Pengertian Lean Distribution & Agile

Distribution beserta Perbedaannya

A. Pengertian Lean distribution
Lean adalah suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan dan
meningkatkan nilai tambah produk agar memberikan nilai kepada pelanggan. Pada
fakta di lapangan konsep lean akan tergambar pada rasio-rasio antara nilai tambah
dibandingkan pemborosan. Di Indonesia rasio nilai tambah dengan pemborosan
masih sekitar 10% dan baru masuk ke tahapan lean jika rasio telah mencapai 30%.
Sebelum mengimplementasikan Lean pada aktifitas sekitar, maka perlu
dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi seluruh alur pekerjaan pada aktifitas pergudangan.
2. Mengidentifikasi pemborosan pada alur pekerjaan yang telah
diidentifikasi.
3. Melihat kemungkinan adanya pertambahan nilai dalam aktifitas
pergudangan atau menghilangkan pemborosan.
4. Mencoba membuat sebuah simulasi mengenai rasio nilai tambah dan
pemborosan yang diidentifikasi.

5. Mempresentasikan simulasi kepada tim.

6. Implementasi dan Evaluasi.
7. Melakukan perbaikan terhadap implementasi.

Konsep Lean Logistik berakar dalam lean manufacturing Toyota Production

System. Jim Womack merangkum prinsip-prinsip kunci dari Sistem Produksi Toyota
sebagai Lean Manufacturing dalam bukunya Lean Thinking. Lean Manufaktur
sekarang telah disingkat hanya disebut Lean. Lean dan Six Sigma bergabung dalam
buku Michael George Lean Six Sigma.
Dalam bentuk yang paling murni, Lean adalah tentang penghapusan limbah
dan peningkatan kecepatan dan arus. Meskipun ini merupakan penyederhanaan,
tujuan utama dari Lean adalah menghilangkan limbah dari semua proses. Di bagian
atas daftar limbah diketahui, menurut teori Lean adalah penghapusan persediaan
(inventory). Lebih sederhana, persediaan apapun harus dihilangkan yang tidak
diperlukan untuk mendukung operasi dan kebutuhan segera dari para pelanggan.
Dampak Lean pada logistician signifikan, sebagai tujuan dari Lean adalah
menghilangkan pemborosan (persediaan) yang akan bekerja di persediaan penurunan
proses yang pada gilirannya akan menurunkan proses dan waktu siklus dan pada
akhirnya meningkatkan kecepatan rantai suplai dan arus. Lean praktis tidak berfokus
pada faktor individu seperti biaya transportasi atau pergudangan, tetapi lebih berfokus
pada biaya total kepemilikan. Dengan membawa persediaan biaya yang mewakili
15-40% dari total biaya logistik di banyak industri, membuat keputusan berdasarkan
total biaya memiliki implikasi dramatis bagi logistician tersebut. Sayangnya, banyak
organisasi tidak sepenuhnya menerima konsep total biaya.
Lean logistik tidak hanya terfokus pada pemenuhan kebutuhan customer tetapi
juga sekaligus usaha dalam mengurangi limbah ke tingkat minimum. Lean logistik
berasal dari filosofi manajemen produksi Jusi In Time (JIT) yang ditemukan oleh
Toyota Motor Corporation. Hal ini bertujuan untuk menghilangkan semua limbah
termasuk inventori. Konsep lean logistik ini adalah produksi barang dan distribusi

barang untuk memenuhi permintaan pelanggan di waktu, tempat, kualitas dan

kuantitas yang tepat sehingga waste yang dihasilkan minimum dan mencapai
persediaan nol (zero inventory). Inti dari lean logistik ini adalah konsep perbaikan
terus menerus dan fokusnya adalah untuk menghilangkan waste dan melayani
pelanggan dengan kecepatan secepat mungkin, meminimalkan biaya dan
memaksimalkan kualitas sehingga dapat meningkatkan daya saing dari suatu
perusahaan. Berikut ini beberapa konsep dari lean logistik :
1. Zero inventory
Lean logistik yang fleksibel berarti distribusi barang dalam jumlah
yang diperlukan dan pada waktu yang dibutuhkan sehingga tercapai zero
inventory. Hal ini berarti perusahaan hanya memproduksi dan menyediakan
barang seperti yang diminta oleh pelanggan.
2. Perbaikan terus menerus
Perbaikan terus menerus adalah konsep pendukung dalam prinsip
pemecahan masalah dalam produksi, logistik dan top management sehingga
waste pada perusahaan bisa dihilangkan.
Karakteristik yang terdapat dalam lean logistik adalah :
1. Persediaan kecil
2. Kecepatan tinggi dalam pengiriman
3. Perbaikan terus menerus
4. Pengurangan investasi
Cara untuk melakukan lean logistik adalah dengan penggunaan tiga JIT (Just
In Time), yaitu JIT pembelian, JIT penjualan, dan JIT pengiriman. Prinsip dasar dari
JIT pembelian adalah membeli produk dari supplier untuk perusahaan pada saat dan
di lokasi yang tepat dan pada jumlah dan kualitas yang tepat. Hal ini dimaksudkan

untuk menghilangkan waste berupa inventory. Prinsip dari JIT penjualan adalah untuk
mendorong agar barang sampai ke tangan customer dengan cepat dan di waktu yang
tepat. Sedangkan prinsip JIT pengiriman adalah membangun pusat intensif logistik
untuk pabrik, yaitu untuk memusatkan persediaan awalnya tersebar di semua cabang
perusahaan.
Selain itu langkah penerapan lean logistik adalah dengan :
1. Membangun perbaikan sistem pasar ekonomi sosial
Perbaikan disini diperlukan untuk dapat mengimplementasikan lean
logistik di lingkungan makro.
2. Mengenalkan konsep manajamen rantai pasok
Lingkungan di luar perusahaan yang menguntungkan harus diciptakan
untuk pelaksanaan lean logistik dengan mengenalkan konsep manajemen
rantai pasok terlebih dahulu
3. Membuat budaya perusahaan yang kuat
Sebuah perusahaan harus membangun budaya yang sesuai dengan lean
logistik dan perusahaan harus memastikan bahwa nilai dari budaya tersebut
dapat tersampaikan di seluruh lapisan karyawan.
4. Pemberian pelatihan bagi karyawan
Keterampilan dan pengetahuan karyawan merupakan sumber daya
pendukung utama bagi perusahaan. Jika perusahaan ingin
mengimplementasikan lean logistik, maka pemberian pelatihan harus
dilakukan supaya karyawan mengetahui konsep lean logistik dan siap dalam
pelaksanaan lean tersebut.
5. Penerapan teknologi informasi untuk logistik

Diharapkan dengan adanya teknologi informasi seperti website mampu

menyampaikan informasi antara pelanggan, pemasok, dan perusahaan
sehingga pengiriman barang yang dibutuhkan oleh pelanggan dapat dikirim

dengan jumlah, kualitas dan waktu yang tepat

B. Pengertian Agile Method

Rantai pasokan menggambarkan serangkaian aktivitas yang paling terkait
diantara perusahaan-perusahaan yang memberikan kontribusi dalam proses desain,
pabrikasi, dan pengiriman produk atau jasa ke konsumen akhir. Tujuan utama agile
supply chain adalah penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan atau konsumen
melebihi kompetitor, mencapai kustomisasi masa pada biaya produksi masa, dan
meningkatkan peran dan keterlibatan sumbr daya manusia dalam pengugnaan
teknologi informasi.
Mengidentifikasi empat dimensi agile supply chain, yaitu .
1. Customer sensitivity memfokuskan pada upaya untuk mengeliminasi
kegiatan-kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah.
2. Virtual integration, menekankan pada respon cepat dalam pergerakan
produksi yang stabil.
3. Process Integration melalui pengelolaan tim.
4. Network Intergration .

Customer sensitivity memiliki arti bahwa rantai pasokan harus memiliki

kapabilitas dalam membaca dan merespon permintaan pasar. Penggunaan teknologi
informasi diperlukan untuk berbagai data antara pemasok dan pembeli yang dapat
mempengaruhi penciptaann virtual supply chain yang berbasis informasi. Integrasi
virtual, dimensi ketiga mencakup akses informasi, pengetahuan, dan kompetensi
peerusahaan melalui internet.
Untuk mengantisipasi semua perubahan dan perkembangan tersebut
perusahaan mencari cara-cara dan terobosan-terobosan baru melalui aplikasi
teknologi informasi. Peningkatan integrasi otomatisasi proses bisnis akan membawa
dampak pada pengurangan tugas manual. Demikian juga infrastruktur teknologi
informasi yang terintegrasi diharapkan dapat menurunkan biaya terkait dengan biaya
pemeliharaan, manajemen, operasional dan mendukung pencapaian keunggulan
kompetitif melalui perbaikan real time respon. Semula teknologi informasi digunakan
hanya trbatas pada pemrosesan data, dengan berkembangnya teknologi tersebut
hampir semua aktivitas organisasi telah dimasuki oleh aplikasi dan otomatisasi
teknologi informasi.
Penggunaan teknologi informasi pada aktivitas perusahaan seperti pada rantai
nilai (value chain) dapat mengatasi berbagai masalah yang muncul seprti
penghematan biaya, mempercepat waktu oprasi, meningkatkan produktivitas,
mempercepat pengiriman produk maupun jasa pada pelanggan. Selama beberapa
tahun sebelum munculnya teknologi enterprise resources planning (ERP) sebagai
suatu pendekatan terintegrasi dalam integrasi sistem, perusahaan memfokuskan pada
teknologi EDI untuk memperbaiki proses otomatisasi proses bisnis dan rantai pasok
antar perusahaan. Sisteem ERP membrikan perbaikan kepuasan konsumeen dan
meningkatkan produktivitas. Tapi ERP juga punya keterbatasan yaitu kustomisasi
dalam mendukung proses bisnis dan rantai pasokan dalam meendukung proses bisnis
dan rantai pasokan secara keseluruhan.

Perkembangan teknologi informasi disatu sisi memang menguntungkan tetapi

disisi lain dapat menimbulkan beberapa masalah. Untuk pengadaan teknologi
informasi diperlukan biaya yang tidak sedikit, tidak hanya membutuhkan
pengetahuan dan kemampuan teknis namun sistem dan teknologi informasi tersebut
harus acceptable artinya dapat diterima oleeh orang-orang yang akan
menggunakannya. Permasalahan lain yang muncul dengan semakin canggihnya
teknologi adalah adanya kejahatan-kejahatan teknologi informasi, misalnya pencurian
data perusahaan yang berakibat serius pada kelangsungan hidup perusahaan. Peran
penting teknologi informasi dalam merespon perkembangan lingkungan bisnis yang
dinamis dan makin kompetitif menuntut perusahaan untuk mampu mengatasi seemua
permasalahan yang timbul dengan adanya teknologi informasi dan melakukan
investasi dibidang teknologi informasi sehingga kinerja perusahaan dapat
ditingkatkan.
Untuk tetap bersaing, perusahaan harus responsif dan fleksibel dalam
memenuhi perubahan permintaan pasar. Memperbaiki daya saing dengan
meningkatkan efisiensi dan efektivitas bisnis internal seperti pembelian,
pergudangan, pengelolaan material, dan distribusi yang cenderung memerlukan
waktu banyak dan sumber daya finansial yang besar juga sangat diperlukan.
Venkatraman dan Henderson berpendapat bahwa agility dan kapabilitas rantai
pasokan dapat dinilai melalui tahapan yang dicapai bila tiga dimensi rantai pasokan
yaitu interaksi konsumen, konfigurasi aset, dan knowledge leverage.
Ketiga tahapan dalam rantai pasokan dapat digunakan untuk mengevaluasi
ketiga dimensi tahapan rantai pasokan. Dimensi pertama adalah interaksi konsumen.
Tujuan utama pada tahap ini adalah membantu perusahaan untuk mengidentifikasi
prefensi unik untuk dynamic customization pada tahapan selanjutnya. Dimensi kedua

adalah asset configuration, menekankan pada perubahan outsourching ke dalam

proses bisnis yang independen, yang kemudian berkembang dalam koalisi sumber
daya. Dimensi ketiga, knowledge leverage, memerlukan pengembangan dari
penekanan pada keahlian kerja unit atau kompetensi kerja individual dan struktur
kedalam aset perusahaan atau tim.
Kesimpulan yang dapat diambil dari pembahasan sebelumnya adalah bahwa target
yang hendak dicapai dalam setiap dimensi agile supply chain dimulai pada tingkat
perusahaan secara individual kemudian meluas pada tingkat organisasi dan unit
interorganisasional dalam ketiga tahapan pencapaian agile supply chain.

C.
C.

Perbedaan
Lean
Supply

dan Agile
Chain

Tambahan:

Daftar Pustaka
http://panggilsayabella.com/2010/05/31/lean-logistic/

http://www.ltdmgmt.com/mag/understanding-lean-logistics.htm
https://romailprincipe.wordpress.com/
http://12puby.blogspot.com/2011/07/pemodelan-dan-arsitektur-agile.html
http://ochimblogs.blogspot.com/2013/06/supply-chain-management.html
http://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CCYQFjAB&
url=http%3A%2F%2Fteknik.ums.ac.id%2Ffiles
%2FSCM.ppt&ei=RxiMVfLYCI6nuQSLxILQAg&usg=AFQjCNGZIKDnM68WviT
ASgQac65B-c87AQ&sig2=jQLUeDkrDFt_slN0o214Pg&bvm=bv.96782255,d.c2E
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=115104&val=5260

Keterkaitan Lean Distribution dan

Agile Distribution dengan Manajemen
Lain
A. Manajemen Pemasaran
Keterkaitan dengan Manajemen Pemasaran adalah tentu saja ketika
seorang sales / manager penjualan melakukan promosi tentang perusahaan
tempat dia bekerja, dan ketika ditanya bagaimana arus supply chain
managementnya, mereka akan menjawab lean / agile distribution. Tentu saja
jawaban tersebut tidak bisa langsung diterima, prospek atau klien akan
melakukan penelitian atau kroscek apakah benar perusahaannya menggunakan
agile / lean, lalu apakah cocok dengan barang yg diproduksi. Dan apabila
memang cocok 100% benar, maka klienpun akan mudah percaya dan siap
melakukan bisnis
Disisi lain, dengan adanya lean / agile distribusi, manajer pemasaran
bisa mengetahui arus distribusi barangnya kemana saja, agar bisa ditracking
dengan mudah, dan bisa melakukan forecasting, apakah bisa melakukan
promosi didaerah tertentu atau tidak, apakah bisa menambah jumlah penjualan
atau tidak, dsb
B. Manajemen Keuangan
Keterkaitan dengan Manajemen Keuangan adalah dari sisi financial.
Lean Distribution memiliki sifat yg ramping, artinya seefisien mungkin biaya
yg keluar dan mendapat hasil yg maksimal. Tentu saja itu memungkinkan bagi

financial karena bisa irit dan hemat dan uang yg dulunya terbuang, jadinya
bisa ditabung dan dijadikan laba ditahan untuk kebutuhan perusahaan di masa
mendatang.
Begitu juga dengan agile distribusi, yg berfokus pada kecepatan dan
ketangkasan. Memang, membutuhkan biaya yg cukup besar agar barang yg
terkirim bisa sampai dengan cepat, tapi apabila ditelaah lagi dengan klien atau
pelanggan yg senang dengan pelayanan cepat ala agile distribusi, maka biaya
tersebut bisa diperhitungkan
C. Manajemen Rantai Pasok
Keterkaitan Manajemen Rantai Pasok adalah di bagian distribusi.
Sama seperti pemasaran, mereka bisa melakukan tracking, selain itu juga
memudahkan perputaran barang dalam pergudangan, sehingga bisa efisien
dan efektif dalam melakukan pekerjaan.
D. Manajemen Sumber Daya Manusia
Keterkaitan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah di bagian
pelatihan. Untuk melakukan Lean / Agile distribusi, tidak bisa hanya dengan
melihat, harus ada pelatihan tersendiri, agar karyawan bisa mapan dan
mengerti tentang agile / lean distribusi yg ada, dan apa yg diterapkan
diperusahaan. Dengna begitu, lean / agile distribusi secara tidak langsung
sudah memberdaya SDM dari segi supply chain

Daftar Pustaka:
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=113394&val=5188
https://mardiugroseno.wordpress.com/scm/
https://thewiera.wordpress.com/2012/06/10/isu-isu-kontemporer-supply-chainmanagement/

Contoh Kasus Lean dan Agile

Distribution
A. Kasus Lean Distribusi
Studi kasus berikut adalah sekilas pandang mengenai bagaimana Jaguar,
salah satu produsen mobil paling prestisius di dunia, mengimplementasi Lean
Manufacturing pada lini produksi mobil Jaguar S-Type-nya di pabriknya yang
berlokasi di Birmingham, Inggris.
Jaguar telah mengimplementasikan lean manufacturing ketika masih
menjadi bagian dari Ford Group (brand Jaguar kini telah diakuisisi oleh Tata
Motors Ltd.). Ford sendiri juga memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam
implementasi metode efisiensi produksi seperti Lean Manufacturing, yaitu metode
continuos improvement yang lahir dalam industri manufaktur di Jepang.
Lean manufacturing di Ford pertama kali dijalankan di pabrik di Castle
Bromwich. Sistem ini diintegrasikan kedalam pabrik Ford di Halewood sebelum
produksi Jaguar X400 dimulai. Pekerja Ford di pabrik tersebut akan
mengembangkan konsep Jaguar motorcar, sehingga kemampuan yang telah
dimiliki di Castle Bromwich juga harus dimiliki di Halewood.
Lean manufacturing adalah metode untuk mengeliminasi waste (aktifitas
tak bernilai tambah/non-value-added activities) dalam produksi untuk
memastikan kualitas tinggi dan memaksimalkan efisiensi dalam proses produksi.
Lean manufacturing (atau lean production) memerlukan standardisasi dalam
proses untuk menghilangkan waste. Standard tersebut adalah metode terbaik yang

dapat dilakukan dalam operasional dan yang akan secara terus-menerus dipantau
dan diperbaiki oleh operator di area kerja.
Kunci dari lean manufacturing adalah mengidentifikasi proses dalam
organsiasi yang memberikan value kepada proses produksi. Proses-proses tersebut
akan membantu pekerja untuk fokus kepada aktifitas yang mendatangkan value
(value-added activities). Alih-alih bekerja keras, pekerja diharapkan untuk
bekerja pintar.
Untuk memfasilitasi perubahan, manajemen Jaguar membentuk tim
khusus yang terdiri atas manajer, supervisor, dan staf internal Jaguar yang
berkolaborasi dengan tim konsultan eksternal yang mereka rekrut khusus untuk
implementasi lean manufacturing.
Satu hal penting yang harus terlebih dahulu dilakukan adalah
mentransformasi pola-pola kerja menjadi suatu hubungan yang akan mendukung
jalannya perubahan. Hubungan-hubungan kerja ini dibuat dalam kelompok kecil
sehingga akan memudahkan implementasi metode baru. Biasanya di Jaguar, satu
supervisor atau team leader akan memimpin sekurangnya 30 pekerja di lini
produksi. Dalam struktur yang baru dibentuk tersebut, satu tim leader bekerja
dengan grup-grup kecil yang terdiri atas 7 anggota.
Langkah pertama yang diambil untuk menciptakan perubahan adalah
dengan meminta karyawan untuk bekerja dalam tim-tim kecil yang dipimpin oleh
seorang leader. Pendekatan ini dikenal dengan sebutan cellular working. Tim
(cell) diperkenalkan kepada satu set pendekatan baru (tools) yang dirancang untuk
memberikan kemampuan bekerja lebih efisien. Tim-tim tersebut dilatih di area
kerja mereka sendiri (bukan di kelas), sehingga mereka bisa memahami
bagaimana mengimplementasikan tools yang baru di pekerjaan yang

sesungguhnya. Manfaat sampingan dari sistem cellular ini, karyawan akan merasa
lebih nyaman dan lebih dilibatkan dalam program improvement.
Perubahan paling signifikan di Jaguar didapat melalui pembentukan
sistem yang mengalir secara konsisten, yaitu pendekatan just-in-time yang
berbasis produksi. Sebelumnya, sekelompok karyawan fokus kepada satu set
proses dalam produksi mobil Jaguar menggunakan komponen batch. Area kerja
untuk suatu proses tertentu akan penuh dengan komponen batch yang membuat
lingkungan kerja yang sempit dan floor space yang terbatas.
Pendekatan baru yang dilakukan adalah mengurangi jumlah stok
komponen (inventori) di area produksi. Komponen disimpan di area kerja hanya
dalam jumlah yang diperlukan untuk menjaga aliran produksi berjalan lancar.
Anggota tim tinggal menekan tombol sebagai sinyal bahwa kami membutuhkan
tambahan stok komponen baru. Permintaan ini direspon dengan cepat oleh
central store, yang mengantarkan komponen baru menuju area produksi, just-intime saat mereka dibutuhkan. Pendekatan ini berhasil menghilangkan beberapa
waste, yaitu:
1. Kebutuhan floor space lebih kecil
2. Cells dapat bekerja di area yang rapi dan teratur
3. Aktifitas berjalan dapat dikurangi (berjalan dalam aktifitas produksi
dari satu titik ke titik lainnya, yang merupakan waste transportasi)
4. Lebih sedikit jumlah komponen yang rusak akibat menumpuk tinggi di
area kerja.
Jumlah mobil Jaguar yang diproduksi disesuaikan dengan kebutuhan
(demand). Produksi mobil yang terlalu sedikit akan membuat perusahaan gagal
memenuhi permintaan, sedangkan memproduksi terlalu banyak akan
menimbulkan waste inventori. Solusinya adalah menjalankan lini produksi dalam

kecepatan yang dibutuhkan untuk menyesuaikan pola permintaan, sambil terus

menjaga kualitas tinggi.
B. Kasus Agile Distribusi
Dalam dunia fashion, di mana perusahaan bersaing pada waktu (time-tomarket) kebutuhan kemampuan baru menaikkan. Agility adalah kemampuan
seperti yang merespon dengan cepat untuk tak terduga perubahan permintaan.
Cai-feng (2009) mendefinisikan Agile Supply Chain (ASC) sebagai kemampuan
jaringan untuk secara konsisten mengidentifikasi dan menangkap peluang bisnis
lebih cepat daripada para pesaingnya dilakukan. Barnes dan Greenwood (2006)
definisi dapat memperkaya dengan menambahkan: ASC adalah "respon cepat,
menjelaskan lebih pendek, lebih fleksibel, demand driven rantai pasokan. ASC
didorong oleh informasi seperti data pasar dan berbagi informasi antara
perusahaan dalam rantai pasokan. Dalam tangkas rantai pasokan, visibilitas
informasi memungkinkan rantai suplai untuk menjadi lebih responsif terhadap
perubahan permintaan di pasar ". Bagian dari proses ASC adalah manufaktur
tangkas. Cai-feng (2009) menunjuk empat penting tujuan manufaktur tangkas:
pelanggan pengayaan depan pesaing, mencapai massa kustomisasi pada biaya
produksi massal, menguasai perubahan dan ketidakpastian melalui struktur secara
rutin beradaptasi, dan memanfaatkan dampak orang di seluruh perusahaan melalui
teknologi Informasi. Tulisan ini akan mencoba untuk mengungkap aspek-aspek
kunci dari ASC dalam mode cepat. Studi kasus Zara akan menjadi digunakan,
sebagai contoh, dianggap sebagai pelopor dalam industri fashion cepat saat ini.
Studi Kasus Zara
Zara adalah label fashion dan rantai toko fashion didirikan pada tahun 1975
oleh kelompok Spanyol Inditex sendiri oleh Amancio Ortega. Sebelah Zara, sisa label
kelompok memiliki yang Bershka, Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius,
Oysho, Zara Home, Zara jenis dan Uterque. Selama dua dekade terakhir Zara tiga kali

lipat keuntungan dan toko dan saat ini berada di peringkat pengecer di seluruh dunia
terbesar ketiga (Zhang, 2008). Ini memiliki 3000 di rumah desainer terletak di nya
Berkantor pusat di wilayah A Corua, Spanyol, yang desain lebih dari 40 000 item
per tahun antara yang hanya 10 000 yang dipilih untuk produksi (Li, 2009).
Berlawanan dengan pesaingnya, lebih dari 50% dari produksinya di Eropa dan tidak
di Asia atau Amerika Selatan (Bruce dan Daly, 2006).
Menurut Sull dan Turconi (2008) rata-rata rasio penurunan harga di sekitar 50
persen,
untuk perbandingan Zara dijual hanya 15 persen dijual. Semua fakta ini
memungkinkan Zara untuk memperluas penjualan dan keuntungan lebih dari 20
persen per tahun. Pada September 2010 Kelompok Inditex memiliki 4.907 toko di 77
negara di seluruh dunia (38 di Eropa dan 39 di luar Eropa). Zara mendapatkan kredit
menjadi pelopor dalam Agile Supply Chain dan paling peneliti menjelaskan
keberhasilannya dengan yang efisien ASC (Dutta, 2002; Tiplady, 2006; Sull dan
Turconi, 2008; Zhang, 2008). Zhang (2008) menunjukkan bahwa "seluruh proses
rantai pasokan di Zara dapat dibagi menjadi empat bagian: Produk organisasi dan
desain; pembelian dan produksi; distribusi produk; penjualan dan umpan balik ".
Sebelah model unik mayoritas item Zara adalah imitasi merek high-end.
Menurut Zhang (2008) "tugas utama desainer ZARA adalah bukan untuk inovasi
produk, tapi
untuk reorganisasi unsur fashion dari produk ada pada tujuan mereka, mentransfer
mereka menjadi jenis baru dari produk. Mereka bekerja untuk menafsirkan fashion
bukan menciptakan busana "dia mengatakan. Sampel dikumpulkan dari berbagai
sumber, seperti pret-a-porter, haut couture (Dutta, 2002), dibentuk oleh budaya,
misalnya apa yang terjadi di jalan, di klub, hotspot gaya hidup dan mode "Flash
poin", dan bukan dari papan mood atau agen prediksi tren 12 bulan di sebelum musim
jual (Barnes dan Greenwood, 2006). Satu-satunya tempat di mana Zara memprediksi

berat yang memesan kain nya. Kain dianggap bahan baku dan perlu hadir sebelum
musim dimulai karena menunggu lama. Bagaimanapun, masih ada efisiensi yang
diterapkan dalam proses ini. Kain yang diperintahkan tidak berwarna dan ini
memberikan fleksibilitas untuk mengubah warna tergantung pada tren. Sebagai Caifeng (2009) menyebutkan: Mayoritas saham diadakan sebagai "pekerjaan-in-proses"
menunggu petunjuk konfigurasi. Zara adalah menyeimbangkan di rumah dan
kegiatan Outsourcing. Untuk tugas contoh kerja berat seperti menjahit dan mewarnai
outsourcing kepada perusahaan dekat dengan kantor pusat, sering dengan buruk
reputasi untuk memperlakukan karyawan dan kompensasi miskin (Dutta, 2002). Di
sisi lain Kegiatan tangan seperti desain, prototyping dan dibantu komputer
pemotongan kain yang diadakan di rumah untuk membantu kelincahan. Setelah
pakaian yang dirakit dan kembali dari pabrik jahit, mereka didistribusikan ke Toko
Zara. Untuk memastikan bahwa setiap pesanan bisa sampai di tempat tujuan tepat
waktu, Laser barcode
scanner, yang mampu memilih dan memilah lebih dari 80 000 potong pakaian dengan
tingkat kesalahan kurang
dari 0,5%, akan diadopsi dalam memilah produk jadi (Zhang, 2008).
Pembelian
Setiap organisasi membeli barang-barang, makna, setiap organisasi
membutuhkan untuk membeli persediaan, mungkin sebagai bahan baku, komponen,
sub-rakitan, suku cadang, peralatan, jasa dan bahan habis pakai. Pengadaan tersebut
adalah baik membeli atau menyewa mereka. Pengadaan berinteraksi dengan setiap
unit dalam organisasi, pergi dari pemasaran dan penjualan rekayasa, desain dan
manufaktur, karena itu adalah penting bagi organisasi.
1. Pengadaan penting bagi perusahaan untuk sejumlah alasan: perubahan
Bahan Pasar global dan pasokan tangkas dapat menyediakan berbagai
bahan yang sangat singkat pada harga yang berbeda. Hal ini

mempengaruhi langsung produk akhir, sehingga lebih kompetitif,

mungkin lebih murah dan lebih menarik bagi pelanggan.
2. Permintaan pelanggan - Akhir-akhir ini ada pertumbuhan dalam bauran
produk perusahaan, sementara memperpendek siklus hidup produk.
Sebuah contoh yang baik adalah Zara desain, mereka menghasilkan
jumlah kecil dan berbagai cara yang memperbarui prospek toko setiap
minggu dan pemotongan di atas promosi dan pengurangan.
3. Variasi Harga - Teknologi baru memungkinkan harga produk untuk
mengubah beberapa kali hari, tergantung pada pasokan dan permintaan.
Teknologi yang sama memungkinkan pemantauan yang proses.
4. Pengadaan adalah nilai proses menambahkan dan bukan pusat biaya.
5. Manufacturing - Sangat penting untuk bahan pembuatan yang akan
disampaikan pada waktu, dengan kualitas yang benar, ke tempat yang
tepat, dalam kondisi yang benar dan pada total yang tepat biaya.
6. SCM - Manajemen rantai suplai menempatkan penekanan besar pada
pengadaan.
7.

subkontrak dan outsourcing - menjadi lebih efektif.

Pengadaan memiliki hubungan langsung dengan laba perusahaan. Setiap sen

yang ditabung dalam pembelian adalah keuntungan, sementara setiap penjualan
membawa biaya penjualan. Dalam mode cepat, kegiatan pembelian memainkan peran
penting melalui seleksi pemasok dan produk , dan memang, beli ini bisa dibilang
berubah dari murni operasional banyak pengambilan keputusan lebih strategis (Bruce
dan Daly, 2006). Bititci (2010) menjelaskan perbedaan antara strategi dan pengadaan
operasional pada tabel di bawah.

Pengadaan Strategis
Tujuan:
1. Right Place
2. Tepat Kuantitas
3. Kualitas Tepat
4. Waktu Tepat
5. Tepat Harga
6. Pasokan Kanan
Kegiatan
Mengembangkan strategi pengadaan
dan menyelaraskan itu dengan
organisasi secara keseluruhan strategi
Menilai pasar pasokan
Mengumpulkan informasi,
mengidentifikasi pemasok yg cocok
Memilih Pemasok
Negosiasi kontrak pasokan
perusahaan
Mengevaluasi pemasok
Manajemen komoditas penting
Mengelola hubungan dengan kritis
pemasok dan sisanya dari perusahaan
Pengadaan pemantauan kinerja
Meningkatkan proses pengadaan
Mengembangkan pengadaan
elektronik

Pengadaan operasional
Tujuan:
1. Mengelola aliran terganggu bahan dan
jasa
2. Mengelola biaya kegiatan operasional
3. Minimalkan investasi persediaan dan
rugi

Kegiatan
Mempersiapkan perkiraan dengan jumlah
dan waktu pengiriman diperlukan
Mengumpulkan tuntutan
Mengontrol masalah otorisasi
Penempatan pesanan pembelian
Follow-up pesanan pembelian
Berkomunikasi dengan pemasok
Mengurus administrasi: pengiriman, pajak,
dan masalah regulasi, faktur
Pemantauan pengiriman
Mengelola transaksi dengan pemasok
Sumber item yang unik untuk unit operasi
Menghasilkan dan rilis bahan maju
Memberikan umpan balik kinerja pemasok
Menerapkan praktek terbaik perusahaan

Produksi
Operasi Supply Chain (SCO) mengelola tiga aspek yang jelas:
memaksimalkan sumber daya yang digunakan, meminimalkan persediaan dan lead
time. Ketiga langsung mempengaruhi kepuasan harga, pelanggan, dan nilai-nilai
bisnis secara keseluruhan seperti keuntungan, omzet, penjualan, dll (Bititci, 2010).
Zhang (2008) berpendapat bahwa banyak produksi di Zara harus dijaga sekecil

mungkin, meninggalkan kapasitas ekstra di produk yang sebagian besar diperlukan

dalam pembuatan. Dia berpendapat bahwa pesanan besar akan menghasilkan
Peningkatan persediaan. Di sisi lain Tiplady (2006) menyoroti masalah peningkatan
yang dengan peningkatan jumlah Zara toko di seluruh dunia, memimpin kali tidak
dapat disimpan begitu singkat.
Dua faktor dalam produk manufaktur adalah: kompleksitas dan
ketidakpastian. Tergantung pada kedua, produk jatuh ke dalam empat kategori yang
ditunjukkan di bawah (Bititci, 2010):

Harga
Contoh:

1. komponen sederhana
2. stasioner
Kompetensi kunci:
1. Manufaktur
2. produktivitas Logistik
Zara memproduksi busana pakaian, ini memiliki kompleks rendah, namun
ketidakpastian yang tinggi. Cai-feng (2009) berpendapat bahwa ketidakpastian juga
karakteristik persaingan antara organisasi dan kemauan meningkat karena kombinasi
faktor dalam lingkungan rantai pasokan masa depan. Namun, Zara adalah
meminimalkan ketidakpastian dengan berfokus pada rentang terbatas dan bentuk
dasar, sehingga Penawaran dengan berbagai produk yang agak sempit. Dalam hal
bahkan jika produk tidak laku, kecil Jumlah telah dikirimkan dan akan menjadi
penurunan harga dan diganti dengan yang baru segera.
Bruce dan Daly (2006) mengatakan bahwa "mode cepat tidak berlaku untuk
seluruh jajaran di toko-toko, dan sebanyak 80 persen barang mungkin inti dan garis
dasar, dengan mode cepat akuntansi untuk hingga 20 persen ". Zara tidak melakukan
yang berbeda, juga memiliki pelari dan repeater. The Zara label dasar adalah
komoditas sehari-hari tanpa kehidupan rak, misalnya pakaian, dasar t-shirt, kaus kaki,
dll dan terutama diproduksi di Cina, yang menganggap produksi lebih murah dan
lebih lama memimpin kali. Di sisi lain high-end trendi Zara label seperti Zara RTF,
terutama terdiri dari up-to-date pakaian busana diproduksi di Portugal dan Spanyol,
yang berarti biaya produksi lebih tinggi dan lebih pendek memimpin kali, tetapi
membantu reaksi cepat pada permintaan.
Distribusi produk

Cai-feng (2009) mengatakan bahwa "keberhasilan pemasaran didasarkan pada

merek yang kuat dan inovatif teknologi ". Saat ini, di samping mereka kita dapat
menempatkan ASC, yang mampu merespon lebih cepat untuk permintaan berubah.
Selain baru ini akan mengubah bisnis untuk meningkatkan kompetisi pada waktu
dengan rantai pasokan yang efisien (SC). Ada berbagai cara bisnis dapat
mempengaruhi SC. Waktu pengiriman mempengaruhi citra perusahaan. Kurangnya
produk perusahaan pada rak, ternyata pelanggan untuk produk pesaing dan sekitar
20% tidak pernah kembali. Dalam lain kata-kata, waktu pengiriman yang singkat
dapat meningkatkan pangsa pasar (Bititci, 2010). Zara adalah mempertimbangkan
untuk menjadi pelopor dalam mode cepat, dengan dua kali seminggu pasokan ke
toko-toko dengan fashion item baru.
Sebagai perbandingan, kali biasa adalah dari enam sampai sembilan bulan
(Bruce dan
Daly, 2006) untuk industri pakaian timur jauh, 4 bulan untuk merek internasional dan
hanya seminggu untuk Zara (Zhang, 2008). Dengan cara ini Zara dapat langsung
bereaksi pada perubahan permintaan dan bahkan jika item tidak dijual, ada sejumlah
kecil itu di toko. Item baru di toko tetap orang datang kembali setiap minggu dan
menemukan barang-barang baru untuk membeli. Ini membantu untuk menjaga toko
"segar" dan meminimalkan risiko peramalan salah (Dutta, 2002). ASC sangat penting
untuk keberhasilan bisnis fashion. Dalam rangka untuk mengelola rantai pasokan
dengan benar pengecer harus mempertimbangkan semua variabel yang mungkin.
Mereka dapat: kondisi cuaca, kebutuhan pelanggan tertentu, kehidupan rak, bahan
baku pasokan lead time, perkiraan penjualan, pasar persyaratan khusus, dll (Bititci,
2010).
Keberhasilan Zara adalah karena banyak alasan, rantai pasokan yang efisien
misalnya, organisasi yang efisien manajemen, dan salah satu orientasi pelanggan
yang paling penting. Ketika film Marie Antoinette dirilis Oktober 2006 di bioskop
dan menjadi jumlah hit di Uni Eropa dan AS,

Toko Zara yang diisi dengan gaun bola bengkak dan jaket dari beludru dengan tombol
emas
(Sull dan Turconi, 2008). Contoh lain dari mendengarkan suara pelanggan 'setelah
9/11 tindakan
di New York. Selama seminggu pakaian berwarna-warni digantikan dengan
punggung dan pakaian berwarna gelap di Toko Zara. Aspek penting lainnya adalah
bahwa omset yang cepat, menghilangkan kebutuhan modal kerja, akibatnya jumlah
pinjaman jangka pendek menurun. Dalam hal ini, efisiensi Zara berasal dari skala
kecil dalam operasi, batch kecil produksi dan transportasi, berkali-kali distribusi
dalam jumlah kecil. Jika pesanan besar, kenaikan persediaan dan kemampuan untuk
memenuhi pelanggan permintaan menurun (Zhang, 2008).

Penjualan dan Tanggapan

Komunikasi awal dan konstan antara pelanggan dan pemasok dapat
memastikan lebih baik SCM. Aturan lain adalah jika pelanggan memperlakukan
pemasok dengan baik, memberitahu mereka, terlibat dengan mereka Proses
kemungkinan bahwa masalah kurang menaikkan dan biasanya merupakan jaminan
untuk kemitraan lama. Fakta-fakta ini sudah dikenal oleh Zara dan digunakan dalam
operasi sehari-hari. Desainer Zara mengumpulkan data penjualan dan persediaan dari
masing-masing toko setiap hari dan menggunakan ini untuk menginformasikan
pandangan mereka dari situasi. Proses ini dinamakan bersama Situasi Kesadaran oleh
Sull dan Turnocni. Ini terdiri dari tiga langkah: mengamati data mentah, membuat
rasa data mentah dan pengujian hipotesis (Sull dan Turconi, 2008). Data mentah
berasal dari pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Penjualan dan pengisian Laporan
diperiksa per jam oleh manajer toko Zara. Di sisi lain manajer toko Agar produk yang
sebenarnya bukan mengandalkan apa yang sedang dikirim dari kantor pusat. Itu
akurasi peramalan mereka mempengaruhi kompensasi mereka, yang membuat
mereka lebih bertanggung jawab.

Bagian dari pengumpulan data kualitatif adalah umpan balik pelanggan

langsung diberikan untuk berbelanja asisten harian. Satu lagi adalah setelah toko
tutup, manajer toko dan asisten beralih ke tim pemulihan dan mencoba untuk
mengingat apa yang terjadi selama hari ini, serta memilah mencoba, tapi item terjual
di pas kamar dan mencoba untuk menemukan pola, yang dapat diumpankan ke tim
desain. Data mentah yang dikumpulkan dianalisis di Zara kantor pusat, di mana tim
desain, prototyping cepat Tim, spesialis pasar dan pembeli duduk bersama di tim
ketat ditambah. Diskusi yang terletak di tiga ruang dengan layout terbuka: satu untuk
pria, wanita dan anak-anak pakaian. Berdasarkan umpan balik desain baru yang
dibuat, prototyped dan dinilai oleh tim. Tergantung pada hasil, ada trowed pergi atau
mengirim untuk menyimpan untuk menguji apakah pelanggan akan membelinya.
Dalam rangka untuk menguji apakah item cocok dengan koleksi keseluruhan, dalam
hal bahan, warna, kain, kantor pusat dll Zara memiliki fasilitas yang disebut Fashion
street. Ini adalah lantai bawah tanah menyerupai jalan-jalan yang tinggi Milan atau
London, di mana tidak hanya jendela yang up to date, tetapi juga interior, lampu dan
bahkan musik latar belakang. Ini semua hati-hati dirancang oleh arsitek, visual yang
merchandiser dan desainer.
Hasil
Hasil dari studi kasus Zara disajikan dalam subbagian di bawah ini. Setiap
bagian dimulai dengan teori akademis dan berlanjut dengan bagaimana Zara telah
menerapkan hal itu.
Proses konsumen-driven
Perusahaan Agile dapat dicirikan sebagai lebih berfokus pelanggan (Power et
al, 2001). Khas untuk organisasi cerdas untuk mengetahui siapa pelanggan ?; Apa
kebutuhannya ?; Apakah barang memenuhi kebutuhan pelanggan ?; Bagaimana puas
dia? (Bititci, 2010). Perusahaan Agile juga diketahui menggunakan teknologi untuk

meningkatkan produktivitas, pengembangan produk baru dan pelanggan kepuasan.

Dalam arti bahwa Zara dapat dianggap sebagai perusahaan tangkas khas.
Keberhasilannya didasarkan pada tutup hubungan antara pelanggan dan desainer.
Pemikiran antarmuka internal Zara adalah mengumpulkan nya informasi, misalnya
penjualan, staf, analisis sisa makanan, keluhan, dan seperti ini menyadari semua
jawaban untuk pertanyaan yang tercantum di atas.
Agility - berdampak pada rantai pasokan
Agility diperkenalkan sebagai respon terhadap pasar yang dinamis dan
bergejolak dan permintaan pelanggan (Prater et al, 2001). Ini secara langsung
mempengaruhi rantai pasokan dan itu adalah salah satu konsep alasan seperti rantai
pasokan tangkas dan fashion cepat muncul. Kebutuhan penurunan lead time dan
menjadi fleksibel dalam mode cepat memperkenalkan keterlibatan pemasok dalam
proses sebagai penting untuk kemampuan mereka untuk mencapai tingkat tinggi
kepuasan pelanggan (Power et al, 2001). Menurut Prater et al (2001) dua konsep yang
melekat di sebagian besar 12 atribut menentukan sebuah perusahaan tangkas adalah
kecepatan dan fleksibilitas. Meskipun kecepatan dan fleksibilitas rantai suplai
mempengaruhi kelincahan perusahaan, manufaktur tangkas masih merupakan bagian
penting dari itu. Namun, dalam rangka untuk bereaksi pada perubahan yang cepat
dalam permintaan konsumen, Zara telah mengembangkan rantai pasokan tangkas
efisien, dengan semua desainer, ahli pembeli dan manajemen di satu tempat dan
fasilitas produksi dekat dengan mereka, meyakinkan fleksibilitas penuh dan
kelincahan.

Daya Pengecer
Sementara mode cepat adalah surga bagi konsumen target, ia dapat menjadi
neraka bagi peritel tradisional (Sull dan Turconi, 2008). Pengecer saat ini lebih suka
bekerja dengan pemasok lincah, sehingga mereka tidak memiliki untuk membawa

saham dan meningkatkan persediaan. Seperti pengecer ini meningkatkan daya saing
dan kekuatan posisi mereka di pasar. Zara memiliki jaringan toko dan tidak waralaba,
untuk menghindari masalah standar. Di Sebaliknya rantai pasokan tangkas yang
memberikan semua manfaat yang tercantum di atas. Toko-toko tepat terorganisir dan
item berbeda dari satu ke yang lain tergantung pada prediksi manajer toko.
Pemasok bawah tekanan yang meningkat
Kebutuhan konsumen berubah pada kecepatan yang jauh lebih sering dan ini
mencerminkan secara keseluruhan rantai pasokan dengan menempatkan tekanan pada
pemasok. Industri fashion kontemporer tetap sangat kompetitif, dengan tekanan
tambahan bagi perusahaan mode untuk bersaing tidak hanya pada harga, tetapi juga
kemampuan mereka untuk memberikan kebaruan dan "menyegarkan" produk (Barnes
dan Greenwood, 2006). Sementara sebagian besar pengecer yang berjuang dengan
situasi baru ini, Zara terbukti menjadi pelopor dalam mode cepat dengan dua kali
seminggu pasokan ke toko-toko yang, menjaga mereka segar dan menarik
bagi pelanggannya. Di sisi lain memproduksi jumlah kecil dan banyak pakaian yang
berbeda
sepanjang tahun. Kedua aspek ini membantu mengurangi markdown, penjualan dan
outlet untuk pada dari terendah di industri, dibandingkan dengan pengecer mode tua.
Penghapusan tahap dalam rantai pasokan
Belanja baju memiliki piks yang tradisional selama periode tertentu dari
peristiwa pencocokan tahun seperti pameran dagang, fashion show, acara kain dll,
diselenggarakan di sekitar pendekatan dua musim ke produk berkisar, dengan
perencanaan untuk rentang produk berdasarkan data penjualan sebelumnya, mulai
selama sebagai salah satu tahun sebelum musim jual (Barnes dan Greenwood, 2006).
Jumlah musim direncanakan telah meningkat secara signifikan dalam menanggapi
permintaan konsumen untuk kebaruan, menghasilkan sebanyak 20 "musim" per tahun
(Dutta, 2002), misalnya, dalam kasus Zara di sana lebih dari 40 000 item dirancang

per tahun. Mereka terus dipasok ke toko-toko meningkatkan jumlah "musim" radikal
dan melanggar model tradisi dua musim.
Kesimpulan
Selama dekade terakhir Zara diperkenalkan rantai pasokan tangkas (ASC) di
industri fashion cepat dan memposisikan diri ketiga di pengecer peringkat dunia. Ini
datang sebagai hasil dari dekat komunikasi antara pelanggan dan desainer dan
kemampuan untuk kapal yang diinginkan item dalam seminggu menangkap momen
penjualan. Semua ini membuktikan bahwa ASC merupakan aspek meningkatkan
persaingan antar organisasi. Pelajaran lain adalah bahwa organisasi produksi yang
efisien dengan keseimbangan yang baik antara di rumah dan outsourcing tugas
mengarah ke minimum lead time dan meningkatkan pangsa pasar untuk Zara. Rantai
pasokan tidak pada proses tangkas terisolasi dari Zara, tapi memang seluruh
organisasi yang tangkas dan bekerja sangat efisien. Dengan menggunakan respon
cepat Zara bertujuan untuk mengurangi baik memegang saham kelebihan dalam
rantai pasokan dan risiko yang terkait dengan peramalan sebagai spesifikasi produk
tidak diselesaikan sampai mendekati pengiriman
(Bruce dan Daly, 2006). Apa yang bisa disimpulkan dari kesuksesan Zara dari
perspektif kecepatan yang beberapa manfaat seperti meningkatkan kepuasan
pelanggan, meningkatkan peluang pasar, menurun risiko secara keseluruhan, dan
mengurangi biaya total dapat secara bersamaan dicapai melalui menjadi cepat (Li,
2009).

Daftar Pustaka:
http://shiftindonesia.com/studi-kasus-produksi-mobil-jaguar-s-type-dengan-leanmanufacturing/
Devangshu Dutta (2002). "Belajar dari Zara: Studi Kasus", penglihatan Ketiga
LI Cai-feng, (2009). Agile Supply Chain, Ilmu Manajemen dan Teknik ISSN
1913-0341 Vol.3 No.2
Tiplady, R. (2006). "Zara: Mengambil Timbal dalam Fashion Cepat", BusinessWeek,
4 April,
2006.
Qinghua Zhang (2008). Analisis Kasus Keberhasilan Efisien Supply Chain di ZARA,
IEEE, ISBN: 978-1-4244-2107-7, pp. 1-4
Margaret Bruce, Lucy Daly (2006). Perilaku pembeli untuk fashion cepat, Journal of
Fashion
Pemasaran dan Manajemen, Vol. 10 No 3, pp. 329-344
Damien J. Power, Amrik S. Sohal, Shams-Ur Rahman (2001) sukses .Critical faktor
keberhasilan kritis tangkas
Liz Barnes, Gaynor Lea-Greenwood (2006). Cepat Penciptaan pasokan rantai:
membentuk agenda penelitian, Journal of Fashion Pemasaran dan Manajemen, Vol.
10 No 3, pp. 259-271
Donald Sull, Stefano Turconi (2008). Pelajaran mode cepat, Journal kompilasi,
London Business School