PLANIFICACION ESTRATEGICA

RECORDANDO MATERIAS

Curso Subsecretaria de Hacienda

Relator: Carlos Echeverria M.

PROCESO ESTRATEGICO
MISION

OBJETIVOS
DIVISIONALES

PROGRAMA DE ACCIONES
O PROYECTOS DE
GESTION

VISION

VALORES
COORPORATIVOS

PLAN OPERATIVOS O
DIVISIONALES

ESTRUCTURACION Y
MODELAMIENTO

PLAN

LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS

LOGRO , OBJETIVOS
Y ENTREGABLES

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO:
El
desempeo de todos los miembros de la
organizacin se evala con el objeto de calificar
la productividad individual y ver que se puede
hacer para el aumento de esta.
4

EL DESEMPEO
Significado del desempeo

Logro de resultados con base en normas establecidas.

Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeo como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos
de contribucin a las metas de la empresa.

EL DESEMPEO
La administracin del desempeo (o performance
management) es un sistema complejo de
elementos de la gestin organizacional que acopla
la administracin por objetivos con la gestin por
competencias, permitiendo especificar, revisar y
mejorar de manera continua los desempeos
organizacionales,
grupales
e
individuales
conducentes al logro de la misin organizacional.

EL DESEMPEO
Los elementos fundamentales de un
sistema de administracin del
desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestin

EL DESEMPEO
OBJETIVOS

COMPETENCIAS

INDICADORES DE
GESTION

Los objetivos tienen

como finalidad guiar
el desempeo hacia el
logro de la estrategia
organizacional.

EL DESEMPEO
OBJETIVOS

COMPETENCIAS

INDICADORES DE
GESTION

1.orientar el desempeo a
travs de la definicin de los
comportamientos
requeridos
por
la
organizacin
2.controlar
riesgos
y
desviaciones
3.explicar
los
desvos
producidos
para
su
correccin

EL DESEMPEO
OBJETIVOS

COMPETENCIAS

INDICADORES DE
GESTION

Los indicadores de
gestin
tienen
la
finalidad de guiar y
controlar
el
desempeo objetivo y
comportamental
requerido para el logro
de las estrategias
organizacionales.

PREMISAS

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR

LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR

LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR

P R O C E S O

ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

Anlisis
histrico

Foto

Anlisis
DAFO

MISIN
Problemas
estratgicos

Factores clave
externos
Decisiones
estratgicas

Estrategia
general
VISIN

compartida
Grupos
implicados

Matriz
FODA

Acciones
estratgicas

PLAN ESTRATGICO

+ cuadros de mando

Soluciones
estratgicas

reas clave
internas

Lneas
estratgicas

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIN, con la presentacin de la
institucin, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodologa utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluacin

La MISIN
La VISIN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATGICOS
Los CUADROS DE MANDO

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin
Agrupan un objetivo o varios que tienen un
mbito comn
Coherentes con la Misin, la Visin y el FODA
No tienen por qu abarcar todos los aspectos
importantes de la institucin. Es necesario
priorizar
Homogneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribucin

Esquema de un CUADRO DE MANDO

Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Objetivos
Operativos

Accion
es

Responsables

MEJORAR LOS SERVICIOS A LA COMUNICACIN

M EJORAR LA ATENCION AL
USUARIO

OIRS
Disminuir
tiempos de
respuesta

OIRS

Compleme
ntar
los
servicios
al usuario

IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S

Que implica
este Indicador

Bajar el nivel de los tiempos

de atencin en la consultas
de los usuarios logrando los
estndares esperados de
acuerdo a los compromisos
asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)

Aumentar las alternativas

de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)

INDICADOR

ESPERADOS

12 HRS

9.47

INDICADORES
OBTENIDOS

CALENDARIO

02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO

11 HRS

8.10

02 ENERO AL
30 DE JUNIO

RECURSOS
UTILIZADOS

COSTO DE
IMPLEMENTACION

DE ESTA MEJORA
$ 1 4.000.000

VALORACION

22%

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos

Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro

de la institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Mejorar la calidad de la Gestin,
Homogneos
para conseguir resultados adecuados
Pocos (1-3 por cada EJE)
a los requerimientos del entorno
Viables, de acuerdo con el FODA

Objetivos Operativos

Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los

objetivos estratgicos
. Planificacin de la Gestin
. Implantacin de metodologas activas
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratgico)

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES

Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir

los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

Responsables

Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l

desde el punto 0. Deber rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Indicadores

Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando

en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeo sistema de indicadores que
no uno solo
Fciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Estndar-Objetivo

Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende

alcanzar. Lo ms concreto posible

Calendario

Una fecha concreta (no un perodo).

Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones

Recursos

Los costes totales de cada accin, o por lo menos los costes

aadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e incluso
objetivos

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboracin de un
Cuadro de Mando
La elaboracin tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y despus consensuarlo individualmente o en
pequeos grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qu tener el mismo peso especfico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluacin: cundo, quin, cmo, consecuencias, etc.
No es cuestin de suerte, sino de voluntad... Merece la PENA,
pero hay pena!

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

EJES ESTRATGICOS Y RESULTADOS

3.1
La Institucin
reconocida como
lder de opinin
y con amplia
capacidad de
convocatoria

1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estndares
internacionales

I
Formar
personas
para una
gestin
socialmente
responsable

1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Tcnico constante

1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita

3.3
3.2
Investigacin
Intensa proyeccin
y Desarrollo
social orientada
orientadas a la
a los sectores
innovacin y la
ms necesitados
competitividad de
las organizaciones

III
Promover
el cambio
en la
sociedad

Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad

IV
Lograr una
gestin de
excelencia

3.4
Redes y alianzas
en investigacin
econmica y social
para el desarrollo
sostenible
del pas

II
Ampliar el
mbito de accin
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad

2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
acadmicos

2.2
Internacionalizacin
de las
actividades
De mejoramiento
constante

4.5
4.1
Cultura
Gestin
institucional
estratgica
4.4
basada en
eficiente basada
Recursos
4.2
la cohesin y
en el PEI y con
4.3
financieros el compromiso
Estructura
reas de gestin
Infraestructura, captados y
de las
alineadas con orgnica por
equipamiento
asignados
procesos,
personas
los ejes
y tecnologa
adecuadamente
flexible y
adecuados a los
en funcin
orientada
requerimientos
De la Subtel
al cliente
De la Subtel

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PERSONAS RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

LIDERES

LIDERES

PERSONAS

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

... y despus qu?

1. Seguimiento y evaluacin del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificacin
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y reas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluacin y revisin

3. Despliegue a las unidades

- planes estratgicos de cada unidad coherentes con el
plan institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluacin y revisin
4. Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratgico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidades

ENTREMOS EN MATERIAS

LOS INDICADORES DE
GESTION DENTRO DE LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

Nmeros absolutos:
Utiles para dimensionar un evento en
trminos absolutos

Limitaciones?

No permiten inferir RIESGO

Tasas
Indicador de riesgo clsico
Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador

Indices
Cuociente entre dos tasas
Una de ellas es tasa de referencia

Qu expresan los ndices?

Expresan magnitud de exceso de riesgo o de
proteccin
Su lectura es veces ms o veces menos
Carecen de Unidades de medida
Utilizados para relacionar tasas

Razones
Poco utilizadas
Establecen relacin entre 2 eventos
Numerador y
relacionados

denominador:

no

Proporciones
Muy utilizadas

Establecen relacin entre 2 eventos

numerador y denominador relacionados

Interpretacin
Sealan importancia relativa de un
evento
OJO: No indican riesgo
tiles en descripcin

COEFICIENTES:
Se denominan tambin % por ser ms fciles de
comprender y manejar que las cifras en valor absoluto.
RAZN: Relacin entre dos valores, por ejemplo A/B, que
pueden ser valores de una misma variable o no.
PROPORCIN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C
se lee A es a B como K es a C
COEFICIENTE: Es el valor numrico de la proporcin o el
resultado de una divisin (se obtiene a partir de una
proporcin cuando C = 1). A/B = K

Conceptualizacin
El monitoreo de los indicadores establece las
condiciones y sntomas que se derivan del
desarrollo de las actividades.

Se debe tener la cantidad adecuada de

indicadores para garantizar un flujo de
informacin constante, real y precisa sobre
aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad,
calidad,
la
ejecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin.

Tipologa Bsica
De Control

De Planeacin
De Alarma

Acumulados

Indicadores

Tcticos

Temporales
Estratgicos

Ejecucin
Permanentes

EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se
realicen de conformidad con el plan.

Establecer
Normas y
Mtodos
para Medir el
Desempeo

Medir el
Desempeo

Corresponde el
Desempeo
a las Normas

SI
Tomar el
por que de
lo Bueno

NO

Tomar
Medidas
Correctivas

EL DESEMPEO
Ejecucin

Planificacin
Gestin
Empresarial
Control
Eficiente

Direccin

CONTROL
DE GESTIN

Mide la
Calidad del

DESEMPEO

INDICADORES DE GESTIN
Medios, instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en que medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial
que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

INDICADORES DE GESTIN
Producen informacin para analizar el
desempeo de cualquier rea de la organizacin
y verificar el cumplimiento de los objetivos en
trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de
los objetivos.

INDICADORES DE GESTIN
Clasificacin de los indicadores en indicadores de
eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso,
se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

INDICADORES DE GESTIN
Indicadores de cumplimiento: con base en que el
cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
las razones que indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con
el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados
con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de
pedidos.

INDICADORES DE GESTIN
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que
gestin tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestin estn relacionados con las

razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.

La productividad y los
indicadores de gestin
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre
produccin final (PF) y factores productivos FP
(tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin
de bienes y servicios.

P=

PF
FP

SI UNA
ORGANIZACIN

RELACIN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD

CUMPLE SUS
METAS
EFECTIVIDAD

CUMPLE METAS CON

MNIMOS RECURSOS

INSUMOS,
PROCESOS
PRODUCTOS

EFICIENCIA

CALIDAD

TODO SE ESTA HACIENDO BIEN

SEGURO
TENDR:

PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

CALIDAD DE
VIDA LABORAL
DESEMPEO EXITOSO

INNOVACIN
CREATIVIDAD
RENTABILIDAD

La Competitividad
En una Organizacin
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia, Eficacia y/o Efectividad
Buena Direccin y liderazgos
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus
productos/servicios

La Competitividad
En una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se
desempea

Ejemplos
% de ejecucin de egresos.
% de uso de puestos de trabajo.
% uso de instalaciones.
Ordenes atendidas.
Ejecucin de planes.
Grado de concentracin.
Grado de concordancia.
Grado de cumplimiento.
Grado de incidencia.
Grado de informacin.
Grado de oportunidad.

Ejemplos
Grado de racionalidad.
Grado de satisfaccin.
N de personas a en servicio.
N. de equipos fuera de servicio.
N Contratas extras.
Porcentaje de Capacitacin
Presupuesto ejecutado.
Rastreo postinvestigacin.
Servicios prestados.
Tiempo de entrega.
Unidades movilizadas.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de utilizacin: Cuociente entre la
capacidad utilizada y la disponibilidad

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de rendimiento: Conciente entre
produccin real y la esperada

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de productividad: Conciente entre los
valores reales de la produccin y los esperados

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN
Productividad maquinaria

Produccin .
Horas mquina

Indicador mantenimientoProduccin

Costo de mantenimiento
Costo de produccin

Efectividad del
mantenimiento

RPS + PRD + HMP

.
RPR + MNT + DSP + HMO

RPS:
PRD:
HMP:
RPR:
MNT:
DSP:
HMO:

Costo de reposicin de la mquina o mquinas reparadas en el ao.

Costo de la produccin obtenida con las mquinas.
Horas mquina productivas o realmente trabajadas en el ao.
Costo total de las reparaciones.
Costo del mantenimiento preventivo.
Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
Horas mquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparacin.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

SUMINISTROS
Indicador de inmovilizacin

Inventario Inmoblizado
Ventas anuales
Inventarios .
Capital conable

Movilidad de los inventarios

Importancia de los
suministros

Costo de la materia prima y materiales

Costo de fabricacin

Materia prima empleada en el mes

Inventario de materia prima

Rotacin de inventarios

Rotacin de crditos pasivos =

Plazo medio de crditos
pasivos

Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x
360
360
.
Rotacin de crditos pasivos

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

ABASTECIMIENTO
INDICADOR

DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Cortes de los problemas inherentes a la

Productos Generados sin
generacin errtica de
Nmero y porcentaje de
pedidos, como: costo del lanzamiento
Problemas x 100
Calidad de los pedidos de compras
____________________ de pedidos rectificadores, esfuerzo del
generadas sin retraso, o
Pedidos
_
personal de compras para identificar y
sin necesidad de
Generados
resolver problemas, incremento del
Total de
informacin adicional.
pedidos generados
costo de mantenimiento de inventarios
y prdida de ventas, entre otros.

Nmero y porcentaje de
Pedidos
Costos de recibir pedidos sin cumplir
pedidos que no cumplen
Rechazados x 100
las especificaciones de calidad y
Entregas
las especificaciones de ____________________ servicio, como: costo de retorno, coste
perfectamente
calidad y servicio
_
de volver a realizar pedidos, retrasos en
recibidas
definidas, con desglose
Total de rdenes de
la produccin, coste de inspecciones
por proveedor
Compra Recibidas
adicionales de calidad, etc.
Identifica el nivel de efectividad de los
Consiste en calcular el
Pedidos Recibidos Fuera proveedores de la empresa y que estn
Nivel de
nivel de efectividad en las
afectando el nivel de recepcin
de Tiempo x 100
cumplimiento entregas de mercanca de
____________________ oportuna de mercanca en la bodega de
los proveedores en la
de
__
almacenamiento, as como su
Proveedores
bodega de producto
Total Pedidos Recibidos disponibilidad para despachar a los
terminado
clientes

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

TRANSPORTE
INDICADOR

DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO
(COMENTARIO)

Medir el costo Costo Transporte

Sirve para tomar la
unitario de
propio por unidad
Comparativo del
decisin acerca de
transportar una ______________
Transporte
contratar el transporte de
unidad respecto al
____
(Rentabilidad Vs
mercancas o asumir la
ofrecido por los Costo de contratar
Gasto)
distribucin directa del
transportadores
transporte por
mismo.
del medio.
unidad
Consiste en
determinar la
capacidad real de
Nivel de
los camiones
Utilizacin de los
respecto a su
Camiones
capacidad
instalada en
volumen y peso

Capacidad Real
Utilizada
______________
_____
Capacidad Real
Camin (kg, mt3)

Sirve para conocer el

nivel de utilizacin real de
los camiones y as
determinar la necesidad
de optimizar la capacidad
instalada y/o evaluar la
necesidad de contratar
transporte contratado

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

INVENTARIOS
INDICADOR

DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Ventas
Las polticas de inventario, en general, deben
Proporcin entre las
Acumuladas x mantener un elevado ndice de rotacin, por
ventas y las existencias
ndice de
100
eso, se requiere disear polticas de entregas
promedio. Indica el nmero
____________ muy frecuentes, con tamaos muy pequeos.
Rotacin de
de veces que el capital
Mercancas
___________
Para poder trabajar con este principio es
invertido se recupera a
Inventario
fundamental mantener una excelente
travs de las ventas.
Promedio
comunicacin entre cliente y proveedor.
Proporcin entre el
Inventario Final
Altos niveles en ese indicador muestran
inventario final y las ventas
x 30 das
demasiados recursos empleados en
ndice de
promedio del ltimo
____________
inventarios que pueden no tener una
duracin de
perodo. Indica cuantas
________
materializacin inmediata y que esta corriendo
Mercancas
veces dura el inventario
Ventas
con el riesgo de ser perdido o sufrir
que se tiene.
Promedio
obsolescencia.
Se determina midiendo el
costo de las referencias
Valor Diferencia Se toma la diferencia en costos del inventario
que en promedio
($)
terico versus el fsico inventariado, para
presentan
Exactitud del
____________
determinar el nivel de confiabilidad en un
irregularidades con
Inventario
____________ determinado centro de distribucin. Se puede
respecto al inventario
Valor Total de hacer tambin para exactitud en el nmero de
lgico valorizado cuando
Inventarios
referencias y unidades almacenadas
se realiza el inventario
fsico

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

ALMACENAMIENTO
INDICADOR

DESCRIPCIN

Consiste en relacionar el costo

Costo de
del almacenamiento y el nmero
Almacenamien
de unidades almacenadas en un
to por Unidad
perodo determinado

Costo por
Unidad
Despachada

Porcentaje de manejo por

unidad sobre las gastos
operativos del centro de
distribucin.

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Costo de
almacenamiento
________________
Nmero de unidades
almacenadas

Sirve para comparar el costo por

unidad almacenada y as decidir si
es mas rentable subcontratar el
servicio de almacenamiento o
tenerlo propiamente.

Costo Total Operativo Sirve para costear el porcentaje

Bodega
del costo de manipular una unidad
_________________
de carga en la bodega o centro
Unidades Despachadas
distribucin.

Nmero de despachos
Consiste en conocer el nivel de
Sirve para medir el nivel de
cumplidos x 100
Nivel de
efectividad de los despachos de
cumplimiento de los pedidos
__________________
solicitados al centro de
Cumplimiento mercancas a los clientes en
Nmero total de
distribucin y conocer el nivel de
Del Despacho cuanto a los pedidos enviados
despachos
en un perodo determinado.
agotados que maneja la bodega.
requeridos
Costo por
Metro
Cuadrado

Sirve para costear el valor unitario

Costo Total Operativo
Consiste en conocer el valor de
de metro cuadrado y as poder
Bodega x 100
negociar valores de arrendamiento
mantener un metro cuadrado de
__________________
y comparar con otras cifras de
bodega
rea de almacenamiento
bodegas similares.

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR

Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes

DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para controlar los errores que se

Total de Pedidos no
Consiste en calcular el
presentan en la empresa y que no
Entregados a Tiempo
permiten entregar los pedidos a los
porcentaje real de las
___________________
clientes. Sin duda, esta
entregas oportunas y
Total de Pedidos
efectivas a los clientes
situacin impacta fuertemente al servicio
Despachados
al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde la
Facturacin

Facturas Emitidas con

Nmero y porcentaje de
Generacin de retrasos en los cobros, e
Errores
facturas con error por
___________________ imagen de mal servicio al cliente, con la
cliente, y agregacin de
Total de Facturas
consiguiente prdida de ventas.
los mismos.
Emitidas

Causales de
Notas Crdito

Total Notas Crdito

Sirve para controlar los errores que se
Consiste en calcular el ____________________ presentan en la empresa por errores en
_
la generacin de la facturacin de la
porcentaje real de las
Total de Facturas
empresa y que inciden negativamente en
facturas con problemas
Generadas
las finanzas y la reputacin de la misma.

Total Pedidos
Consiste en calcular el
Pendientes por Facturar Se utiliza para medir el impacto del valor
Pendientes por nmero de pedidos no
____________________
de los pendientes por facturar y su
Facturar
facturados dentro del
Total Pedidos
incidencia en las finanzas de la empresa
total de facturas
Facturados

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

FINANCIEROS
INDICADOR

Costos
Logsticos

DESCRIPCIN

FRMULA

Est pensado para

Los costos logsticos representan un
Costos Totales
controlar los gastos
porcentaje significativo de las ventas totales,
Logsticos
logsticos en la empresa y
margen bruto y los costos totales de las
______________
medir el nivel de
empresas, por ello deben controlarse
Ventas Totales
contribucin en la
permanentemente. Siendo el transporte el
de la Compaa
rentabilidad de la misma.
que demanda mayor inters.

Consiste en calcular el
Venta Real
porcentaje real de los
Producto
Mrgenes de
mrgenes de rentabilidad ______________
Contribucin
de cada referencia o grupo
Costo Real
de productos
Directo Producto

Ventas
Perdidas

IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la
empresa

Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compaa

Sirve para controlar y medir el nivel de

rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de cada referencia
y su impacto financiero en la empresa.
Se controlan las ventas perdidas por la
compaa al no entregar oportunamente a los
clientes los pedidos generados . De este
manera se mide el impacto de la reduccin
de las ventas por esta causa

Costos Operativos
Costo por De cada 100 pesos que se
Sirve para costear el porcentaje de los gastos
Bodegas
cada 100
despachan, que
_____________ operativos de la bodega respecto a la ventas
pesos
porcentaje es atribuido a
Costo de las
de la empresa.
despachados los gastos de operacin.
Ventas

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano
=
de obra

Ausentismo

Frecuencia de
accidentes

Produccin
.
Horas-hombre trabajadas

Horas-hombre ausentes .
Horas-hombre trabajadas

No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000

Horas-hombre trabajadas

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS

Productividad de mano
=
de obra
ndice de severidad

Produccin
.
Horas-hombre trabajadas

No. de das perdidos x 1.000.000

=
Horas-hombre trabajadas

ndice de tipos de trabajo =

No. de empleados de produccin

No. de empleados administrativos

ndice de tipos de salario =

Salario pagado a Contratas

Salario pagado a Plantas

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
Importancia de los
salarios
ndice prestaciones-salario

ndice prestacionestrabajadores

Total salario pagados

Costos de produccin

Prestaciones pagadas
=
Total salario pagado

Indicador de rotacin de
=
trabajadores

Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Total de trabajadores retirados
Nmero promedio de
trabajadores

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador horastrabajador

Indicador horas extra en

=
el periodo

Indicador Atencin

Horas hombre trabajadas

Nmero promedio de
trabajadores
Total horas extra .
Total horas trabajadas

Atenciones totales
Nmero promedio de trabajadores

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador capital de trabajo

Capital de trabajo
Activo circulante

Indicador de recaudo

Total facturacin
Total recaudado

Indicador punto de equilibrio =

Punto de equilibrio

Punto de equilibrio
Ventas totales
Gastos fijos
Margen en porcentaje

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador de poltica
financiera

Independencia financiera =

Autofinanciamiento
Punto de equilibrio

Obligaciones de corto plazo

Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo

Capital contable
Activo total

Reservas de capital
Capital social

Gastos fijos
.
Margen en porcentaje

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Rentabilidad por
producto
Contribucin por
producto

Margen .
Total ventas

Margen individual
Margen total

ndice de comercialidad =
Nivel de calidad

Venta producto
Ventas totales
Total productos sin defectos
Total productos elaborados

Total productos con defecto X

Participacin de defectos =
Total productos con defectos

COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

BASES DE COMPARACION:
DESEMPEO HISTORICO:

OBJETIVOS DEFINIDOS
DESEMPEO
LOGRADO
EN
INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
67

COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI
SOLA EL DESEMPEO DE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:

RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD

CIERTOS
INDICADORES
PUEDEN
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS:

SER

68

PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Demostrar
conformidad
del producto
Seguimiento

Medicin

Anlisis

Mejora

Asegurar
conformidad
del SGC
Mejorar
continuamente
la eficacia del
SGC

CMO HACER SEGUIMIENTO ?

INSPECCIN VISUAL
INSPECCIN Y ENSAYO
SUPERVISIN
TRAZABILIDAD POR REGISTROS
CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
AUDITORIAS
AUTOCONTROL
ENCUESTAS
TCNICAS ESTADSTICAS
CON INSTRUMENTOS

QU ES HACER MEDICIN ?
1. Comparar una cantidad con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuntas veces la segunda
est contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra
cosa.
3. Tener determinada dimensin, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.

CMO HACER LA MEDICIN?

A TRAVS DE INDICADORES DE GESTIN O
RESULTADOS
CUMPLIMIENTO DE ESTNDARES

TCNICAS ESTADSTICAS

Grficos de control
Promedios
Histogramas
Capacidad del proceso

TIEMPOS DE RESPUESTA
CICLO DEL SERVICIO
SATISFACCIN DEL CLIENTE O USUARIO

DE

QU DEBEMOS MEDIR?
DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se
miden. Son muy importantes.
Ej: lleg el empleado a abrir a tiempo, se contest el
telfono a ms tardar al tercer timbre
DATOS DE VARIABLES: son valores numricos que
cuantifican la medicin
Ej: cantidades, porcentajes

NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG

Revisin Alto Nivel
MEJORAMIENTO

Auditoria
interna
EFICACIA
Medicin y
seguimiento
DESEMPEO

Medicin y
seguimiento
CUMPLIMIENTO

Cliente
Producto
NIVEL 1

Proceso
NIVEL 2

Sistema
NIVEL 3

Producto
Proceso
Sistema

TIPOLOGA DE INDICADORES SEGN NIVEL

ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIN
NIVELES
ORGANIZACIONALES

ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN
Y CONTROL

TIPOS DE
INDICADORES

Indicadores Gestin
Global de la Entidad o
Resultado Final
Alta
Direccin

Planificacin
estratgica

Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio

Indicadores por Centro

de Responsabilidad

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Control de
Gestin

Control de
Actividades

Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad

Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia

INDICADORES CUALITATIVOS

SATISFACCION DEL CLIENTE

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Como una de las medidas del desempeo del SCG,
la organizacin debe realizar el seguimiento de la
informacin relativa a la percepcin del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organizacin.

Deben determinarse los mtodos para obtener y

utilizar dicha informacin.

SATISFACCIN NO ES OPUESTO A
INSATISFACCIN
FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos
que no se esperan que sucedan

FACTORES DE SATISFACCIN: Condiciones o eventos esperados

que apuntan al cumplimiento de lo que el cliente quiere y
necesita

FACTORES DE GRATIFICACIN: Prcticas, servicios, atributos,

nuevas caractersticas, muy positivas para el cliente pero que no
espera ni estn especificados

AUDITORIA INTERNA
La organizacin debe llevar a cabo a intervalos
planificados auditoras internas para determinar si el SCG:
a)Es conforme con las disposiciones planificadas , con los
requisitos de esta Norma internacional y con los requisitos
del SCG establecidos por la organizacin.
b)Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditoras tomando en
consideracin el estado y la importancia de los procesos y las
reas a auditar as como los resultados de auditoras previas.
Se deben definir los criterios de auditora, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodologa.

AUDITORIA INTERNA
Deben definirse, en un procedimiento documentado,
las responsabilidades y requisitos para la planificacin
y la realizacin de auditoras, para informar de los
resultados y para mantener los registros
La direccin responsable del rea que est siendo
auditada debe asegurarse de que se toman acciones
sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la
verificacin de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificacin.

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados

para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medicin de los procesos del SCG.
Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados.
Cuando no se alcancen los resultados planificados,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse
de la conformidad del producto.

SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS

PARA QU SE HACE ?
PARA DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DEL
PROCESO
PARA
ALCANZAR
RESULTADOS PLANIFICADOS

QUE HACER SI NO SE ALCANZAN RESULTADOS

100

Hacer CORRECCIONES y/o

Implementar ACCIONES CORRECTIVAS

80

Pintura

60

Dimensiones
Sobrepeso

40

Otras
20
0
1
1 er trim.

SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO

La organizacin debe medir y hacer un seguimiento
de las caractersticas de sus productos o servicios para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del
proceso de realizacin del producto de acuerdo con
las disposiciones planificadas
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptacin.
Los registros deben indicar la (s) persona(s) que
autoriza(n) la liberacin del producto.

INDICADORES DE GESTIN
Son los signos vitales de una organizacin.
Los signos vitales son los FACTORES CRTICOS DE XITO
en una gestin administrativa

INFORMACIN

QUE SIRVE
DE MEDIO
PARA UNA
MEJOR
GESTIN

RECURSOS

PROCESO

EFICIENCIA

PRODUCTO

PRODUCTIVIDAD

EFECTIVIDAD

CLIENTE

EFICACIA

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

La organizacin debe asegurarse de que el
servicio que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para
prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y
autoridades relacionadas con el tratamiento
del servicio no conforme deben estar
definidos
en
un
procedimiento
documentado.

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

La Institucin debe tratar los servicios no
conformes mediante una o ms de las
siguientes maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no

conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin
bajo concesin por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o
aplicacin originalmente previsto

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

Se deben mantener registros de la naturaleza de las
no conformidades y de cualquier accin tomada
posteriormente, incluyendo las concesiones que se
hayan obtenido.
Cuando se detecta un producto no conforme despus
de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la
organizacin debe tomar las acciones apropiadas
respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no
conformidad.

DEFINICIONES Para recordar

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Defecto : Incumplimiento de un
requisito asociado a un uso
previsto o especificado
Correccin: Accin tomada para
eliminar una no conformidad.

PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
TRAMPA DE LA MEDICION: SE MUESTRA COMO RESULTADOS
(Y SE HACE) SOLO LO QUE SE PUEDE MEDIR

SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACION

DISPONIBLE, DESCUIDANDO LA MEDICION DE LOS ASPECTOS
MAS RELEVANTES
SUBVALORACION DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE
PUNITIVO DE LA EVALUACION

89

PROBLEMAS FRECUENTES EN LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
TENDENCIA A MEDIRLO TODO
SUBREPRESENTAR ESFUERZOS

PARA

NO

SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN

PARA LA TOMA DE DECISIONES.

90

ERRORES

COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestin que miden

Focalizarse en los objetivos clave de la
la actividad en lugar del desempeo
organizacin, lo cual mantendr la atencin
proveen data menos til y una
en las metas esenciales.
sobrecarga de informacin.
Focalizacin en metas de corto plazo
Los modelos de control de gestin ayudan a
a expensas de objetivos de largo
asegurar la inclusin de objetivos de corto y
plazo, es inconveniente, debido a la
largo plazo.
presin por un desempeo inmediato.
La falta de conocimiento de las
medidas de resultados, pueden
ocasionar que los indicadores de
gestin
sean
utilizados
deficientemente.
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de
calidad,
por
ejemplo,
pueden
ocasionar
un
desempeo
no
equilibrado
y
descuidar
reas
esenciales.

Invertir tiempo en desarrollar buenas

medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fcil

Los modelos de control de gestin pueden

utilizarse para establecer un balance
adecuado.

ERRORES
La manipulacin de los datos para
mejorar el desempeo, sobre todo
cuando la recompensa o el
castigo
dependen
de
los
indicadores.

COMO EVITARLOS
Los indicadores maliciosos se pueden
reducir estableciendo indicadores de
gestin equilibrados, verificando la data
involucrada en ellos.

Focalizar los indicadores de gestin en los

Peligro al especificar los datos,
objetivos clave, acabando con los
porque puede ser interesantes en
indicadores de bonito saberlo en vez de
lugar de necesarios.
los necesario saber.
Riesgos de medir procesos de
Focalizarse en los objetivos clave y generar
trabajo que son fciles de controlar,
un efecto cascada hacia medidas de mayor
en lugar de aquellos que tienen
valor agregado.
mayor valor potencial.
No
comparara
actividades
similares, lo cual puede ocasionar La calidad de los datos debe ser alta y los
sentimientos de injusticias y falta principios para establecer comparaciones
de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso.
desempeo.

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Qu busca el BSC?
Complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeo de las
empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando as un balance
entre el desempeo de la organizacin da a da
y la construccin de un futuro promisorio,
cumpliendo as la misin organizacional.

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a la
alta direccin
Perspectiva DE LOS
USUARIOS:
Como
nos
usuarios

ven

Perspectiva
INTERNA:
los

En
que
destacar

tenemos

Perspectiva de
INNOVACIN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?

que

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIN ?

Solamente la organizacin es la responsable, a

travs de su Jefe de Servicio y sus Lderes, de
establecer los objetivos estratgicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medicin de los procesos de la
cadena de valor como mnimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El nmero ideal de indicadores se consigue con un
tiempo prudencial de evaluacin de los indicadores
seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni
demasiados.
Se puede tener infinitos indicadores en la
organizacin, ya sea estratgicos o de procesos, se
debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y
a la organizacin para enfocar recursos.

INDICADORES DE DESEMPEO

INDICADORES DE DESEMPEO:

CONCEPTOS

PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES
97

CLASES DE INDICADORES:

Indicadores de desempeo
gestin :

o de

Miden el cumplimiento de meta y objetivo

alcanzados en un proyecto/ programa o plan
operativo.
Instrumentos de medicin de las variables
asociadas a las metas
Medidas que describen como una institucin
esta alcanzando sus objetivos y metas
98

Conceptualizacin
El logro de la competitividad est referido
primordialmente al modelo organizacional.
Un elemento de primer orden son los indicadores
de gestin.
Factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la Misin, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.

Indicadores
Compuesto por:
Cuantitativos
Cualitativos

COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA
EL DESEMPEO DE LA INSTITUCION
SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:

RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD

CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS

ENTRE ELLOS:
101

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Qu busca el BSC?
Complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeo de las
empresas, combinando indicadores financieros
con no financieros, logrando as un balance
entre el desempeo de la organizacin da a da
y la construccin de un futuro promisorio,
cumpliendo as la misin organizacional.

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIN

Solamente la organizacin es la responsable, a

travs de su Jefe de Servicio y sus Lderes, de
establecer los objetivos estratgicos y de
proceso que requieran.
Se sugiere la medicin de los procesos de la
cadena de valor como mnimo.

RESUMEN GENERAL
Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues,
aunque una organizacin cuente con magnficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente
a un plan estratgico.

RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que
la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo u
Organizacin, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar
las decisiones.
Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un
sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta
cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulacin.

RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin,
direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

RESUMEN GENERAL
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

RESUMEN GENERAL
Definicin de control
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administracin, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.

RESUMEN GENERAL
Elementos del concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar
el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes
al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es
prever y corregir los errores.

RESUMEN GENERAL
Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e

indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al
detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.

RESUMEN GENERAL
Importancia del control
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin
del control sirve a los directores para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

RESUMEN GENERAL
Importancia del control

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de

los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino tambin productos y servicios a su medida.

RESUMEN GENERAL
Importancia del control

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una
organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio,
de tal manera que los clientes lo asuman, aceptndolo el servicio
con gusto y prefirindolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.

RESUMEN GENERAL
Importancia del control

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

RESUMEN GENERAL
Bases del control

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control

Planear y organizar.

Los objetivos son los programas que desea

lograr la organizacin, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria
la planificacin y organizacin para fijar qu
debe hacerse y cmo.

RESUMEN GENERAL
Bases del control

Hacer

El hacer es poner en prctica el cmo se planific

y organiz la consecucin de los objetivos. De
ste hacer se desprende una informacin que
proporciona detalles sobre lo que se est
realizando. Esta informacin debe ser clara,
prctica y actualizada al evaluar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control

Evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y

comparacin de la informacin obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.

RESUMEN GENERAL
Bases del control

Mejorar

La mejora es la puesta en prctica de las

medidas que resolvern las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.

RESUMEN GENERAL
Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est
compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estndares:

Estndares de cantidad
Estndares de calidad
Estndares de tiempo
Estndares de costos

RESUMEN GENERAL
2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del
control, que tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar
establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como
estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es,
algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

RESUMEN GENERAL

4. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del

control que busca corregir el desempeo para adecuarlo
al estndar esperado. La accin correctiva es siempre
una medida de correccin y adecuacin de algn desvo
o variacin con relacin al estndar esperado.

RESUMEN GENERAL
reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles
de la organizacin. Prcticamente todas las actividades
de una organizacin estn bajo alguna forma de control
o monitoreo.
Las principales reas de control en la organizacin son:

RESUMEN GENERAL
reas del control
Las principales reas de control en la organizacin son:

reas de produccin

Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de desperdicios
Control de mantenimiento y conservacin

RESUMEN GENERAL
reas del control
Las principales reas de control en la organizacin son:
rea comercial: Es el rea de la organizacin que se encarga de
entregar directamente el servicio o productos producidos.
Control de servicios entregados: Acompaa el volumen diario,
semanal, mensual y anula de las atenciones de la organizacin por
cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de
sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

RESUMEN GENERAL
reas del control
Las principales reas de control en la organizacin son:
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda
contratada por la empresa y verificar su resultado en las
ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los
costos de ventas, as como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

RESUMEN GENERAL
reas del control
Pueden mencionarse como principales controles de atencin:

Por volumen total de las mismas atenciones.

Por tipos de artculos entregados.
Por volumen de atenciones estacionales.
Por el valor de atenciones entregadas.
Por clientes.
Por territorios.
Por funcionario.
Por cobertura producidas.
Por costos de los diversos tipos de atenciones.

RESUMEN GENERAL
reas del control
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de produccin, de atencin,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros).

RESUMEN GENERAL
reas del control
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal,
los principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.

RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con
los estndares o planes.

Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente

como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los lmites relacionados
con el grado aceptado de desviacin del estndar. En
otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?.
La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.

RESUMEN GENERAL
Tolerancias del control
En cualquier caso, un elemento que influye en la
cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras
menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.

RESUMEN GENERAL
Tcnicas para el control

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

RESUMEN GENERAL
Proceso metodolgico para el desarrollo del
sistema de control de gestin:
1. Diagnstico Institucional
2. Identificacin de procesos Claves
3. Diseo del sistema de indicadores

RESUMEN GENERAL
Condiciones que influyen en el control de gestin

El entorno
Los objetivos de la empresa
La estructura de la organizacin
El tamao de la organizacin
La cultura de la organizacin

RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de
mando:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin
2. Anlisis de la organizacin y determinacin de las funciones
generales
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel
informativo
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables crticas y las medidas precisas para su
control
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y
la informacin obtenida

RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber
estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada
situacin y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada
una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el
motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de
lo posible

RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL
Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL

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Cuadro de mando o de control
Financiera: Tiene como objetivo el responder a las
expectativas
de
los
responsables.
Esta
particularmente centrada en la creacin de valor para
el cliente con altos ndices de rendimiento. Los temas
claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Crecimiento y diversificacin de los ingresos
2.Reduccin de costos / Mejora de la productividad
3.Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin

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Cuadro de mando o de control
Clientes: Se responde a las expectativas de los
clientes, ya que de stas dependern en gran
medida la generacin de ingresos. Los temas claves
de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
1.Participacin de mercado o cobertura
2.Retencin de clientes o usuarios
3.Aumento de clientes/usuarios
4.Satisfaccin de clientes/usuarios
5.Rentabilidad de clientes/usuarios

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Cuadro de mando o de control
Procesos Internos: Se identifican los objetivos e
indicadores estratgicos asociados a los procesos
claves de la organizacin. Del xito de este factor
dependen las expectativas de clientes y usuarios.
Los temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son:
1.
2.
3.

Innovacin
Operatoria
Servicio post venta

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Cuadro de mando o de control

Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la organizacin. La consideracin
de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin
Recursos Humanos motivados, capacitados y
entrenados no hay posibilidad de lograr xito.

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Cuadro de mando o de control
Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel
de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido
para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
La satisfaccin del funcionario
La retencin del funcionario
La productividad del funcionario

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Fines del control de gestin
Informar: es necesario transmitir y comunicar la
informacin para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organizacin
para as determinar cual es la informacin clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin de la estructura de la
organizacin.

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Fines del control de gestin
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a
resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo evaluarla?
Cmo suplantarla?

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Fines del control de gestin
Coordinar: Encamina las actividades a
eficazmente a la obtencin de los objetivos.

realizar

Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se

logra gracias a las personas y su valoracin es la que
pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia

para alcanzar las metas.

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