Presentación Unidad 2. Análisis Sistémico Del Entorno

Ingeniera en
Maquinaria
Planificacin Estratgica
Ingeniero Nicols Gatica Pinilla
Anlisis sistmico del entorno

Actuando segn la industria
En el desarrollo de la estrategia, que corresponde a la
primera etapa de la PE, en primer lugar se definen los
Supuestos Organizacionales de la empresa (Misin, Visin
y Valores), se realiza un Anlisis Estratgico para luego dar
paso a la Formulacin de la estrategia a ejecutar.
Dentro del Anlisis Estratgico, existen distintos puntos
que son de vital importancia, y por ende, que se deben
estudiar minuciosamente.
Antes de iniciar el desarrollo de estrategias, debemos ver
cual es la Posicin Estratgica en la que nos ubicamos
actualmente.
Planificacin Estratgica - Ingeniero Nicols Gatica Pinilla

Para identificar nuestra Posicin Estratgica debemos
realizar un Anlisis Contextual. Este corresponde un
supuesto organizacional que procura lograr el
conocimiento del contexto en el que se mueve la empresa,
a fin de comenzar a desarrollar aquellas estrategias que
sean ms compatibles con ste.
Cuando hablamos de contexto, nos referiremos aqu tanto
al externo (medio ambiente) como al interno de la
organizacin.

En el tiempo, tanto el modelo de la industria y el modelo de
los recursos, han dado forma a la base de lo que hoy son
el Anlisis Interno y el Anlisis Externo.

El entorno (exterior) de una organizacin lo constituye el
Macroeconmico, la Industria o Sector y la Competencia y
mercados.

Los objetivos de este Anlisis externo son:
Oportunidades: situacin en el ambiente que si se
explota ayuda a la compaa a alcanzar la posicin
estratgica deseada.
Amenaza: situacin en el ambiente que puede
entorpecer los esfuerzos de una compaa para
alcanzar la posicin estratgica deseada.
Fuentes: Publicaciones especializadas, resultados de
investigaciones acadmicas y resultados de encuestas
pblicas, empleados, clientes y participantes en las
redes de contactos.

Los modelos para comprender el entorno son:

Empezaremos
estudiando
el
Macroambiente
o
Macroentorno. Este se define como las fuerzas externas y
no controlables por la empresa.
Para analizarlos tenemos que tener en cuenta:
Entorno demogrfico: tiene en cuenta el crecimiento de
poblacin mundial, la dimensin y composicin de los
ncleos familiares y la diversidad tnica o movimientos
migratorios de la poblacin
Entorno econmico: tiene en cuenta el nivel de
distribucin de la renda, el tipo de inters el tipo de
cambio y el tipo de inflacin como tambin la etapa del
ciclo econmico de la economa.

Entorno sociocultural: tiene en cuenta la incorporacin
progresiva de la mujer al trabajo y la difusin de
patrones culturales.
Entorno medioambiental: tienen en cuenta la
sensibilizacin medioambiental de la poblacin.
Entorno tecnolgico: tiene en cuenta los nuevos
productos y procesos, la obsolescencia de los productos
y los cambios en el mix de marketing originados en
internet.
Entorno poltico y legal


Mas en especifico, los factores del Macroentorno son:
Demografa: estructura de la poblacin, edad,
movimientos migratorios, tasas de natalidad y
mortalidad.
Econmicas: renta, evolucin del PIB actual, inflacin,
poltica monetaria y fiscal del Gobierno, desempleo, tipo
de inters, tipo de cambio.
Culturales y sociales: estilos de vida, grupos sociales,
preocupaciones sociales, cambios en los valores de las
sociedad o consumo de estupefacientes, entre otros.

Medio ambiente: nivel de degradacin, preocupaciones
sociales, zonas protegidas, legislacin protectora.
Tecnolgica: infraestructuras, patentes e innovaciones,
I+D o productividad de las industrias.
Poltica: divisin en provincias/autonomas, lobbies,
sistema poltico, grupos con un gran poder en el pas.
Legal: barreras de entrada y salida a un mercado,
jurisprudencia, o regulacin de temas concretos.

Medio ambiente: nivel de degradacin, preocupaciones
sociales, zonas protegidas, legislacin protectora.
Tecnolgica: infraestructuras, patentes e innovaciones,
I+D o productividad de las industrias.
Poltica: divisin en provincias/autonomas, lobbies,
sistema poltico, grupos con un gran poder en el pas.
Legal: barreras de entrada y salida a un mercado,
jurisprudencia, o regulacin de temas concretos.

Anlisis PESTEL: Identificar como pueden afectar a las
organizaciones las tendencias.
Que factores estn afectando a la organizacin?
Cules son los factores ms importantes en la
actualidad?
Cules sern los factores del entorno en los prximos
aos?

Anlisis PESTEL: Cmo hacer un anlisis PESTEL?
Scanear: Identificar signos tempranos de cambio en el
ambiente y sus tendencias.
Monitorear: Detectar el significado a travs de la
observacin constante de los cambios en el ambiente y
su tendencia
Pronosticar: Desarrollar proyecciones de los resultados
esperados
Evaluar: Determinar los tiempos e importancia de los
cambios para la estrategia de la compaa.

Anlisis PESTEL:

Anlisis PESTEL:

Anlisis PESTEL:
Poltico: Cmo las compaas tratan de influenciar al
gobierno, y cmo este las influencia.
Poltica fiscal o de bienestar social.
Ejemplo. Google en China
Econmico: Ciclos econmicos, Inflacin, desempleo,
renta disponible, etc.
Crisis financieras, no necesariamente en el pas.

Anlisis PESTEL:
Social: Demografa, Estilo de Vida, Actitudes, niveles
educacionales, etc.
Ej. El mayor ingreso de mujeres a la fuerza laboral.
Tecnolgico: Incluye las instituciones y actividades
relacionadas con la creacin de nuevo conocimiento y la
transformacin de ese conocimiento en nuevas salidas,
productos, procesos y materiales
Ej. El efecto de las nuevas tecnologas en la forma de
comercializar productos.

Anlisis PESTEL:
Ecologa: Proteccin ambiental, manejo de residuos y
consumo de energa.
Legal: Legislacin sobre competencia, laboral, y de
seguridad.
Ej. Efecto de acortar las jornadas laborales.

Modo de aplicacin del PESTEL
La aplicacin de esta herramienta, al ser una tcnica de
anlisis, consiste en identificar y reflexionar, de una
forma sistemtica, los distintos factores de estudio para
analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori
poder actuar estratgicamente sobre los mismos. Es decir,
estaremos intentando comprender que va pasar en el
futuro prximo, y utilizarlo a nuestro favor.

Anlisis estructural de la industria:
Industria: grupo de empresas que fabrica el mismo
producto principal o entrega el mismo servicio (o
sustitutos cercanos).
El objetivo es comprender las fuerzas competitivas, para
determinar el atractivo de la industria y las formas posibles
para competir.

La estructura de las industrias va a determinar la conducta
de las empresas que operan en ese sector. Se clasifican
respecto a dos variables:
Intensidad de las interdependencias: grado en que las
decisiones de una empresa repercuten en los beneficios
propios y del resto de las empresas. Cuanto mayor sea
el nmero de empresas, menor ser la rivalidad
Diferencias de tamao: Hace referencia a la simetra de
las empresas.

Se consideran simtricas si la influencia es similar para las
empresas. En cambio, se consideran asimtricas si alguna
empresa tiene mayor influencia sobre las dems.

De acuerdo a estas variables se distinguen cuatro
estructuras de empresa:
Industria fragmentada
Industria dominada
Oligopolio simtrico
Oligopolio asimtrico

Industria fragmentada: Existe un gran nmero de
empresas en la industria y las diferencias de tamao son
pequeas. Es la estructura ms prxima a la
competencia perfecta. La rivalidad ser alta. Ej: La
industria de las panaderas.
Industria dominada: Existe un gran nmero de empresas
en la industria y las diferencias de tamao son grandes,
habr empresas muy grandes y muy pequeas dentro
de la misma industria. La rivalidad es alta. Ej: La
industria textil

Oligopolio simtrico: Existe un nmero pequeo de
pequeas. Se produce una coordinacin entre las
empresas. La rivalidad es ms baja. Ej: La industria de
la telefona mvil
Oligopolio asimtrico: Existe un nmero pequeo de
grandes. La coordinacin entre empresas solo se
produce entre las empresas ms grandes. La rivalidad
es pequea. Ej: La industria de las bebidas de Cola

Segn la posicin temporal de la industria estas se
clasifican en:

Industria emergentes: Fase inicial del ciclo de vida de
una industria. Esta se caracteriza por:
Altos costes iniciales
Dificultad en encontrar clientes
Demanda lenta
Crear mercados
Romper inercias y hbitos
Alta mortalidad de los proyectos
Causas: cambios en la demanda: demogrfica, nuevas
necesidades, etc.

Industria emergentes:
Biotecnologa
Internet of Things: Nest, Wii Fit
Wearables: Google Glass, Peeble
Energas renovables

Industria madura: Fase posterior el ciclo de vida de una
industria. Esta se caracteriza por:
Crecimientos bajos o nulos
Mucha competencia
Exceso de capacidad
Lucha por cuota de mercado
Causas: Falta de innovacin, estrategias similares,
Status Quo asentado, barreras de entrada y salida.

Industria madura:
Muchos sectores industriales
Automvil
Distribucin alimentaria
Fabricacin ordenadores

Industria en desaparicin: Fase final del ciclo de vida de
una industria. Esta se caracteriza por:
Crecimientos nulos o negativos
Demasiados jugadores
Nula rentabilidad
Precio es el driver de la demanda
Saneamiento del sector
Causas: Disrupcin tecnolgica, cambios en la
demanda: demogrfica, nuevas necesidades, etc.

Industria declive:
Fotografa analgica
Libreras

Anlisis competitivo de la industria:
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

Herramienta creada por Michael Porter en 1979, para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de
competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la
industria
Rivalidad entre competidores
Tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical:
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los clientes.

Amenaza de Nuevos Entrantes:
Barreras de Entrada: factores que se deben superar
para competir
La rentabilidad es condicionada en gran medida por
la amenaza de entrada de nuevos competidores, y no
necesariamente por la entrada efectiva de estos.

Efecto de Nuevos Entrantes
Para un mercado que no crece, la llegada de nuevos
competidores implica mayor capacidad en la industria
que induce una baja de ingresos para todos.
Se produce una presin en precios, costos y tasa de
inversin para competir, en especial cuando el
entrante est diversificando y posee potencial con
anterioridad.

Efecto de Nuevos Entrantes
Si el nuevo competidor entra con una tecnologa
superior puede incluso eliminar a los tradicionales
competidores.
Nuevos competidores fuerzan a los existentes a
mejorar sus procesos y aumentar su eficacia y
efectividad.

Barreras de Entrada

Amenaza de Sustitutos:
Un sustituto desempea la misma funcin o una
similar por un medio diferente.
Reduce la demanda de una determinada clase de
productos porque los consumidores cambian entre
alternativas.
El lmite de precios que se puede cobrar por un
servicio est definido en parte por los sustitutos
existentes.

Amenaza de Sustitutos:
La amenaza de un sustituto es alta si:
La relacin precio/desempeo es atractiva
El costo de cambio al sustituto es bajo
Eventualmente el origen de un sustituto puede no ser
tan cercano a la industria:
Ej. Plsticos por Acero en los automviles.

Poder de los Proveedores:
Los proveedores tratan de capturar valor para si
mismos, a travs de mejores precios, limitando el
servicio o traspasando los costos al comprador.
Si la empresa no es capaz de pasar mayores costos
al producto final debe aceptar mrgenes de utilidad
reducidos.

Poder de los Proveedores:
Los proveedores son poderosos cuando:
Pertenecen a una industria menos fragmentada
La industria que abastecen no es un cliente significativo (as
como protegern las industrias relevantes).
Cuando el costo de cambio de proveedor es alto
El producto que se adquiere es diferenciado.
No existen sustitutos
Cuando la amenaza de integracin es concreta, en especial
si la rentabilidad es alta.

Poder de los Clientes:
Puede capturar valor forzando precios bajos, mejor
calidad o ms servicios, y generalmente poniendo a
los competidores unos contra otros.
Los clientes tienen poder cuando:
Son pocos o compran un alto volumen de productos.

El producto es indiferenciado
Bajo o nulo costo por cambiar producto.
Los clientes se pueden integrar hacia atrs, en especial, si la
industria proveedora es rentable.

Poder de los Clientes:
Los clientes son sensibles al precio cuando:
El producto representa un costo importante
El cliente tiene bajo margen o est en una
situacin comprometida de ingresos y/o costos.
La calidad del producto no es relevante.
El producto no influye en otros costos del cliente.

Rivalidad entre Competidores:
Toma las formas ms conocidas: rivalidad de precios,
servicios, nuevos productos, campaas publicitarias
etc.
Cmo se afecta la rentabilidad depende de la
intensidad de la competencia y de la base usada para
competir.

Rivalidad entre Competidores:
La intensidad es grande cuando:
Los competidores son numerosos y aproximadamente
iguales en poder y tamao.
El crecimiento de la industria es lento.
Las barreras de salida son altas, en especial cuando la
rentabilidad no es buena.
Existe un compromiso con el negocio ms all de la
rentabilidad
Las compaas no son capaces de interpretar bien las
seales de otros participantes.

Utilizando los Anlisis PESTEL + 5 fuerzas:
Es o no atractiva la industria?
Que factor del macroambiente puede impulsar cambios
en las fuerzas competitivas ?
Cul es la posicin de cada competidor en relacin con
las fuerzas competitivas?
Puede la organizacin influir en las fuerzas
competitivas?

Reconociendo los recursos de la empresa
Capacidad estratgica se puede describir como la
adecuacin y el ajuste de los recursos y competencias
de una organizacin para que esta pueda sobrevivir y
prosperar.
Los recursos son todos los elementos que se requieren
para que la empresa logre sus objetivos. Estos son la base
de las capacidades de la empresa, los cuales, de manera
aislada es difcil que formen una ventaja competitiva, pero
si se conjugan de forma estratgica, permiten generar
mayor valor de nuestros productos o servicios.

Los recursos pueden ser tangibles e intangibles:
Tangibles: Pueden ser vistos y cuantificados
Intangibles: Activos inmateriales. Muchas veces
construidos a lo largo del tiempo.
Muchos recursos tangibles tienen asociados recursos
intangibles. Ejemplo: Mquinas y el conocimiento para
usarlas de mejor manera, el mtodo de organizacin de la
produccin, etc.
Generalmente se usan categoras como recursos fsicos,
financieros, humanos y de capital intelectual.

Recursos Tangibles:

Recursos intangibles:
Son una mejor fuente de competencia, ms an, la
capacidad de gestionar el intelecto humano y convertirlo en
productos y servicios tiles se est convirtiendo en la
habilidad crtica para quienes hacen gestin.
Lo complicado es medir el valor. Para las empresas es
preferible basar su competencia en recursos intangibles
debido a que son ms difciles entender, comprar, imitar, o
de usarlos como un sustituto de algo.

Recursos intangibles:

Ventaja competitiva:
Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de
una industria. Descripcin de la ventaja competitiva de
Michael Porter.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe
ser:
nica-Legal
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia

La ventaja competitiva se crea y mantiene si la
organizacin tiene capacidades distintivas o nicas que los
competidores no pueden imitar.
Recursos nicos: sostienen de forma crtica la
ventaja competitiva y no pueden ser imitados u
obtenidos con facilidad.
Competencias nucleares o centrales: son las
actividades y procesos que se utilizan para organizar
los recursos de manera que se logre una ventaja
competitiva de una forma que los dems no pueden
imitar u obtener.

La duracin de una ventaja competitiva depende de:

Cadena de valor
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter.
Describe las actividades dentro y fuera de una
organizacin que permiten crear un producto o servicio.
Permite que las empresas conozcan qu actividades crean
valor y cules no.
La empresa tiene retornos sobre la media slo si el valor
que crea est por sobre los costos de obtenerlo.

Cadena de valor

Cadena de valor
Michael Porter propuso que las actividades primarias estn
apoyadas por actividades secundarias: cadena de valor.
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y
motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:
generadores de costos y valor.

Cadena de valor
Actividades Primarias: Estn relacionadas directamente
con la creacin o provisin de un producto o servicio.

Cadena de valor
Actividades de Apoyo: Ayudan a mejorar la eficiencia o
eficacia de las actividades primarias.

Anlisis VRIO
El anlisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney
(1991), se fundamenta en la teora basada en los recursos
y permite determinar la ventaja competitiva de una
empresa.
Para el anlisis VRIO se debe identificar los recursos, que
se refieren a los activos tangibles e intangibles de la
empresa, los cuales se pueden clasificar en
Financieros
Fsicos
Individuales
Organizacionales

Anlisis VRIO
Para determinar si la empresa cuenta con recursos que
cumplen con las caractersticas VRIO, se puede hacer uso
de las siguientes preguntas:
Valor: el recurso otorga valor a la posicin
competitiva de la empresa?
Raro: el recurso lo poseen pocas empresas?
Inimitable: las empresas que no cuentan con el
recurso se encuentran en desventaja?
Organizacin: la organizacin de la empresa es
apropiada para el uso del recurso?

Anlisis VRIO
Debemos enfocarnos en recursos aquellos que son de
valor, raros e inimitables, pero que todava no se han
empezado a explotar, y aquellos que ya son una ventaja
competitiva sostenida y que deben cuidarse en el futuro
para que sigan siendo VRIO (azul).

Terminando el anlisis
Anlisis FODA y la eleccin estratgica
Resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial
y la capacidad estratgica de una organizacin que
pueden afectar con ms probabilidad al desarrollo de la
estrategia.
El anlisis FODA se basa en el principio fundamental de
que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar
orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de
recursos de la compaa y su situacin externa.

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores
crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podran obstaculizar el
logro de nuestros objetivos).



Identificacin de las Fortalezas de la Compaa
Una fortaleza es algo en lo cual una compaa es
competente o bien, una caracterstica que le proporciona
mayor competitividad.
Algunas fortalezas son ms importantes que otras, debido
a que son fundamentales para el desarrollo de una
estrategia poderosa, para contribuir a una posicin de
mercado y en determinar la rentabilidad.

Ejemplos:
Una habilidad o una destreza importante.

Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la compaa en una
posicin de ventaja en el mercado
Alianzas o empresas cooperativas

Ejemplos:
Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Identificacin de las oportunidades de mercado de una
compaa
No todas las oportunidades que presenta la industria son
oportunidades para la compaa.
Una compaa har bien en dejar pasar una oportunidad
de mercado particular, a menos que pueda desarrollar las
capacidades y recursos necesarios para capturarla.
Las buenas oportunidades son aquellas que ofrecen
oportunidades de crecimiento rentable, en donde una
compaa tiene el mayor potencial para adquirir una
ventaja competitiva y que se ajustan bien a las
capacidades de recursos financieros y organizacionales
que ya posee la compaa o que puede generar.

Identificacin de las oportunidades de mercado de una
compaa
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Identificacin de las debilidades de la compaa
Una debilidad significa alguna carencia de la compaa,
algn bajo desempeo o una condicin que la coloca en
desventaja.
Las debilidades internas se pueden relacionar con:
Las deficiencias en habilidades o en pericia que son
competitivamente importantes.
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o
intangibles que son importantes desde el punto de vista de la
competitividad
Capacidades competitivas ausentes o dbiles en las reas
clave.

Ciertas debilidades pueden resultar fatales si no se
solucionan, mientras que otras son intrascendentes, se
corrigen con facilidad o son compensadas con las
fortalezas de la compaa.

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Identificacin de las amenazas para la rentabilidad
futura de una compaa
Factores que plantean una amenaza para su rentabilidad y
su posicin de mercado, por ejemplo:
La aparicin de tecnologas ms econmicas.
La introduccin de productos nuevos o mejores por parte de los
rivales.
El ingreso de competidores extranjeros de costo bajo en el
mercado.
Nuevas regulaciones ms onerosas para la compaa que para
sus competidores.
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters o
cambios adversos en las tasas de cambio de divisas.

Identificacin de las amenazas para la rentabilidad
futura de una compaa
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el
mercado)

La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin
de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca
del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular.

Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre

las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita
corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?.

Debilidades del anlisis FODA
No entrega un marco claro de trabajo para hacerlo,
es decir, una conceptualizacin de cmo llegar a las
oportunidades y las fortalezas.
Puede llegar a una larga lista, lo importante es saber
la importancia de cada uno.
Puede ser muy generalizado.
Se necesita profundizar en las razones de cada cosa.


Una vez completada la planilla con las variables
correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el
anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias
de accin correspondiente a la realidad evidenciada.
http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-undafo/como-hacer-un-dafo2

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