PROFESOR:
SEMESTRE 2016-I
INDICE
1) Introduccin.
Paginas 3 a 6
2) Teora general de la actuacin del Contador Publico. El profesional como
auditor interno.
2.1- Objetivos del departamento de auditoria interna.
2.2- Funciones del departamento de auditoria interna.
2.3- Ubicacin del departamento de auditoria interna en la empresa.
2.4- Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento
y consulta.
Paginas 7 a 15
3) Implementacin de sistemas de informacin contable.
3.1- El proceso de implantacin.
3.2- Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema.
Paginas 16 a 21
4) La Gestin Basada en la Actividad (Actividad Basada en Managment).
4.1- Sistemas de control administrativo.
4.2- El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.
4.3- La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la
actividad.
4.4- La importancia del managment participativo.
Paginas 22 a 31
5) Conclusin.
Paginas 32 a 33
6) Caso Prctico aplicado
Paginas 34 a 42
7) Bibliografa.
Paginas 43 a 44
1. INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como objetivo establecer la incumbencia del
Contador Pblico en la aplicacin e implementacin de sistemas de
procesamiento de datos y otros mtodos (informes financieros y no financieros)
en los aspectos contables y financieros del proceso de informacin gerencial.1
Resaltando la importancia de la auditoria interna como funcin para
agregar valor y mejorar las operaciones de la organizacin, porque hoy en da
a travs de los cambios que est sufriendo la profesin, el auditor no solo
brinda informacin al managment, para que luego estos implementen sus
recomendaciones y realicen el seguimiento para controlar la implementacin,
sino que el mismo es quien efecta ese control.
Se mostrara como el Contador Pblico se inserta en el mercado de la
informtica para apoyar a la gerencia, no solo con informacin de tipo
financiera sino tambin sobre aspectos no financieros, que hacen a la actividad
basada en managment, que rigen el desarrollo de los negocios; para luego
pasar a convertirse en el gerente administrativo de la empresa, como afecta
esto a la organizacin, ventajas y desventajas para el profesional.
Tambin se tratara el tema de la incumbencia del Contador Publico en la
implantacin de sistemas de informacin.
Se considera importante tocar temas como:
a) Los sistemas de informacin, ya que en los ltimos anos se produjeron dos
cambios importantes que alteraron el entorno de los negocios, uno fue el
surgimiento y reforzamiento de la economa global y el segundo la
transformacin de las economas y las sociedades industriales en economas
de servicio basadas en el conocimiento y la informacin.2
De hecho, en los 90 las empresas que lograron sobrevivir fueron las que
tuvieron la capacidad para operar de manera global, y de tener para esto
sistemas poderosos de informacin y comunicacin.
En los sistemas actuales hay una interdependencia entre la estrategia
organizacional del negocio, las reglas y los procedimientos y los sistemas de
informacin de la institucin. Una de las razones por la que los sistemas juegan
un papel importante en las empresas, y por que afectan a ms personas, es el
poder cada vez mayor y el costo decreciente de la tecnologa de la informacin.
1-Ley 20488/73
2-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 2 a 5;
Ed. Prentice Hall; 1996; Buenos Aires.
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de cada una de las tareas con sus tiempos y dependencias; descripcin de los
parmetro por los cuales el progreso de la implementacin ser medido.
La implementacin se desarrolla por fases que se pasara a enunciar:
1- Definicin del proyecto: En esta etapa es necesario realizar un anlisis de
necesidades, definir el alcance, y realizar una revisin de la contabilidad actual.
Tambin es necesario identificar que debilidades presenta el sistema a implantar
frente las necesidades del cliente, y hacer un relevamiento.
2-Requerimientos de hardware y software: Consideraciones acerca del hardware;
el segundo aspecto es que tipo de hardware y software es necesario comprar.
3-Organizar el proyecto: Se deben identificar los miembros del equipo que
trabajaran en la implementacin y sus responsabilidades, desarrollar el plan de
implementacin que debe incluir datos generales del proyecto, alcance de los
puntos, metas, objetivos, estructura del proyecto, etc.
4-Instalar el sistema: En esta etapa hay que tener en cuenta testear el hardware y
software; instalar origen de datos; instalar localizacin; testear la instalacin del
sistema con la compaa ejemplo que se creo, instalar terminales clientes
5-Configurar el sistema: Se configuran usuarios, permisos, compaas; se crea el
plan de cuentas; se cargan los datos bsicos de la compaa; se configura la parte
contable.
6-Prueba del sistema: Se prueban los mdulos con los usuarios, se hacen las
modificaciones y correcciones necesarias, y se prueba en paralelo con los
mdulos.
7-Etapa de post-implantacin: Se hace un seguimiento y elevamiento de lo
implantado y se da asesoramiento a los usuarios de cmo se maneja el sistema.
Cuando el proceso de implantacin es administrado pobremente surgen
problemas en cada etapa del desarrollo del sistema a saber:
Anlisis:
No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema.
Muy poco o ningn tiempo se dedica a la plantacin preliminar.
El equipo del proyecto no esta adecuadamente integrado.
El personal del servicio de informacin promete resultados que son imposibles
de proporcionar.
Los usuarios se rehsan a emplear tiempo en ayudar al equipo del proyecto a
captar la informacin que se necesita.
Diseo:
Los usuarios no tienen responsabilidad o no tienen acceso a las actividades de
diseo.
el sistema esta diseado para servir nicamente a las necesidades actuales.
Las especificaciones funcionales no estn adecuadamente documentadas.
Programacin:
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sus propios y mejores intereses, toman decisiones que promueven las metas
globales de la administracin superior.
El esfuerzo es una lucha hacia las metas que la administracin superior desea.
La motivacin es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de
congruencia de meta) combinado con el factor o persecucin resultante hacia esa
meta (el aspecto de esfuerzo).
El criterio primordial para evaluar un sistema es como promueve el logro de las
metas de los adminitradores superiores en forma efectiva en cuanto a costos.25
El sistema de contabilidad administrativa es uno de varios sistemas de
informacin que colectivamente constituyen un sistema de control formal.
El sistema formal de control de una organizacin incluye aquella reglas explicitas,
procedimientos, medidas de evaluacin del desempeo y planes de incentivos que
guan el comportamiento de sus administradores y empleados. La parte informal
del sistema de control administrativo incluye aspectos como valores compartidos,
lealtades y compromisos mutuos entre los miembros de la organizacin y las
normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para el ascenso.26
4.2-El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.
El gerente de finanzas es el funcionario con mayor autoridad para controlar
las operaciones financieras de una organizacin, las responsabilidades abarcan
por lo general cuatro reas: Contralora/Control financiero; Tesorera; Impuestos; y
Auditoria interna.
El contralor es el principal ejecutivo financiero responsable tanto de la
contabilidad administrativa como de la contabilidad financiera. El tesorero es el
principal ejecutivo financiero responsable de la obtencin de capital para inversin
y la administracin del efectivo. Por ende no debe confundrselos.
El contralor moderno no efecta ningn control en trminos de autoridad de
lnea, excepto sobre su propio departamento; sin embargo el concepto moderno
de la contadura sostiene que el contralor si controla en un sentido especial, esto
es, al reportar e interpretar los datos relevantes, el contralor ejerce una fuerza o
influencia que motiva a la administracin hacia la toma de decisiones basada en
una mejor informacin. El contralor hoy en da es el principal contador
administrativo.
25-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, paginas 467 a 469, Ed. Prentice
Hall, 1996; Buenos Aires.
26-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, paginas 468 a 470, Ed. Prentice
Hall, 1996; Buenos Aires.
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anda todo bien, pero si la empresa se agranda o crece y, por ende, cambia de
estructura las cosas empiezan a andar mal, y puede desembocar incluso hasta en
algn tipo de fraude, por la falta de informalidad en las operaciones de los
directivas, la falta de documentacin, la baja participacin de los niveles
intermedios de supervisin.
Las empresas tratan de cambiar sus polticas debido al crecimiento de su
estructura, y la vuelven totalmente estructuras formales, donde todo est
documentado, y por lo general concentra todo eso en el Contador Pblico.
Para que el Contador Pblico pueda desligarse de sta responsabilidad es
necesario una reestructuracin de la empresa e implementacin de un programa
de managment participativo que permita lograr:
a) Superar la dependencia critica del proceso del managment, de la presencia e
hiperactividad del dueo o socios en casi la totalidad de las decisiones.
b) Superar la falta de confianza, con la inevitable consecuencia de la carencia de
aptitudes de managment de los niveles intermedios y de supervisin, o de los
trabajadores que podran postularse o promociones para ocupar esos niveles.
c) Superar las inconsistencias derivadas de decisiones desarticuladas por falta de
una clara orientacin proporcionada por un managment estratgico en todos los
niveles.
d) Superar la falta de movilizacin, compromiso e involucramiento que generan el
desaprovechamiento del potencial de ideas y energa de todos los integrantes.
e) Superar las restricciones ocasionadas por una estructura rgida con
comportamiento escasamente comunicados, que hacen que cada problema sea
enfocado de manera parcial y subjetiva.
f) Superar la resistencia a delegar por temor a la prdida del control basando el
mismo en la presencia fsica y en las normas de comportamiento.
g) Superar el nivel de motivacin e identificacin a travs de un sistema de
compensaciones ad hoc que permita la participacin concertada en los resultados
positivos del proceso.
h) Superar los inconvenientes de la falta adecuada de comunicacin e informacin
compartida sobre objetivos, estrategia y polticas que deberan existir entre los
responsables de las acciones y decisiones.34
En sntesis, se trata de introducir innovaciones que mejoraran la calidad de
los productos, servicios y procesos a travs de un conjunto de acciones
complementarias, pero aprovechando la informalidad, autocontrol de las
funciones, mayor libertad y menor cantidad de trabas burocrticas y un clima
social mas personalizado con comunicaciones cortas y cara a cara.
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5. CONCLUSION
La presente tesina tuvo como objetivo mostrar que la profesin de Contador
Pblico en los ltimos aos ha ido tomando otros matices, y que hoy en da el
profesional debe brindar servicios con valor agregado para diferenciarse de sus
competidores. Como en este trabajo nos centramos en la mayor importancia que
se da en la actualidad a la auditoria interna, mencionamos que mtodos a
implementar como Benchmarking y actividad basada en managment son factores
que aaden valor agregado a la funcin del Contador como auditor.
As en una empresa de servicios informticos brindar un servicio de
benchmarking es importante ya que le brinda a los directivos una nocin de cmo
esta posicionada la compaa con respecto a la competencia, debido a que existe
una gran mercado en esta rea.
La actividad de auditoria interna en las organizaciones ha cobrado mayor
importancia, en los ltimos tiempos. Ya no se la ve como una actividad de
vigilancia, tendiente a determinar fraudes, desfalcos, robos, errores y similares.
Por supuesto que el auditor adems asuma responsabilidad por la confiabilidad
de la informacin en los estados contables y sus informes estaban orientados a
cuestiones de ndole financiera.
Por eso se considera, en particular, que en esta empresa de servicios informticos
era necesario la implantacin del departamento de auditoria interna, debido al
crecimiento de la compaa en los ltimos aos, y a la imposibilidad de los
directivos de llevar un control adecuado sobre sus rubros crticos como ser bienes
de cambio, adems de brindar informacin de tipo no financiera, que tambin
puede ser una fuente de conflictos.
Es importante que la auditoria interna se ocupe no solamente de la parte
financiera ( Denominada auditoria financiera), sino de otros aspectos no
financieros como auditoria operativa o de gestin, auditorias de control interno,
auditorias de cumplimiento legal, auditorias de tica o conducta de los negocios,
auditorias de gestin de calidad, auditorias de gestin ambiental, auditorias
econmico-sociales, auditoria integral, todas ellas son servicios de auditoria
basados en los compromisos de seguridad razonable. Pero sobre todo es
importante hacer en esta empresa, en la que el Contador es el auditor, auditoria de
la gestin de calidad ya que este tipo de empresas tiene el riesgo de la
obsolescencia, de la mercadera que viene con fallas, por eso es importante un
control estricto de este rubro.
El departamento de auditoria interna dentro de esta empresa , es un rgano
staff que depende del plantel directivo ya que le brinda soporte a este sector
bsicamente, y que dicha auditoria debe ser ejercida por un Contador Publico, ya
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6. EJEMPLO PRCTICO.
En esta parte del trabajo se volcara lo expuesto anteriormente en un ejemplo
prctico, de la vida real.
La empresa que se analizar es una sociedad annima que no cotiza en
bolsa, dedicada a la comercializacin de servicios y mquinas de computacin,
est compuesta por dos socios, la parte contable es llevada por un estudio
contable externo.
La estructura de la empresa era una clara divisin del trabajo, pero seguida por
flexibilidad, falta de documentacin de las operaciones, que detallare mas
adelante, no haba inversin en capacitacin, pocos incentivos laborales, no haba
plan de promociones.
Se mostrar como estaba la empresa antes de la creacin del departamento de
auditoria interna, que llev a los directivos a necesitar de ste departamento, y
como est la empresa en la actualidad con la implementacin del departamento
mencionado.
6.1-Situacin de la empresa antes de la creacin del departamento de
auditoria interna.
A) Departamento de ventas: Este departamento estaba compuesto por un
gerente, que era uno de los socios, un supervisor y vendedores.
La mayora de las ventas se realizaban por telfono o va e-mail.
No existan ante la confeccin de pedidos de clientes rdenes de pedido que
avalaran el pedido, el pedido era cargado directamente al sistema por el gerente y
no posea documentacin respaldatoria. Los clientes no posean lmites de crdito,
y como los vendedores cobraban la comisin antes que realmente se cobre
tampoco les importaba, muchas veces vendan a clientes que haban presentado
concurso preventivo o quiebra porque tampoco se averiguaban los antecedentes.
Nadie firmaba el aval del pedido porque era el gerente quien las cargaba.
B) Departamento de administracin: Este departamento estaba compuesto
por un gerente que era el segundo socio y dos empleados. Uno de los empleados
era el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, pero el mismo era
el que contabilizaba las facturas en el sistema y registraba las cobranzas, con el
consiguiente riesgo que esto provoca, ya que no exista control cruzado, una vez
que tenia la factura o remito en su poder.
A su vez, este encargado era el responsable de pagar a los proveedores,
previa firma del cheque por parte del gerente, quien no hacia ningn tipo de
control al firmar el cheque, o sea que coincida el importe del cheque con la orden
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de compra y factura, con el tema de las firmas podan ser el gerente del sector o el
Gerente de ventas los autorizados a firmar pero ste segundo firmante tampoco
llevaba los controles. Este empleado ingresa en el sistema los pagos, tampoco
hay control cruzado.
Adems maneja todo el tema de los depsitos, las cobranzas y los bancos y l
mismo realiza los controles necesarios, no exista una conciliacin bancaria hecha
por el gerente del rea en forma sorpresiva. La reposicin del fondo fijo no es
mediante un cheque sino de la caja del gerente y no se lleva control de esa planilla
por otro funcionario del sector, adems tampoco existan arqueos de caja
sorpresivos.
El segundo empleado tenia la funcin de cargar al sistema las facturas de
compras, luego de cargadas nadie verificaba hasta fin de mes que estuvieran
correctas.
C) Servicio tcnico: Este sector se compona de un gerente, dos tcnicos y
un empleado de almacenes y depsito.
La empresa no lleva inventario permanente sino que se rige por diferencia de
inventario, el empleado de depsito se encarga de recibir y enviar la mercadera y
realizar los controles respectivos, no se realiza informe de recepcin de
mercadera sino que ingresa directamente al stock sin control por otro
departamento.
No existen puntos de pedido o stock mnimo, o sea que la mercadera nunca
est disponible en tiempo oportuno. No existen controles de inventario fsico
mensuales y es este mismo departamento el que hace el pedido de las compras.
D) Servicio contable: Este servicio que se contrata a terceros se encarga de
realizar el balance anual de la empresa, llevar los libros correspondientes, liquidar
el IVA, convenio multilateral y el impuesto a las ganancias, fue contratada para
esto.
E) Sector personal: El personal tenia una remuneracin fija salvo los del
departamento de ventas que era en base a comisiones sobre ventas, las cuales
eran calculadas por el gerente del sector pero sin llevar control de si la factura
haba sido anulada o si se haba cobrado o no, o si el margen adicional sobre
ventas era el correcto. No haba control del horario de entrada o salida del
personal, tampoco se pagaban horas extras.
La empresa contaba con un sistema de informacin que empezaba a tener
deficiencias. Primero el sistema no contemplaba la creacin de facturas en
dlares, permita el acceso al sistema de todas las personas de la empresa sin
restriccin alguna, lo que poda provocar la adulteracin de datos.
Adems en el tema inventarios no permita fijar los precios unitarios en trminos
de cada producto, y en lo referente a servicios no les asignaba costo alguno. Si la
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Los vendedores cobran las comisiones en base a las ventas cobradas y no a las
ventas realizadas como antes se hacia.
Luego de confeccionada la nota de pedido por el vendedor, el departamento
de Administracin carga la factura al sistema, esta factura debe tener el sello de
aprobado por el auditor interno, quien compara la factura con la orden de pedido
formulada y si todo est bien sella ambos comprobantes y los devuelve al
departamento de administracin para que emitan la factura original. Luego al
momento de la liquidacin de ingresos brutos las facturas pasan por una segunda
revisin por parte de un empleado del departamento de auditoria interna quien
controla que lo cargado al sistema de informacin sea lo correcto.
B) Departamento de Administracin: Este departamento es el encargado de
realizar las cobranzas, llamar a los clientes, verificando los saldos por medio del
sistema que tiene un alto grado de confianza y circularizando a los clientes para
que confirmen dicho saldo; adems es el quien carga las cobranzas al sistema.
Los recibos estn prenumerados de imprenta.
Las compras son cargadas al sistema por otro empleado de administracin y
deben estar aprobadas con un sello por el auditor interno, quien verifica la factura
con la o. de compra y con los datos cargados al sistema por el departamento de
almacenes, despus del cierre de fin de mes se hace una segunda revisin de las
facturas al momento de la liquidacin de IVA por un empleado del departamento
de auditoria quien las controla con lo que sale del sistema de informacin.
Los pagos a proveedores son ingresados al sistema por la persona
encargada de registrar las cobranzas. Los pagos a proveedores se realizan con
cheque en caso de compras cuyo importe es significativo y las compras menores
con plata del fondo fijo. Los cheques son confeccionados por este departamento,
autorizados y firmados por el gerente administrativo o por el auditor interno, cuya
firma fue registrada en el banco.
La reposicin del fondo fijo se sigue realizando con fondos de la caja del
gerente del sector, pero el auditor interno lleva un control de la planilla de fondo fijo
con los comprobantes de compras y autorizo la reposicin., adems se realizan
por parte del departamento de auditoria interna arqueos de caja sorpresivos.
Se establecieron controles con respecto a los depsitos y extracciones bancarias,
el empleado de ste departamento realiza todos los das una conciliacin bancaria
que compara con el extracto bancario pedido al banco, luego se la entrega al
auditor para que ste la controle; adems este control se estableci para que los
directivos sepan con los fondos que cuentan y evitar que la empresa quede en
descubierto, con los costos que eso le ocasiona a la compaa.
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Por ltimo una vez detectados los errores, efecta los ajustes y queda para
revisin del auditor interno, quien se encarga de aprobarlos y luego recin se
registran.
Adems ste departamento se encarga de la liquidacin del impuesto al valor
agregado y convenio multilateral, verificando que estn todos los comprobantes de
retenciones y percepciones tanto de IVA como de Ingresos Brutos, adems realiza
la liquidacin de retenciones de ganancias verificando que estn sus respectivos
comprobantes, tareas antes realizadas por el estudio contable externo a la
empresa, tambin es el encargado de confeccionar el balance anual.
Los nicos servicios por contratacin externa que sigue manteniendo la compaa
es para la firma del balance.
Se implementaron reuniones quincenales entre ste departamento y los
directivos de la empresa, para que los auditores comuniquen y muestren a la
gerencia los avances e informes obtenidos por el departamento; contestar dudas
de los directivos y establecer nuevas o reforzar las metas y objetivos a alcanzar,
evaluar la situacin financiera de la empresa, etc.
6.4-Implantacin del sistema de informacin contable.
La implantacin del sistema de informacin contable es realizada por un
Contador Pblico perteneciente al rea de servicio tcnico.
El Contador Pblico al realizar la implantacin realiza los siguientes
controles:
1) Relevamiento y documentacin: De la contabilidad general, cuentas por cobrar,
cuentas por pagar, tesorera y valores a depositar, cobranzas, pagos, cuentas
bancarias, inventarios, compras y facturacin.
2) Relacin circuitos y serie del programa a implementar: Con respecto a los tems
detallados anteriormente.
3) Preparacin de prototipo funcional: Que es la instalacin de las aplicaciones.
4) Configuracin: Configuracin del sistema, de la compaa, de la contabilidad
general y de la unidad de medida.
5) Conversin plan de cuentas migracin: Definicin y pruebas en primer lugar,
luego se hace la migracin de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios,
procesamiento de ordenes de venta, mltiples medios de pago/cobro, seguridad,
procesamiento avanzado de compras.
6) Personalizacin del sistema: a) Entorno de paletas, pantallas, rutinas y tareas.
b) Reportes: de IVA ventas, IVA compras, IB convenio multilateral, libro diario,
balance general, estado de resultados, recibo, orden de compra, factura, nota de
crdito, certificados de retencin, pedido factura pro-forma, listado de
retenciones.
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7. BIBLIOGRAFIA
Revistas
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Ley 20488/73
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