relacin con la estructura y funcionamiento del gobierno corporativo existen
teoras y disposiciones diversas. En el primer caso, la literatura en la materia nos
remonta a la obra de Berle y Means (1932) con la propuesta de la separacin de la
propiedad y el control, es decir, de las funciones del dueo y del dirigente; la aparicin
de los stockeholders, del gerente profesional y de la gran corporacin cuasi-pblica.
Segn los autores, los stockholders son un grupo de inversionistas dispersos que
pueden tener intereses en diversas corporaciones; diferente de los shareholders, quienes
son los dueos o accionistas principales. Entre las dos figuras de propietarios tienen un
mayor grado de vigilancia sobre las actividades de los directores y gerentes, quienes
ejercen el control de la organizacin.
Desde la perspectiva econmica, la obra de Jensen y Meckling (1976) desarrolla
la Teora de la Agencia, para proponer una teora de la estructura de la propiedad,
haciendo insinuaciones a la estructura del gobierno corporativo.
Esta obra pone de relieve la representacin del comportamiento de los dirigentes en la
investigacin sobre gobierno corporativo (Charreaux, 1996), fundamentando conductas
activas y pasivas. Adems, trata del conflicto de intereses entre los miembros del GC,
las personas y gerentes (McColgan, 2001), concepto frecuentemente retomado en las
leyes de los pases ms avanzados en el tema, como el caso de la Ley Sarbanes-Oxley
de Estados Unidos (2002).
El enfoque de los stakeholders de Freeman (1984) tiene consecuencias en la nocin de
gobierno corporativo al considerar a los propietarios como uno de ellos, en el sentido de
que stos son un grupo de personas participando en los principales rganos de gobierno
de la organizacin. Adems, la tendencia actual en las empresas es incorporar en el
consejo de administracin miembros que representen las expectativas de la mayor parte
de grupos de inters en la organizacin, principalmente aquellas de carcter social.
De acuerdo con Johnson, Scholes y Whittington (2006), el gobierno corporativo ha
llegado a ser cada vez ms importante para las organizaciones porque la mayora de
ellas operan dentro de una jerarqua o cadena de gobierno, expresando en otras
palabras, que obedecen a una estructura con diferentes niveles de funciones y de
mando.
Los trabajos tericos y aplicados sobre el sistema de gobierno corporativo apuntan a la
importancia de la estructura de la propiedad y el control como escenario que puede
surgir en la realidad. En este sentido, tres aspectos necesitan ser considerados: la
estructura de la propiedad y su concentracin, los instrumentos de control y el ejercicio
del control51.
Por otro lado, las asociaciones empresariales de pases industrializados y ONGs
interesadas en el desempeo de las empresas, vienen realizando trabajos orientados a
emitir recomendaciones en relacin con la estructura y funcionamiento de los rganos
del gobierno corporativo.
De esta forma, el Informe Cadbury (1992) de Inglaterra, en atencin a la particular
naturaleza del papel del Chairman, sugiere su separacin del papel del director
ejecutivo, con la finalidad de evitar la concentracin de poder en una sola persona,
dividir las responsabilidad en el GC y asegurar un balance de poder y autoridad.
Adems del Chairman, propone la incorporacin de directores no-ejecutivos o externos

a la empresa, un secretario y los comits de auditora, remuneraciones y control.

En Francia, el Informe Vienot de 1999, sugiere la disociacin de las funciones del
presidente del consejo de administracin y del director general para las empresas
cotizadas en bolsa y hace especial nfasis en la instalacin y funcionamiento de comits
en el seno del consejo de administracin, o bien el establecimiento de comisarios con
actividades de vigilancia, orientado a facilitar el desempeo del CA.
Algunos comits especializados en los rganos de gobierno corporativo pueden ser el de
auditores o de contadores, el de remuneracin, el de nominacin, y otros comits
especiales (Caby e Hirigoyen, 2005; Ploix, 2006; Kim y Nofsinger, 2007).
El gobierno corporativo es un sistema de la organizacin que tiene sus fundamentos
principalmente en la ley de sociedades, as como en prcticas y en las estructuras de
mercado. Un buen gobierno corporativo requiere de un consejo fuerte y balanceado
como cuerpo de monitoreo para el director ejecutivo de la compaa (Informe Winter,
2002).
Los marcos legales en cada pas establecen tambin los componentes del gobierno
corporativo, como el caso de La Ley de Sociedades Mercantiles de Mxico, citada en
prrafos anteriores. La Ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos establece la creacin del
consejo de vigilancia de las compaas de contabilidad pblica, como un cuerpo
corporativo compuesto de cinco miembros.
La Ley de Nuevas Relaciones Econmicas de Francia (2001) establece el equilibrio de
poderes y funcionamiento de los rganos dirigentes. El Cdigo Olivencia (1992) de
Espaa, aunque no es una ley, sugiere la estructura del consejo de administracin,
considerando las figuras de presidente, secretario, los vocales, la comisin ejecutiva y
las comisiones delegadas de control; mientras el Informe Aldama (2003) adiciona a las
anteriores comisiones, las de nombramientos y retribuciones y de estrategia e
inversiones.
Existen otras organizaciones interesadas en el desempeo del gobierno corporativo que
hacen propuestas en relacin con la estructura. La OCDE en sus Principios para el
gobierno corporativo (2004) establece las responsabilidades entre las distintas
autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras. El ICGN en su Declaracin de
principios de gobierno corporativo (1999) contempla los consejos o juntas corporativas,
tales como el de administracin y el de vigilancia. CalPERS en sus Principios globales
de la responsabilidad del gobierno corporativo (2007) hace referencia a los accionistas,
directores y gerentes.
La diversidad de propuestas para identificar a los participantes en el mximo rgano de
gobierno no permite arribar a un criterio definitivo de estructura. Sin embargo, a mi
juicio, hay elementos suficientes para realizar una propuesta de organizacin de
gobierno corporativo, cuyos elementos constitutivos pueden ser: la asamblea general de
accionistas, el consejo de administracin y sus comits (de auditora, de remuneracin,
de nominaciones, entre otros), la direccin general y el consejo de vigilancia, como
staff.
Los estudios sobre gobierno corporativo hacen surgir un conjunto de principios,
objetivos, elementos, dispositivos y atributos que van caracterizndolo y permiten
profundizar en su conocimiento, tanto para los propios miembros del GC como para los
interesados en su anlisis terico. Hoy da se encuentran referencias en los informes de
las organizaciones con relacin a la constitucin y funciones de su mximo rgano de
gobierno.
De acuerdo con Prez (2003), un primer cuadro de anlisis del gobierno
corporativo pasa revista, entre otras, a las siguientes cuestiones en general:

a) los sujetos son los dirigentes de las empresas,

b) su objeto es la administracin de la administracin,
c) los constituyentes del sistema son el paradigma de la estructura, de los
procedimientos y de los comportamientos, y
d) las partes interesadas en los sistemas de gobierno y sus derechos respectivos.
El autor identifica los siguientes dispositivos institucionales:
1. propios de la empresa: la soberana de la asamblea general de accionistas, el rol
ambivalente del consejo de administracin y el status y la funcin del presidente
y/o del director general;
2. de apoyo: el control contable, la evaluacin financiera, y los intermediarios
financieros, y
3. de regulacin: las organizaciones profesionales, los apoyos administrativos, las
autoridades de regulacin, y las instancias jurisdiccionales.
Otros autores centran su inters en las cuestiones fundamentales del GC. De esta
forma, Ploix (2006) reconoce cinco principios subyacentes:
a) la responsabilidad e integridad de los dirigentes y de los administradores,
b) la independencia del consejo de administracin,
c) la transparencia y divulgacin de informacin,
d) el respeto a los derechos de los accionistas, y
e) una visin de largo plazo para valorizar las inversiones de los accionistas.
Estos principios deben ser traducidos en cdigos de conducta por cada plaza financiera.
El objetivo del gobierno corporativo, afirma la autora, es asegurar la eficacia de las
estructuras de gobierno y de verificar que los accionistas puedan influenciar en las
decisiones de la empresa. Alude tambin a la existencia y funcionamiento de los
mecanismos de control entre los actores del GC, como son: administradores, auditores y
los comits especiales del consejo de administracin y los accionistas.
El primer paso para mejorar el sistema de gobierno de una compaa es repensar
el rol de los directores corporativos, apunta Pound (2000). Ellos deben tener experiencia
en la industria de la compaa y en las finanzas, enfocar las reuniones hacia las nuevas
estrategias, tener mejores accesos a la informacin de la compaa, dedicar un tiempo
sustancial a la corporacin y su compensacin debe estar relacionada a su desempeo.
El autor plantea un modelo de GC llamado Corporacin gobernada, reconociendo a los
accionistas y los miembros de la junta directiva como dos partes crticas en el proceso
de toma de decisiones. Hace un anlisis de los paradigmas y prcticas del consejo
directivo entre la corporacin manejada y de la corporacin gobernada, de acuerdo a lo
siguiente.
En la corporacin manejada el papel del consejo directivo es contratar, monitorear y de
ser necesario, reemplazar a la gerencia. En la corporacin gobernada el papel del
consejo directivo es fomentar las decisiones efectivas y dar marcha atrs a las polticas
fallidas imperantes en la organizacin.
Por su parte, Green (2005) propone un instrumento de trabajo para el GC diseado para
proveer las herramientas de poder a los directores denominado Estructura de gobierno
de alto impacto consistente en los siguientes factores de gobierno: construir un fuerte
fundamento, organizar para dirigir, insistir en altos estndares, permitir a otros conocer
lo que se observa y comunicar claramente.
Una buena estructura de directorio, asevera, debe tomar en cuenta factores como

independencia, tamao, comits y funciones, y un presidente independiente.

En la revisin del nivel de compromiso de los miembros del consejo de administracin,
sugiere un modelo bsico de actividades del directorio, llamado Nivel de actividades del
consejo corporativo, con las siguientes etapas:
a) pasivo (simple, sellador de las decisiones tomadas),
b) comprometido (monitor activo de la administracin y del negocio) y
c) director (toma las decisiones claves de operacin y asegura su implementacin).
Siguiendo al autor, pertenecer al consejo corporativo de una compaa privada es con
frecuencia llegar a la cumbre de una carrera profesional. Los directores deben conocer
los riesgos que esto implica y ser capaces de enfocar su trabajo para minimizarlos y
maximizar el impacto de su trabajo.
En relacin con el consejo de administracin, Ploix (2006), identifica una triple misin:
a) la validacin de las estrategias; b) la supervivencia, el control de la gestin y el
desempeo del director ejecutivo, y c) la obligacin de transparencia delos accionistas
frente al mercado.
Su eficacia, afirma, depende de la calidad de dilogo entre los administradores, misma
que depende de la composicin y seleccin de sus miembros y de equilibrio real del
poder entre el presidente y el consejo.
No existe un tamao ptimo que garantice la eficacia del CA, normalmente el nmero
mnimo de miembros es de tres y puede llegar hasta 20 o ms; una dimensin razonable
para facilitar el debate puede ser entre diez y doce miembros. Sin embargo, el nmero
de miembros flucta de acuerdo al tipo de organizacin.
En algunas entidades financieras en Espaa, la Caixa de Ahorro y Pensiones, por
ejemplo, la Asamblea General est compuesta por 160 integrantes y el Consejo de
Administracin, por 21, representando a los grupos de inters52.
Es una tendencia cada vez ms acentuada en los pases avanzados tecnolgicamente,
incorporar en los consejos de administracin miembros externos a la organizacin con
perfiles de alta reputacin directiva, experiencia financiera y en la industria, con la
finalidad de dar garantas de independencia y eficiencia en el desempeo del CA.
Hoy da se busca que en el consejo de administracin se encuentren representadas las
partes interesadas de la organizacin, sin llegar a los excesos. En algunas instituciones
del sector paraestatal en Mxico, Pemex, por ejemplo, el CA se constituye por 11
miembros: seis representantes del Estado (titulares de secretaras de Estado) y cinco
representantes del sindicato; cuenta con 13 comits asesores, tres subcomits y 11
comisiones asesoras53.
Otras cuestiones esenciales en relacin con la estructura y funcionamiento del gobierno
corporativo son la independencia de los miembros, los criterios de seleccin, la
presencia de los trabajadores, la duracin del nombramiento, la experiencia en la
industria y en las finanzas de los miembros, as como su visin estratgica.
2) Regulaciones nacionales e internacionales en la materia.
Los asuntos relacionados con la regulacin del gobierno corporativo estn
estrechamente ligados con los aspectos de la estructura. Mejor dicho, sta es sugerida en
las leyes sobre sociedades mercantiles, las leyes de mercados de valores y otras
disposiciones para sociedades cotizadas en bolsa.
En cada pas la legislacin en materia de rganos de gobierno en las
organizaciones ha evolucionado de acuerdo a la dinmica industrial, comercial y
financiera con la finalidad de normar las relaciones entre los actores. En Estados
Unidos, por ejemplo, la ms antigua legislacin sobre corporaciones es la Sherman

Antitrust Act, publicada en 1890, y para llegar a la ms reciente, la Sarbanes-Oxley

Act,emitida en 2002, se decretaron ocho leyes en ese lapso (Green, 2005).
En Mxico la Ley de Sociedades Mercantiles data de 1934, con modificaciones
varias, la ms reciente en julio de 2006. La Ley del Mercado de Valores de 2005,
reformada en junio de 2007, viene a suplir diversas leyes en materia de valores
financieros.
En Francia, la legislacin econmica y financiera se ha actualizado durante los
ltimos aos con la finalidad de estar acorde a las nuevas tendencias de transparencia,
rendicin de cuentas y responsabilidad social corporativa, de manera similar a las leyes
antes mencionadas.
En 2001 se emite la Ley sobre Nuevas Relaciones Econmicas, basada en reformas a
diversas leyes, principalmente al cdigo monetario y financiero. Incluye la obligacin
para las empresas cotizadas de mencionar en su reporte anual la manera como la
sociedad (empresa) toma en cuenta las consecuencias sociales y medioambientales de
su actividad (artculo 116).
En 2003 se publica la Ley sobre Seguridad Financiera, con la finalidad de modernizar
las autoridades de mercado financiero, tambin mediante modificaciones al cdigo
monetario, financiero y al cdigo de seguros.
En Espaa, la normatividad en relacin con los rganos de gobierno se estipula en la
Ley de Sociedades Annimas de 1989, con adaptaciones a las directivas de la Unin
Europea (UE) en materia de sociedades, complementada con la Ley Financiera de 2002.
Entre las leyes ms influyentes en el tema de gobierno corporativo, tanto en la prctica
de los negocios como en el mbito acadmico, se encuentra la Ley Sarbanes-Oxley
(2002) de Estados Unidos, por tal motivo, es menester hacer un comentario adicional.
La Ley Sarbanes-Oxley o Ley para la proteccin de los inversionistas a travs del
mejoramiento de la exactitud y fiabilidad de los informes corporativos siguiendo las
leyes de seguridad y de otros propsitos, es el instrumento legal propuesto por el
Senador Paul S. Sarbanes y el diputado Michael G. Oxley en el Congreso
estadounidense, como respuesta a una serie de escndalos corporativos que afectaron a
varias empresas a finales del 2001, como el caso Enron. Tambin se le conoce como
SOX54.
Inicia con la creacin del consejo de vigilancia de las compaas de contabilidad pblica
(el Consejo) para las empresas cotizadas en bolsa en Estados Unidos. El Consejo,
seala, es un cuerpo corporativo, opera como una corporacin sin fines de lucro y
contina hasta ser disuelto por una ley del Congreso. Hace nfasis en el establecimiento
del Consejo, el estatus, las funciones, la membresa del Consejo (se compone de cinco
miembros, con una duracin de cinco aos), los poderes, las reglas y los reportes.
Decreta el tema de la responsabilidad corporativa; los aspectos de los comits de
la compaa de auditora pblica, la responsabilidad corporativa por los informes
financieros, las influencias impropias en la conduccin de auditoras, las excepciones y
castigos para los funcionarios y directores as como las reglas de responsabilidad para
los abogados.
Los conflictos de intereses del analista, el tratamiento de los analistas de valores para las
asociaciones y bolsas de valores nacionales. La responsabilidad corporativa por fraude
penal; la responsabilidad penal por adulteracin de documentos, la proteccin para los
empleados de compaas pblicas registradas que proporcionan evidencia de fraude y
los castigos penales para accionistas defraudadores de compaas pblicas registradas.
La responsabilidad penal para delitos de cuello blanco; los intentos y
conspiraciones para cometer fraudes, la responsabilidad de la compaa por los informes
financieros y cambios tanto como las represalias contra los informantes, entre otras

disposiciones.
Adems de la regulacin oficial en cada pas, a travs de las leyes y reglamentos, existe
un conjunto de disposiciones normativas de GC, incluyendo cdigos de tica y prcticas
de buen gobierno, elaborados tanto por iniciativa de organismos oficiales como de
organizaciones empresariales. En tal sentido, el Instituto Europeo de Gobierno
Corporativo (ECGI, siglas en ingls), ha recopilado un nmero importante de
documentos tales como cdigos, principios y recomendaciones, provenientes de
diversos pases55.
En un anlisis somero de esta publicacin realizado a principios de 2012, se encuentra
que entre los 89 pases registrados, se incluyen 334 cdigos, principios, normas y
prcticas de buen gobierno, destacando los siguientes: Reino Unido cuenta con 32
documentos normativos, Estados Unidos y Alemania con 14; Francia con 12
documentos; Australia con diez; Blgica, Dinamarca y Espaa con nueve documentos
cada uno.
II. Regulaciones internacionales.
Las regulaciones internacionales se refieren a las disposiciones emitidas por los
organismos supranacionales moderadores de la convivencia en armona entre las
naciones, de las relaciones de trabajo y comerciales en el mundo, tales como la ONU, la
OIT, la OCDE, y la UE. Ente ellas encontramos las siguientes regulaciones en materia
de gobierno corporativo, por su cobertura global merecen un comentario en lo general.
1. Disposiciones de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico
(OCDE)56.
A) Declaracin sobre inversin internacional y empresas multinacionales. Adoptada
en 1976 con revisiones en 1979, 1984, 1991, 2000 y 2007, se refiere a los siguientes
aspectos en forma general.
1. Principios directrices para empresas multinacionales. Se recomienda a las empresas
multinacionales que operan en territorios internacionales observar estos lineamientos
que deben elaborarse bajo las bases de las Directrices integrantes de esta Declaracin.
2. Tratamiento nacional. Los gobiernos miembros deben dar a las empresas que operan
en sus territorios, un tratamiento resultante de sus prcticas legales y administrativas, no
menos favorable que para las compaas nacionales, en condiciones similares.
3. Obligaciones incompatibles. Cooperar entre todos con la finalidad de evitar la
imposicin de obligaciones contradictorias a las empresas multinacionales.
4. Estmulos y obstculos a la inversin internacional. Reconocer la necesidad de
reforzar su cooperacin en el campo de las inversiones extranjeras directas.
5. Procedimientos de consulta. Estar preparados para ser consultados sobre las
cuestiones arriba sealadas de conformidad con las decisiones del Consejo.
6. Revisin. Revisar las cuestiones arriba descritas peridicamente con la finalidad de
mejorar la eficacia de la cooperacin econmica internacional entre los gobiernos.
B) Principios para el gobierno corporativo. Elaborados en 1999, con reformas en 2004,
en relacin con las disposiciones siguientes acerca del marco para el gobierno
corporativo.
1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo. Promover la
transparencia y eficacia de los mercados, la coherencia con el rgimen legal y reparto de
responsabilidades entre las autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.
2. Los derechos de los accionistas y funciones clave en el mbito de la propiedad. Debe
amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.
3. Tratamiento equitativo de los accionistas. Implica garantizar un trato equitativo a
todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros.

4. El papel de las partes interesadas en el mbito del gobierno corporativo. Reconocer

los derechos legales de las partes interesadas o por acuerdos mutuos, y fomentar la
cooperacin con stas orientadas a la creacin de riqueza y empleo.
5. Divulgacin de datos y transparencia. Se referente a garantizar la revelacin oportuna
y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad.
6. Las responsabilidades del Consejo. Debe garantizar la orientacin estratgica de la
empresa, el control efectivo de la direccin ejecutiva por parte del Consejo, y la
responsabilidad de ste frente a la empresa y los accionistas.
C) Lneas directrices para empresas multinacionales. Elaboradas en el ao 2000.
Son recomendaciones emitidas por los gobiernos, enuncian normas voluntarias para una
conducta empresarial responsable compatible con las leyes aplicables, garantizando que
las empresas multinacionales desarrollen sus actividades en armona con las polticas
pblicas. Contemplan, entre otros, los siguientes aspectos:
1. Conceptos y principios. Principios y normas de buenas prcticas conformes con las
disposiciones legales, donde los gobiernos animan a las empresas extranjeras a cumplir
con las Directrices, toda vez que su presencia puede ejercer una importante influencia.
2. Principios generales. Las empresas deben tener en cuenta las polticas de los pases
donde operen y las opiniones de los terceros; contribuir al progreso econmico, social y
medioambiental del pas anfitrin; respetar los derechos humanos; estimular la
generacin de las capacidades locales; y fomentar la formacin del capital humano.
3. Publicacin de informaciones. Las empresas deben garantizar la revelacin de
informacin fiable acerca de sus actividades, fines, medios y resultados; y adoptar
polticas de responsabilidad social y desarrollo sustentable.
4. Empleo y relaciones laborales. Respetar el derecho de sus trabajadores a ser
representados por sindicatos, y los derechos fundamentales del trabajo.
5. Medio ambiente. Las empresas deben tener en cuenta la necesidad de proteger el
medio ambiente, la salud y la seguridad pblica, realizando sus actividades en el marco
de las normas para un desarrollo sustentable.
6. Lucha contra la corrupcin. Abstenerse de ofrecer o exigir ventajas o pagos ilcitos
para obtener un contrato u otra ventaja ilegtima, ni negociar con funcionarios ningn
pago o emplear subcontratistas para canalizar pagos indebidos.
7. Intereses de los consumidores. Actuar mediante prcticas comerciales justas y adoptar
las medidas para garantizar la seguridad y la calidad de los bienes y servicios que
proporcionan y atender las quejas de los consumidores.
8. Ciencia y tecnologa. Actividades compatibles con los planes de ciencia y tecnologa
de los pases anfitriones, y contribuir al desarrollo de la capacidad innovadora local.
9. Competencia. Llevar a cabo sus actividades de forma competitiva; abstenerse de
celebrar acuerdos entre competidores para fijar precios y repartirse el mercado.
10. Fiscalidad. Las empresas deben contribuir a las finanzas pblicas de los pases
donde operan efectuando el pago puntual de sus deudas fiscales.
2. Disposiciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)57.
A) Declaracin tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la
poltica social. Aprobada en 1977 con enmiendas en el 2002.
La Declaracin contiene principios en materia de empleo, formacin profesional,
condiciones de trabajo y de vida, y relaciones laborales. Su aplicacin es voluntaria para
los gobiernos, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, y para las empresas
multinacionales. Las principales disposiciones son las siguientes.
a) Poltica general. Todas las partes referidas en esta Declaracin deben respetar los
derechos soberanos de los Estados, respetar las prcticas locales, las normas
internacionales, la Declaracin Universal de Derechos Humanos, la Constitucin de la

OIT y sus principios. Tomar en cuenta la poltica general establecida en los pases en
que realizan sus operaciones.
b) Empleo. Los gobiernos y las empresas deben observar los siguientes puntos:
promocin del empleo y de igualdad de oportunidades, seguridad del empleo y las
obligaciones en materia de seguridad social, formacin de profesionales competentes.
c) Condiciones de trabajo y de vida. Salarios, prestaciones y condiciones de trabajo y de
vida dignos, respetar la edad mnima para el trabajo, seguridad e higiene.
d) Relaciones de trabajo. Normas favorables para los trabajadores relacionadas con sus
derechos de sindicacin y la negociacin colectiva, consultas sobre las cuestiones de
inters mutuo, procedimiento de reclamaciones, y establecer organismos de conciliacin
para la solucin de los conflictos laborales.
B) Declaracin relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo.
Adoptada en junio de 1998 y sustentada, entre otras, en las siguientes consideraciones:
la justicia social es bsica para garantizar una paz universal; el crecimiento econmico
es esencial para asegurar la equidad y el progreso social; movilizar todos sus medios de
accin normativa y de cooperacin tcnica y prestar atencin a los problemas de
personas con necesidades sociales especiales. Los Principios son expresados de la
siguiente manera.
- La Conferencia Internacional del Trabajo:
1. Recuerda que: a) al incorporarse libremente a la OIT, los miembros aceptan los
principios y derechos enunciados en su Constitucin y en la Declaracin de Filadelfia
de 1944; y b) esos principios y derechos han sido desarrollados en forma de derechos y
obligaciones especficos.
2. Declara que todos los miembros tienen el compromiso de respetar, promover y hacer
realidad, los principios relativos a los derechos fundamentales.
3. Reconoce la obligacin de la OIT de ayudar a sus miembros a alcanzar esos objetivos
haciendo uso de todos sus recursos.
4. Decide poner en marcha un seguimiento promocional.
5. Exhorta a que las normas de trabajo y su seguimiento no deben utilizarse con fines
comerciales proteccionistas, ni de modo diferente con dichos fines.
- Seguimiento de la Declaracin.
I. Objetivo general. Alentar los esfuerzos de los miembros de la OIT con vistas a
promover los principios y derechos fundamentales consagrados en esta Declaracin.
II. Seguimiento anual relativo a los convenios fundamentales no ratificados.
III. Informe global.
IV. Queda entendido que se examinan las enmiendas a sus reglamentos.
C) Normas internacionales del trabajo: reglas de juego para la economa global.
Aprobadas en el 2005, son instrumentos jurdicos preparados por los miembros de la
OIT que establecen principios y derechos bsicos en el trabajo. Las normas se dividen
en convenios, tratados internacionales o recomendaciones, que actan como directrices.
Los temas comprendidos en estas normas son los siguientes: libertad sindical,
negociacin colectiva y relaciones de trabajo; trabajo forzoso; eliminar el trabajo
infantil; igualdad de oportunidades y de trato; consultas tripartitas, inspeccin del
trabajo; promocin del empleo; formacin profesionales; seguridad en el empleo;
salarios; horas de trabajo; seguridad y salud en el trabajo; seguridad social; proteger la
maternidad; poltica social; trabajadores migrantes; gente de mar; trabajadores
portuarios; pueblos indgenas; categoras especficas de trabajadores; y convenios sobre
los artculos finales.
3. Disposiciones de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU)58.
Los Diez principios del pacto mundial. Aprobados en julio de 2000, estn inspirados en

la Declaracin universal de los derechos del hombre, la Declaracin relativa a los

principios y derechos fundamentales del trabajo, la OIT y el Acuerdo de la ONU contra
la corrupcin.
Se refieren a los siguientes puntos.
I) De los derechos del hombre:
1. Las empresas deben promover y respetar la proteccin de los derechos humanos
proclamados internacionalmente en su esfera de influencia, y;
2. Asegurar que sus empresas no participen en violaciones de los derechos del hombre.
II) De las normas de trabajo:
3. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y de negociacin colectiva.
4. La eliminacin de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio.
5. La abolicin efectiva del trabajo infantil; y
6. La eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y de profesin.
III) Del medio ambiente:
7. Deben aplicar medidas preventivas frente a los problemas del medio ambiente.
8. Promover una mayor responsabilidad en materia de medioambiente; y
9. Favorecer el desarrollo y la difusin de tecnologas respetuosas del medio ambiente.
IV) De la lucha contra la corrupcin:
10. Las empresas deben actuar contra la corrupcin bajo todas sus formas.
Adems de las regulaciones nacionales e internacionales de carcter oficial, existe un
conjunto de normas emitidas por comisiones constituidas exprofeso o por ONGs,
llegando a constituirse como referentes necesarios en el tema de gobierno corporativo.
Entre ellas se encuentran las siguientes.
- Informe Cadbury (1992) en Inglaterra.
- Informe Vienot I (1995) en Francia.
- La Declaracin de los Principios de Gobierno Corporativo de International Corporate
Governance Network (ICGN), creado en 1995.
- El Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, en Brasil, fundado en 1998.
- Cdigo Olivencia de Buen Gobierno (1998) en Espaa.
- Informe Vienot II (1999) en Francia.
- El compendio de cdigos, principios y recomendaciones de gobierno corporativo de
ECGI, creado en el 2002.
- La Norma FORETICA/SGE 21/2002, en Espaa.
- Informe Winter (2002) en Blgica.
- Informe Aldama (2003) en Espaa.
- La Declaracin de los Principios Globales de la Responsabilidad del Gobierno
Corporativo del Sistema CalPERS, en California, elaborada en 2007.

51 OCDE (2006) Metodologa para la evaluacin e implementacin de los principios de gobierno corporativo.
52 Portal.lacaixa.es/infocorporativa, en Internet, consultado el 10 de abril de 2008.
53 Pemex, Informe de desarrollo sustentable 2006: www.pemex.com, consultado el 12 de abril de 2008.
54 Federal Financial Institutions Examination Council.www.ffiec.gov/, consultado 23 de enero de 2008.
55 La informacin se encuentra disponible en el sitio Internet de European Corporate Governance Institute. www.ecgi.org/, consultado el 31
de enero de 2008.
56 OCDE, Op. cit.
57 OIT, Op. cit.

58 ONU, Op. cit.

Ex presidentes de BancoEstado abren

debate sobre cambiar su modelo de
gobierno corporativo
mircoles, 30 de septiembre de 2015
J. M. Villagrn y P. Obregn
Economa y Negocios
El Mercurio

Se abri el debate. Luego del disgusto de Hacienda por el alto bono de trmino de
conflicto pagado al sindicato del BancoEstado, lo que precipit la salida de Guillermo
Larran de la presidencia del banco, ex presidentes de la entidad sacan lecciones sobre el
gobierno corporativo y los perfeccionamientos que debiera tener la entidad estatal.
Actualmente en BancoEstado convive un comit ejecutivo que toma decisiones
(presidente, vicepresidente y gerente general) y adems un consejo directivo que
asesora.
Cambios radicales
Javier Etcheberry, quien fue presidente del banco los aos 2005 y 2006, asevera que "es
muy raro que manden tres personas, eso no lo he visto en ninguna parte".
Relata que su experiencia como presidente "no fue fcil", porque tuvo que buscar
consensos entre las tres personas.
El actual dueo de Multicaja toma posicin y afirma que "hay que cambiar la
estructura" y "tener un directorio y que la mesa elija al gerente general. Pero los
directores tienen que ser directores de verdad, porque muchas veces se nombra el
consejo solo con gente que es afn al gobierno de turno".
Ahondando en lo anterior, Etcheberry siente que "es muy delicado que el BancoEstado
comience a dar crditos segn las conveniencias polticas del Gobierno. Me da susto
que el banco comience a ser instrumentalizado por el gobierno de turno". Por lo mismo,
plantea que el directorio del banco sea propuesto por el Banco Central o escogido por la
Alta Direccin Pblica.
En el caso de que se mantenga la actual manera de escoger el gobierno corporativo, el
ex presidente de la estatal piensa que "el Gobierno tendra que nombrar como presidente
y gerente general del banco a gente que tenga la capacidad de decirle que no al sindicato
y asumir una huelga".
Mantener el sistema

Jaime Estvez, presidente de BancoEstado entre 2000 y 2005, recalca que "es muy
importante" que haya un cuerpo colegiado con iguales responsabilidades y no una
autoridad unipersonal que tenga un peso preponderante. Adems, de esta forma, Estvez
dice que se puede "mantener el equilibrio del poder. Es un buen sistema y espero que se
mantenga".
Para Estvez, ms all de un directorio o comit, lo central es el nivel de autonoma que
pueden tener los tomadores de decisiones del banco versus Hacienda.
"Creo que es bueno que los ejecutivos tengan autonoma, pero que, por otro lado,
cuando esa autonoma se ocupa de una manera que al Gobierno no le parece, que se
cambie a las personas. Tal como ocurri ahora", dice.
La visin desde adentro
Francisco Vidal, ex ministro de varias carteras de Estado y actual director del banco,
tiene una conclusin clara luego de la salida de Larran por su decisin de ceder ante el
sindicato: "luego de este caso, recojo la idea de que hay una insuficiencia en la ley
orgnica del banco. Tiene que haber una rearticulacin entre el comit ejecutivo y el
consejo directivo, particularmente en decisiones fundamentales como la negociacin
colectiva".
El tambin actual docente de la UDP plantea desde su punto de vista personal que
"debiera haber algo como un directorio de una sociedad annima, donde las
responsabilidades queden claras".

Instructivo de Hacienda de junio de 2014

establece que directorio debe "tomar
conocimiento y aprobar" los contratos
colectivos
mircoles, 30 de septiembre de 2015
Economa y Negocios
El Mercurio

Poco a poco se van conociendo ms antecedentes de la negociacin colectiva que le

cost a BancoEstado $58 mil millones en bonos para sus trabajadores -cifra equivalente
al 40% de la capitalizacin obtenida por la entidad en 2014- y cada vez las versiones de
los protagonistas se han vuelto ms contradictorias.
Hasta ahora, el nico damnificado tras esta cuestionada operacin es el presidente de la
entidad, Guillermo Larran (DC), quien debi renunciar a la institucin a solo tres meses
de haber asumido el cargo.

Sin embargo, la interrogante que todava no se dilucida del todo es el rol que jug el
directorio. El ex ministro y director de BancoEstado, Francisco Vidal, ha sido enftico
en sealar que el directorio estuvo al margen de la negociacin: "El proceso lo conduce,
por la parte ejecutiva, el Comit Ejecutivo y una organizacin sindical. Pero sobre la
valoracin del resultado no nos corresponde opinar", asegur.
Sin embargo, un instructivo emanado del ministerio de Hacienda del 27 de junio de
2014, al que tuvo acceso "El Mercurio", afirma algo distinto: en el punto 2.5 del texto,
sobre costos, financiamiento y aprobacin del convenio o contrato colectivo, el
documento seala que "en forma previa a la suscripcin del respectivo convenio o
contrato, el directorio de la empresa debe tomar conocimiento y aprobar su texto
definitivo, situacin que debe constar en la respectiva acta de sesin del directorio o
consejo".

Valds por bono BancoEstado: "no

tenan luz verde de mi lado"
Dijo que le hizo ver al comit ejecutivo del banco que
no tena su aprobacin para un acuerdo por encima de
lo presupuestado.
Claudio Reyes, Valparaso 07 de octubre del 2015 / 06:50 Hrs

El acuerdo lo decidi la administracin del banco, dijo ayer el ministro de Hacienda,

Rodrigo Valds, al informar a la Comisin de Hacienda de la Cmara Baja sobre la
negociacin colectiva de BancoEstado, que contempl un bono por trmino de conflicto
de $ 6,3 millones a 9.300 trabajadores.
Valds se refera a que la determinacin la tom el comit ejecutivo de la institucin,
integrado por la gerenta general, Jessica Lpez, y su presidente, Guillermo Larran,
quien renunci al puesto el 22 de igual mes.
No supe de los trminos especficos hasta despus del acuerdo, sostuvo Valds,
agregando que la maana en que se suscribi el convenio s se enter que exista la

posibilidad de que el mismo estuviera fuera del marco presupuestario. Me reun con el
presidente y la gerenta general en mi oficina, en la maana, y les dije que, al menos, no
tenan la luz verde de mi lado para el acuerdo que proponan.
El economista, quien fue el antecesor de Larran en BancoEstado, explic que en esa
audiencia tambin se analizaron opciones: Discutimos alternativas tambin, que son
irrelevantes a estas alturas, y que, bueno, ellos tenan que tomar la decisin. Valds
detall que la salida de Larran en el modo de renuncia voluntaria fue conversada entre
ambos en varias reuniones, en las que le plante al ex ejecutivo del banco que, en su
impresin, no haba sido correcto el criterio aplicado en la negociacin colectiva.
Ese proceso finaliz con reajustes salariales de entre 1% y 3%, adems del bono
consignado. El gasto que implic este ltimo tem asciende a $ 58 mil millones.
El gobierno corporativo del banco tambin se analiz en la sesin. La administracin
recae en el sealado comit ejecutivo. Pero la institucin cuenta con un consejo
directivo que si bien opina, no resuelve, al menos en materia de negociacin colectiva.
La gobernanza de BancoEstado es algo para pensar, destac el titular de Hacienda.
Un directorio ms habitual como es un directorio, es una discusin en s misma,
aadi, aunque valor la existencia de un comit ejecutivo, pues permite tener una
decisin colegiada en discusiones que son, a veces, muy lgidas.
Reforma laboral
El debate por la reforma laboral no estuvo ausente. Al reflexionar sobre la materia,
Valds manifest que es muy importante tener bien definidos los servicios mnimos y
creo que el proyecto de ley (de reforma) laboral nos va a servir mucho para definir bien
qu son los servicios mnimos. Asimismo, consign que en su momento se tendr que
discutir sobre las empresas en las cuales corresponde un arbitraje, pues el costo de la
huelga en ellas puede ser demasiado elevado.
El sucesor de Larran en la presidencia de BancoEstado, Jorge Rodrguez Grossi,
coincidi: Creo que hay una tarea, primero, de fijar servicios mnimos que sean
aceptables para que no se cause dao a terceros, como podran ser clientes del banco en
caso de huelga.
La ministra del Trabajo, Ximena Rincn, indic que la poltica de los bonos por trmino
de conflicto es una forma de no enfrentar las negociaciones (colectivas) en s mismas,
sino de terminarlas con un beneficio directo a los trabajadores.

"BancoEstado requiere la capitalizacin

para acompaar a la economa"
El presidente de la entidad, Rodrigo Valds, espera que este ao se concrete buena parte
de la inyeccin de US$ 450 millones anunciada por el gobierno. Reconoce restricciones
de crecimiento para la empresa y que incluso han perdido la opcin de buenos negocios
por esa limitante.
por Pamela Jimeno Ocares

SIETE aos estuvo alejado del aparato pblico, tras ser coordinador de poltica
econmica del Ministerio de Hacienda entre los aos 2000-2002 y luego en el Banco
Central, donde fue economista jefe hasta 2007. De ah, su carrera transit entre el FMI,
Barclays Capital en Nueva York y BTG Pactual, hasta que en marzo pasado la

administracin Bachelet lo convenci de volver al ruedo. Para el economista Rodrigo

Valds, 47 aos, su arribo como presidente de BancoEstado ha sido una tarea
vertiginosa, no slo por los mltiples roles, mandatos, negocios y proyecciones con los
que debe cumplir la entidad. Como mximo directivo de una de las principales estatales
chilenas, se encontr con desafos urgentes, como asegurar la buena respuesta del banco
tras la emergencia por el terremoto en el norte y el incendio en Valparaso.
Valds ha debido conocer y entender la interna del banco, como dice, pero tambin
revertir la limitante de crecimiento que enfrenta por la decisin del gobierno anterior de
no capitalizarlo en 2013. A la postre, esto termin frenando su expansin y restringiendo
su capacidad de negocios.
Para revertir eso, en mayo se anunci la capitalizacin de US$ 450 millones para el
banco como parte de la Agenda de Productividad, Innovacin y Crecimiento del
Ministerio de Economa. Sin embargo, no hay plazos definidos para ello.
Es urgente capitalizar este ao?
El banco est bien, tiene a sus trabajadores comprometidos, tiene muchos proyectos,
pero al mismo tiempo no recibi capital en 2013. Lo normal en las empresas es que
cada ao se capitalice un porcentaje de sus utilidades para seguir creciendo.
BancoEstado, en cambio, parte en desventaja, con utilidades despus de impuestos
bajas, porque paga 60% de impuestos (20% de Primera Categora y el de 40% que grava
las utilidades por sobre el impuesto a la renta usual). Mientras no haya ms capital, el
banco tiene una restriccin a la rapidez con la que puede crecer. No es que no podamos
hacer cosas en determinados segmentos versus otros, pero esperamos este ao buena
parte de la capitalizacin para levantar dicha restriccin de crecimiento.
El banco tiene el 13,7% del sistema y usted ha dicho que podran bajar medio punto este
ao. Sin los US$ 450 millones, disminuyen ese medio punto o ms?
Aqu se juntan dos temas. Primero, la participacin de mercado depende de qu
hacemos nosotros, pero tambin de qu hace el resto del sistema. El presupuesto del
banco para este ao consideraba crecer a una velocidad lenta, dada la restriccin de
capital que enfrenta, pero tambin que el sistema crecera bastante rpido. Con ese
cuadro, perdamos medio punto de mercado. Hoy, sin embargo, vemos que el alza de las
colocaciones del sistema ha ido ms lenta de lo que se supona hace seis meses, cuando
se dise el presupuesto del banco, por lo que probablemente sin ese capital perdamos
participacin, pero menor a la estimada al inicio. El segundo tema es que dado el capital
que tiene el banco, hay tambin un crecimiento mximo al que aspirar por razones
prudenciales y regulatorias.
A qu razones se refiere?
Regulatoriamente, debemos mantener una razn de activos ponderados por riesgo y
patrimonio efectivo mnimo. Desde el punto de vista prudencial y de negocios, es
importante mantener niveles de capital adecuados. En el mundo entero hay ms
conciencia de que los bancos deben tener colchones de capital mayores. Incluso, las
agencias clasificadoras de riesgo estn observando con ms cuidado el tema.

Qu escenario consideraba el presupuesto inicial?

El escenario que se consider era que las colocaciones de BancoEstado crecan del
orden de 4% este ao. Cunto va a crecer el sistema no sabemos, pero entonces -hace
seis meses- se pensaba que crecera a tasas cercanas a 9%, con lo que perdamos cuota
de mercado en medio punto. Ahora bien, ese crecimiento estimado de 4% esconde
heterogeneidad: en el segmento de pequea y mediana empresa (pyme) siempre se ha
pensado que creceremos ms este ao, cerca de 10%. En cambio, en empresas mayores,
la proyeccin es que tendremos un crecimiento nulo e incluso alguna cada en el margen
en inversiones.
Por qu es ms magro en el rea de empresas de mayor tamao?
Porque tanto la administracin anterior como la actual estaban y estamos privilegiando
crecer en otros segmentos y hay restricciones a cunto se puede crecer en total. Si algo
arrojan los datos de participacin de BancoEstado en el mercado es que nos queda
espacio para ser ms giles, crecer ms, en los segmentos de pyme. En microempresas,
hace ya varios aos el banco es exitoso en su modelo y tiene participaciones muy
relevantes, medido por encuestas, colocaciones totales y nmero de operaciones. En
pyme, en cambio, estamos por debajo de la participacin promedio, y eso es disonante,
en el sentido de que nuestra ley orgnica habla de fomento como objetivo primordial.
Queremos aumentar esa participacin.
Hay nuevas metas de mercado en el rea pyme?
En el segmento de mediana empresa, nuestras colocaciones representan poco menos de
8% del total del sistema, mientras que en pequea, en torno a 14%. En micro estamos
sobre 36%. Nuestra meta es crecer con ms fuerza en pyme, duplicar el nmero de
clientes y elevar las colocaciones en un 50% en pequea empresa y algo ms en
mediana, en cuatro aos. Hoy tenemos casi 15.000 clientes con deuda en pequea
empresa y unos 2.400 en mediana. Nos hemos propuesto metas de crecimiento
ambiciosas, que requieren un plan de mediano plazo.
La capitalizacin es principalmente para aumentar la cuota de mercado en esos nichos?
La capitalizacin est anexada al banco completo, para que se expanda en todas sus
lneas de negocios. Pero hemos acordado con el gobierno un esfuerzo particularmente
fuerte en los segmentos de pyme e hipotecarios.
La Agenda de Productividad dice que la capitalizacin es para expandir de manera
significativa el crdito otorgado a la pyme y tambin el destinado a compra de
viviendas.
Es un error pensar que la capitalizacin es slo para esos dos segmentos, porque es
importante que el banco mantenga distintas lneas de negocios dinmicas, por un
problema doble. Primero, por un tema del riesgo-retorno, y segundo, para que pueda
hacer poltica contracclica si se necesita y favorecer la competencia. Respecto de la
relacin riesgo-retorno, para el banco es importante tambin prestarle a una gran
empresa, porque eso es buen negocio, es poco riesgo y nuestra rentabilidad mejora. Pero
no nos podemos dedicar slo a eso, porque no es el rol central de BancoEstado, aunque

dejar de hacerlo tampoco es buena opcin, porque ayuda, y mucho, a los resultados. El
segundo tema es si se quisiera hacer poltica contracclica rpida de la mano del banco,
por ejemplo, en caso de un shock externo fuerte que redujera la oferta de crdito de los
otros bancos.
Esa posibilidad hoy est cerca?
Si eso ocurre, el banco debe tener los puentes, las relaciones con otras empresas, tener
operando su capacidad de anlisis y as expandirse rpido. Hoy no se requiere, pero
quiero decir que es imposible hacer una poltica contracclica efectiva si ests focalizado
slo en un segmento, y dado que Chile es muy concentrado, en que las empresas
grandes son pocas, pero representan una porcin elevada de la actividad, es crucial que
el banco mantenga participaciones en ms de un segmento para poder hacer esas
polticas contracclicas de llegar a ser necesarias.
Han tenido demanda de empresas grandes que no han podido responder por falta de
capital?
El hecho de crecer muy poco, bsicamente cero, significa que hemos ido dejando de
lado negocios que se podran haber hecho. Esto pas el ao pasado y ha ido ocurriendo
en estos seis meses de 2014. Es un problema de urgencia? No, podemos estar tres o
seis meses ms en eso, pero es importante que se entienda que el banco requiere capital
para acompaar a la economa.
Pero hubo o no solicitudes de crdito que no pudo cubrir?
Es que eso no ocurre as. En el segmento de empresas grandes, lo que habitualmente
pasa es que varios bancos le ofrecen financiamiento a una empresa grande y sta elige.
El banco no pudo ofrecer?
No. El banco ha perdido negocios o no fuimos suficientemente agresivos queriendo,
porque no podemos o no hemos podido crecer a la velocidad que uno querra y ha sido
as en los ltimos trimestres. Ahora, eso no significa que en el contexto actual esto haya
ido en detrimento de la economa, porque otros bancos s han ido a cubrir esa demanda.
No es que se queden proyectos sin financiar. Lo que ocurre es que otros bancos han
competido con nosotros y se han llevado esos crditos.
Han perdido buenos negocios?
Insisto en que no estamos en una poltica contracclica tratando de limitar los efectos de
un shock negativo de crdito, porque Chile hoy no tiene ese problema. Los otros bancos
tienen ganas de prestar y justamente porque la demanda por crdito est ms floja,
porque la economa est ms floja, la competencia por crditos a grandes empresas est
ms fuerte, y hay bancos dispuestos a ganar cero en una operacin para mantener su
participacin de mercado. En ese cuadro hemos ido perdiendo algo, pero como el
crecimiento de las colocaciones ha sido lento para todos, la prdida de participacin ha
sido ms baja de lo previsto.
Reforma y ciclo

La inyeccin de capital ayudara a que BancoEstado apalanque financiamiento a la

pyme si la reforma tributaria afecta la inversin, como advierten los crticos?
No, es injusta esa vinculacin. Ciertamente, tener los recursos ayuda a que seamos ms
activos en ese nicho, pero la capitalizacin es una decisin que se enmarca en cmo el
gobierno ve el rol del Estado en facilitar el crecimiento, y eso va atado a muchas otras
medidas, que se anunciaron en la Agenda de Productividad, Innovacin y Crecimiento.
Se les ha pedido apoyar a la economa si la reforma le pega ms al ciclo econmico?
No estoy en la discusin de cunto es el efecto de la reforma tributaria en la actividad, y
si tuviese opinin, lo que me corresponde es manifestrsela al ministro de Hacienda, no
en una entrevista.
Pero tendr opinin sobre la desaceleracin econmica y cmo sta afecta al banco?
Es cosa de ver los nmeros, como la Encuesta de Expectativas Econmicas, la
evolucin del Imacec. La economa ha sufrido una desaceleracin importante, pero sta
parti antes de que llegara este gobierno. Que los analistas hayan bajado sus
expectativas de crecimiento para este ao es un termmetro bastante preciso de que las
cosas estn ms blandas de lo esperado y un indicador objetivo de un ciclo econmico
ms lento. Ahora, cunto de esto hace ms o menos urgente la capitalizacin? Bueno,
esa es una pregunta abierta, porque en la medida en que se quiere capitalizar al banco
para que acompae al proceso de crecimiento, si ste es menor se necesita menos capital
tambin. Pero si se quiere que juegue un rol ms activo en esta coyuntura, s se necesita
ms capital, y ojal lo antes posible.
Cmo vio el ltimo Ipom?
Las nuevas proyecciones reflejan bien que la desaceleracin ha sido mayor a la
esperada. El propio Banco Central supona, en septiembre pasado, que el crecimiento
estara entre 4% y 5% este ao y hoy proyecta entre 2,5% y 3,5%.
El Central debera apurar la baja de tasas esperada y que de cierta manera valid en el
Ipom?
Dado el shock inflacionario que hemos visto en los ltimos meses, que -comparto- es
muy probable sea pasajero, pienso que es correcto que el BC avance con cuidado en el
relajo monetario. Es muy importante asegurar que la inflacin se encauzar hacia la
meta. Ms all del timing de nuevos recortes, tenemos la suerte de que el mercado ha
ido acomodando menores tasas de inters de mediano y largo plazo. Y parte de nuestro
trabajo es favorecer un traspaso expedito.
BancoEstado debera jugar un rol ms agresivo en ese cuadro? En 2009 fue muy
activo.
Efectivamente, en 2009 el banco realiz una expansin crediticia considerable, un
esfuerzo contracclico importante. Hoy las condiciones son bien diferentes. Podemos y
estamos tratando de jugar un rol, pero es crucial distinguir que Chile, contrario a lo que
pas con la crisis de 2008, hoy no est sufriendo un shock crediticio negativo. Por el

contrario, vemos abundante liquidez y grandes esfuerzos de distintos bancos por

financiar clientes. Nuestro plan es expandirnos de manera ordenada, pero priorizando el
segmento de pequeas y medianas empresas.

"Este gobierno corporativo es bien particular"

Como presidente de BancoEstado, Rodrigo Valds es parte del comit ejecutivo donde
comparte responsabilidades con el vicepresidente, Guillermo Larran, y la gerenta
general, Jessica Lpez. Pero, adems, est a la cabeza de un consejo de seis personas.
Todos son nombrados por el gobierno, excepto dos (con un voto) que representan a los
trabajadores. A tres meses de asumir y en un proceso que ya contempl un retiro fuera
de la capital con la plana gerencial, Valds y el comit ejecutivo comenzaron a disear
el plan estratgico para el banco y se prepara para discutirlo con el consejo en unas
semanas.
Con el consejo ya discutimos una primera vuelta sobre lo que esperamos hacer. Ac
todo tiene una dinmica especial, porque el gobierno corporativo es bien particular,
explica.
Qu lo hace particular?
Tener un presidente ejecutivo, un vicepresidente y un gerente general, actuando como
equipo en el comit ejecutivo, decidiendo sobre el da a da, firmando todo, es algo
particular. Cuando llegu pens que era una suerte de anomala. De hecho, es una
anomala si uno lo compara con el de cualquier otra empresa, en que hay un directorio,
con un presidente y un vicepresidente, y debajo un gerente general que administra. Se
simplifican las cosas as. Pero mi pensamiento actual, que puede cambiar con la
experiencia, es que lo que hace BancoEstado es tan particular que es bueno que haya
ms de una persona en la toma de decisiones...
BancoEstado debe competir de igual a igual con los privados, no cree que tener un
directorio con gente del sector de negocios o econmico es clave y no una mesa con un
ex ministro y un ex senador?
Justamente, porque no tiene un solo objetivo como, por ejemplo, ser rentable y quizs
hacer algo de labor social alineada con el objetivo primordial, es necesario tener
miradas complementarias. Es duro ponerlo as, pero el xito de una empresa tpica se
mide bsicamente por su rentabilidad. BancoEstado, en cambio, tiene que sopesar
distintas variables y en ese cuadro las miradas de polticos son muy tiles. Dicho eso,
tener una mirada solo poltica en una empresa del Estado como el banco tampoco sirve.
Le acomoda entonces?
Cuando entr, pens que el tema podra ser una prioridad y con el tiempo veo muchas
otras urgencias antes que pensar en el gobierno corporativo. Al entrar dije esto es bien
raro, pero con el tiempo me he ido convenciendo de que requiere un gobierno
corporativo especial por la complejidad de las operaciones y actividades que realiza. Me
explico, uno podra no haber bajado las tasas hipotecarias y mantener un spread ms
grande, al final para el Fisco, no para nosotros. Pero los clientes habran pagado ms.
Cmo se cautelan esos dos objetivos al mismo tiempo requiere ms de una mirada.

Pero la estructura corporativa debe ser repensada?

Es una buena pregunta si hay que cambiarla, pero no me atrevo a decir que sea un
gobierno corporativo malo ni antiguo. Creo que hay que pensar si es el mejor, pero decir
repensar parte del supuesto de que no es la ms adecuada. Y yo, ahora que conozco
ms el banco, sus funciones, roles, le doy una buena chance de que lo que tenemos sea
lo adecuado. No estoy seguro que sea la mejor, me gustara ver otras experiencias en
otros pases, luego de eso dira si es o no la mejor y si hay o no que repensarla.

"La labor del banco es facilitar una mayor competencia"

Cmo ve el rea hipotecaria?
Hay una labor que es particular de BancoEstado, que es facilitar ms competencia en
todos los segmentos. Tambin tiene un rol distinto, que es reflejar mejor las condiciones
de financiamiento que enfrentan los bancos. En el caso de hipotecarios, estamos
haciendo lo habitual.
Y qu se hace habitualmente?
Se hizo una campaa, como todos los aos, en mayo. Emitimos instrumentos de deuda
para financiar las colocaciones y tenemos para cada lnea de negocios un spread que
cobrar para pagar los costos operacionales del banco y redituar el capital
apropiadamente... Hicimos el fondeo y encontramos que los clculos estaban bien. De
hecho, el Central public tasas del mes pasado y es impresionante cmo las tasas
hipotecarias han ido bajando.
Hacia dnde apunta la expansin ahora en ese nicho?
En hipotecario, la meta es crecer $ 1.000 millones por ao. Queremos mantener el
liderazgo y crecer con el resto de la economa. No es un segmento en que busquemos
acelerar notoriamente el crecimiento. Tenemos 20% del mercado y ms del 50% en
nmero de operaciones. Mantener esos nmeros sera muy buen resultado para los
prximos aos.