DNC

Capacitacin y
Formacin del Capital

Humano
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL DESARROLLO
C A P A C I T A C I N Y F O R M A C I N D E L C A P I T A L H U M A N O
Sesin 1
Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin

Objetivos
El alumno:
Identificar los principales elementos del DNC a partir de la definicin

del concepto y la descripcin de las etapas que lo conforman de
acuerdo al mtodo comparativo de diagnstico.
Asociar el empleo de herramientas pertinentes con la obtencin de

un diagnstico de necesidades de capacitacin confiable y orientado
al desarrollo de competencias organizacionales.

En esta sesin

Figura 1. Mapa de la sesin
D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T G I C A S P A R A L A T O M A D E
D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S - P G I N A 1 D E 3 7
Introduccin

Al hablar de capacitacin, encontramos tanto a la educacin dentro de la
empresa como a la formacin de personal. La empresa es responsable de
ofrecer este servicio a sus trabajadores con el fin de mantenerlos en
constante crecimiento y desarrollo, lo cual, a su vez, les permite mejorar su
calidad laboral.
Al hablar de educacin, encontramos 3 grandes reas: cognoscitiva:
anlisis, juicio, conocimientos; psicomotriz: habilidades manuales,
adiestramiento, automatizacin; y afectiva: valores, sensibilidad, actitudes.
Puede ocurrir que durante el proceso de enseanza-aprendizaje se otorgue
mayor nfasis al dominio de un rea determinada (dependiendo del
objetivo que se desea alcanzar), sin embargo, las tres deben estar
presentes, de manera que sea posible desarrollar todas las potencialidades
del individuo.
Para lograr una capacitacin exitosa, es necesario sistematizarla y
adecuarla a las necesidades de la empresa, pero cmo saber qu
necesidades se deben cubrir?, cmo darles prioridad?, cules son las
reas de la organizacin que me pueden ayudar?, por dnde y cmo se
empieza?
La respuesta a estas preguntas podemos encontrarlas en la etapa
denominada: Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, la cual
revisaremos a continuacin.
Leccin 1.1 Definicin de DNC

Un mdico no receta una medicina ni recomienda un tratamiento a un
paciente sin antes haber realizado un chequeo general de su salud,
cierto?
Del mismo modo, la persona o rea encargada de la capacitacin en la
organizacin tampoco debe operar una serie de cursos sin antes llevar a
cabo un anlisis de las problemticas o carencias que existen en la
corporacin. A este proceso se le llama diagnstico de necesidades de
capacitacin.
El DNC es un paso muy importante para planear las actividades
relacionadas con la capacitacin, ya que dependiendo de cmo se realice,
es que se estar en posibilidades de contar con una base firme y fidedigna,
lo cual se reflejar en un proceso de capacitacin efectivo que satisfaga las
necesidades detectadas.
Qu es un
DNC?
Antes de definir lo que es un DNC, es preciso establecer qu es una
necesidad.
Sabemos que la persona no es perfecta, pero s perfectible, por ello, dentro
del entorno de la empresa, una necesidad se refiere a una carencia o rea
de oportunidad y/o perfeccionamiento de los trabajadores para
desempearse con mayor calidad, ya que el constante cambio,
modernizacin y demandas del contexto as lo requieren.
As, un diagnstico de necesidades de capacitacin es el proceso a
travs del cual se analiza la problemtica o posibles deficiencias que
pueden existir en:
Una organizacin
Una rea
Un puesto
Un trabajador
El diagnstico de necesidades de capacitacin permite la obtencin de

informacin esencial que nos ayuda a:
1. Obtener un panorama general de las necesidades que se requieren
cubrir a corto, mediano y largo plazo.
2. Definir las necesidades que son inmediatas y las que son de carcter
preventivo.
3. Identificar las deficiencias que se pueden presentar en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes de las personas.
4. Identificar las reas que deben fortalecerse, es decir, si son de carcter
cognoscitivo, psicomotriz o afectivo.
5. Aterrizar la situacin de la empresa, esto es, conocer la situacin real y
establecer la ideal.
6. Identificar con qu recursos materiales y humanos se cuenta, cules se
requieren y cules pueden obtenerse.
7. Tomar decisiones de acuerdo a acciones reales y objetivas para
llevarlas a la prctica.
8. Llevar un orden y control de la capacitacin del personal.
En este punto es importante destacar que el diagnstico no es una
herramienta que garantice en la totalidad el xito de un programa de
capacitacin, sin embargo, es una pauta bastante confiable para identificar
la situacin real en la que se encuentra la empresa y las medidas no
nicamente correctivas que deben llevarse a cabo, sino tambin las
preventivas.
Cundo
realizarlo?
Un diagnstico de necesidades de capacitacin puede llevarse a cabo en
las siguientes situaciones:
Problemas en la organizacin
Baja productividad
Alta o baja de personal
Cambios en las funciones de un puesto
Cambios culturales, en polticas, procedimientos o tcnicas
Es importante llevar a cabo el DNC no slo ante circunstancias de

emergencia, sino tambin de manera peridica y sistematizada y de
acuerdo al proceso de capacitacin que se implemente en la organizacin.
En dnde
ubicamos al
DNC?
A continuacin se presenta de manera grfica la ubicacin del diagnstico
de necesidades en el proceso de capacitacin:

Diagnstico de
necesidades de
capacitacin
Evaluacin de la
capacitacin
Planeacin de la
capacitacin
Ejecucin de la
capacitacin
Figura 2. El DNC en el proceso de capacitacin

Como puede apreciarse en el grfico, el DNC representa la primera etapa
de un proceso, lo que lo convierte en un elemento fundamental de
investigacin mediante el cual es posible identificar las brechas de
aprendizaje que deben ser superadas a travs de una capacitacin.
Confiabilidad de
la informacin

Para que la informacin obtenida en el diagnstico de necesidades sea
confiable es importante llevar a cabo los siguientes puntos:
1. Establecer los alcances de informacin, es decir, sealar qu
informacin se desea obtener y cules son las tcticas que se utilizarn
para lograrlo.
2. Disear o reunir los instrumentos necesarios para la recoleccin de

datos, tales como cuestionarios, guiones de entrevistas, fichas de
observacin, hojas de control, etc.
3. Solicitar apoyo interinstitucional para obtener informacin importante
de otras reas: organigrama, perfil de puestos, normatividad, directorio,
filosofa, etctera.
4. Aplicar los instrumentos previamente diseados o elegidos.
5. Analizar los resultados obtenidos; esto es, descifrar y comprender toda
la informacin recabada.
6. Elaborar un reporte de diagnstico de necesidades
capacitacin, en el que se plasmen los resultados arrojados.
de
Leccin 1.2 Elementos de un DNC

Los elementos que conforman y permiten llevar a cabo un DNC son:
Mtodo
Herramientas
Figura 3. Elementos del DNC
Definicin de
mtodo
El mtodo se refiere al modelo general que marca las acciones que nos
llevarn a la obtencin de la informacin.
Son diversos los mtodos que se emplean para el diagnstico de
necesidades de capacitacin. Enseguida describiremos los ms
representativos:
Mtodo Reactivo
Consiste en una exploracin general en la que es posible detectar

algunas seales que, a simple vista, indican problemas a resolver.
No requiere herramientas especializadas, altos costos o invertir mucho

tiempo en la investigacin.
Da como resultado una capacitacin exprs, endeble y poco funcional.
Alto ndice de riesgo para la toma de decisiones.
Mtodo de Frecuencias
Consiste en una indagacin ms amplia y profunda que la empleada en

el Mtodo Reactivo. En ella se aprecian algunas manifestaciones con
ms caractersticas y fundamentos, de manera que la informacin
obtenida es ms detallada obtenindose as una respuesta inmediata a
un gran problema presente.
Su costo es muy bajo, de rpida implementacin y de fcil manejo.
Se enfoca a lo inmediato, ms no a lo crucial.
Es el mtodo ms utilizado en las empresas mexicanas.
Mtodo Comparativo
Consiste en establecer las discrepancias que existen entre lo que debe

hacerse y lo que se hace en la organizacin.
Determina de forma detallada las carencias a satisfacer.
Arroja informacin completa y detallada, por lo que sus resultados son

confiables y exactos.
Requiere de mayor presupuesto, mayor esfuerzo y tiempo para

investigacin y procesamiento.
Es el mtodo ideal para cualquier empresa.
Alto ndice de certeza para la toma de decisiones.
Herramientas
del DNC
Las herramientas se refieren a las tcnicas y recursos mediante los
cuales se obtendr la informacin, tales como: cuestionarios, encuestas,
lluvia de ideas, entrevistas, etc.
En la siguiente sesin dedicaremos un espacio para revisar a profundidad
este elemento del DNC.
Leccin 1.3 Etapas del DNC

De acuerdo con el Mtodo Comparativo, el diagnstico de necesidades
de capacitacin se conforma de cuatro etapas.
Para lograr resultados exitosos es necesario llevar a cabo las cuatro, ya
que con cada una se logran metas esenciales:
Etapa 1:
Determinacin de la situacin ideal
Etapa 2:
Determinacin de la situacin real
Etapa 3:
Comparacin entre ambas situaciones
Etapa 4:
Determinacin de necesidades de capacitacin y
toma de decisiones

Figura 4. Etapas del DNC
Etapa 1:
Determinacin de la situacin ideal (SI).
En cualquier empresa, giro, trabajo, actividad, resultado o producto, se
tienen parmetros de metas a alcanzar, ya sean de calidad y/o cantidad.
En esta etapa se establece lo que debe ser, es as que para identificar la
situacin ideal que debiera prevalecer en las reas de trabajo, se propone
llevar a cabo las siguientes actividades:
a. Determinar quin es el cliente interno y/o externo. Por ejemplo: en
una institucin bancaria, el cliente interno del rea de capacitacin son
las diferentes reas que conforman a la empresa; en una escuela, el
cliente externo son los alumnos y los padres de familia.
b. Determinar cules son los requerimientos del cliente, estableciendo
los requisitos que debe cubrir el producto o servicio.
c. Definir las actividades que el personal debe realizar con el fin de
cumplir los requerimientos del cliente.
d. Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que el
personal necesita poseer con el fin de llevar a cabo las actividades
anteriormente definidas.
e. Elaborar el perfil ideal para cada puesto, en el que se definan las
caractersticas especficas que el trabajador debe tener para ocupar un
puesto determinado.
Para recopilar la informacin anteriormente descrita, es fundamental contar
con el apoyo de las diferentes reas de la empresa, las cuales ayudarn a
proporcionar los manuales de procedimientos y organizacin, descripciones
y perfiles de puestos, inventarios iniciales de recursos y productos, cartas
responsivas de material, estadsticas de ausencias, licencias, permisos y
accidentes, etc.
D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S - P G I N A 1 0 D E 3 7
Etapa 2:
Determinacin de la situacin real (SR).
Una vez que se cuenta con la informacin de la situacin ideal de la
empresa, es momento de precisar lo que realmente sucede en ella, es
decir, establecer si lo que debe ser concuerda con lo que realmente es.
Para lograrlo, deben emplearse algunos de los siguientes instrumentos a
fin de evaluar si los objetivos han sido o no alcanzados, determinar cules
son los planes y proyectos a futuro, identificar si existen problemas y
conflictos en el rea de trabajo y si las actividades son ejecutadas segn
lo esperado:
a. Lista de Control (check list). Listado con diferentes caractersticas
que nos dice si se presentan o no las conductas, actividades, funciones
y condiciones ideales o esperadas.
b. Encuesta. Conjunto de preguntas dirigidas a una poblacin en
especfico.
c. Entrevista. Serie de preguntas ordenadas para profundizar en algn
tema en particular.
d. Prueba de desempeo laboral. Indagacin de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a lo que
debe tener y con base en indicadores de desempeo establecidos.
En este punto se deben considerar tres posibles causas por las cuales una
persona no se desempea conforme a lo esperado:
No puede. Esto indica que los recursos humanos o materiales,

mtodos y equipo en general no son los adecuados para realizar el
trabajo.
No sabe. Esto significa que la persona no cuenta con los

conocimientos o habilidades necesarias para llevar a cabo las
actividades propias de su puesto.
No quiere. Esto se ubica en el campo de la motivacin, las actitudes y

los valores.
Ahora bien, cules competen propiamente al mbito de la capacitacin?
Cuando la persona no sabe o no quiere desempearse en las

funciones de su puesto, la capacitacin debe intervenir.
Cuando la persona no puede debido a que no cuenta con los recursos

necesarios, la solucin corresponde a otra rea de la organizacin,
como recursos materiales, direccin, etc.
Etapa 3:
Comparacin entre ambas situaciones.
Despus de determinar ambas situaciones, se realiza una comparacin
entre ellas.
El objetivo de esta etapa es confrontar las dos situaciones para identificar
los conocimientos, habilidades y actitudes de las que el personal carece y
que debera tener para realizar adecuadamente sus funciones.
Etapa 4:
Determinacin de necesidades de capacitacin y toma de decisiones.
Esta ltima etapa implica la realizacin de una investigacin que arrojar
como resultado las carencias de la empresa, indicando cules y cmo se
resolvern.
Como ya se dijo, algunas deficiencias detectadas en las etapas anteriores
no son materia del rea de capacitacin, por lo que no podrn ser resueltas
por ella.
En esta etapa es fundamental tomar decisiones apegadas a la realidad
para fortalecer las necesidades y orientarlas a un mejor producto o servicio.
Para determinar las necesidades de capacitacin y toma decisiones sobre
la manera en que habrn de ser cubiertas se propone lo siguiente:
a. Identificar las necesidades de capacitacin por empleado.
b. Si se cuenta con un catlogo de cursos, identificar cul o cules de
estos pueden ayudar a cada empleado a trabajar las necesidades que
le fueron detectadas.
c. Si no se cuenta con un catlogo de cursos, contratar a una empresa
especializada en capacitacin para desarrollar los programas
necesarios o bien, disear los cursos de manera interna.
Leccin 1.4 Herramientas tiles para

obtener un DNC
Introduccin
En la primera leccin de esta sesin definimos al diagnstico de
necesidades de capacitacin como el proceso a travs del cual se analiza
la problemtica o posibles deficiencias que pueden existir en una
organizacin, rea, puesto o trabajador; identificamos las etapas que lo
conforman de acuerdo al mtodo comparativo; y determinamos sus
elementos, estableciendo que el mtodo se refiere al modelo general que
marcar las acciones que nos lleven a la obtencin de la informacin,
mientras que las herramientas son las tcnicas y recursos mediante los
cuales se obtendr la informacin, la cual deber cumplir con ciertos
parmetros para poder decir que es confiable. A continuacin
profundizaremos en las herramientas que nos permitirn obtener un DNC
confiable y basado en competencias.
Ejemplo
Cuntas veces has acudido a un mdico? Te habrs dado cuenta que en
cada ocasin la revisin que te hacen es diferente, dependiendo de los
sntomas, del tipo de servicio (pblico o privado) e incluso del tiempo que
cada doctor dedica a sus pacientes.
En alguna ocasin por ejemplo, el doctor te realiz algunas preguntas y
tom tus signos vitales, en otra visita te pidi contestar un cuestionario y
realizar ciertas pruebas fsicas en su consultorio, en una tercera visita
quizs te envi a realizarte pruebas de laboratorio o bien, te canaliz con
algn especialista.
Sin importar las herramientas empleadas, el mdico o mdicos que te
atendieron llegaron a un diagnstico. Pues lo mismo ocurre en el mbito de
la capacitacin: existen diversas herramientas que permiten la obtencin de
informacin para elaborar un DNC.
Algunas veces, los profesionales encargados de la capacitacin basan su
diagnstico apoyndose nicamente en la observacin, en otras ocasiones
entrevistan a los jefes y/o aplican cuestionarios a los colaboradores, y en
otras ms realizan pruebas de desempeo, encuestas, etc.
Para obtener un diagnstico de necesidades de capacitacin confiable es
necesario contar con las herramientas adecuadas para obtener informacin
objetiva, veraz y til de las reas a investigar.
A continuacin revisaremos algunas herramientas tiles para el DNC.
1.4.1 Observacin y check list

La observacin busca presenciar el desempeo de un trabajador en su
rea laboral, haciendo anotaciones de lo que se va observando.
La mejor manera de hacer una observacin es llevando un control por
medio de un check list o lista de verificacin.

v Tipos de observacin.

a. Directa
Es presencial, se lleva a cabo mientras el
trabajador realiza sus actividades.
b. Indirecta
Es a distancia, puede realizarse a travs de
videograbaciones, grabaciones telefnicas o
circuito cerrado.

v Pasos para llevar a cabo la observacin.
1. Especificar cules son las actividades o procedimientos que se planea
observar.
2. Elaborar el check list o lista de verificacin.
3. Llevar a cabo una prueba piloto.
4. Reformular los reactivos del check list que as lo requieran (derivados
de la prueba piloto).
5. Realizar la observacin.
6. Analizar la informacin obtenida.
7. Hacer informe con los resultados arrojados.

Ventajas de la observacin.
Permite apreciar deficiencias reales.
Arroja gran cantidad de detalles.
Se corroboran datos con veracidad.
Es de gran utilidad para determinar deficiencias psicomotoras y

actitudinales.
O Desventajas de la observacin.
Dependiendo el tamao de la poblacin, puede requerir mucho tiempo

para llevarse a cabo.
Puede influenciar el comportamiento del trabajador al saberse

evaluado.
Requiere de un alto grado de objetividad por parte del aplicador o

evaluador para no mezclar sus opiniones o impresiones personales.
v Perfil del evaluador para la observacin con check list.
El evaluador debe contar con una visin objetiva a fin de no parcializar

los resultados de la observacin.
Si se trata de una observacin directa, deber presentarse con la

persona involucrada e informarle lo que va a hacer, de manera que no
se sienta incmodo y la actividad se lleve a cabo lo ms naturalmente
posible.
Debe ser cuidadoso y evitar que el sujeto evaluado lea el check list con
el que ser observado.
A continuacin se presenta un ejemplo de check list. En ella se evala el

desempeo del barista de una cafetera desde el punto de vista del servicio
al cliente.

Caf Cocoa Yum S.A. de C.V.

Lista de Observacin de Servicio al Cliente
Nombre del evaluador
Regina Ortega
Nombre del evaluado
Jorge Contreras
Barista 044
Fecha
Hora de
inicio
03:00 PM
15 enero 12
Lugar de evaluacin
Puesto a evaluar y
clave
Hora de
11:00 AM
trmino
Actividades o comportamientos a observar
Est presente
Cuenta con el uniforme completo (playera con

logo, gorra con logo al frente, zapatos negros)
Si es mujer, tiene cabello corto o amarrado con
cola de caballo.
2.
Mantiene manos y uas limpias.
3.
Saluda al cliente con una sonrisa.
4.
Le habla al cliente de usted de manera

respetuosa y cordial.
5.
Pregunta al cliente qu desea ordenar.
6.
Si el cliente est indeciso lo asesora.
7.
Mira a los ojos al cliente.
1.
6.
7.
Si el cliente pide una bebida chica o mediana, le

ofrece la grande por una diferencia de costo.
De no aceptar la bebida grande, le ofrece al
cliente un panecillo para acompaar.
Verifica el pedido del cliente.
9.
Dice el total de la cantidad a pagar.
Al recibir el dinero, dice en voz alta la cantidad

que le est entregando el cliente.
De entregar cambio, dice en voz alta la cantidad
que entrega.
Entrega el recibo de la compra junto con la
bebida.
13.
Le da al cliente dos servilletas con su bebida.
14.
Agradece al cliente la compra.
15.
Le indica al cliente la barra de complementos

(mascabado, azcar, canela, etc.) para su
bebida.
11.
12.
Observaciones adicionales:
No est
presente
No aplica
8.
10.
Sucursal Polanco
Jorge es algo tmido pues en ocasiones se sonrojaba y

mostraba nerviosismo.
Conoce bien las caractersticas de los productos.

1.4.2 Entrevista

La entrevista es una reunin donde se
entrevistador y el entrevistado. Consiste
ordenadas que permiten profundizar en
descubrir datos concretos sobre problemas
correcta intervencin.
genera un dilogo entre el

en una serie de preguntas
un tema determinado para
especficos y planear as una

v Tipos de entrevista.

a. Estructurada
Son preguntas precisas y ordenadas donde el
entrevistador va guiando la entrevista y por lo
tanto, se esperan respuestas ms cortas y
concretas.
b. No estructurada
Son preguntas abiertas sobre un tema y la
respuesta puede ser amplia, dependiendo del
entrevistado.
c. Mixta
Es una combinacin de ambas entrevistas en la
que es conveniente hacer preguntas de la
estructurada al principio y despus preguntas
ms abiertas, propias de la no estructurada.

v Pasos para llevar a cabo la entrevista.
1. Especificar la informacin que se desea obtener.
2. Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de entrevista que se elija).
4. Reformular las preguntas que as lo requieran (derivadas de la prueba
piloto).
5. Llevar a cabo la entrevista.

Para ello:
Hacer una cita previa.
Realizar el rapport.
Desarrollar la entrevista.
Realizar un cierre.
6. Elaborar un reporte con los resultados arrojados.

Ventajas de la entrevista.
Permite resolver las dudas que surjan al momento.
Dependiendo de cmo se desarrolle, puede obtenerse informacin

adicional sobre el tema: relaciones laborales, ambiente de trabajo, etc.
Si se realiza despus de una observacin, pueden corroborarse los

datos previamente obtenidos.
O Desventajas de la entrevista.
Puede requerir mucho tiempo para llevarse a cabo.
El entrevistador debe contar con citas previas para realizarla, por lo que
la logstica puede alentar el proceso.
El entrevistador requiere de ciertas habilidades para poder recabar la

mayor cantidad de informacin fidedigna.
v Perfil del entrevistador.
Tener presente el objetivo de la entrevista para no salirse del tema.
Conducirse con una actitud amable, cordial y profesional.
Escuchar con atencin cada respuesta.
No sesgar las respuestas obtenidas.
Mantener una
personales.
Lograr empata con el entrevistado.
Leer el lenguaje no verbal del entrevistado.
posicin
objetiva,
reservndose
sus
opiniones
A continuacin se presenta un ejemplo de cada tipo de entrevista. Estn

dirigidas al gerente de sucursal. Con ellas se pretende obtener informacin
sobre la capacitacin de los baristas de la cafetera.
Entrevista estructurada:

Entrevista a Gerentes de Sucursal
Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Lugar de la entrevista
Sucursal Polanco
Gerardo Torres
Puesto y clave del

entrevistado
Gerente de sucursal
089
31 enero 12
Hora de inicio
Objetivo de la entrevista
09:00 AM
Hora de trmino
09:30 AM
Conocer el proceso de capacitacin de los baristas sobre

preparacin de bebidas.
Preguntas
1.
Cunto tiempo tiene en este puesto?
2.
Cuntos baristas tiene a su cargo?
3.
Por cunto tiempo reciben capacitacin

antes de entrar a trabajar?
4.
Quin les da esa capacitacin?
6.
Con qu periodicidad reciben

capacitacin?
Respuestas
Entrevista no-estructurada:

Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Lugar de la entrevista
Sucursal Polanco
Gerardo Torres
Puesto y clave del

entrevistado
Gerente de
sucursal 089
31 enero 12
Hora de inicio
09:00 AM
Hora de trmino
09:50 AM

Preguntas
1.
Platqueme cmo se lleva a cabo la

capacitacin en su sucursal.
2.
Cree que los baristas a su cargo han

recibido una capacitacin adecuada?
Por qu?
3.
En que se fundamenta la buena o mala

capacitacin de los baristas?
4.
Si los baristas no estn lo suficientemente

bien preparados despus del curso,
cmo corrige esa situacin?
Respuestas
Entrevista mixta:

Nombre del
entrevistador
Nombre del
entrevistado
Fecha
Regina Ortega
Gerardo Torres
31 enero 12
Lugar de la
entrevista
Puesto y clave del
entrevistado
Sucursal Polanco
Gerente de sucursal 089
Hora de
09:50 AM
trmino
Hora de inicio
Preguntas
1.
Cuntos baristas tiene a su cargo?
2.
Por cunto tiempo reciben capacitacin

antes de entrar a trabajar?
3.
Platqueme cmo se lleva a cabo la

capacitacin en su sucursal.
4.
Cree que los baristas a su cargo han

recibido una capacitacin adecuada? Por
qu?
5.
En qu se fundamenta la buena o mala

capacitacin de los baristas?
6.
Si los baristas no estn lo suficientemente

bien preparados despus del curso, cmo
corrige esa situacin?
09:00 AM
Respuestas
1.4.3 Encuesta

La encuesta es un conjunto de preguntas dirigidas a una poblacin en
especfico. Resulta de gran ayuda cuando se requiere interpretar
resultados de manera porcentual.
Puede aplicarse de diferentes maneras: por escrito, por telfono, por correo
o por medios digitales.

v Tipos de encuesta.
a. Reactivos cerrados
Los planteamientos estn redactados para
obtener respuestas muy especficas a las
que se asigna un valor: S / No, escala de
Likert, opcin mltiple, etctera.
b. Reactivos abiertos
Los planteamientos estn redactados de
tal forma que las respuestas sean
desarrolladas por el encuestado. Se le
conoce como cuestionario.
c. Mixta
Es una combinacin de reactivos cerrados
y abiertos.
v Pasos de la encuesta.
1. Especificar la informacin que se desea obtener.
2. Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de encuesta que se elija).
4. Reformular las preguntas que as lo requieran (derivadas de la prueba
piloto).
5. Llevar a cabo la encuesta.
6. Elaborar un reporte con los resultados obtenidos.
Ventajas de la encuesta.
Los resultados obtenidos se pueden cuantificar en grficas o

porcentajes.
Un mismo instrumento se aplica a una gran cantidad de personas.
Ahorra tiempo.
Es de aplicacin sencilla.
O Desventajas de la encuesta.
Si el encuestado no tiene una buena actitud se pueden alterar los

resultados.
Si los reactivos no estn bien diseados pueden crear confusin y

respuestas falsas.
v Perfil del encuestador.
Buen manejo de grupo (para encuestas grupales).
Inspirar confianza en el encuestado.
Claridad en las instrucciones y para la resolucin de dudas.
A continuacin se muestra un ejemplo de cada tipo de encuesta. Su

objetivo es averiguar sobre la reposicin de los instrumentos de trabajo con
que cuentan los baristas de la cafetera.

Encuesta con reactivos cerrados:

Encuesta sobre la Reposicin de Instrumentos de Trabajo
Nombre del encuestador
Regina Ortega
Lugar de aplicacin
Sucursal Polanco
Nombre del encuestado
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
Fecha
Instrucciones:
25 enero 12
Hora de
inicio
Hora de
trmino
10:00 AM
10:10 AM
Marca con una X la opcin que mejor represente tu respuesta.

Agradecemos tu honestidad.
1.
Cuentas con todos los instrumentos necesarios

para desempear tu trabajo?
No
2.
De faltar herramientas, se ha visto afectado tu

desempeo laboral?
No
3.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo,

en cunto tiempo se repone?
4.
Has tenido quejas de los clientes por falta de

herramientas de trabajo?
No
5.
Consideras que la reposicin del equipo de

barista es adecuada?
No
Menos de 24
hrs.
Ms de 24 hrs.
Encuesta con reactivos abiertos:

Regina Ortega
Lugar de aplicacin
Sucursal
Polanco
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
Fecha
Hora de inicio
10:00 AM
25 enero 12
Instrucciones:
Hora de
trmino
10:30 AM
Escribe en el espacio en blanco la respuesta a los siguientes

planteamientos. Agradecemos tu honestidad.
Describe brevemente las funciones de tu trabajo.

1.
Cules son los materiales necesarios para desempear adecuadamente tu trabajo?

2.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, cmo lo resuelves en ese momento?

3.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, cul es el proceso para reponerla?

4.
5.
Has dejado algn cliente insatisfecho por la falta de recursos para desempear tu
trabajo? (Explica brevemente).
Qu recomendaciones le haras a la Direccin con respecto al tema?

6.
Encuesta mixta:

Regina Ortega
Lugar de aplicacin
Sucursal Polanco
Jorge Contreras
Puesto y clave
Barista 044
10:00
AM
10:10 AM
Fecha
25 enero 12
Instrucciones:
Hora de inicio
Hora de
trmino
Marca con una X la opcin que mejor represente tu respuesta.

En algunas preguntas solicitamos que escribas tu respuesta en el espacio
en blanco. Agradecemos tu honestidad.
Describe brevemente las funciones de tu trabajo.

1.
Cules son los materiales necesarios para desempear adecuadamente tu trabajo?
2.
3.
Cuentas con todos los instrumentos necesarios

para desempear tu trabajo?
No
Si contestaste No a la pregunta No.3, cules son los instrumentos que te hacen falta?
4.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, cmo lo resuelves en ese momento?
5.
6.
Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, en

cunto tiempo se repone?
Menos de 24 hrs.
Ms de 24 hrs.
7.
Has tenido quejas de los clientes por falta de

herramientas de trabajo?
No
Qu recomendaciones le haras a la Direccin con respecto al tema?

8.
1.4.4 Prueba de desempeo laboral

La prueba de desempeo laboral es la indagacin de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a los que debe
tener. Se realiza por medio de pruebas o exmenes ms especficos. Para
llevarlas a cabo se debe partir de la descripcin del puesto.

v Tipos de pruebas de desempeo laboral.
a. Examen de conocimientos
Son pruebas escritas que contienen preguntas
sobre conocimientos especficos que el
trabajador debe poseer.
b. Solucin de casos
Son pruebas escritas u orales que contienen
una serie de casos o situaciones a las que el
trabajador debe dar respuesta, indicando cmo
actuara.
c. Demostracin laboral
Consiste en solicitar al trabajador que realice
cierto producto o que lleve a cabo un servicio, a
fin de que ste sea evaluado con todos los
requerimientos o elementos que debe tener.

v Pasos para las pruebas de desempeo laboral.
1. Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que se desea
evaluar.
2. Elaborar un primer boceto del examen o instrumento que contenga los
casos a resolver o los productos o servicios a demostrar.
3. Llevar a cabo una prueba piloto del examen o instrumento.

4. Reformular las preguntas, casos o indicadores de los productos o
servicios, que as lo requieran (derivadas de la prueba piloto).
5. Llevar a cabo la prueba.
6. Elaborar el reporte con los resultados arrojados.
Ventajas de las pruebas de desempeo.
Se aprecia con mayor exactitud el grado de dominio de los

conocimientos, habilidades o actitudes de los empleados.
Se mantiene un control adecuado de las descripciones de puesto.
Se refleja el nivel de competitividad del personal de de la empresa.
O Desventajas de las pruebas de desempeo.
Su costo y tiempo son elevados.
v Perfil del aplicador de pruebas.
Tener familiaridad con los conocimientos, habilidades y actitudes que

se van a evaluar.
Disear correctamente los reactivos a fin de no confundir ni obtener

resultados errneos.
Formular las pruebas contemplando tiempos y resultados.
A continuacin encontrars algunas sugerencias para cada tipo de prueba

de desempeo. Su objetivo es conocer el nivel de competencia de los
baristas de la cafetera.
Examen de conocimientos: Sobre los ingredientes que ciertas bebidas
deben tener.
Solucin de casos: Se presenta una serie de situaciones de descontento
en los clientes.
Demostracin laboral: Solicitar al barista que prepare un caf mediano
moca-frapuchino fro con leche deslactosada, crema batida y chispas de
chocolate.

1.4.5 Reuniones

Se organizan reuniones con el fin de discutir asuntos relacionados con los
objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes, entre otros.
Pueden participar empleados de diferentes niveles con el objetivo de
conocer las opiniones, experiencias y necesidades de cada uno y as
generar una visin conjunta de las posibles carencias.
1.4.6 Documentos y reportes oficiales

Los documentos y reportes oficiales que genera la organizacin arrojan
informacin importante que al ser analizada, puede revelar problemas
existentes e incluso proyecciones a futuro relacionadas con diferentes
necesidades de capacitacin.
Ejemplos:

Balances de contabilidad
Estados de resultados
Reportes de ventas
Informes de ausentismo, impuntualidad, rotacin, etc.
Conclusin
Las herramientas previamente explicadas son las ms sobresalientes de
toda una gama para la obtencin de informacin y realizacin de un DNC.
Independientemente de cules se utilicen, es importante disearlas
pensando en la poblacin a quien se dirigen y de acuerdo a la informacin
que se pretende obtener.
Ahora bien, una vez que se han aplicado las herramientas necesarias y de
acuerdo a las capacidades de cada organizacin, es importante analizar la
informacin obtenida, y es en la brecha entre lo ideal y lo real que surgirn
diferentes carencias o reas de oportunidad.
Como se estableci en la sesin anterior, es preciso identificar si estas
necesidades corresponden al rea de capacitacin o a situaciones de tipo
administrativo, financiero, por mencionar algunas.
Leccin 1.5 Confiabilidad del DNC

Definicin de
confiabilidad
Entendemos por confiabilidad a la capacidad que tiene un producto para
realizar las funciones para las cuales fue planeado o diseado.
Confiabilidad del
DNC
En este sentido, podemos decir que la confiabilidad del DNC se basa en los
siguientes aspectos:
1. Seleccin del mtodo.
Es importante considerar el tamao, recursos y filosofa de la organizacin
para seleccionar el mtodo que proporcione mejores elementos para la
elaboracin del DNC, aunque como se revis en la primera sesin, el
Mtodo Comparativo es el ms recomendable para todo tipo de empresa.
2. Diseo de las herramientas.
En ocasiones, es tanta la informacin que se desea obtener o evaluar, que
las herramientas elaboradas resultan confusas, tendenciosas, ambiguas,
etc. En este sentido, es vital determinar los alcances de la informacin a
obtener, orientando as las herramientas. La redaccin y presentacin
tambin juegan un papel importante en este punto.
3. Prueba piloto de las herramientas.
Antes de aplicar la herramienta resulta fundamental invertir los recursos
necesarios en una prueba piloto ya que arrojar informacin que podra
resultar confusa, obvia, u otras. Es el momento cumbre para lograr que el
DNC sea confiable.
4. Aplicacin de las herramientas.

De nada sirve contar con herramientas muy bien fundamentadas y
elaboradas si su aplicacin no se realiza correctamente. En este punto
pueden influir factores como:
Falta de tiempo.
Recursos fsicos inapropiados.
No considerar a todos los involucrados.
Falta de empata entre el evaluador y el evaluados.
Falta de objetividad por parte del evaluador.
Falta de compromiso por parte de los evaluados.
5. Anlisis de la informacin obtenida.

Una vez obtenida la informacin es importante saber analizarla y distinguir
cules son las necesidades propias de la capacitacin y dentro de stas,
priorizar las ms apremiantes. En este sentido, es importante distinguir
entre los tipos de necesidades:
a. Por la estructura organizacional:
Necesidades organizacionales
Necesidades de rea
Necesidades de puesto
Necesidades personales
Por ejemplo:
No es lo mismo detectar una necesidad alineada con las grandes metas de
la organizacin, a que cierto trabajador no sepa cmo emplear
adecuadamente sus instrumentos de trabajo.
b. Por el tiempo:
Correctivas: Son las que han demostrado ser problemticas y

hacen evidente la necesidad de capacitacin.
Preventivas: Prevencin ante posibles cambios, conflictos o

transformaciones que surgirn a un corto, mediano o largo
plazo.
Leccin 1.6 DNC basado en

competencias
Definicin de
competencia
laboral
Hoy en da se habla mucho de competencias laborales, pero cul es el
significado de una competencia?
La necesidad cambiante del entorno demanda una serie de caractersticas
que la persona debe tener para ejercer su trabajo con mayor calidad. Estas
cualidades se refieren al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que se esperan del colaborador dentro de un mbito laboral determinado.
Es decir, no basta con poseerlos, sino que es necesario demostrarlos y en
caso necesario, perfeccionarlos para adecuarlos al contexto.
En otras palabras, la competencia laboral se define como la capacidad de
la persona que permite un mejor desempeo en el rea profesio-laboral,
incluidos sus conocimientos, habilidades y actitudes, mismos que sern
plasmados en la productividad que desarrolle.

Caractersticas
especficas

Las competencias poseen ciertas caractersticas que las hacen altamente
valiosas para una organizacin:

Son cualidades permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza
un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.
Son generalizables a ms de una actividad.
Tipos de
competencias

Para obtener un DNC basado en competencias se debe identificar cules
son las competencias que se requieren para el buen funcionamiento y
desempeo. Es necesario recurrir a las descripciones de competencias
organizacionales o a las descripciones de puestos en las que propiamente
se establecen las competencias requeridas.

Existen tres tipos de competencias dentro de una organizacin:
a. Organizacionales. Son aplicables a todos los colaboradores, sin
importar su funcin.
b. Departamentales. Son propias de ciertas reas de la organizacin.
c. Ocupacionales. Se refieren a las competencias que debe demostrar
cada uno de los puestos de la organizacin.

Enseguida se presentan dos formatos en los que se establecen las
competencias requeridas dentro de una organizacin.

Competencias organizacionales:

FUNDACIN CARITAS
Competencias Organizacionales
Orientacin a la persona
Servicio
Responsabilidad
Identidad organizacional
Comunicacin efectiva
Competencias ocupacionales:
Descripcin de Puesto:
Ingeniero de Obras
Escolaridad:
Ingeniera Civil, titulado
Experiencia:
Cimentaciones profundas
Edad:
30 a 40 aos
Masculino
Estado civil:
Sexo:
Competencias de conocimiento
Geotcnia aplicada
Construccin y especializacin en cimentaciones profundas
Competencias psicomotoras
Manejo de maquinaria pesada
Administracin de obra
Competencias actitudinales
Habilidad para relaciones interpersonales
Alto nivel de compromiso y trabajo bajo presin
Enfocado a resultados
Liderazgo
Manejo de grupos
Resolucin de conflictos mediante el dilogo y negociacin
Indistinto
Paquetera
Neodata
ERP
Office
AutoCad
Funciones del cargo

Resguardo y mantenimiento de equipo y maquinaria.
Ejecucin competitiva de los trabajos de campo y obras.
Elaboracin de conciliaciones, estimaciones y destajos.
Manejo de la carpeta de documentos de obra (contrato, presupuesto,
generadores, estimaciones, bitcoras, listas de raya, etctera.).
Buen uso y mantenimiento del equipo, herramientas y material.
Reporte de cualquier faltante o deterioro del equipo, as como de refacciones o
herramientas.
Solicitud de materiales e insumos acorde a las necesidades y a lo programado.
Supervisin de la terminacin de los trabajos y la entrega puntual de los
proyectos.

Conclusin
Una vez que se cuenta con la informacin necesaria, es importante
entender cada una de las competencias que se requieren para desempear
con xito el puesto o simplemente para formar parte del rea o de la
organizacin. stas sern el parmetro para realizar un DNC enfocado en
los requerimientos que se demandan.

Referencias consultadas

Reza, J. (1999). Cmo aplicar los principios de la capacitacin en las organizaciones.

Mxico: Panorama.
Reza, J. (2006). Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y aprendizaje en

las organizaciones. Mxico: Panorama.
Siliceo, A. (1995). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Limusa-Noriega.

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Figura 3. Elementos del DNC

Consiste en una exploracin general en la que es posible detectar

No requiere herramientas especializadas, altos costos o invertir mucho

Da como resultado una capacitacin exprs, endeble y poco funcional.

Alto ndice de riesgo para la toma de decisiones.

Consiste en una indagacin ms amplia y profunda que la empleada en

Su costo es muy bajo, de rpida implementacin y de fcil manejo.

Se enfoca a lo inmediato, ms no a lo crucial.

Es el mtodo ms utilizado en las empresas mexicanas.

Consiste en establecer las discrepancias que existen entre lo que debe

Determina de forma detallada las carencias a satisfacer.

Arroja informacin completa y detallada, por lo que sus resultados son

Requiere de mayor presupuesto, mayor esfuerzo y tiempo para

Es el mtodo ideal para cualquier empresa.

Alto ndice de certeza para la toma de decisiones.

Leccin 1.3 Etapas del DNC

No puede. Esto indica que los recursos humanos o materiales,

No sabe. Esto significa que la persona no cuenta con los

No quiere. Esto se ubica en el campo de la motivacin, las actitudes y

Ahora bien, cules competen propiamente al mbito de la capacitacin?

Cuando la persona no sabe o no quiere desempearse en las

Cuando la persona no puede debido a que no cuenta con los recursos

Leccin 1.4 Herramientas tiles para

1.4.1 Observacin y check list

Permite apreciar deficiencias reales.

Arroja gran cantidad de detalles.

Se corroboran datos con veracidad.

Es de gran utilidad para determinar deficiencias psicomotoras y

Dependiendo el tamao de la poblacin, puede requerir mucho tiempo

Puede influenciar el comportamiento del trabajador al saberse

Requiere de un alto grado de objetividad por parte del aplicador o

v Perfil del evaluador para la observacin con check list.

El evaluador debe contar con una visin objetiva a fin de no parcializar

Si se trata de una observacin directa, deber presentarse con la

A continuacin se presenta un ejemplo de check list. En ella se evala el

Caf Cocoa Yum S.A. de C.V.

Nombre del evaluado

Actividades o comportamientos a observar

Cuenta con el uniforme completo (playera con

Mantiene manos y uas limpias.

Saluda al cliente con una sonrisa.

Le habla al cliente de usted de manera

Pregunta al cliente qu desea ordenar.

Si el cliente est indeciso lo asesora.

Mira a los ojos al cliente.

Si el cliente pide una bebida chica o mediana, le

Verifica el pedido del cliente.

Dice el total de la cantidad a pagar.

Al recibir el dinero, dice en voz alta la cantidad

Le da al cliente dos servilletas con su bebida.