HEC Paris - Juin 2016

Peter Todd
Ma premire anne acadmique en tant que Directeur Gnral dHEC Paris touchant sa fin, il est temps
pour moi de proposer un rapport dtape propos de notre Ecole, ses partenariats, ses programmes, et de
rendre compte des principales activits qui mont occup ces six derniers mois.
Le temps passe vite, dautant plus pour notre communaut engage dans une multitude de projets. Pour ma
part, jai consacr les tout premiers mois de mon mandat la rencontre de centaines de membres de la
communaut HEC, aussi bien tudiants, professeurs, collaborateurs qualumni, principalement Paris. Puis
durant le premier semestre 2016, jai continu approfondir ma connaissance de notre institution grce de
nombreux voyages, la rencontre de nos alumni et de nos partenaires acadmiques linternational. Je me
suis ainsi rendu deux fois Londres, Doha et New York, ainsi qu Genve. Jai pu galement passer 10
jours en Asie, Pkin, Shanghai, Shenzhen et Hong Kong et plus rcemment Tokyo. Dans toutes ces
villes, nous avons mis en place avec le soutien des alumni et dentreprises partenaires des rencontres
individuelles ainsi que des vnements destins aux communauts dalumni locales.
Nous avons galement pu raffirmer notre caractre global et approfondir nos relations auprs de partenaires
internationaux majeurs via des rencontres au sein des rseaux GNAM et CEMS. J'ai aussi pu rencontrer au
cours de mes dplacements un certain nombre de nos partenaires acadmiques cls, y compris LSE, NYU,
Georgetown, Yale, Fudan, Tshinghua, Zheijiang et Tokyo, entre autres.
Fin 2015, jai partag avec vous les rflexions inspires par mes premiers mois de mandat et vous ai livr
les grandes lignes de la stratgie que je souhaite suivre. Celle-ci repose essentiellement sur un travail
dapprofondissement de nos points de force, et de dveloppement de nos points de diffrenciation. Notre
diffrence devant tre porte par la dimension unique de nos programmes ainsi que par la grande qualit de
notre facult. Jai baptis cette approche deepen and differenciate , approfondir et se diffrencier .
Cest mon sens en capitalisant sur les forces qui nous caractrisent en tant que Research School
internationalement reconnue, tout en accentuant nos axes spcifiques de diffrenciation, que nous pourrons
tre reconnus lchelon global comme lune des 10 meilleures business schools mondiales.
Pour servir cette ambition dans un contexte trs concurrentiel, nous travaillons approfondir les forces dun
corps professoral dj trs talentueux, amliorer les services offerts nos tudiants et dvelopper
davantage nos relations avec les grands employeurs mondiaux. Nous cherchons de surcrot renforcer notre
attractivit linternational grce un pool de partenariats stratgiques signs auprs de facults de haut
niveau, et grce limplantation de bureaux de reprsentation HEC au sein de villes stratgiques. Bien sr,
nous devons aussi remettre niveau notre infrastructure vieillissante, et ce travail dmarrera par l'laboration
d'un masterplan ou schma directeur immobilier.
Ces actions sont ncessaires pour consolider la position actuelle dHEC. Mais si nous voulons faire mieux et
devenir l'une des dix meilleures business schools mondiales, il nous faudra construire des axes de
diffrenciation qui nous soient propres. Sur la base de nos activits actuelles, nous avons identifi
lentrepreneuriat, la transformation digitale et la responsabilit sociale comme des axes de diffrenciation
stratgiques. A ces trois axes vient sajouter la mise en place de programmes sectoriels eux aussi trs
diffrenciants. Pour progresser dans tous ces domaines, il nous faudra travailler de manire interdisciplinaire,
par-del les frontires existant entre nos diffrents programmes.

Approfondir nos forces

Nos points de force ont t raffirms lors de notre rcente r-accrditation par lAACSB. Celle-ci a en effet
dress un tableau trs positif notre Ecole, de nos programmes, et de notre recherche. Nous pouvons tre
fiers de ce rsultat, qui ne doit pas nous empcher de continuer nous dpasser.

PeterTodd
Juin2016

Dvelopper notre facult

Durant l'anne acadmique en cours, nous avons men une campagne de recrutement massive qui sest
concrtise par l'embauche de 11 nouveaux professeurs. Malgr ce trs bon rsultat, nous devrons faire face
huit dparts pour des raisons personnelles ou professionnelles. Ainsi, mme si notre facult grandit, notre
taux de croissance reste lent et nous allons devoir acclrer le rythme des embauches si nous souhaitons
atteindre lobjectif moyen terme de 125 enseignants chercheurs et de 160 professeurs au global que nous
nous tions fix.
Outre cet objectif quantitatif, nous devons senioriser notre facult. Pour ce faire, notre doyen de la facult
a mis en place cinq comits d'embauche dans des domaines cls pour la mise en uvre de notre stratgie :
le big data, la responsabilit sociale, lentrepreneuriat, les rseaux sociaux et l'nergie. Ces comits sont
dlibrment interdisciplinaires et ont t conus afin de favoriser une pense et un mode de travail
transverse, allant au-del des traditionnelles frontires acadmiques. En outre, nous continuons
encourager nos dpartements embaucher des chercheurs de talents dont lexpertise soit en adquation
avec nos besoins denseignement dans des domaines plus traditionnels. Nous les incitons aussi rester
ractifs face aux opportunits d'embauches de professeurs chevronns qui pourraient se prsenter.
Pour russir recruter et dvelopper notre facult, nous devons continuer affiner nos modles de
rmunration, ce afin de rester comptitifs sur le march mondial. A cet gard, notre nouvelle structure
autonomise nous offre plus de flexibilit et des propositions sont en cours afin de mettre en place de
nouveaux modles de rmunration. Un comit ad hoc ainsi quun comit de nomination des professeurs,
tous deux sous la direction du doyen de la facult, sont en charge de ce projet. La mise en uvre dune
politique de rmunration rvise sera ncessairement un processus pluriannuel, ncessitant des
investissements additionnels importants et justifiant des arbitrages quant l'allocation des ressources
internes.

Formaliser une politique RH et un modle de rmunration bass sur le mrite

Lamlioration de notre performance passera par une meilleure formalisation de la faon dont nous valuons
la performance de nos collaborateurs et dont nous les rcompensons pour le travail accompli. Ce processus
dvaluation, initi par le comit de direction, est actuellement en uvre pour tout le personnel administratif
et en cours dlaboration pour le corps professoral.
Bien sr, une campagne dvaluation de la performance doit tre accompagne dun dispositif de
rcompenses bases sur le mrite et la performance. Cest pourquoi nous incluons dans nos premires
simulations budgtaires pour 2017 les montants de base ncessaires une augmentation de la rmunration
du personnel administratif et des professeurs. Cette campagne daugmentation sera bien sr corrle la
hausse de nos ressources. Compte tenu de nos ressources limites, lvolution de notre politique salariale
sera ncessairement lie lintensit et la nature de la campagne de recrutement que nous mnerons
lanne prochaine. Nous commencerons modestement en 2017 en consacrant 1% de la masse salariale
des augmentations individuelles, avec pour objectif d'y consacrer 3% par an terme.
La distribution de cette enveloppe sera soumise une revue de performance annuelle ainsi qu un process
individuel formalis valorisant le mrite et la performance. Pour initier ce processus, j'ai lanc en dbut
danne auprs des membres de mon comit de direction un exercice de revue dobjectifs, exercice quils
dupliquent actuellement auprs de leurs quipes de direction. Le dpartement RH a mis en uvre ce
processus de dveloppement et d'valuation auprs du personnel administratif et cette dmarche est mene
sous la houlette du doyen du corps professoral auprs de nos personnels enseignants.
Nous continuons tirer parti de la flexibilit que nous offre notre nouveau statut dcole autonome. Ainsi,
depuis janvier, prs de 200 personnes ont intgr la structure de lEESC. Notre directrice associe de
l'Executive Education a pu embaucher des postes cls de nouveaux collaborateurs qui rejoindront HEC
dici l't et prendront la tte de lactivit Custom Programs ainsi que des programmes diplmants Executive.
De plus, une recherche est en cours afin dembaucher un Directeur des services Carrires, tandis quune
autre sera bientt lance afin dintgrer un Chief Digital Officier dont le rle sera de soutenir notre facult et
de nous guider dans notre transformation digitale.

PeterTodd
Juin2016

Amliorer les services aux tudiants

Notre campus offre un environnement d'apprentissage exceptionnel, mais il montre aujourdhui les limites
lies son ge. Si notre cole offre des programmes acadmiques attractifs et innovants - une ralit
confirme par les enqutes de satisfaction que nous menons chaque anne auprs de nos tudiants, par les
organismes d'accrditation ainsi que par les classements de nos programmes les structures de services
aux tudiants ne sont pas au niveau attendu pour une business school de renomme internationale. Un
rcent sondage men auprs de 600 tudiants d'HEC a renforc ce message et a objectiv le fait que nos
services ne sont pas toujours la hauteur des normes de qualit qui devraient tre les ntres. Pour nous
amliorer, nous devons tre davantage lcoute de nos tudiants et mieux rpondre leurs besoins, en
particulier en ce qui concerne leur vie en dehors de la salle de classe et qui constitue une part historiquement
importante de l'exprience HEC.
L'enqute mene a soulign trois priorits: faciliter l'intgration des tudiants internationaux dans la vie du
campus, amliorer loffre de restauration et intensifier les liaisons de transport et de desserte de notre
campus. Nous avons et nous continuerons prendre des mesures sur chacune de ces 3 priorits. Pour
exemple, nous avons rcemment ouvert un nouveau caf dans le btiment de la Grande Ecole. Ce caf
rpond une attente de fracheur et il constitue de surcrot un nouveau point de connexion sociale au cur
du campus. Dautre part, durant l't, nous allons rnover la bibliothque afin den faire un espace
d'apprentissage collaboratif. Enfin, nous allons crer des espaces de vie et de sociabilit dans les rsidences.
Sur la question des transports, nous mettons en place un nouveau service de navettes et septembre verra
larrive d'un service d'auto-lib l'entre du campus. En ce qui concerne la restauration, un nouveau directeur
a t engag.
En parallle, nous avons lanc un processus dappel doffre afin de trouver larchitecte qui laborera un
masterplan la hauteur de nos ambitions et qui saura comprendre nos besoins en matire de rnovations et
de crations dinfrastructures. Ce masterplan sera achev dici la fin de lanne et ncessitera pour son
laboration limplication des tudiants, des professeurs et du staff dHEC. Une premire approche financire
laisse prsager un besoin dinvestissement hauteur de 150 millions deuros, sans compter le projet
rsidences de 50 millions deuros dj initi.
En outre, nous rorganisons tout un ensemble de services en direction de la totalit de nos populations
tudiantes. Ces services seront ddis au dveloppement personnel et professionnel de nos tudiants et
lintensification des relations avec les employeurs. Ils seront tous abrits au sein dune nouvelle Maison des
Carrires qui se trouvera dans l'ancien btiment MBA. Lquipe carrires sera renforce, et une chasse est
en cours afin dembaucher un directeur du service Carrires qui jouera un rle essentiel au sein de lquipe
Carrires et Relations aux Entreprises.
Sur tous ces points, il nous reste encore beaucoup faire. Cest pourquoi jai dcid dorganiser en Juillet un
sminaire de travail qui regroupera le comit de direction, les directions de programmes ainsi que les quipes
de services aux tudiants, et dont lobjectif sera de dfinir nos priorits en termes de service aux tudiants.
Suite ce sminaire, je mettrai en place durant lt avec l'quipe de direction une organisation optimise
qui permettra de maximiser la qualit des services offerts nos tudiants et damliorer ainsi la vie
quotidienne et les conditions dapprentissage des tudiants dHEC.

Dvelopper nos relations avec les grands employeurs globaux

Durant les premiers mois de l'anne, nous avons concentr nos efforts sur l'approfondissement de nos
relations avec de grandes socits franaises en insistant sur lopportunit dtendre les embauches de
diplms HEC leurs oprations internationales. En ce sens, nous avons eu la satisfaction de signer en avril
le renouvellement pour cinq ans de notre partenariat acadmique avec Kering et de renouveler ainsi un
certificat ambitieux ddi aux marques de luxe. Nous avons galement sign rcemment un nouveau
partenariat acadmique avec LVMH et mis sur pied une toute nouvelle chaire ddie au retail et l'exprience
client. Nous sommes de plus en discussions avec de nombreuses grandes entreprises franaises pour initier,
dvelopper et tendre des partenariats avec HEC.
Les plus grandes entreprises franaises gnrent aujourdhui la majorit de leurs revenus hors de France.
En ce sens, nos tudiants internationaux qui possdent une comprhension fine du business et de la culture

PeterTodd
Juin2016

franaises sont particulirement intressants pour ces entreprises. Aujourd'hui, 90% de nos tudiants MBA
et 40% de nos tudiants Master sont internationaux ; leur garantir un placement de qualit travers le monde
constitue une priorit absolue pour HEC. Cest pourquoi nous travaillons auprs des principaux employeurs
franais afin quils privilgient HEC pour couvrir leurs besoins mondiaux en jeunes talents.
Sur cette base, il nous faut largir notre portefeuille demployeurs globaux. Laction de nos bureaux de
reprsentation linternational Londres, New York, Pkin, Tokyo et Berlin sera dterminante cet gard.
Au-del dun contact direct avec les employeurs, ces bureaux vont nous aider pour continuer construire la
marque HEC Paris au niveau mondial et largir la connaissance qua le march mondial de la qualit de
nos professeurs, de nos programmes, et de nos tudiants. Au-del de la seule Europe.

Approfondir nos partenariats acadmiques

La construction de notre rputation l'chelle mondiale dpend la fois de l'excellence de nos programmes,
de notre recherche, de nos professeurs et de nos tudiants. Pour faire connatre cette excellence et offrir
davantage dopportunits nos tudiants, nos partenariats acadmiques internationaux sont essentiels.
Aujourd'hui, HEC dispose d'un large rseau de quelque 120 partenaires mondiaux, principalement dans le
cadre dchanges, de doubles diplmes et dactivits dExecutive Education. Le temps est venu de concentrer
davantage nos efforts et d'approfondir nos relations auprs dune slection de partenaires stratgiques.
Aujourdhui, les meilleurs exemples dalliances stratgiques russies contractes entre HEC et ses
partenaires sont le Global EMBA Trium ainsi que notre collaboration avec la Qatar Foundation. Notre objectif
est de mettre en place des partenariats stratgiques de cette envergure au sein de la Grande Ecole.
cette fin, nous avons initi ces derniers mois des actions visant tablir des alliances stratgiques solides
auprs de partenaires denvergure. Lobjectif est ici de mettre en place des doubles diplmes de niveau
Master que nous pourrons commercialiser conjointement avec des partenaires stratgiques en Amrique du
Nord et en Asie. Nous sommes actuellement en discussion avec une slection dcoles appartenant au
rseau Global Network for Advanced Management afin de faire aboutir ce projet. La mise en place dun tel
programme serait dcisive en termes d'attractivit internationale et de renforcement de la notorit mondiale
dHEC.
Pourtant, linternational nest pas le seul terrain sur lequel nous pouvons mettre en place de grands
partenariats stratgiques ; En France, notre position dans lUniversit Paris Saclay offre galement des
opportunits, mais aussi des challenges. Les opportunits sont essentiellement lies la cration de
programmes communs, au dveloppement de la recherche et la mise en place dactions de sensibilisation.
Ainsi, dans le domaine de lentrepreneuriat, nous avons dj ralis des partenariats majeurs, notamment
avec l'Ecole Polytechnique. En Septembre 2016, nous allons galement lancer avec lX un Master en Data
analytics qui permettra aux tudiants de passer une anne dans chacune des deux coles. Dans le domaine
de la recherche, en plus du renouvellement du GREGHEC (notre laboratoire de recherche li au CNRS) l'an
dernier, nous avons candidat afin de recevoir des financements pour dvelopper deux instituts de
convergence autour du thme du Big Data.
Mais notre relation avec Saclay nest pas sans dfi. En effet, nos modles conomiques et d'exploitation sont
radicalement diffrents de ceux qui rgissent les autres coles de Saclay. Nous allons devoir formaliser un
statut qui nous permette de poursuivre notre relation avec Saclay sans pour autant mettre en pril notre
Business Model ni notre manire de travailler. Notre capacit innover et nous adapter aux attentes dun
march global et trs comptitif devra absolument tre prserve.

Dvelopper nos points de diffrenciation

Nous ne progresserons pas de manire significative dans la hirarchie mondiale si nous nous cantonnons
une seule action marquante ou une seule grande innovation. Bien au contraire, nous avancerons grce
une addition de projets individuels et dactions quotidiennes menes dans un esprit damlioration continue
de la qualit.

PeterTodd
Juin2016

Pour mettre l'accent sur nos points de diffrenciation, nous avons organis trois groupes de travail autour
des thmes de l'entrepreneuriat, du digital et de la responsabilit sociale, tous dirigs par trois Directeurs
Associs dHEC qui jai demand dtre sponsors excutifs de ces groupes. Eloc Peyrache est en
charge de lentrepreneuriat, Marc Vanhuele de la transformation digitale, tandis quAndrea Masini soccupe
de la responsabilit sociale. Ils travaillent de concert avec des experts du corps professoral dHEC, de notre
rseau dAlumni, ainsi quavec des entreprises partenaires. Jaimerais revenir ici plus en dtail sur un certain
nombre de projets qui ont t lancs sous leur impulsion.

Entrepreneuriat
Tout en capitalisant sur la force historique de nos programmes d'entrepreneuriat, sur lintensit de nos
connections l'cosystme de start-ups franaises et sur l'intrt croissant de nos tudiants en la matire, il
nous faut dvelopper une plus grande expertise acadmique et mettre en uvre une internationalisation de
nos programmes d'entrepreneuriat. Ce mouvement apparat comme essentiel dans le contexte de
linternationalisation dHEC.
Pour servir cette ambition, nous avons mis en place un comit de recrutement compos de cinq professeurs
et dont la mission sera de recruter un ou plusieurs professeurs seniors dans le domaine. Raliser ces
recrutements demandera probablement du temps, mais la construction de notre expertise internationale de
recherche en entrepreneuriat est indispensable. Celle-ci sera complmentaire aux programmes
acadmiques exceptionnels dvelopps tant dans la Grande Ecole quau MBA et reposant sur une pdagogie
trs oriente projets.
Afin de faire plus encore grandir les projets de start-ups manant dHEC et dautres coles membres de Paris
Saclay, nous lanons conjointement avec l'Ecole Polytechnique et d'autres membres de Saclay un fonds de
capital-risque. Grce un engagement initial de 30 millions deuros venant de la BPI, nous comptons disposer
dun fonds de 60 millions deuros. Nous esprons complter cette somme grce lapport dun fonds soutenu
par des Alumni. Ces fonds serviront soutenir les start-ups issues de l'cosystme Saclay.
En fvrier, nous avons inaugur Paris un incubateur de 230 m destin aux start-ups montes HEC. Ce
nouvel espace est dj entirement occup. Forts de ce succs, nous prvoyons d'augmenter notre capacit
d'incubation en France et explorons conjointement avec l'association des anciens lves la possibilit de
louer un espace plus grand Paris. Lquation est claire: Aujourd'hui, par manque de place, seuls 26 projets
ont pu tre incubs sur les 120 dossiers prsents les candidatures ont enregistr une hausse de de 60%
par rapport lanne dernire.
Pour mieux faire connatre notre cosystme entrepreneurial, les quipes organisent dsormais quatre
vnements par mois sur le campus, ouverts tous les tudiants, y compris aux tudiants de Saclay. Ceuxci prennent la forme de confrences, dateliers ou encore de creativity talks. Un responsable des vnements
pour lentrepreneuriat a t embauch pour coordonner et intgrer toutes ces initiatives et une newsletter
ddie lentrepreneuriat est dsormais envoye chaque semaine notre communaut.
En outre, nous travaillons aujourdhui sur un projet de Master Online ddi l'entrepreneuriat et l'innovation.
Ce programme devrait aider HEC internationaliser sa lgitimit dans le domaine de lentrepreneuriat et
donner une plus grande visibilit son expertise. Ce projet en est au stade de discussions au sein du comit
de direction et est soumis une consultation auprs de notre facult. Il sera expos plus largement dans les
prochains mois.
Enfin, au sein de notre spcialisation Digital Entrepreneur, nous avons cr un nouveau programme novateur
qui permet de runir durant neuf semaines des tudiants issus dHEC, de lEcole 42 ainsi que d'autres coles
de Saclay. Ceux-ci travaillent en quipe sur des projets de terrain et parviennent crer de nouveaux
business grce une cross-fertilization russie entre des tudiants complmentaires au sein du monde
digital.
Sur le terrain de lentrepreneuriat social, notre programme permet aujourdhui daccompagner 80 femmes
entrepreneurs de Seine-Saint-Denis. Pour la premire fois cette anne, cinq d'entre elles ont t intgres
dans notre programme d'incubation aux cts des tudiants dHEC.

PeterTodd
Juin2016

Transformation digitale
A l'automne 2015, nous avons initi le processus de transformation de nos MOOCs en certificats en ligne
pour lExecutive Education et dintgration de ceux-ci au sein de nos programmes denseignement en
prsentiel. Le premier certificat en Finance a rassembl 1200 participants au sein de ses trois premires
cohortes et a t un succs acadmique et commercial. Cette exprience sera largie lenseignement de
la Stratgie en septembre, puis d'autres secteurs du management par la suite. De plus, ce certificat en
Finance est dsormais utilis dans l'enseignement de la Grande Ecole et a reu un accueil trs positif de la
part de nos tudiants. Aujourdhui, nous examinons la possibilit de partenariats internationaux afin de relayer
nos offres en ligne.
Cest dans le domaine de lExecutive Education que la digitalisation des contenus acadmiques est
aujourdhui la plus avance, avec une digitalisation partielle des contenus de lExecutive MBA pour la rentre
2016 ainsi que sur dautres programmes Executive Masters. De plus, la demande de digitalisation des
contenus sur le march du sur-mesure et des certificats est de plus en plus importante. Ainsi, en avril, nous
avons lanc un programme pilote en partenariat avec IBM intitul Donnes et stratgie l're cognitive .
En Septembre, nous lancerons le nouveau programme de notre Executive MBA dont 15% des modules
seront enseigns sous format numrique. En outre, comme voqu plus tt, nous lancerons en Septembre
un nouveau programme commun avec l'Ecole Polytechnique ddi l'analyse de donnes. Ce programme
novateur permettra aux tudiants dacqurir des connaissances solides en Data science ainsi que des outils
techniques performants. Ils apprendront galement appliquer ces techniques et connaissances dans
l'environnement des affaires.
Dans le prolongement de ce type dinitiative et dans le contexte dun environnement concurrentiel tir par
linnovation, HEC doit continuer intgrer la technologie au cur de son enseignement, et ce afin de
rpondre une demande croissante du march.
Lhypothse de la cration dun Master Online en Entrepreneuriat voque ci-dessus est aujourdhui tudie
par nos quipes digitales en collaboration avec la plateforme Coursera. Le lancement dun programme de ce
type serait clairement une avance majeure pour lEcole qui appellera de nombreuses discussions et
explications dans les mois venir. Un tel programme ne saurait en effet tre dvelopp que dans le respect
des standards dexcellence qui caractrisent HEC en termes denseignement, dinnovation pdagogique et
de slectivit. Il devra aussi avoir un impact conomique positif pour l'Ecole.
Pour faire notre rvolution digitale, nous devrons avoir la bonne infrastructure, les bons talents ainsi que la
bonne stratgie. Au cours des derniers mois, jai demand l'ancien Doyen de McGill expert en Systmes
dInformation de raliser un audit de notre stratgie digitale. Il a fourni une analyse qui nous sera utile afin
daller plus loin dans nos initiatives, en insistant sur la ncessit absolue de faire passer l'apprentissage et la
pdagogie avant la technologie, avant dintgrer ces nouveaux outils dans nos programmes. Il a galement
mis jour le besoin de formation de talents dans le domaine, et a suggr des pistes afin de dvelopper
lexpertise qui existe dj en interne, notamment au sein de l'quipe digitale, des services informatiques et
de la bibliothque. Il a galement soulign la ncessit de grer le dveloppement li la transformation
digitale, notamment en termes damnagement de plan de charge acadmique et de mise en place de
dispositif incitatif. Nous travaillons aujourdhui sur ces questions et recherchons un Chief Digital Officier qui
pourra mener bien ces initiatives et les inscrire dans un cadre stratgique.

Responsabilit sociale, impact sur la socit

A HEC, les activits lies la durabilit (tant dans le domaine de la recherche que dans celui de
l'enseignement) se concentrent principalement autour du centre Society and Organizations (SnO) et de la
chaire Social Business, Economie de la pauvret. Le Centre SnO fdre un groupe de plus de trente
professeurs qui tudient le rle que jouent les entreprises dans la socit.
Notre dfi aujourd'hui est d'tendre ce rseau et d'largir son impact de la sphre acadmique vers la sphre
politique, entrainant ainsi un impact social. Nous devons aussi continuer innover au sein des programmes
et de la pdagogie qui relvent de ce thme stratgique. En effet, nous avons aujourdhui une certaine avance

PeterTodd
Juin2016

dans ce secteur de la responsabilit socitale, et nous devons capitaliser sur notre expertise afin den faire
un vritable outil de diffrenciation. Pour renforcer notre expertise, nous visons lembauche dun deux
professeurs sniors qui viendront en appui de notre rseau actuel de professeurs. Ce rseau ayant dj t
enrichi dernirement grce larrive de nouveaux assistants de recherche ainsi que de boursiers
postdoctoraux qui ont rejoint l'quipe SnO.
2016 a t et continuera tre une anne trs riche pour le Centre SnO. Nous travaillons notamment sur
une offre renforce auprs des programmes pr-exprience, lobjectif tant de mettre laccent et de
sensibiliser tous nos tudiants de niveau Master lentrepreneuriat et l'impact social. L'quipe travaille de
surcrot llaboration dun programme dExecutive Education sur mesure dont le thme sera la Valuesbased transformation.
En termes de visibilit internationale, des vnements acadmiques denvergure tels que la confrence
Finance4Good ou encore lAcademic Social Business Summit en collaboration avec la Fondation Grameen
auront lieu lautomne prochain. Nos quipes sont galement en discussion avec d'autres institutions
acadmiques ou entreprises en vue de dvelopper un Institute for social impact et de lancer une nouvelle
chaire ddie l'nergie durable.

Financer nos ambitions

Tous ces avancements stratgiques ncessitent des ressources, la mobilisation de nos quipes
administratives ainsi que le soutien de nos partenaires, en particulier celui de la Fondation HEC, de
l'Association des Alumni et de la CCIR. Un planning pour la prochaine campagne est en cours dlaboration
avec la Fondation et nous avons dores et dj men une analyse des besoins auprs des programmes
acadmiques et de nos diffrents dpartements. Nos plans de collecte de fonds sappuieront sur nos priorits
acadmiques et stratgiques et, plus encore que par le pass, devront tre ports par des projets concrets
afin dobtenir le soutien dun maximum dAlumni et dentreprises donatrices. Notre vritable dfi est de mettre
sur pied des projets qui soient en adquation avec nos priorits acadmiques et qui donnent envie nos
stakeholders dinvestir et de donner HEC.
Lanalyse des besoins que nous sommes en train de mener nous incite nous fixer des objectifs ambitieux.
Au-del dun investissement prvisionnel de 200 millions ncessaire la mise niveau des infrastructures
du campus, la mise en uvre de notre stratgie Deepen and Differentiate va ncessiter dinvestir dans la
facult, dans nos services aux tudiants, dans l'innovation pdagogique, dans l'embauche de nouveaux
collaborateurs ainsi que dans diffrents outils technologiques... Sur ces axes stratgiques, nous avons
identifi des besoins de financement annuels horizon 2020 slevant environ 20 millions d'euros par an,
dont 6 millions sont aujourdhui financs, et 14 millions deuros ncessitent des financements nouveaux. Ces

besoins annuels incrmentaux se dcomposent comme suit :

6 M de besoins incrmentaux pour le dveloppement du corps professoral et de la recherche
2,5 M de besoins incrmentaux pour linternational
1 M de besoins incrmentaux pour lamlioration des services aux tudiants
1,5 M de besoins incrmentaux pour accompagner la transformation digitale
1 M de besoins incrmentaux pour lentrepreneuriat
1 M de besoins incrmentaux pour la responsabilit sociale et le soutien lEgalit des
chances
1 M pour la cration de nouveaux centres dexpertise stratgiques (luxe, nergie)
Un besoin dinvestissement annuel de 14 millions deuros ne saurait tre couvert uniquement par de la leve
de fonds, et ce dautant plus que les fonds qui seront levs lors de la prochaine campagne seront galement
mobiliss afin de financer nos projets immobiliers sur le campus. Cependant, un objectif de passage de la
contribution annuelle de la Fondation de 8 M 12 M millions semble possible dans le cadre de la future
campagne. Le soutien individuel de chaque Alumni sera dterminant pour atteindre cet objectif.
Dautre part, assurer un financement durable de lEcole sera le deuxime dfi majeur de la future campagne.
Constituer un endowment de 300 millions deuros permettrait de garantir une contribution prenne de la
Fondation de 12 millions deuros par an et aurait un impact significatif sur l'indpendance financire dHEC.

PeterTodd
Juin2016

Au-del de la leve de fonds, nous devons continuer faire progresser nos propres actions commerciales
ainsi que nos ressources internes. Nous pouvons certainement mobiliser nos ressources de faon plus
judicieuse et plus efficace, mais la seule excellence oprationnelle ne suffira pas financer nos ambitions.
En l'absence d'une augmentation significative du nombre d'tudiants levier que nous navons pas prvu
dactionner lexception dune croissance modre des effectifs du MBA et dun dveloppement des Summer
Schools - , nous rflchissons aux mesures prendre afin de gnrer plus de revenus par tudiant. Notre
objectif est de poursuivre nos investissements dans lexcellence de lEcole, notamment en termes de
dveloppement du corps professoral, des services aux tudiants, ainsi que dans la modernisation des
infrastructures du campus. Cela signifie que nous devons repenser notre politique de frais de scolarit en
fonction du march actuel et des prix pratiqus au sein de programmes concurrents. Nos frais de scolarit
ont augment en moyenne de 3 4% par an ces dernires annes, avec de longues priodes entre les
augmentations. Nous devons rexaminer cette politique. Un taux annuel daugmentation plus lev de l'ordre
de 6 8% sur la Grande Ecole et le MBA ainsi que davantage de rgularit dans les augmentations
permettrait datteindre un revenu additionnel de 7 M par an d'ici 2020.
Un dveloppement accru de nos activits en Executive Education, en particulier sur les programmes sur
mesure et sur notre offre digitale, ainsi quune croissance cible au Qatar, en Chine et en Afrique, seront
galement ncessaires pour financer nos ambitions. Notre objectif est de dgager une marge nette
additionnelle de 5 M par an sur l'Executive Education lissue des cinq prochaines annes.
Prises dans leur ensemble, ces hypothses prliminaires indiquent qu'une campagne de collecte de fonds
russie permettrait de dgager un revenu supplmentaire de 4 millions par an sur une base durable, tandis
quune hausse des frais de scolarit et une croissance raisonnable des effectifs du MBA fourniraient 7 millions
deuros par an. Enfin, une croissance et une internationalisation de lactivit de lExecutive Education
pourraient gnrer 5 millions deuros de marge supplmentaire par an. Au global, ces hypothses laissent
esprer un gain de revenus oprationnels de 16 millions deuros par an qui permettra dinvestir sur nos axes
stratgiques mais ne nous permettra pas dagir sur nos infrastructures.
Une autre voie que nous commenons explorer est celle des financements publics, au niveau national et
au niveau europen, domaine que nous navons que trs peu explor. Lenjeu nest pas de devenir
dpendants de fonds publics, mais bien plutt de chercher compenser via cette source la baisse des
dotations attribues par la CCIR suite aux pressions budgtaires que celle-ci rencontre. Nous serions
coupables de ne pas considrer ce levier. En effet, mme les meilleures universits prives amricaines
reoivent dimportantes subventions publiques. Par exemple, Harvard, les fonds fdraux slvent 600
millions de $ par an et reprsentent 13% des revenus d'exploitation de luniversit. Il est particulirement
pertinent pour nous de solliciter ces fonds lorsquils sont en adquation avec nos priorits dans des domaines
tels que le financement de la recherche, de lentrepreneuriat, du digital ou encore de lEgalit des chances.
Afin de nous professionnaliser dans ce domaine, nous avons engag un spcialiste des relations
gouvernementales dont le rle est de nous aider nous expertiser dans ce domaine. Cette dmarche nous
a permis de rcolter des fruits immdiats.

Nous devrons poursuivre notre travail danalyse dans les prochains mois afin daffiner notre business model
et de faire correspondre nos moyens et nos ambitions. Il nous faudra prendre les bonnes dcisions
concernant nos frais de scolarit, nos activits et nos marges dans le domaine de lExecutive Education, tout
comme dans la mise en uvre de notre prochaine campagne de leve de fonds. Le dveloppement de nos
partenariats publics ainsi que lutilisation judicieuse du levier de la dette devront galement nourrir notre
dveloppement et notre capacit de financement.

PeterTodd
Juin2016

Pour conclure
Nous nous sommes fixs un objectif : faire grandir HEC Paris pour en faire lune des toutes meilleures Ecoles
de Management au monde et la placer dans le top 10 mondial.
Nos bases sont prsent solides, et nous devons acclrer le mouvement. Au cours des prochains mois,
nous allons continuer encourager les initiatives qui nous permettront dapprofondir nos points forts. En
amliorant notre campus, les conditions de vie de nos tudiants et de nos collaborateurs, en construisant des
partenariats et comme toujours en investissant dans l'excellence de notre facult, de nos tudiants et nos
collaborateurs. Nous allons galement continuer mettre l'accent sur les forces qui doivent nous permettre
de nous dmarquer sur le march trs concurrentiel des Top business schools. Nous mettrons l'accent sur
l'entrepreneuriat, la transformation digitale, et nous continuerons nous concentrer sur la responsabilit
sociale.
Lanne acadmique qui vient de scouler a t trs dense, elle a laiss une large place l'innovation et
la transformation. Personnellement, jai beaucoup appris. Jai compris la force dHEC Paris, jai ralis
lengagement et le talent de ses professeurs, de ses tudiants, de ses collaborateurs et de ses partenaires.
Les ralisations que je viens dexposer dans cette note sont le fruit dun travail dquipe et elles sinscrivent
dans une construction commune. Cest grce la volont et au dvouement de nombreux membres de la
communaut HEC quelles ont t menes. Cette capacit dengagement est et restera la plus grande force
dHEC ; nous devons continuer lentretenir si nous voulons placer HEC parmi les dix meilleures business
schools mondiales.
Je crois que nous atteindrons cet objectif grce nos talents collectifs et ce sens de lengagement que
nous partageons tous. Je crois aussi en notre fiert du travail accompli et en notre dsir constant de
capitaliser sur nos forces tout en affirmant une identit unique. Pour approfondir et se diffrencier. Pour hisser
HEC dans le top 10 mondial.

PeterTodd
Juin2016