Seminario CRM:

En qué merece la pena invertir.

Casos de éxito.

Salvador Font
IBERDROLA
Director General del Negocio Comercial
Madrid, 16 de octubre de 2003
Real Fábrica de Tapices.
CRM y el proceso de
liberalización
energética en
IBERDROLA
Seminario “CRM: En qué merece
la pena invertir. Casos de éxito”

D. Salvador Font Estrany

Director Comercial
El libre mercado

• En la España peninsular el pasado 1 de enero de 2003 se

ha producido la apertura total de los mercados de
electricidad y gas natural.
• Cualquier cliente peninsular, independientemente de su
tamaño y de su localización geográfica, puede elegir el
suministrador energético que más le convenga.
• Las empresas eléctricas han ampliado su porfolio
energético, incorporando la comercialización de otras fuentes
energéticas.
• Este nuevo escenario provocará, sin duda:
− Un aumento considerable de las expectativas de los consumidores.
− Una situación de mayor competencia entre las empresas
energéticas.
− Aparecerán nuevos operadores en el mercado.
− Una mayor oferta de productos y servicios, a veces de difícil
diferenciación.
Situación del mercado
eléctrico peninsular
Energía a Tarifa (GWh)
IBERDROLA ha liderado en ENDESA
2002 tanto el mercado total 38,5% UNIÓN FENOSA
15,4%

como el mercado libre

HCANTÁBRICO
(EDP)
5,4%
ELECTRA DE
VIESGO (ENEL)
2,6%
Energía en Mercado Total
Endesa
Unión Fenosa IBERDROLA
37,9%
14,6% 38,1%

H.CANTÁBRICO
(EDP) 3,3% Energía en Mercado Libre (GWh)
ENDESA
ELECTRA DE UNIÓN FENOSA
36,6%
VIESGO (ENEL) 12,7%
Gas Natural 2,3% H.CANTÁBRICO
1,2% (EDP) 6,4%

Hispaelec OTROS
(EDF) 5,8%
Otros 0,4%
IBERDROLA
0,2%
38,2%

IBERDROLA
Cuotas de mercado S.E. Peninsular a 31.12.02 38,3%
Situación del mercado de
gas natural

IBERDROLA ha sido en 2002 el nuevo entrante

de mayor crecimiento en el mercado del gas

Cuotas de Mercado Libre Cuotas de Mercado Total

Shell U. Fenosa HC Energía
Endesa 3,9% 3% (EDP) 1,4% Gas Natural
3,4% Comerc.
35,0%
IBERDROLA Tarifa
7,2% 45,0%
Cepsa
5,1% BP
6,5%
BP Gas Natural HC Energía Cepsa
11,9% (EDP) 0,8% 2,8%
63,7%
U. Fenosa IBERDROLA
3% Shell Endesa
4,0%
2,1% 1,9%

Fuente: CNE diciembre 2002 (No se contabilizan

CTCCs)
Plan Estratégico de Iberdrola
x2+
Minimización de los costes

Eficiencia
Operativa
Coste Operativo/
GWh España: -
30%

Optimización de Eficiencia en
Relaciones con Clientes Creación de Inversiones
Ingresos/ Cliente Valor TIR nueva
España: +40% inversión: 10%

Orientación total al cliente Maximización

del
retorno a la
inversión
Eficiencia en
RRHH
Más de 9 millones de clientes GWh/ Empleado
España: +40%
Necesidades de conocerlos
y segmentarlos Maximización de
la productividad
El Nuevo Plan Comercial

• OBJETIVOS DEL PLAN

• Liderazgo peninsular en número de clientes (40%): 10 millones,
frente a los 9 actuales.
• Cuota en el mercado de gas del 11% (sin CCGT), frente al 5,7%
actual.
• Maximización de ARPU por cliente: 750 €, frente a los 620 €
actuales.
• Liderazgo en el Índice de Satisfacción del Cliente (ISC) entre las
empresas energéticas.
• Extender nuestro negocio a todas las Comunidades Autónomas

• IBERDROLA, LÍDER DEL MERCADO LIBERALIZADO

Un nuevo enfoque:
el Cliente

Valor del Cliente Posterior a la liberalización:

Individual, El concepto “utility” queda Futuro
Concreto, anticuado, carece de sentido
más allá de la “Consumer
energía oriented
company”

Anterior a la liberalización: Valor del Cliente

Pasado Empresa suministradora Difuso, Global y
de servicios públicos Asociado a la Tarifa
“Utility company”
 Un nuevo enfoque: el Cliente.
La transformación

• Iberdrola está evolucionando desde una empresa eléctrica basada

en activos a una empresa orientada al cliente.

Fuentes de
Valor
Activos Servicio al Cliente Conocimiento

Fuentes de • Gestión de Activos • Relación con el cliente • Customer insight

Ventaja
• Relaciones con el • Ventas y marketing • Marketing/branding
Competitiva
Regulador • Bajo coste de servir • Gestión del Ciclo de
Vida del Cliente
Un nuevo enfoque:
el Cliente

• El negocio energético, en general, es un negocio maduro y de

margen reducido.
• Las empresas energéticas, se centrarán por este motivo en retener
a sus clientes y en incrementar la facturación media por
cliente, a través de la oferta de nuevos productos y servicios.
• Los pilares de la nueva estrategia se basan en:
– La calidad de los productos y servicios.
– La gestión rentable de los clientes a partir de su fidelidad.
– Una propuesta de valor adecuada para cada segmento:
• Una oferta de productos y servicios adaptada a sus necesidades
concretas
• El canal más adecuado para atenderlos
– El planteamiento estratégico multiservicio. Presenta un elevado
potencial de negocio y permite tanto la fidelización de los clientes como la
adquisición de nuevos, así como aumentar los ingresos por cliente.
– Procesos y sistemas orientados al cliente.
• Para ello, es fundamental contar con una marca diferenciada, notoria y bien
valorada.
Un nuevo enfoque: el Cliente.
Factor de rentabilidad

• El gran desafío para cualquier empresa es cómo garantizar

su rentabilidad a lo largo del tiempo.
• La rentabilidad de una empresa es directamente
proporcional a la rentabilidad que dejan sus clientes.
• La gestión moderna debe de permitir medir y maximizar la
rentabilidad de todos y cada uno de los clientes.
• En consecuencia, la acción comercial de la empresa deberá
focalizarse en rentabilizar la base de clientes.
• La comercialización de nuevos productos y servicios es una
palanca que facilita el crecimiento de la rentabilidad de los
clientes.

• CRM es imprescindible
Nuestra Visión de Negocio:
Modelo Infomediario

2
VENTA Y • Electricidad
ATENCIÓN • Gas

Proveedores
CLIENTES Energéticos

Hogares
• Fabricantes de
equipos de alarmas
Contador • Comunicaciones
• Fabricantes de
Hardware
GESTIÓN DE
INFORMACIÓN • Bancos / Entidades
Financieras
Modem
• Fabricantes de frío /
calor / domótica
Tiendas
• ...
Proveedores de
1 3 Equipos / Productos
Sistemas de
Control GESTIÓN DE
Fábricas
MARKETING CONTRATOS/ • Instaladores y
DEVICES ACUERDOS Mantenimientos

4 • Distribuidores de
electricidad y gas

Proveedores
de Servicios
 Nº Contratos
La visión del cliente
Denominación

Información TV, radio, prensa, ...

externa Visión unificada
del cliente: Relación rentable Contacto Factura
y duradera Oportunidad:
Valor Correo
Venta
Fidelización Teléfono
Conocimiento
Vulnerabilidad Internet

Tiendas y puntos

Caracterización:
Cliente Aliados
(actual y potencial)
Gestores
Perfiles Alarmas

Personalización “Momentos-verdad” Ofertas

Diálogos-contenidos Campañas Transacciones

“Círculo virtuoso” del CRM: “nueva relación - que genera más conocimiento -
que permite mayor personalización - que genera más satisfacción -
que estimula repetir relación - …” aprovechando todas las oportunidades de venta
La Creación de Valor a través
del CRM

• Modelos analíticos para la selección de clientes/

productos objetivo
Nuevas
• Propuestas a medida para segmentos
Cuentas: específicos
Clientes • Modelos de fijación de precios
+
Productos • Gestión de campañas y ofertas
• Sincronización de las estrategias de canales
Mejora del Margen

• Mejor servicio y procesos; cultura de retención

Reducción • Formulación de propuestas basadas en el valor
del • Modelos analíticos para la identificación de clientes con riesgo
“churn” de “churn” (propensión al cambio)
• Desarrollo de programas de fidelización

• Externalización actividades comerciales “no core”

Reducción • Optimización del mix de canales
Costes de • Tratamiento diferenciado en función del valor / preferencias de cada segmento
Servir • Optimización/ automatización de procesos comerciales
• Implantación de nuevas tecnologías
Puesta en Marcha de la
Estrategia CRM
-- Estrategia CRM --

La lealtad de los Clientes se consigue Marca

mediante... de Confianza

Proposiciones y Canales, Proposiciones Canales

orientadas por… personanizadas Integrados

El entendimiento del Conocimiento del Gestión de

Cliente, conseguido a Cliente Segmentos
través de...

Capacidades Tecnologías Organización

Control de
CRM orientada al
Básicas Resultados
Integradas Cliente
de Gestión
LaDenominación
segmentaciónNº Contratos estratégica

JÓVENES EMPRESAS

INDUSTRIAS/
ALMACENES TRADICIONALES
HOTELES &
RESTAURANTES

PUBS/BARES

EXIGENTES
ESPECTADORES

DINÁMICOS TIENDAS Y
SERVICIOS
 Ofertas adecuadas a cada
segmento de Clientes
TARIFAS BASE
OFERTAS COMBINADAS PAQUETES PERSONALIZADOS
Tarifa Eléctrica
Asociaciones
Residencial

Sin Cuota
empresariales
(Peq. Comercio y Servicios, Peq.
Industria y Almacenes, Bares y
Por agregar contratos Por ser
SOHO

Cafeterías, Exigentes y Hostelero

Dinámicos)
Todas son
Energía Verde (Hoteles y
Iberdrola
+
restaurantes, Bares y
contratables
(Acomodados y Jóvenes Profesionales) (Pequeño Comercio
Cafeterías) con la
(Pequeño Comercio y y Servicios, Pequeña Por ser Cuenta
Servicios, Pequeña Industria y Familias
Tarifa Industria y Almacenes, Almacenes, Bares y Numerosas
Hogar /
Eléctrica de Verano Bares y Cafeterías, Negocio y
Cafeterías, (Acomodados,
acomodados)
(Acomodados Tarifa Eléctrica
Acomodados) Dinámicos y con
Espectadores)
y Exigentes) Alto Equipamiento Por agregar diferentes
Por utilización
Tarifa energías
de internet
formas de
(Bares y Cafeterías,
Eléctrica Fin
Acomodados) + (Jóvenes pago (Cuota
de semana Profesionales) Fija, etc.)
PYMES

Tarifa Plana
(PYMEs, Hoteles y Empleados de grandes
restaurantes, empresas
Tarifa Eléctrica 24
Acomodados y Asociaciones
x7 (3 turnos)
Jóvenes profesionales
Tarifa Eléctrica Mañana Profesionales)
y Tarde (1 turno) Tarifa Eléctrica
Programa fidelización
nocturna (2 turnos)
Otros P/S + (según segmento)
Segmentaciones operativas
Ej. 1: visión energética del cliente

La visión energética del cliente conlleva una estrategia

segmentada
Mercado energético: visión dual

GAS
 Segmentaciones operativas
Ej. 2: Selección target campaña
gas
Clientes domésticos que viven en municipios gasificados.
s
n e mo
Mejor público objetivo o
n o te nsum
para la Factura ue o
l o s q e su c s
Altas posibilidades s de sobr m eno
e ía
e nt ión e
s d ayor os q
ue
de encontrar Cli rmac i o ne m e l
u d
consumidores de gas inf o a s : t
c
ruc e en s al li entes que: ficio co
n
g s C s i
de s c on t ie n iv id u o d
bem en un e ectivo n No público objetivo
canalizado individual a o s n d s a l i
•L ñ al i en co s de la campaña
8a r •viv atural edificio
d e n a tu n n
gas C gas n en u on
lient • viv e
i f ic io c ero
que: es de lo d p
s g as e n un e ividual
Mejor público objetivo para •con que n
sabe •vive atural i nsume
n d n.
sum mos as n o
el Mailing y telemarketing indiv
i
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a g o lo c
•vive ual d s cana s n
Altas posibilidades de n en lizad ello
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encontrar •tipo izado in finca co
l d n ga
consumidores de gas pene ogías co ividual s
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canalizado individual •con ración d n mayor
s
lo la umo elé e gas
con calefacción rgo
del a ctrico e
ño s ta b
le a

… y además una campaña en medios masivos

Los canales más adecuados para
cada segmento: aplicación
operativa en campañas masivas
Aproximación al cliente Reacciones del
Cliente

Campañas Publicitarias en Dudas

Medios masivos
Contratación

Mailing
Canales
IBERDROLA

Ofertas
Llamadas salientes a
selección de clientes Consultas

Visitas ‘puerta a
puerta” a clientes VIP
Los canales más adecuados para
cada segmento: matriz estratégica
SEGMENTOS
Canales Grandes Residencia
Cuentas Empresas PYMEs SOHOs l
Venta y Soporte
Gestores Propios Atención
Venta Venta Venta
C..Pres.

Palanca Palanca Palanca Palanca

Prescriptores para para para para
P/S P/S P/S P/S
Uso Uso
Grupos Compra reactivo reactivo

Contacto
Teléfono Atención Venta Venta Venta
Contrato

Atención Atención Atención Contacto

Internet Atención Venta Venta Venta Contrato

Clientes
Clientespr
Fuerza Ventas externas Campaña
Venta
Campaña
Venta
prioritario ioritarios
s

Imagen, Imagen,
Tiendas (Propias y Franquiciadas) Presencia Presencia

Puntos Venta ID Capilaridad Capilaridad

Agentes Colaboradores Presencia Presencia

Presenciales Marca Marca

Agentes Colaboradores No
Presenciales Ventas Ventas
Los sistemas como
instrumentos de marketing

• Para realizar una eficaz labor de CRM y llevar a cabo todas las
tareas que acabamos de ver, es indispensable disponer como
soporte de equipos y sistemas de información potentes,
flexibles y eficientes, pero considerados como
instrumentos de marketing.
Resultados 2002

• MARCA: Iberdrola ha pasado a ser la empresa con mejor imagen

global y con mayor notoriedad de las empresas energéticas,
siendo conocida por la práctica totalidad de la población española.
• ELECTRICIDAD: Lideramos el mercado liberalizado eléctrico en
España: 38,3% de cuota de energía y 46% de los clientes.
• GAS:Iberdrola conquistó el 7,2% de cuota de gas en el mercado
libre español, siendo el mejor nuevo entrante en este mercado.
• ARPU: Las ventas por cliente en el mercado liberalizado se
incrementaron un 14% en relación a 2001.
• PRODUCTOS Y SERVICIOS: La evolución de las ventas de
productos y servicios industriales y de climatización superaron en
un 30% las de 2001.
Conclusiones
• En un mercado en competencia, el cliente es lo más
valioso de una compañía y por ello todos quieren
conquistarlo

• ¿QUIÉN GANA?

• EL CLIENTE
–Encuentra calidad, garantía, servicio, disponibilidad, más
atención.
• LA EMPRESA QUE LO HAGA BIEN
–Aquella que tenga empatía y capacidad para ofrecer el servicio
y la atención esperada por el cliente.

• Lo más importante en un mercado en

competencia
• es ser competente para competir
… Y por último

• Según el análisis hecho por CRM, entre los asistentes a este

seminario:
• Un 32% está interesado en comprar Energía Verde
Iberdrola.
• Un 43% tiene calefacción a gas.
• Un 71% navega por internet.
• Un 99% tiene teléfono móvil.

Y, en breve, recibiereis una

oferta personalizada de Iberdrola
CRM y el proceso de
liberalización
energética en
IBERDROLA
Seminario “CRM: En qué merece
la pena invertir. Casos de éxito”

D. Salvador Font Estrany

Director Comercial