Escasez Del Talento Humano y Su Repercución en El Desarrollo Empresarial PDF

ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU REPERCUSIN EN EL DESARROLLO
EMPRESARIAL
ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU

REPERCUSIN EN EL DESARROLLO
EMPRESARIAL
Investigacin 2: 4/8/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECILIADAD EN
ALTO DESEMPEO
ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet: 1300-4393

EMPRESARIAL
Contenido
PRIMERA PARTE: Mapa estratgico de la investigacin............................................................. 2
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 3
Abstract ........................................................................................................................................... 3
Introduccin .................................................................................................................................... 5
SEGUNDA PARTE: ....................................................................................................................... 6
Qu es el talento humano?, ........................................................................................................... 6
Ahora bien, Qu es el profesional con talento?............................................................................. 6
Qu es la escasez del talento humano?, ........................................................................................ 7
Cules son los factores que potencializan la escasez del talento humano?,.................................. 7
Cules son las estrategias para superar la escasez del talento humano?, ...................................... 7
La escasez de talento impide el desarrollo? .................................................................................. 9
TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos .................................................... 10
Estudio de caso 1: Empresa: Virgin Bride .................................................................................... 10
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 12
Referencias bibliogrficas ............................................................................................................. 14
ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU REPERCUSIN EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

PRIMERA PARTE: Mapa estratgico de la investigacin
Ilustracin 1 Mapa estratgico de la investigacin

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Resumen ejecutivo
En la investigacin siguiente sobre La escasez del talento humano y sus repercusiones en el
desarrollo empresarial, se desarroll el tema de la siguiente forma:
En la primera parte de esta investigacin, se elabor el mapa estratgico de la investigacin,
as como tambin se dise la metodologa de la misma y se investig el estado del arte y marco
terico, como segunda parte de esta investigacin, se definieron y respondieron las preguntas de
la investigacin siguientes: Qu es el talento humano?, Qu es el profesional con talento?, Que
es la escasez del talento humano?, Cules son los factores que potencializan la escasez del talento
humano?, Cules son las estrategias para superar la escasez del talento humano?, Cules son los
efectos de la escasez del talento humano?, Cules son las estrategias para superar la escasez del
talento humano?, La escasez de talento impide el desarrollo?, como tercer punto, se analizaron
casos de estudio sobre el talento humano, y para finalizar con las conclusiones y recomendaciones
de la investigacin.
Palabras clave: talento humano, escasez del talento humano, gestin del talento humano.
Abstract
The following research on "The shortage of human talent and its impact on business development",
the theme was developed as follows:
In the first part of this research, the strategic map of the research was developed and the
methodology it was also designed and state of the art and theoretical framework was investigated,
as the second part of this research, defined and answered the following research questions: What
is the human talent ?, What is talented professional ?, What is the shortage of human talent ?, What
are the factors that potentiate the shortage of human talent ?, What are strategies to overcome the

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shortage of human talent ?, What are the effects of the shortage of human talent ?, What are the
strategies to overcome the shortage of human talent ?, the talent shortage prevents development ?,
and end with the conclusions and recommendations of the investigation.
Keywords: human talent, lack of human talent, human talent management.

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Introduccin
En este nuevo y complejo ambiente, el talento es cada vez ms el diferenciador competitivo
clave. De ah que, la gente con habilidades de alta demanda ser el recurso ms escaso para las
empresas. Vemos como la poblacin activa se est reduciendo, obligando a los empleadores a
seleccionar de fuentes de talento que se contraen. Adems, la tecnologa evoluciona ms rpido
que nunca, cambiando las habilidades necesarias para los trabajos y acortando el ciclo de vida de
esas habilidades.
En consecuencia, es necesario para el xito de la empresa y su competitividad el contar con una
estrategia laboral enfocada en la gestin adecuada del talento empresarial y asegurarse de que la
estrategia de talento est alineada con la estrategia de negocio. As, posicionar a la empresa como
un destino de talento basada en fomentar una cultura de aprendizaje interna y alentar a los
empleados a ser dueos de su crecimiento profesional, es decir, de valor. Por lo tanto, para
Chambers, Foulon, Handfield, Hankin y Michaels (1998) por el mejor talento vale la pena luchar
(p. 1), ya que segn Chambers et al. (1998) en los niveles superiores de una organizacin, la
capacidad de adaptarse, de tomar decisiones rpidamente en situaciones de alta incertidumbre, y
para dirigir a travs de cambios violentos es crtica, y para esos momentos se necesitan lderes con
talento.
De ah que, para Chambers et al. (1998) para atraer y retener a las personas de talento que
necesita la empresa, debe crear y perpetuamente perfeccionar una propuesta de valor para esos
empleados talentosos (p. 1).

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SEGUNDA PARTE:
Qu es el talento humano?,
Segn Jeric (2001) lo define como una capacidad individual vinculada a la inteligencia (p.
51). Es decir, el talento individual, deja huella, crea cultura, escuela y equipo, se estara hablando
de algo exclusivo de unos pocos, que nacieron con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar
al mundo con ciertas habilidades que los diferencian del resto. De ah que, el talento en este sentido,
puede definirse como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que
el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante.
Ahora bien, Qu es el profesional con talento?
Segn Jeric (2001) lo define como un profesional comprometido que pone en prctica todas
sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados,
Es decir, segn Jeric es la materia prima que constituye el talento organizativo (p. 51). Sin
embargo, necesita estar en una organizacin que se lo permita y que lo motive.
En consecuencia, el talento profesional para una organizacin es segn Jeric (2001), el
principal recurso, ya que aunque segn Jeric el capital y la tecnologa son factores esenciales no
son suficientes para sobrevivir en el entorno actual, porque no diferenciacin a las empresas (p.
4). Sin embargo, para Jeric el talento que posea una empresa y su capacidad para innovar y
adelantarse al mercado le generar una ventaja competitiva sostenible (p. 4).

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Qu es la escasez del talento humano?,
Segn Manpower Group (2015), la cual es una empresa lder mundial en la provisin de
soluciones innovadoras de capital humano, con ms de 60 aos de experiencia, se refiere a la
dificultad de cubrir posiciones clave dentro de la organizacin, ya sea por la disminucin en la
oferta de perfiles, la sobredemanda de los mismos o la ausencia de formacin acorde a los
requerimientos actuales de las empresas (p. 27).
Cules son los factores que potencializan la escasez del talento humano?,
Segn Joerres (2011) Las fuerzas econmicas globales han forzado a los modelos y sistemas
existentes a tal punto de tensin que ya no pueden seguir siendo sustentables (p. 6). Es decir, estas
tendencias segn Manpower Group (2015), que dieron lugar a la escasez de talentos, son la
disminucin de la tasa de natalidad y la jubilacin desmedida, la evolucin de la relacin de trabajo
y las nuevas formas del mismo, y la educacin de los pases en vas de desarrollo que no logran
producir los talentos requeridos por el mercado (pp. 6-8).
Adems, tambin existen factores que potencian esta problemtica y estn relacionados a
diferencias entre remuneraciones ofrecidas y requeridas, imagen de la empresa, falta de
experiencia necesaria, entorno econmico no favorable para el cambio laboral y sobre calificacin
de postulantes a puestos clave.
Cules son las estrategias para superar la escasez del talento humano?,
Como cualquier otra problemtica empresarial, la escasez debe ser encausada mediante
programas y acciones correctamente planificadas y coordinadas, para esto es necesario que desde
la organizacin, ms particularmente desde el rea de Recursos Humanos con fuerte apoyo de la
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direccin de la empresa, se diseen estrategias que permitan manejar de la mejor manera la
dificultad para cubrir posiciones clave.
En consecuencia, segn Manpower Group (2015) afirma que para superar la crisis de escasez
de talento empresarial se debe disear una estrategia laboral y posteriormente elaborar un plan de
accin que asegure que la organizacin siempre contar con el conjunto de habilidades en el lugar
adecuado y en el momento preciso para cubrir las necesidades cambiantes (p. 52).
Por lo tanto, segn Manpower Group (2015) para atraer, desarrollar, involucrar y retener al
talento necesario, la estrategia laboral deber cumplir con los siguientes elementos:
Completa y enfocada, es decir, a largo plazo;
Basarse en los modelos de trabajo, es decir, que produzcan los mejores resultados para la
organizacin;
Ser introspectiva, es decir, para entender que actividades y procesos necesitan actualizarse;
Ser incluyente, es decir, tener una visin externa de las fuentes de talento;
Clara, es decir, clarificar los puntos donde la empresa pueda construir las habilidades y
talento que requiere (p. 52).
En resumen, siempre que hablamos de talento, el primer paso en la confeccin de una estrategia
para la gestin del mismo, y sus problemticas relacionadas, radica en la correcta identificacin
del talento. Qu es el talento que tenemos?; y Qu tipo de talentos necesitamos en nuestra
organizacin para cumplir con nuestra estrategia? Entonces, podremos disear planes y acciones
que consideren especficamente los perfiles que ataen a nuestra organizacin. En general, para
Manpower Group (2015) la empresa que ejecute bien la estrategia laboral y el plan de accin

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tendr una ventaja competitiva (p. 53). Adems, Manpower Group afirma, que la alineacin
mencionada no es una actividad que hagamos una vez y quede lista (p. 53). De lo que se trata es
que para Manpower Group, Los lderes deben revisarla y cuestionarla con regularidad para lograr
mejores resultados (p. 53).
La escasez de talento impide el desarrollo?
Segn Manpower Group (2015) el 38% de los empleadores a nivel mundial; el 42% en Amrica
y el 44% en Guatemala no pueden cubrir sus vacantes clave, de acuerdo a la sexta Encuesta de
Escasez de Talento de Manpower Group. Por lo tanto, este estudio sugiere que la escasez de
talento, referida como, segn Manpower Group (2015) la inhabilidad de encontrar las
habilidades necesarias en el lugar preciso en el momento adecuado, es una amenaza latente para
todos los empleadores (p. 48), revel que el 44% de los empleadores guatemaltecos reportan
dificultad para cubrir vacantes, el 35% comenta que no cubren el perfil al 100%, y el 34% falta de
habilidades tcnicas y 22% hace mencin a que esto tiene su origen en la falta de experiencia de
los candidatos (pp. 13-19).
En resumen, tomando en cuenta los factores que potencializan la escasez de talento como la
creciente competencia, la demografa, las necesidades de las personas, as como la tecnologa los
empleadores necesitan preguntarse si: las estrategias y planes laborales actuales son suficientes
para el crecimiento a largo plazo en este ambiente verstil?
De ah que, segn Manpower Group (2015) considerando la forma tan dramtica en que el
mundo ha cambiado, y el hecho de que la velocidad de este se est acelerando, la respuesta es no
(p. 27).

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TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos
Estudio de caso 1: Empresa: Virgin Bride
El caso segn Jeric (2001) inicia con una idea de parte de Ailsa Petchey que trabajaba para
ese entonces como azafata en Virgin Atlantic Airways, que como consecuencia de ayudar a una
amiga en la planificacin de sus boda se dio cuenta de la necesidad y nicho que haba en el mercado
de que existiera una empresa que organizara todos los aspectos de una boda es decir, un servicio
centralizado de organizacin de bodas.
Por lo tanto, segn Jeric (2001) plante la idea a Richard Branson, Presidente y fundador del
grupo Virgin, y el resultado fue la creacin de la mayor empresa nupcial de Gran Bretaa, en la
que un grupo de coordinadores ayudaran a organizarlo todo para el gran da. As, el nombre de la
empresa es Virgin Bride.
Hasta aqu todo parece un proyecto ms, pero analicemos el proceso un poco, como primer
punto el liderazgo de Branson se hace notar, Virgin es un grupo formado por ms de 200 empresas
de las ms diversas giros, Branson se comunica directamente con todo su personal, mantiene los
canales abiertos siempre, tiene departamentos de I + D en todas las reas de sus empresa y lo ms
importante es que le dedica tiempo y recursos a analizar las propuestas que le envan su equipo de
profesionales, su filosofa segn McCallun, su director de estrategia de Virgin (como se cit en
Jeric, 2001) es la de por qu no, en lugar de por qu(78). Esto ya nos dice de su tipo de gestin
de talento que ejerce en Virgin.
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Ahora bien, Qu hizo Branson? Segn Jeric (2001)
Puso los medios para que Petchey colaborara para crear talento organizativo,
orquest los recursos para que esta profesional, interactuando con terceros
desarrollara su idea, pusiera en juego nuevas capacidades y, lo que es ms
importante, consiguiera que la empresa ganara dinero y se reinventara una vez ms
(p. 78).
En consecuencia, segn Jeric (2001) una de las leyes del talento es que los mayores resultados
se obtienen a travs de la interaccin (p. 78). De ah que, si Branson hubiera limitado en lugar de
facilitado la idea original de Petchey, el proyecto no se hubiera realizado, la gente con talento se
hubiera desmoralizado y posiblemente se hubiera ido a otra empresa con la idea, el know how, los
clientes y/o posiblemente hubiera montado su propio negocio y la empresa Virgin no hubiera
ganado dinero ni valor. Por lo tanto, segn Jeric crear talento organizativo es igual a la gestin
de talento (p. 79).
De igual manera, segn Jeric (2001), sucedi en el caso de Amazon y Jeff Bezos, cuando le
propuso al presidente de David Shaw & Co, crear una nueva empresa de venta de libros por
internet, al presidente David Shaw no le interes, no le dio importancia y Bezos ni lento ni perezoso
acab creando el mayor negocio del ciberespacio.
Ahora bien, Que nos dicen estos dos casos? La gran diferencia es la gestin del talento, por un
lado Branson gestion adecuadamente el talento de sus trabajadores, dndoles los recursos
suficientes para que se desarrollen las ideas y crear talento organizativo y valor, por el contrario
Shaw decidi no hacerle caso y por tanto, no gestion adecuadamente sus recursos intangibles.
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Conclusiones y recomendaciones
Como primer punto, para corregir esta deficiencia es necesaria una mayor integracin entre las
universidades y las empresas, para coordinar la formacin de los profesionales que la industria est
necesitando y aquellos que se demandarn en mayor medida en los prximos aos, con el apoyo
de polticas gubernamentales que sirvan de contexto para acompaar estas iniciativas.
Como segundo punto, aplicar una estrategia para otorgar beneficios poco tradicionales para
generar lealtad y fidelizacin de su personal talentoso como los siguientes:
Salir de la rutina: Se refiere a permitir a los colaboradores dedicar un porcentaje de su

tiempo a la realizacin de proyectos o asignaciones que les interese implementar;
Espacios recreativos y lugares de descanso en la oficina;
Flexibilidad de horario;
Planes de desarrollo: Se refiere a ofrecer programas de estudios atractivos o programas de

carrera definidos a los colaboradores reafirma compromiso y lealtad hacia la organizacin.
Como tercer punto, se refiere ofrecer beneficios y retribuciones variables cuando se cumplen
determinadas metas u objetivos, buscando que el incentivo monetario atraiga al empleado a
permanecer en la empresa.
Como cuarto punto, los individuos tambin tendrn que enfrentar el reto de mantener una
actitud de aprender a aprender para asegurar que se seguirn desarrollando y liberando su
potencial humano a lo largo de sus carreras.
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En resumen, se requiere de un nuevo enfoque colaborador entre el gobierno, las compaas y
los individuos para que juntos puedan encontrar la forma de liberar el potencial humano en la
forma ms pura a su alcance y despus alimentar y dar forma a dicho potencial para que los lleve
al xito. Es decir, en la medida en que este nuevo enfoque y nuevo proceso evoluciona, veremos
cmo el talento y el mismo potencial humano reemplazan al capital como el nuevo recurso
dominante.
En conclusin, una ventaja competitiva sostenible requiere no solamente de una estrategia de
negocios inteligente, sino tambin de una fuerza laboral con recursos y capacidades nicos,
heterogneos, difciles de imitar, es decir, talentosa, bien gestionada y que est lista para ejecutarlas
y entienda su funcin para el logro de las metas.
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Referencias bibliogrficas
Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S., y Michaels III, E. (1998). The war
for talent. 29 de Julio del 2016, de McKinsey & Company. Sitio web:
http://www.executivesondemand.net/managementsourcing/images/stories/artigos_pdf/gesta
o/The_war_for_talent.pdf
Flaherty, H., Drucker, P. (2001). La esencia de la administracin moderna. Mxico: Pearson.
Jeric, P. (2001). Gestin del Talento. Madrid, Espaa: Pearson.
Joerres, J. (2011). Bienvenidos a Human age. 31 de julio del 2016, de Manpower Group. Sitio
web: http://bit.ly/1vrnLm1
Kotter, J. (1999). La verdadera labor de un lder. Bogot, Colombia: Norma.
Manpower Group. (2015). Encuesta de escasez de talento 2015. 29 de julio de 2016, de autor.
Sitio web: http://www.Manpower
Groupgroup.com.mx/uploads/estudios/Escasez_Talento_2015.pdf
Manpower Group. (2011). Entrando a human age: Reflexiones de Liderazgo de Pensamiento. 31
de julio del 2016, de autor. Sitio web: http://bit.ly/1vrnLm1
Roos, J., Dragonetti, N., Roos, G., y Edvinsson, L. (2001). Capital Intelectual; el valor
intangible de la empresa. Barcelona, Espaa: Paids.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G y Smith, B. (2000). La Danza del cambio.
Bogot: Norma.
Senge, P. (1993). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.
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