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1.1. La naturaleza de la empresa

TEMA 1 La empresa

Organización: grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo (esto es lo que las diferencia: ánimo de lucro o no).

Empresa: desarrollo de una tarea ardua donde el empresario asume el riesgo de cubrir una necesidad existente en el mercado a cambio de una recompensa (monetaria o no).

Todas las empresas son organiz, no todas las organiz. Son empresas (ONG)

Se puede considerar un sistema que se relaciona con uno más grande (entorno) y uno más pequeño (accionistas, trabajadores).

Elementos de la empresa: factor humano, patrimonio, organización y entorno.

Naturaleza económica de la empresa es una realidad económica: crear valor o utilidad. Se busca obtener del proceso productivo unos bienes o servicios con un mayor valor o utilidad que aquellos recursos económicos empleados para su obtención. Es un sistema: elementos interrelacionados entre si y con el sist globalAlcanzar objetivos

1.1. La naturaleza de la empresa TEMA 1 La empresa Organización: grupo de personas constituido conscientementeW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-0-28" src="pdf-obj-0-28.jpg">

Áreas funcionales: aprovisionamiento y producción (mat primas), comercial (venta), finanzas (gestión RR) y RRHH.(L)

Naturaleza social de la empresa

Es una realidad social: crea empleo, genera riqueza o valor añadido y canaliza la renta como instrumento de distribución de la renta nacional.

Valor añadido: diferencia entre el valor monetario de la producción y el valor monetario de dicha producción adquiridos por otras unidades. Genera riqueza PIB: la suma del valor añadido de todas las empresas de un país.

1.1. La naturaleza de la empresa TEMA 1 La empresa Organización: grupo de personas constituido conscientementeW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-0-41" src="pdf-obj-0-41.jpg">
1.1. La naturaleza de la empresa TEMA 1 La empresa Organización: grupo de personas constituido conscientementeW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-0-43" src="pdf-obj-0-43.jpg">

La economía de la empresa Ciencia social que busca explicar la naturaleza, estructura y comportamiento de la empresa y el empresario a través del análisis económico y el estudio de

comportamiento administrativo y psicosocial. (T. econ empresa, T. organización y pensamiento estratégico)

1.2. Tipos de empresas Criterios de clasificación de las empresas

Propiedad o titularidad: privada, pública, mixta.

Tamaño: micro empresas, pequeñas, medianas y grandes.

Naturaleza de la actividad económica:

o

Empresas industriales: actividad extractiva, transformadoras o manufactureras.

o

Empresas comerciales: mayoristas, minoristas y comisionistas.

o

Empresas de servicios: personales, comerciales, transporte, hosteleria y restauración, comunicaciones, seguros, etc.

Ámbito: local, nacional o transnacional.

Según la forma jurídica:

La titularidad la ejerce una persona física: Empresa individual, comunidad de bienes o soc civil. La titularidad la ejerce una persona jurídica:

o

Sociedades mercantiles: sociedades de capital (S.A., S.L), sociedad colectiva.

o

Sociedades mercantiles especiales: sociedad laboral, sociedad cooperativa.

Principales diferencias:

Si lo necesitan.

Capital mínimo para la constitución

No lo necesitan

Responsabilidad ilimitada. Asume el riesgo directamente.

Responsabilidad frente a terceros

Responsabilidad ilimitada. Asume el riesgo directamente. Responsabilidad frente a terceros

Responsabilidad limitada. Depende de la aportación de capital a la sociedad.

Persona jurídica Persona física
Persona jurídica
Persona física

Tributación de los beneficios

Tributan sus rentas en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF)

Tributan a través del Impuesto sobre Sociedades (IS)

Trámites administrativos

Menos complejos

Más complejos

Si lo necesitan. Capital mínimo para la constitución No lo necesitan Responsabilidad ilimitada. Asume el riesgo
Si lo necesitan. Capital mínimo para la constitución No lo necesitan Responsabilidad ilimitada. Asume el riesgo
Si lo necesitan. Capital mínimo para la constitución No lo necesitan Responsabilidad ilimitada. Asume el riesgo

1.3 Los objetivos de la empresa

Misión: razón de ser, valores creencias, filosofía, conocida por todos (criterios: productos ofrece, sector, país. Propietarios) Los objetivos de la empresa y la creación de valor la empresa va bn si la gente quiere comprar Beneficio: Diferencia entre los ingresos y los gastos que la empresa tiene. Es una cantidad manipulable. Rentabilidad: cuando el beneficio se relativiza con alguna magnitud financiera (capital invertido) o económica (activos). Rentabilidad financiera: beneficio que obtienen los propietarios por cada euro invertido en la empresa. Rentab Financiera %= (Benef neto/Fondos Propios) *100 Limitaciones: relativo e impreciso Beneficio económico: es el que valora la bolsa. Diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios al comienzo del periodo y al finalizar, mas los dividendos repartidos por la empresa en el periodo. BE t = (VMFP t -VMFP t-1 ) + DIV t El valor de las acciones en el mercado recoge la capacidad que esta tiene de generar beneficios futuros. / Creación de valor para el accionista Rentabilidad para el accionista: comparar el beneficio económico respecto al valor de la inversión del accionista al comienzo del período. RA t = {(VMFP t -VMFP t-1 ) + DIV t }/VMFP t-1 RA < Ke (Rant mini. Exigida) Ke=Ki(coste del $)+B(nivel riego)+Pm(rent adicional) Objetivo principal: maximizar la creación de valor. Nota: la rentabilidad de una empresa busca la maximización de la rentabilidad del accionista con respeto al coste de financiación.

Los grupos de interés o stakeholders en la empresa Son los accionistas (rentabilidad), directivos (prestigio), trabajadores ($), clientes (calidad), proveedores (pago), competidores (respeto ley), administraciones públicas (impuesto), entidades financieras (prestamos), sociedad en general. (Economía)

La teoría de la organización: los objetivos empresariales deben integrar los objetivos de los grupos de interés. Conflictos se resuelven mediante negociación.

La creación de valor satisface todos los grupos de interés ya que es lo suficientemente global y exhaustivo para lograrlo.

La responsabilidad social corporativa Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social y medioambiental que la sociedad plantea y que la empresa realiza más de lo legalmente exigido. Ámbitos: económico funcional, calidad de vida y acción social. Índices referencia escala mundial: GRI, DJSI, FTSE4Good Index series

1.4. El entorno de la empresa

Elementos fuera de la empresa q influyen o pueden influir en su actividad o creación de valor.

Entorno general Todo aquel conjunto de factores que afectan por igual a cualquier empresa. Una técnica de análisis puede ser:

ANALISIS PESTEL: seleccionar variables clave en cada dimensión para identificar amenazas y oportunidades. Dimensiones:

  • 1. Factores políticos: Política fiscal, Estabilidad política.

  • 2. Factores económicos: tipos de interés, tendencia del PIB

  • 3. Factores socio-culturales: movilidad social, nivel educativo.

  • 4. Factores tecnológicos políticas de I+D, protección del conocimiento.

  • 5. Factores ecológicos política medioambiental, consumo de energía.

  • 6. Factores legales legislación laboral, Seguridad e higiene en el trabajo.

Entorno específico: conjunto de factores que influyen en un sector determinado. Una técnica de análisis es:

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:

  • 1. Grado de rivalidad de la competencia actual: entre más empresas en un sector, más competencia y menos posibilidad de pactos; a menos competencia más atractivo el sector pq se pueden llegar a acuerdos q beneficien a todos. Factores q lo determinan: crecimiento demanda, existencia barreras de salida, tamaño mínimo eficiente elevado.

  • 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: si logran entrar, aumenta el grado de rivalidad y deteriora el atractivo de la industria. Factores que influyen: existencia de barreras de entrada (políticas como aranceles, económicas como alta inversión, legales como autorizaciones del gobierno).

  • 3. Amenaza de productos sustitutivos: son productos que satisfacen la misma necesidad que los de la empresa. Se evita por ejemplo, diferenciando los productos.

  • 4. Poder negociador de los clientes: el poder q tienen para negociar precios y otros aspectos de la compra imponiendo condiciones favorables para ellos. Aumenta cuando se agrupan en consorcios o cuando se integran hacia atrás cuando asumen una parte de su proceso de producción. Se evita aumentando la diferenciación de los productos.

  • 5. Poder negociador de los proveedores: grado en el que pueden negociar precios y otros aspectos de la venta, imponiendo condiciones favorables para ellos. Aumenta cuando se integran hacia adelante o su grado de importancia y concentración en relación a la industria.

TEMA 2 - El empresario y la dirección en la empresa 2.1. La propiedad y la
TEMA 2 - El empresario y la dirección en la empresa
2.1. La propiedad y la dirección en la empresa
Empresario individual: propietario de su empresa.
Empresario corporativo: sin una participación significativa, controla la empresa. Se da en sociedades.
Es un individuo que: crea una nueva empresa, desarrolla un nuevo negocio y una nueva oportunidad
empresarial.
El emprendedor: descubre, evalúa y explota una oportunidad de negocio.
Propietario: quien posee la empresa (el capital).
Directivo: persona con autoridad para fijar objetivos. Entre sus objetivos está: coordinar factores
productivos para lograr la eficiencia, captar oportunidades de beneficio con los negocios actuales de la
empresa y hacer posible la creación y desarrollo de recursos y capacidades de la empresa.
Empresario, propietario y directivo pueden ser desarrollados a la vez por una misma persona.
Si son diferentes las 3 figuras, perseguirán objetivos diferentes. Lo normal 2/3
Gobierno corporativo de la empresa Cuando el capital está muy repartido entre propietarios o
accionistas, o se cotiza en el mercado de valores, la separación entre la propiedad y la dirección es más
evidente.
Objetivos:
Acciones de la propiedad de la empresa para controlar la actuación de la alta dirección.
Evitar divergencias entre los intereses de los propietarios y los directivos y que las decisiones de
la dirección impliquen la creación de valor.
El principal mecanismo de control es: Consejo de Administración: Decisiones. Vela por el interés de los
accionistas. Busca orientar e impulsar la política de la empresa, servir de enlace con los accionistas y
controlar las instancias de gestión.
Otros mecanismos de control a directivos: incentivos con complementos salariales o acciones de la
empresa, realizar carrera profesional.
2.2. El empresario y la creación de empresas
El empresario en los estudios de economía y dirección de empresas
Empresario - Riesgo
Teoría más antigua. Se empieza a estudiar figura del empresario enSXIX.
o
o
o
o
Asume el riesgo y adquiere un compromiso con los proveedores, a cambio de unos hipotéticos
ingresos futuros.
Cantillon: emprendedor es quien compra la materia prima para transformarla en producto que
venderá luego.
Knight: supone asumir el riesgo adquiriendo compromisos con los proveedores a cambio de
unos hipotéticos ingresos futuros. Garantiza estos pagos y no coordina los procesos
productivos.
Schumpeter: su función es innovar. / casson
Empresario - Control Tecnoestructura
o
o
Say: coordina los factores productivos del proceso productivo.
Marshall: dos tareas
1.
Estimar la demanda anticipándose y haciendo frente a una incertidumbre.
2.
Alcanzar la mayor productividad tomando buenas decisiones.
Empresario – Capitalista El empresario es el propietario único del negocio que lo dirige y controla
personalmente asumiendo el riesgo. Smith, marx, veblen keynes, walras
Es un especulador con la única motivación de buscar el beneficio (Keynes).
Empresario – Oportunidad Es alguien que analiza el mercado y busca oportunidades no detectadas
hasta entonces. Kitzner, shane.
Perfil del emprendedor: Rasgos psicológicos o biográficos
Perspicacia: capacidad para identificar y explotar oportunidades de negocio.
Proactividad: desarrollo de iniciativas en base a la visión del futuro.

Otras: necesidad de logro, espíritu de riesgos y tolerancia de la ambigüedad e incertidumbre, capacidad para aprender de la experiencia, capacidad para desarrollar nuevos sistemas, liderazgo, capacidad de organización.

Factores psicológicos y del entorno

Factores psicológicos: educación, experiencias previas (familia, negocios), posición social.

Factores del entorno: innovación, existencia de oportunidades de negocio, disponibilidad de un sitio para desarrollar la actividad, entorno institucional y social favorable.

Creación de una empresa

La idea Es el punto de partida. Debe estar basada en una oportunidad orientada a una necesidad que se pretende satisfacer a través de la nueva empresa.

Motivos:

o

Nuevas oportunidades de negocio en mercados nuevos, poco establecidos o crecimiento

o

elevado. Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.

o

Experiencia del futuro empresario que fue trabajador o directivo y quiere independizarse.

o

Poseer un producto innovador que puede generar mercado.

o

Negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a cualquiera establecerse por cuenta propia.

El plan de empresa Engloba: la descripción de la empresa, la descripción del producto o servicio y la planificación de aspectos comerciales.

La constitución de la empresa Elegir la forma jurídica: número de socios, cuantía del capital social, etc. 2.3 La función directiva

Busca coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y dotar a las personas que trabajan en ella con las herramientas necesarias.

Funciones clásicas del proceso directivo

Planificación: decidir con antelación los objetivos, qué se debe hacer, con qué medios, que

resultados se esperan obtener y como se evaluarán dichos resultados. Organización: diseñar la estructura organizativa. Organigrama.

Dirección de los recursos humanos: integrar dentro de la estructura organizativa a los

individuos y orientar su comportamiento. Control: medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados. Corregir desviaciones si las hubiera.

Tipos de directivos

Según la amplitud de las actividades serán de carácter general que dirigen una unidad completa, ejemplo el director general o serán directivos funcionales que dirigen una parte en concreto de la empresa.

Según el nivel directivo: Alta dirección que fijan objetivos, líneas estratégicas, decisiones a largo plazo y poco estructuradas. Directivos medios: transmiten ordenes de arriba abajo e información de abajo a arriba. Toman decisiones detallas y concretas.

Los directivos y la toma de decisiones

Es su tarea esencial, pueden ser:

Decisiones estratégicas: adoptadas por la alta dirección, son a largo plazo y afectan a toda la

empresa. Ej: establecer fines y objetivos, como se va a relacionar la empresa con el entorno. Decisiones tácticas: adoptadas por los directivos medios y afectan a una gran parte de la

empresa pero no a toda. Ej: como poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico o cómo distribuir los recursos eficientemente para lograr los objetivos. Decisiones operativas: adoptadas por los directivos de primera línea, están relacionadas con las actividades funcionales y rutinarias en la empresa.

La naturaleza del trabajo directivo Los diferentes puestos de directivos difieren poco entre si. Tiene características muy peculiares=poco definido, muchas tareas distintas, cortas, fragmentadas y con interrupciones. Desempeñan hasta 10 roles diferentes que se agrupan en

Papeles interpersonales líder

Informativos monitor, y portavoz

Decisorios empresario, negociador

2.4 Las tecnologías de la información y la dirección de empresas

La información y conocimiento en la dirección de empresas principal factor productivo diferenciador de las empresas, básico para la toma de decisiones

2.4 Las tecnologías de la información y la dirección de empresas La información y conocimiento enW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-5-7" src="pdf-obj-5-7.jpg">

Conocimiento mezcla de experiencia e información ‘saber hacer’ en la mente personas. Explícito y táctico.

Herramientas TIC: sistema información gerencial (magnagement information systems MIS) o sistemas de soporte de decisiones. (decision support systems DSS) Para gestión de cnocimiento (knowledge management tools)

Tecnologías de la información en la direcc empresas procedimientos para gestionar la info del interior de la empresa y entorno, recogida datos, procesamiento, transformación, almacenamiento

Ventajas TIC: optimización de sus recursos, conocer mejor las necesidades de sus clientes, llegar a más clientes y nuevos mercados, mejorar la comunicación con sus stakeholders.

Aplicaciones en diferentes ámbitos

o

Área comercial y Relaciones con clientes: (customer relationship management CRM)

o

Área de operaciones, proveedores y clientes (supply chain management SCM)

o

Área de operaciones, sistema planificación de necesidades de materiales (materials resource

o

planning MRPI) Integración de las áreas funcionales de operaciones, comercialización , finanzas: sistema planificación recursos (entreprises resource planning ERP)

TEMA 3 La estrategia de la empresa

  • 3.1 estrategia empresarial

Origen: Estrategia: guerra, juego, enseñanza. Triunfo y éxito; origen militar Definición:

TEMA 3 La estrategia de la empresa 3.1 estrategia empresarial Origen : Estrategia: guerra, juego, enseñanza.W a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-6-11" src="pdf-obj-6-11.jpg">

Niveles de estrategia: En una empresa con gran diversidad de activ y negocios, hay varias estrategias. Niveles:

E. Corporativa: Negocios en los q puede entrar/ generar sinergias (valor entre negocios

E competitiva: como competir mejor / definir su posicionamiento competitivo en c/u

E. funcionales: eficiencia aéreas funcionales de empresa/se apoya en elementos internos (RR y capacidades)

  • 3.2 Posicionamiento competitivo

RR y capacidades y ventaja competitiva La empresa define como competir, tratando obtener una ventaja competitiva. Se apoya en:

RR: activos de los q dispone empresa (tangibles, intangibles, humanos)

Capacidades: combinación de RR (Saber hacer)

Son + valiosos cuando competencia no los posee DIFERENCIA frente al resto. Debe protegerlos

Dificultando identificación(no llamar la atención)

Desincentivando la imitación (amenazas de precios)

‘’INNOVAR’’

Ocultando el origen

Impidiendo q adquieran RR y capacidades (patentes)

Alternativas competitivas

Liderazgo en costes: coste inferior, produce grandes volúmenes, simplificando el producto Diferenciación de producto: Productos con valor añadido (+ precio), diferenciación por calidad

Definen su posición competitiva (líneas competitivas diferentes): cuanto + sea diferencia en coste y/o valor añadido frente a sus competidores más rentable será. Las dos formas simultáneas (ventaja dual)

Modelos de negocio: cada empresa define su modelo (quienes son sus clientes y que van a ofrecer) como funciona el negocio principales fuentes ingreso y costes. La dotación de rr y capacidades tiene una gran relevancia para definirlo.

  • 3.3 Ámbito de la empresa

Definición elección de negocios en los q la empresa compite. 3

Vertical: Activ. Ciclo productivo en los q la empresa participa

Horizontal: variedad y heterogeneidad de productos q ofrece

Geográfico: distintas localizaciones

Cambia con el tiempo:

-por crecimiento empresarial (estrategias integrac vertical, especialización en un sector, diversificación e internacionalización -Reestructuración para sanear negocios o deshacerse (venta)

MODELO ABELL (manera de explicarlo)

Especialización: ámbito horizontal.   Escasa variedad y alta homogeneidad de productos (satisfacen mismas necesidades a
Especialización: ámbito horizontal.
Escasa variedad y alta homogeneidad de productos (satisfacen mismas necesidades a los
clientes, conocimientos y habilidades parecidos, misma competencia)
Empresa negocio único o dominante (consolidar la posición competitiva ‘incrementan ventas
con productos adaptados a ciertos clientes’
Poco riesgo difícil de llevar a cabo en sectores saturados/productos estandarizados)
Diversificación:
Gran variedad y heterogeneidad productos (satisface necesidades diferentes, conocim,
habilidades y RR diferentes, competencia cambia de unos produc a otros)
Desarrollar nuevos conocim, habilidades y RR. o aprovechar existencias y generar sinergias
(mismo cliente, misma marca, aprovechando tecnología o proceso).
o
Inconvenientes: esfuerzos coordinación, inflexibilidad, gran coste.
(Diversificación relacionada/no relacionada.)
Mejora posicionamiento competitivo, menor riesgo, sectores atractivos, financiación propia.
Mejora rentabilidad.
Integración vertical: amb, vertical
Actividades del ciclo productivo (transformac. Materia prima)
Está integrada cuando realiza varias de estas actividades.
Ventajas
o
o
o
o
o
facilita coordinación y planificación.
Reduce riesgo proveedores oportunistas
+ valor añadido (+ calidad)
Protege información
Mejora capacidad controlar mercado
Inconvenientes
+ riesgo al vincularse con el mercado
o
o
o
Mas inflexibles (dificultad cambios)
+ costes por falta experiencia
Internacionalización:
Amplia ámbito geográfico, nuevos países
Cuando hay diferentes países (empresa multinacional)
Factores
o
o
o
o
Globalización de mercados
Búsqueda de demanda /seguimiento clientes
Acceso RR / explotación de estos
Reacción ante competencia
Alternativas para competir
Estrategia global: mundo = único mercado, concentra activi. Y reducir adaptación para
menor coste.
o
E. multipais: posición competitiva en cada país, máxima adaptación
E. transnacional: aprovechar eficiencia presencia global con gran adaptación (las 2)
requiere gran coordinación.
Formas de entrada:
o
o
3.4 Formas de crecimiento empresarial  Aumenta su tamaño (+facturación, + empleados) Crecimiento interno:  InversionesW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-8-3" src="pdf-obj-8-3.jpg">

3.4 Formas de crecimiento empresarial

Aumenta su tamaño (+facturación, + empleados)

3.4 Formas de crecimiento empresarial  Aumenta su tamaño (+facturación, + empleados) Crecimiento interno:  InversionesW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-8-11" src="pdf-obj-8-11.jpg">

Crecimiento interno:

Inversiones en la propia estructura empresa creación de capacidad productiva

Crec orgánico o natural

Razones:

o

o

o

o

Desarrollar RR y capac. Internamente

Mayor proximidad al cliente

inversiones distribuidas en el tiempo

Es gradual (Lento)

Complementada con el crec. externo.

Fusiones y adquisiciones:

Se compra total/parcialmente una empresa Adquisición: compra a otra para dominarla, mantiene personalidad jurídica.

o

o

o

Fusión por absorción: la comprada desaparece

Fusión pura: se crea una nueva empresa

Ventajas

o

o

o

Controla RR y capac existentes de otra empresa (no formas nuevos trabajado)

No incrementa capacidad productiva de empresa

Rápido al no desarrollar internamente inversiones

Problemas

o

o

o

Gran coste y tiene éxito limitado

Intereses diferentes // Difícil valoración de empresa (ganancias futuras)

Problemas integración productiva (duplicidad de puesto/instalaciones)

Cooperación empresarial

acuerdo establecen 2 o + empresas (cierto grado interrelación)

 

Mantienen independencia jurídica y no hay dominio, fácil reversibilidad

Puede

formalizarse

(apretón

manos,

contrato

escrito,

participac

minoritarias)

join

venture(empresa conjunta)

 

Aptitud socios fundamental, confianza y flexibilidad

 

Ventajas

o

o

RR y capac, otras empresas / + flexible ante cambios entorno

 

Comparte activ. Reduce riesgo / facilita control socios sobre evoluc. industria

Inconvenientes

o

o

o

Riesgo de pérdida de ventaja competitiva

 

Reduce la autonomía

Problemas de coordinación

TEMA 4 Organización de la empresa

  • 4.1 La estructura organizativa

Término organización:

La empresa como un tipo concreto de organización.

Función directiva fundamental: la org de la empresa.

La organización de las actividades conlleva dos actividades fundamentales:

División del trabajo para lograr incrementar la productividad.

Coordinación de las tareas para lograr objetivos comunes.

Estructura organizativa: suma total en la que una organización divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación. Tiene un carácter dual:

Formal: normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad, comunicación que

vinculan y cohesionan las diferentes partes de la empresa. Su representación gráfica es el organigrama. Informal: las relaciones espontáneas entre los miembros. Coexiste junto a la formal.

Partes de la organización: Modelo de Mintzberg

Ápice estratégico: es la alta dirección de la empresa, busca el cumplimiento de la misión

empresarial. Núcleo de operaciones: aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente

relacionado con la producción de productos y prestación de servicios. Línea media: cadena de directivos que une al ápice estratégico con el núcleo de operaciones.

Controla a los subordinados y recopila info entre el núcleo y el ápice. Realiza las mismas tareas que el director general pero en su departamento o unidad. Tecnoestructura: estudian y analizan las tareas de los 3 anteriores para mejorar su ejecución.

No participan en el flujo de trabajo de operaciones, se dedican a planificarlo, cambiarlo o preparar a personas que si lo realizan. Buscan afianzar la normalización de la org. EJ: dpto RRHH. Staff de apoyo: dan apoyo a la organización fuera del flujo de la actividad principal: Ej: limpieza.

Diseño organizativo: proceso de construir una estructura organizativa adecuada a las necesidades de la empresa para lograr eficacia y eficiencia organizativa. Dos decisiones claves: la diferenciación de actividades o la integración (muy normalizado).

  • 4.2 Parámetros de diseño organizativo

El diseño de los puestos de trabajo Se delimitara tareas de un puesto trabajo

Especialización de las tareas: mayor eficiencia, menos versatilidad. Puede ser:

Horizontal: busca dividir una tarea en otras más sencillas, para incrementar la productividad. Ej:

profesor que solo imparte una materia, será muy bueno haciéndolo. Vertical: división por jerarquía o de acuerdo a la cadena de mando, separando la ejecución de su decisión. Cuanto más alta, más niveles jerárquicos.

Si estas dos son excesivas, los efectos negativos en la motivación de los trabajadores se pueden paliar con la rotación de los puestos o el "enriquecimiento" del puesto.

Alienación: cuando el trabajador tiene una rutina muy estricta de trabajo.

Rotación: es horizontal, pueden variar las actividades que realizan pero no te encargas de supervisar.

Formalización del comportamiento, preparación y adoctrinamiento Objetivo: estandarizar o normalizar el comportamiento y acciones de los miembros de la organización, disminuyendo al mínimo su variabilidad.

Formalización del comportamiento: son las normas y reglas que regulan la programación de las tareas de la organización, incluye lo que se conoce como normalización de los proceso de trabajo.

Cuando un puesto está altamente formalizado, el trabajador realiza siempre las mismas tareas, máquinas y herramientas= resultado similar(según puesto trabajo ,flujo L, reglas situaciones)

Preparación y adoctrinamiento Normalización de los procesos de trabajo: normas que dictan cómo se hace.

Normalización de las habilidades: busca regular el conjunto de conocimientos, habilidades y

competencias de los empleados que realizan las tareas de los distintos puestos de trabajo. Preparación: se enseñan las habilidades, conocimientos y comportamientos del puesto de

trabajo. Adoctrinamiento o socialización: se adquieren las normas, valores y pautas de funcionamiento que rigen una organización. Busca crear vinculos sociales. Es relevante en el caso de puestos "profesionales".

El diseño de la superestructura ¿Cómo crear departamentos?

  • 1. Por procesos o funciones: agrupa departamentos por las funciones que realicen. Control más sencillo y hay más especialización. Es eficiente y productivo. No es adecuada para empresas diversificadas.

  • 2. Por propósito: va a haber más complejidad organizativa y duplicidad de puestos de trabajo. Se crean departamentos por propósitos:

    • a. Por productos: logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones específicas de cada línea de productos.

    • b. Clientes: facilita la comercialización de los bienes o servicios que presta.

    • c. Áreas geográficas: adecuada para multinacionales o con una especialización alta.

Tamaño y # de las unidades organizativas

Muy determinada por el ángulo de control que es el número de trabajadores que puede controlar un superior eficientemente. Va a depender de la complejidad de las tareas que se desarrollan, también están muy formalizadas o no. El ángulo de control hará que el organigrama sea muy amplio o plano.

El diseño de los enlaces laterales

Control de rendimiento: normalizando los resultados. Herramienta que permite controlar el rendimiento a alcanzar en los puestos y en las unidades organizativas.

Dispositivos de enlace: adaptación mutua, puestos de enlace, grupos de trabajo, estructuras matriciales, estructuras matriciales.

El diseño de toma de decisiones

La centralización: grado en el que la decisión y su control efectivo está ubicado en una parte, puesto o persona de la organización. La decisión de centralizar - descentralizar tiene que ver con el principio de jerarquía.

Descentralización:

Vertical: del ápice estratégico a la línea media.

Horizontal: del ápice y la línea media a la tecnoestructura y staff. Usualmente informal

Selectiva: dependiendo de la decisión a tomar.

4.3 Factores contingentes

Aquellas características del contexto interno y externo de la organización que condicionan su diseño organizativo.

El entorno: aquellos factores ajenos a la organización, que influyen o pueden influir en su comportamiento y resultados.

Contingencias en el diseño organizativo

Dinamismo: entorno estable, la empresa tiende a normalizar procesos y habilidades. Entornos

más dinámicos, la estructura es más flexible para adaptarse a los cambios. Complejidad: entornos más complejos, son más difícil de prever. Más complejidad, menos

descentralización. Diversidad: entornos más diversos, mayor tendencia a crear unidades organizativas basadas en

propósitos. Hostilidad: en situaciones de máxima hostilidad, se tiende a centralizar la estructura.

La estrategia empresarial Primero elegimos la estrategia corporativa y luego la estructura, que es una herramienta que ayuda a la estrategia a conseguir sus objetivos.

E competitiva que dependerá de si la enfocamos en liderazgo en costes(estructura elevado

control, especialización, centralizac

)

o en diferenciación (baja especialización, descentraliz)

.. La tecnología De más flexible a menos flexible Talleres: productos menos estandarizados. Especialización vertical y horizontal baja. Estructura orgánica.

Producción en masa: especie de hibrido. Especialización vertical media y horizontal alta. Alta formalización y estructura mecánica.

Producción continua: único producto que se produce a gran escala (estandares). Especialiación vertical alta, horizontal baja y estructura orgánica.

Tamaño de la empresa: entre más aumenta el tamaño, mayor es la necesidad de división del trabajo y niveles jerárquicos, el uso de normas. Además, mayor especialización de las tareas, normalización y formalización. Edad: entre más tiempo pasa, se promueve el uso de reglas y normas para su funcionamiento.

4.4. Modelos de estructura organizativa Estructuras maquinales se caracterizan por buscar la eficiencia productiva

La estructura simple: poco elaborada, se da en pymes. Solo ápice estratégico y nucleo de

operaciones. Ventajas: sencilles y flexibilidad organizativa. Inconvenientes: decisiones muy centralizadas (única persona). La burocracia maquinal: estructura bastante rígida. Decisiones muy centralizadas y alto nivel de jerarquía. Tareas especializadas vertical y horizontalmente. Componentes básicos: núcleo de operaciones y tecnoestructura. Ventajas: trabajadores del núcleo sin excesiva información. Inconvenientes: conflictos entre responsables y excesiva dependencia de normas. Adecuada:

empresas grandes y maduras, sistema técnico rutinario y en entornos simples y estables. La burocracia profesional: núcleo de operaciones con mayor cualificación. Más descentralización de las decisiones pero elevado nivel de estandarización. Staff de apoyo bastante desarrollado. Ejemplo: despacho de abogados, consultorías. Desventajas: conflictos entre responsables y excesiva rigidez organizativa. Adecuada: entornos complejos pero estables con tecnologías rutinarias desarrolladas.

Estructuras orgánicas mayor flexibilidad (descentralización)

La forma divisional: agrupación por propósito para las unidades debajo del ápice estratégico. Decisiones no pueden perjudicar a otra división. El parametro de diseño es el control de rendimiento, tendente a la normalización de los resultados. Muy importante la línea media ya que la alta descentralización vertical está limitada a ella. Ventajas: divisiones autónomas para atender necesidades puntuales de cada negocio. Inconvenientes: duplicidad de unidades y problemas de coordinación entre ellas. Adecuada: multinacionales y diversificadas.

Estructuras orgánicas más flexibles

La adhocracia: desarrolla innovaciones y se va adaptando a las circunstancias. Elevada especialización horizontal, formalización del comportamiento y normalización de los resultados baja. Ventajas: rapidez de respuesta ante cambios imprevistos. Inconvenientes: ruptura de unidad de mando. Adecuada: entornos dinámicos y completos.

Los nuevos modelos estructurales: respuesta ante la globalización(conocimiento e innovación como factor productivo) Carácter orgánico organización virtual, en red o en trébol, organización que aprende y la hipertexto

TEMA 5 - La dirección de personas

5.1. La motivación y el liderazgo

La motivación (teoría) mejora la productividad, ambiente de trabajo, y a cada persona le motiva una cosa diferente: sueldo, reconocimiento, etc. Se cambió del modelo neoclásico de que solo se motivaba económicamente.

El modelo de Maslow: La jerarquía de necesidades Las necesidades de los humanos no son todas iguales. Hay escalas (forma de pirámide) y se deben cubrir de abajo hacia arriba.

Más fáciles de cuantificar:

Fisiológicas: óptimas condiciones de trabajo. Ej: luz, calefacción.

Seguridad: salario, seguros médicos.

Sociales: estatus, ambiente de trabajo.

Más complicadas y son las que realmente motivan

Autoestima: respeto y confianza por si mismo y por los demás.

Autorrealización: si es feliz o no. Si realiza su vocación y potencial.

Teoría de Herzberg: factores insatisfactorios y motivadores. Dos tipos de necesidades:

Higiénicas: mínimas e imprescindibles. Ej: retribu, seguridad, etc.

Motivadoras: son reconocimiento social, logros, etc. Son los 3 últimos niveles del modelo anterior. El directivo tiene que descubrirlas y potenciarlas. Estas son las que satisfacen!

Teoría de la expectativa de Vromm A cada persona se le motiva de una manera diferente. El nivel de deseo de una persona por alcanzar la meta depende de:

La expectativa relación entre esfuerzo y rendimiento

La recompensa recibida para el esfuerzo realizado

La percepción de lo importante que es la recompensa. Busca eliminar barreras a las expectativas.

Instrumentos para motivar: la remuneración es un instrumento para motivar pero se debe complementar con hacer participes a las personas en actividades y proyectos que afectan a las necesidades de afiliación y logro. Enriquecer el trabajo. (significado tareas, desafío, autonomía)

Liderazgo: influir en las personas, como en las actitudes y opiniones, sin ejercer autoridad o jerarquía. El líder es el que convence. Tipos de poder:

Directivo:

Poder formal: autoridad formal. Poder de recompensa: puede influir en la remuneración o ascenso. Poder coercitivo: puede sancionar.

Líder pero no surgen de la jerarquía:

Poder legítimo: otorgado por los subordinados. Poder de referencia: imitado por los subordinados. Poder experto: experiencia y conocimientos del superior.

Estilos de dirección: adaptar liderazgo a diferentes características de las personas, influyen las características del líder, objetivos empresa, etc.

Teoría x: más pesimista. Subordinados prefieren diversión, evaden responsabilidades.

Teoría y: más optimista. Subordinados capaces de ejercer autocontrol, aceptan responsabilidades.

TEMA 5 - La dirección de personas 5.1. La motivación y el liderazgo La motivación (teoría)W a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-12-140" src="pdf-obj-12-140.jpg">

5.2. Reclutamiento y selección

Incorporar personal requiere planificación de las necesidades para poder disponer de los empleados y adecuados que eviten costos despidos. Esta info se puede recoger en un profesiograma o mapa de competencias.

El reclutamiento: proceso en el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un puesto determinado. Una empresa a la que se encarga el reclutamiento, es en Minztberg parte del staff de apoyo.

La selección: busca escoger aquellos candidatos que tenga más posibilidades de ajustarse al puesto que se pretende cubrir.

Fuentes del reclutamiento En función de las fuentes, se diferencia:

Reclutamiento interno: buscar candidatos dentro de la propia empresa. En esta el candidato: ya

tiene conocimientos sobre la organización. Los empleados están más comprometidos y motivados a largo plazo. Se ahorran costes de publicidad. Reclutamiento externo: candidatos externos que trabajan o no en otra empresa. Algunas fuentes podrían ser: referencias de empleados actuales, medios de comunicación, ETTs. En esta, el candidato: viene con ideas nuevas, puntos de vista distintos. Mayor eficiencia porque se contrata al candidato adecuado.

Herramientas de selección: cada empresa escoge las más convenientes. Se pueden emplear: estudio del curriculum y carta de presentación, entrevistas de selección, test psicotécnicos, pruebas profesionales. Estas son excluyentes.

Estudio del curriculum y cartas de presentación: es un primer filtro. Se puede acompañar con

cartas de presentación. Entrevistas de selección: permite conocer la personalidad del candidato. Pueden ser

estructuradas, también entrevistas de panel, realizadas por varios entrevistadores. Test psicotécnicos: incluyen diversos técnicos como de aptitudes (capacidad tareas concretas,

de inteligencia o de personalidad (rasgos, características: extroversión, simpatía, diligencia, estabilidad emocional, nuevas experiencias). Pruebas profesionales

5.3. Formación y desarrollo del personal

Programas de formación: buscan mejorar el rendimiento de la empresa a través de la mejor capacitación de los empleados. Siguen las siguientes etapas: identificar necesidades de formación, implantar la formación necesaria y evaluar la eficiencia de la formación.

Identificar las necesidades de formación: depende de que tanto este desviada la formación del trabajador con el nivel necesario para el puesto. Suelen ser a tres niveles:

o

Niveles de organización o necesidades agregadas.

o

Niveles de las tareas: análisis de la cualificación necesaria para las distintas tareas de cada

o

puesto. Nivel de personas: identificar los empleados con necesidades de formación.

Implantación de la formación: es el siguiente paso. Hay que definir los métodos (método del caso, juego de empresa, sociograma, discusión en grupos, rotación, videos). Hay que definir también: lugar y momento de la formación, y el formador.

Evaluación de la formación Se puede evaluar a 4 niveles:

o

Nivel 1: reacción. Grado de satisfacción de los trabajadores con la formación.

o

Nivel 2: aprendizaje. Cuánto y q ha aprendido. Se estima por las habi. desarrolladas.

o

Nivel 3: comportamiento. Si lo aprendido ha cambia su comportamiento en el trabajo.

o

Nivel 4: resultados. Medida financiera q mide el rendimiento sobre la inversión (ROI).

También dependen de otros factores como receptividad, motivación, ambiente, etc. Se tiende a evaluar más el comportamiento que por los resultados. O un mix.

Desarrollo de la carrera profesional: secuencia de actividades y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida. Busca mejorar las habilidades, conocimientos y aptitudes de los empleados. Es a largo plazo y se preocupa más por las necesidades de formación de la empresa y no del empleado (formación).

Desarrollo desde la perspectiva de la empresa: permite retener a los empleados valiosos preparándolos para otros puestos. Actividades: tratar de conocer en qué cualidades destacan. Elegir la dirección de desarrollo, se pueden definir para cada empleado. También son habtiuales:

Mentoring o mecenazgo relación entre dos compañeros, uno que se preocupa transmitir su experiencia al otro. Coaching, uno intenta instruir, entrenar y dirigir a uno o varios empleados para que consigan alguna meta.

Desarrollo desde la perspectiva de las personas Reconcoer y desarrollar habilidades para prosperar (establezca objetivos, pida sugerencias, asuma responsabilidad)

5.4. Sistema de evaluación y retribución Importancia de la evaluación del rendimiento

La retribución define el poder adquisitivo de los empleados, además siendo un indicador de su poder y prestigio. Hay que fijar el sistema para evaluarles: remunerar en función de ventas, horas trabajadas, disposición, etc.

Evaluación del rendimiento Recoge info de los de los empleados para valorarla y comprobar su rendimiento. Puede ser por los resultados obtenidos: ventas realizadas. Es objetiva y se utiliza en puestos estandarizados. Los resultados son un buen indicador del esfuerzo. Se puede realizar a través de estos métodos:

o

Comparativo: es entre dos o más empleados.

o

De categorización: en base a características de su puesto o personalidad.

o

Narrativo: se describe el comportamiento, cualidades y desempeño del trabajador.

Posibles evaluadores Suele ser el superior inmediato porque tiene información sobre los objetivos y rendimientos obtenidos, aunque puede ser poco objetivo. Otras personas:

o

Compañeros y subordinados: puede influir en la relación personal.

o

Clientes: adecuada cuando se tiene contacto directo con ellos.

o

Autoevaluación: le ayuda a entender que aspectos son más relevantes en su trabajo.

o

Por otro lado, evaluación 360: cuando se combina la valoración de diferentes perspectivas.

Cuantía retributiva y equidad Debe respetar la legislación vigente y los convenios existentes. Además, la remuneración debe ser percibida por los empleados como justa, lo que implica:

Equidad interna: misma remuneración comparada con otros empleados de la misma posición y

empresa. Equidad externa: mismo o mayor sueldo que recibiría por realizar el mismo trabajo en otra

empresa. Equidad individual: la cuantía tiene en cuenta las habilidades y competencias de cada empleado, se paga más al que rinde.

Componentes retributivos Retribución directa

Retribución fija: es el salario base.

Retribución variable: pago condicionado a conseguir determinados objetivos.

Retribución indirecta: seguro médico, planes de pensiones, seguros de vida, etc.

TEMA 6 - La dirección de operaciones.

6.1. La función de operaciones

Actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes y servicios. Busca crear valor al transformar inputs en bienes y servicios llamados outputs.

Inputs transformables: sufren el proceso de transformación. Ej: materias primas, clientes.

Inputs transformadores: dan lugar al proceso de transformación de los inputs transformables. Ej:

trabajadores, maquinaria, tecnología, la planta, etc.

Outputs: Bienes (tienen carácter tangible).

Servicios (carácter más intangible)

TEMA 6 - La dirección de operaciones. 6.1. La función de operaciones Actividades de la empresaW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-15-23" src="pdf-obj-15-23.jpg">

La manufactura y los servicios: la realidad económica y empresarial obliga a destacar la función de operaciones en empresas de servicios, no solo a las de bienes tangibles o manufactureros.

La dirección de operaciones en los servicios: inseparabilidad entre producción y consumo. Heterogeneidad del servicio. Importancia de los trabajadores. Características del lugar muy importantes.

Objetivos de la función de operaciones: reducción de costes, incremento de la calidad, entrega a clientes, flexibilidad y servicio al cliente.

  • 1. Reducción de costes: hay que analizar las funciones de costes fijos, variables y totales. Esta reducción se logra con la mejora de la eficiencia productiva: cociente entre outputs e inputs necesarios. La productividad como medida principal de la eficiencia. Se mide como cociente de la producción obtenida y factores productivos empleados. Se evalúan los costes medios. Hasta una determinada cantidad de producción, la curva de costes medios es decreciente. Economías de escala: hacen que descienda el coste unitario medio conforme se aumenta la cantidad producida. Llegado a cierto volumen de producción, se producen ineficiencias generando deseconomías de escala.

  • 2. Incremento de la calidad: calidad entendida como las características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. "Hacer las cosas bien".

  • 3. Entrega a clientes: rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el tiempo entre la recepción del pedido y su elaboración y entrega efectiva al a cliente. Entrega en el tiempo comprometido con el cliente, suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas realizadas.

  • 4. Flexibilidad: habilidad de una empresa para adaptar sus recursos productivos de forma eficiente a cambios en el entorno. Es necesaria cuando existen: cambios en la demanda, suministro de factores productivos, etc.

  • 5. Servicio al cliente: mejor servicio aumenta el valor añadido, por tanto, el precio del producto. Este puede ser determinante de la calidad percibida o clave en la diferenciación, a través de servicios complementarios al producto.

Enfoque de la calidad total: importancia que se le da a la calidad como parte de la competitividad actual, llegando a ser parte de la misión empresarial. Ej: ISO 9000.

6.2. Diseño de operaciones: decisiones de producto y proceso productivo

El diseño de operaciones: el diseño del subsistema de operaciones comprende las decisiones estratégicas interrelacionadas al diseño del producto, proceso productivo, capacidad productiva, localización de las instalaciones, distribución en planta, y el facto humano.

El diseño del producto: define y combina la estrategia competitiva de la empresa. Es una guía para el resto de decisiones de diseño de operaciones.

El diseño del sistema productivo: cuando la empresa ha decidido la definición y el diseño del bien, es necesario saber cómo producirlo. Tipos de sistemas productivos: enfoque de proceso - proyectos, repetitivo, enfoque de producto y personalización en masa.

El diseño del sistema productivo: cuando la empresa ha decidido la definición y el diseño delW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-16-5" src="pdf-obj-16-5.jpg">

Enfoque de proceso Producción artesanal o en talleres. Consiste en producir poca cantidad, con una alta variedad en el tipo y acabado de los mismos. Características: trabajadores cualificados y más caros, altos costes variables frente a los fijos. Poco eficiente ya que no utiliza toda la capacidad productiva. Ej:

imprenta que saca 1.000 ejemplares de un libro y 25.000 de otro. Su máxima expresión es la producción por proyectos, donde el producto que se obtiene es único.

Enfoque repetitivo Lo mismo que el de proceso pero lo haces más seguido. El tamaño del lote hará que sea o enfoque de proceso o de producto. Se caracteriza por utilizar módulos, que son piezas o partes que se pueden combinar. Capta ventajas del enfoque de proceso al tener apariencia de alta variedad en el producto y del de producto por la eficiencia lograda en la elaboración de los módulos. Ej:

ordenadores.

Enfoque de producto Busca producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. Las instalaciones se organizan en torno al producto. Las series de producción pueden ser ininterrumpidas (continua) o divididas (continua por unidades). Altamente automatizados, instalaciones especializadas con un alto nivel de utilización. Trabajadores poco cualificados, costes fijos elevados. Ej: cemento, hormigón, leche, gasolina.

Enfoque de personalización en masa Producción rápida y de bajo coste, satisfaciendo las necesidades concretas del cliente proporcionando alta variedad de productos y a la vez, produciendo al coste de producción estandarizada (enfoque de producto). El diseño modular es fundamental. Produce contra pedido, es decir, a pedido de los consumidores, no en base a la previsión de la demanda, lo que reduce inventarios.

Produccion just in time (JIT) Se dirige igual que el enfoque repetitivo, a mercados de masas, pero fabrica lotes pequeños de gran variedad de productos. Se basa en la producción contra pedido. Reduce a la mínima los inventarios. Trabajadores plurifuncionales. Teoría de los cinco ceros.

6.3. Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta.

Capacidad y dimensión productiva Capacidad productiva instalada: nº de unidades que se producen en una unidad de tiempo en circunstancias normales, está no es la capacidad productiva máxima. La diferencia entra la capacidad productiva máxima y la capacidad ociosa o sin utilizar se denomina capacidad real o efectiva. Supone un gran compromiso de recursos financieros y son difíciles de modificar sin incurrir en costes elevados. La dimensión incluye el nº de componentes que se fabrican internamente o nº de fases productivas que realiza la propia empresa.

El diseño del sistema productivo: cuando la empresa ha decidido la definición y el diseño delW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-16-34" src="pdf-obj-16-34.jpg">

Localización de las instalaciones productivas Los factores que la afectan son: acceso a los factores productivos, proximidad a los mercados, medios de transporte, comunicación e infraestructuras (coste, tiempo y disponibilidad), disponibilidad de trabajadores y otros factores (terrenos, autoridades, marco jurídico-legal).

La distribución en planta Se organizan los diferentes factores productivos en las instalaciones con el objetivo de optimizar su funcionamiento, aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad, etc, para lograr el objetivo del área de operaciones. Tres tipos básicos de distribución en planta: por producto (enfoque de producto), por proceso (enfoque de proceso) y posición fija (proyectos).

Distribución en planta por producto el producto se mueve

Distribuye la maquinaría dentro de la fábrica para que coincida con el proceso de producción del producto. Tecnología estándar, producto igual, busca eficiencia. Ventajas: simplificación de las tareas, eficiencia (se optimizan los tiempos). Inconvenientes: el equilibrado de la cadena, problemas de líneas de espera, tiempos entre fases, inversión inicial elevada, poca motivación de los trabajadores. Distribución en planta por proceso el producto se mueve

Agrupa en estaciones de trabajo fases que comparten aspectos en común. Es menos eficiente y no existe a lo mejor el equilibrado de la cadena. Ventajas: flexibilidad instalaciones, menor inversión. Inconvenientes: baja productividad, elevados tiempos de fabricación. Distribución en planta por posición fija El producto está quieto y los trabajadores y factores productivos van a él, ya que no es posible moverlo (peso, forma, etc.)

6.4. Planificación y control de las operaciones

Planificación de la producción como alteramos nuestra capacidad agregada para cubrir las fluctuaciones de la demanda. Es fijar los niveles de producción, mano de obra y el inventario en un período de tiempo futuro. Este plan se concreta en el programa maestro de la producción. Se necesita info relativa a la previsión de la demanda, disponibilidad de materias primas, capacidad productiva instalada.

Estrategias: actuar sobre la demanda o actuar sobre la capacidad. Medidas para el ajuste transitorio de la capacidad:

Modificación mano de obra (contratación y despidos).

Subcontratación de parte de la producción.

Utilización de horas extras.

Cambiar los niveles de inventarios.

Programación y control a muy corto plazo Una vez definidos el PAP y el PMOP, hy que programar y controlar las operaciones a muy corto plazo. Estas programaciones son muy relevantes pues mejoran: la eficiencia productiva, utilización de capacidad productiva instalada y la entrega a clientes. La problemática que tengan varía sustancialmente en función del sistema productivo.

Objetivo: determinar el momento exacto de la realización de las tareas productivas. Hay dos tipos básicos para establecer dicho momento:

o

Programación hacia adelante: se hace cuando se conoce el pedido. Ej: talleres y servicios.

o

Puede anticipar retrasos, lo malo es que puede generar stocks. Planificación hacia atrás: se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la última operación a realizar. No puede anticipar retrasos pero ahora en stocks.

Enfoque de producto: resulta más sencilla. Se emplea para inventarios, siempre las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien definidos y repetitivos.

Enfoque de proceso: más complicada. Son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción. El arranque de su sistema productivo está ligado a la realización de pedidos de clientes. Dos cuestiones fundamentales:

Proyectos: cada producto se concibe como único.

Programación a muy corto plazo en instalaciones enfocadas a proceso sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen producción; sistema productivo esta ligado pedido de clientes los bienes y servicios varían bastante cuanto a materiales, tiempo ..

Cargas de trabajo (quien hace que).

Secuenciación de trabajo: quien empieza o por donde se empieza. Hay 2 formas: LPT y SPT. En un examen yo empiezo por el Shortest Process Time.

Planificación, programación y control de proyectos Requiere alguna técnica que facilite la colaboración de gran cantidad de tareas. Técnica PERT: permite planificar y controlar proyectos sumamente complejos, cuya realización ejecuta un amplio conjunto de actividades, con tiempos determinados y recursos limitados.

Es necesario determinar las actividades "críticas", cuyo retraso supone un retraso en la ejecución total del proyecto.

Camino crítico: para cada actividad, se deben calcular los tiempos early inicial y final de cada actividad, y tiempos lay inicial y final de la actividad.

Holguras de las actividades: margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite cierto retraso en su ejecución, sin que suponga un retraso en la ejecución global.

Planificación y control de inventarios Técnicas que ayudan a dimensionar adecuadamente mi inventario. Inventario: existencia de un artículo o recurso que se usa en la empresa.

Gestión de inventarios: políticas y controles que supervisas los niveles de inventario y determinan los niveles que deben mantenerse, cuando hay que reabastecer y qué cantidad.

Funciones:

o

Inputs: minimizar dependencia de proveedores y aprovechar descuentos por grandes compras.

o

Cada producto debe tener su propia gestión de stocks. Proceso productivo: permite mejorar el flujo del proceso productivo.

o

Outputs: aislar a la empresa de fluctuaciones de la demanda, aprovechando la capacidad productiva instalada.

Se pueden agrupar en dos tipos de clasificaciones:

o

Según el tipo de artículos que almacenan: aprovisionamiento similar, características similares.

o

Según el tipo de demanda: independiente y dependiente.

Gestión de inventarios modelo ABC: artículos A, valor económico muy alto (70 u 80% del valor de los inventarios), pero representan un 15-20% de los artículos del inventario). Los B tienen un valor medio y representan el 15-25% de los artículos. Los C, valor que no supera el 5% del valor de los inventarios pero suponen más del 50% de la cantidad de artículos.

Modelos de inventario de demanda dependiente Productos que dependen de la cantidad de productos finales que necesite. Se aplica mejor cuando se produce bajo pedido. Para la utilización eficiente de estos modelos, a través de sistemas MRP, la dirección de operaciones debe saber: el plan y programa maestro de la producción, las listas de materiales y componentes de cada producto, los productos terminados, los tiempos de fabricación de cada uno de los productos, las órdenes de compra a proveedores pendientes así como los tiempos de entrega estimados.

Modelos de inventario de demanda independiente No dependen de otros productos. Ej: productos finales. No hay relación entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa. Hay dos modelos básicos:

Modelos de cantidad fija: se inicia un pedido, cuando el nivel de stock alcanza una cantidad

crítica. Se activan cantidades fijas, determinadas y el tiempo es desconocido. Ej: PMP, Wilson (no es realista porque supone una demanda constante, tampoco prevé o anticipa problemas del proveedor). Modelos de periodo fijo: se activa la orden de pedido cuando se llega al tiempo que se ha establecido. Esto evita el "inventario perpetuo".

TEMA 7 La dirección comercial

7.1 La función comercial

Relación de intercambio o marketing conjunto de acciones para satisfacer necesidades de los clientes a

largo plazo de forma rentable. Relación de intercambio q crea valor a 2 partes

Empresa ofrece productos, recibe $

Cliente obtienen productos con utilidad: De forma (acabados adecuados al cliente), Lugar (alcance del

cliente), Tiempo (cuando cliente quiere), posesión (poseer, consumir, usar tras la compra), información

(conocer su existencia o donde Adquirirlo)

Orientaciones hacia el mercado

Enfoque de producción asume q los clientes quieren bajos costes y fáciles de conseguir.

(Empresas q dan importancia a la producción y distribución)

E. producto fabrica productos bien hechos (+ atención criterios producción q a las necesidades

mercado)

E. de ventas fuertes campañas de marketing (supuesto de q lo q se produce se vende)

E. marketing procura conocer clientes y necesidades y adaptarse (reactivo o proactivo)

R. marketing holístico responde nuevos medios de comunic y relac + directas con clientes

TEMA 7 La dirección comercial 7.1 La función comercial Relación de intercambio o marketing conjunto deW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-19-64" src="pdf-obj-19-64.jpg">

Variables comerciales

Producto características del bienoserv (tamaño, rendimiento, calidad )

..

Precio fuente de ingresos empresa, valor q el cliente le otorga

Distribución localización producto donde el cliente lo quiere (mayoristas, tiendas)

Comunicación da a conocer producto a través de medios (publicidad, patrocinio)

7.2 investigación de mercados y segmentación del consumidor

Investigación de mercados

Objetivo: conocer gustos y preferencias clientes para ofrecer productos valorados por estos. Dos

fuentes de información:

Info. secundaria (ya existente, como bases de datos o informes previos)

o

+ barata y se obtiene rapidez//no tienen toda info. necesaria

Info. Primaria (original y recopilada por la empresa, diferentes métodos de invest)

Métodos investigación primaria

Observación de personas y comportamiento

Dinámica de grupos 6-10 pers. Discuten un tema con un moderador

Encuestas preguntas conocer los consumidores (telefónicas, online)

Análisis de datos de comportamiento (pedidos online)

Investigación experimental observar respuestas en cada contexto

Técnicas proyectivas aspectos inconscientes de los consumidores

Comportamiento consumidor final

TEMA 7 La dirección comercial 7.1 La función comercial Relación de intercambio o marketing conjunto deW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-19-166" src="pdf-obj-19-166.jpg">

Comportamiento comprado industrial adquiere productos para su actividad empresarial

(transformándolos, revendiéndolos, consumiéndolos). Comportamiento más racional

Demanda derivada, - sensible al precio y volátil (depende de su nivel de actividad)

Relac, cliente-empresa (compras grandes, relc + estables)

Proceso de compra + complejo, largo y duradero (productos con complejidad técnica y gran

valor económico)

Segmentación de mercados grupos de consumidores con patrones comportamiento parecidos, (existen

múltiples criterios para segmentar) es útil porque:

comprender mejor consumidores y adecuar oferta comercial a través estrategias

identificar grupos insatisfechos

establecer segmentos pueden atender manera eficaz

facilita análisis competencia (los q ofrecen productos al mismo grupo)

Criterios segmentación del consumidor final

Comportamiento comprado industrial adquiere productos para su actividad empresarial (transformándolos, revendiéndolos, consumiéndolos). Comportamiento más racional W a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-20-58" src="pdf-obj-20-58.jpg">

Criterios de segmentación comprador industrial

Comportamiento comprado industrial adquiere productos para su actividad empresarial (transformándolos, revendiéndolos, consumiéndolos). Comportamiento más racional W a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-20-62" src="pdf-obj-20-62.jpg">

Estrategias de segmentación

Comportamiento comprado industrial adquiere productos para su actividad empresarial (transformándolos, revendiéndolos, consumiéndolos). Comportamiento más racional W a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-20-66" src="pdf-obj-20-66.jpg">

Estrategia indiferenciada

 

o

Se Ignora los distintos segmentos del mercado

o

Se Participa en varios segm. sin hacer diferencias comerciales

Estrategia diferenciada

 

o

Se ofrecen productos adaptados a necesidades de cada segm.

o

Pueden hacer pequeños cambios publicidad, marca, distribución

Estrategia concentrada

 

o

Solo eligen algunos segm del mercado

o

Se adaptan los productos a ese segm.

7.3 decisiones de producto y precio

Definición de producto surge para satisfacer una necesidad de consumidor (entretenimiento,

transporte).

Cada empresa se diferencia dando valor añadido al producto. (+ Valor=producto mejorado)

Características físicas (diseño original, calidad), rendimiento (durabilidad, seguridad), estilo y

valores de la empresa.

Servicios complementarios (reparaciones gratuitas, garantía, domicilio)

Depende de:

La oferta de competidores o ‘producto esperado’ por el cliente

Posicionamiento competitivo, diferenciación o liderazgo costes

Diferencia e identificación de producto

o

Envase: protege producto, útil para introducir fotos, colores q caractericen

o

Etiqueta: info sobre la empresa, uso, ingredientes

o

Marca: exclusiva cada empresa, elemento clave

La marca se utiliza establecer posicionam competitivo. Compone de 2 elementos:

o

Nombre o parte q se puede leer

o

Logotipo grafico para representarse

Alternativas estratégicas:

o

Marca única para todos productos empresa (acompañado nombre línea/categoría)

o

Marcas múltiples distintos segm.

o

Segundas marcas asociadas a productos calidades y preciso diferentes

o

Marcas blancas o de distribuidor

Tipos de productos

 

o

Según percepción y forma de compra del consumidor final: de conveniencia, de comparación

(dedica tiempo y esfuerzo para comprar producto + barato o adecuado), de especialidad

(asocian con producto de una empresa), no buscados por no conocerlos o no necesarios

o

Según el uso q de el comprador industrial: instalaciones productivas, herramientas, mobiliario)

o

Ciclo de vida producto

o Ciclo de vida producto

Métodos de fijación de precios

 Método de costes: coste de producción unitario + margen beneficios, difícil de estimar  Método
Método de costes: coste de producción unitario + margen beneficios, difícil de estimar
Método de demanda: sensibilidad a cambios en el precio de la demanda lo q lo determina
Método basado en la competencia: como referencia los precios de competencia con

posicionamiento competitivo similar

Elasticidad de la demanda

Elasticidad de la demanda Métodos fijación recios Adaptación al precio  Complementariedad con otros productos oW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-22-4" src="pdf-obj-22-4.jpg">

Métodos fijación recios

Elasticidad de la demanda Métodos fijación recios Adaptación al precio  Complementariedad con otros productos oW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-22-8" src="pdf-obj-22-8.jpg">

Adaptación al precio

Complementariedad con otros productos

 

o

Líder en pérdidas (precios bajos atraen compradores para otros productos)

o

Precio del paquete ( combinación productos poco Y muy demandado a precio inferior

 

q por separado)

 

o

Precio de productos cautivos (precios bajos productos duraderos q dependen

 

consumo otro + caro)

 

o

Precio único( todos al mismo precio)

Discriminación de precios

 

o

Procura q cada cliente pague en función de cómo valora producto

o

Discriminar en función de país, edad, punto de venta

Descuentos/promociones especiales (premia fidelidad, comprar pronto o cantidad)

7.4 decisiones de distribución y comunicación comercial

La distribución y los intermediarios distribución tiene sgtes funciones: reducción # transacciones,

adecuación oferta y demanda, logística (transporte y almacenamiento), realización activid. Marketing,

servicios adicionales (créditos, instalación), asuntos de riesgo

En función de los riesgos y funciones asumen, se defendían en: intermediarios comerciales, i. no

comerciales y distribuidores físicos.

Tipos de canales de distribución

 Por longitud del canal: # intermediarios entre fabricante y consum. Final/compr.indust  Por organización canal
Por longitud del canal: # intermediarios entre fabricante y consum. Final/compr.indust
Por organización canal distribución
o
Coord. Vertical: miembro canal es propietario del resto, comporta como líder
o
Coord. Horizontal: acuerdos empresas mismo nivel para compartir instalaciones y
servicios, intercambiar info, promocionar.
Modalidad del canal de distribución
o
Distribuc. Exclusiva: intermediario vende exclusivo para un territorio
o
D. selectiva: grupo reducido de intermediar. Sin venta exclusiva

o

D. intensiva: múltiples intermediarios, generando venta masiva

La comunicación comercial medio por el q empresa intenta informar, persuadir consumidores

(directa/indirec) sobre lo q vende. Fundamental clientes conozcan producto. Dif tipos comunic:

La publicidad forma comunicac. q se apoya en transmisión de información masiva e impersonal pagada

y controlada.

Necesario identificar mensaje quiere transmitir: serie de palabras, signos señales/ eslogan

El medio de comunicac. Puede ser tv, radios, revista y el soporte publicitario: vehículo específico q se

utilizara

Promoción de ventas conjunto incentivos a corto plazo estimular compra mayor o mas rápida

Puede ir orientada: consumidores (muestras, vales), distribuidores (publicidad, reducción precios),

fuerza de ventas (ferias comerciales, convenciones) así recompensar clientes y empresarios aunque

también puede devaluar el producto.

Relaciones públicas actividades destinadas difusión de info favorable empresa. Formas:

Propaganda o publicity: info facilitada por medios comunicación con noticias empresa (no

controla directamente)

Patrocinio o mecenazgo: financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales para

mejorar la imagen.

Fuerza de ventas conjunto personas q realizan activ. Venta (vendedores, distribuidores) se pueden

agrupar bajo diferentes criterios (territoriales, por productos, por clientes). Seleccionar clientes realizar

presentación, persuadir, conseguir venta y mantener buena relación después.

Marketing directo sist. Interactivo de comunicación individualizada con clientes actuales o potenciales

(internet, Redes sociales, teléfono). Promover la compra y consolidar relaciones (tarjetas invitaciones,

eventos, felicitaciones) gran desarrollo reciente gracias internet.

El mix de comunicación empresas utiliza combinación de instrumentos para promocionar

Elección depende de: Recursos y presupuesto disponible, tipo comprador (industrial o final), tipo

producto (complejidad, coste), etapa de la compra (conocer marca. Comprar y postventa), etapa ciclo de

vida (crecimiento, madurez, declive)

TEMA 8 La dirección financiera

  • 8.1 la función financiera

Decisiones financieras Empresa realiza inversiones para desarrollar actividad y cumplir objetivos,

disponibilidad de RR limitada, el área financiera busca soluciones a este problema.

Decisiones (captación de fondos para desarrollo de su actividad) Afecta todas las aéreas funcionales

o

Inversión de RR en activos// Obtención fondos

Interrelación entre inversión y financiación

TEMA 8 La dirección financiera 8.1 la función financiera Decisiones financieras Empresa realiza inversiones para desarrollarW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-24-19" src="pdf-obj-24-19.jpg">

Decisiones financieras

o

Decisiones de inversión: q necesidad inversión tiene empresa, q alternativas de inversión tiene,

cual es más rentable →Estructura económica o activo empresarial→ presupuesto de capital

o

Decis. Financiación: con q RR se financia un proyecto, q disponibilidad hay de RR propios →

estructura financiera empresa, dos tipos decisiones: relacionadas con estructura de capital

(combinación fondos internos y externos), gestión de capital

Equilibrio financiero

TEMA 8 La dirección financiera 8.1 la función financiera Decisiones financieras Empresa realiza inversiones para desarrollarW a z y p a r k , e n c u e n t r a s i t i o s l i b r e s p a r a a p a r c a r y g a n a d i n e r o p o r e l l o . " id="pdf-obj-24-45" src="pdf-obj-24-45.jpg">
  • 8.2 el entorno financiero

Conjunto instituciones, medios y mercados financieros →finalidad es canalizar el ahorra hacia inversión.

A los oferentes de RR: se les ofrece alternativas (liquidez, riesgo, rentabilidad)

A los demandantes de fondos: se les facilita financiación

integrantes del entorno financiero (activos, mercados, intermediarios financieros)

Activos financieros títulos emitidos por unidades económicas con déficit de fondos y adquiridos por

unidades en superávit. (Activo para quien posee/pasivo para quien genera) características: liquidez,

riesgo y rentabilidad.) Tipos:

Activos financieros primarios: emitidos por unid. Con déficit para financiar sus inversiones

Activos financieros secundarios: emitidos por intermediarios financieros en su función de

intermediac.

Mercados financieros lugar/mecanismos donde se intercambian activ. Financ. Y se fijan sus precios

Funciones: poner contacto agentes económicos q intervienen, ser mecanismo de fijación precios de

activ. Q se negocian, dar liquidez a activ. Financ. Cotizados y reducir plazos y costes intermediación.

Características: amplitud, transparencia, libertad, profundidad.

Según el vencimiento de los Activ. q se negocian:

Mercados monetarios (negocian activ. A corto plazo)

Mercados de capitales (activ. Largo plazo)

Según el tipo de transacción

Mercados primarios (emiten nuevos activos)