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Fotografa: Archivo MINERA CHILENA

informe

xito y fracaso
en megaproyectos

Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniera, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.

ctualmente la
ejecucin de proyectos mineros se
ha detenido por problemas
externos a los inversionistas,
entre ellos: el dficit de energa elctrica que encarece
este insumo, el recurso agua
asociado a un alto consumo
elctrico, pues hay que utilizar agua de mar y enviarla a
centros de uso lejanos y, por
ltimo, la dificultad para conseguir permisos ambientales,
cuyas decisiones en mucho
de los casos terminan en los
tribunales.
Despus de que se han sorteado los problemas externos, los dueos de proyectos
tienen la necesidad imperiosa
de ejecutarlos con la mayor
celeridad que su programa de

En el presente artculo

se dan varias reco-

mendaciones para resolver y mantener bajo control problemas


internos que, si no son manejados adecuadamente, pueden hacer
fracasar un proyecto.
ejecucin lo permita y cumplir con los objetivos que se
han definido. Sin embargo,
en esta etapa es cuando
se presentan los problemas
internos, que deben ser previstos oportunamente para
mantenerlos bajo control.
Desde el punto de vista de la
ejecucin, los resultados de
los megaproyectos (sobre 1
billn de dlares de inversin)
no han sido buenos; las cifras
indican que un 65% de las
iniciativas fracasa (segn IPA,

Independent Project Analysis,


de Estados Unidos), es decir,
superaron en un 25% el costo
o el programa estimado al
trmino de la factibilidad, o
no alcanzaron su produccin
de diseo dentro de los dos
primeros aos de operacin.
A diferencia de los problemas
externos, los internos pueden
ser controlados por los dueos del proyecto, aplicando
las recomendaciones que se
describen en este informe.
Es importante destacar que,

si continuamos en esta lnea


y pensamos que se materializan los US$112.000 millones en proyectos mineros
en los prximos ocho aos,
de acuerdo con lo estimado
por el Gobierno, si se sobrepasa el costo en un 25 % y
se considera que un 65% de
estos fracasa, tendremos prdidas en torno a US$18.000
millones, equivalente a casi
tres veces la ampliacin de
Andina Fase II o de Collahuasi Fase III.

www.mch.cl Septiembre 2013 / n 387

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Fotografa: Gentileza Guillermo Nalli.

informe

Guillermo Nalli recomienda mantener


informados a los integrantes del equipo de
trabajo sobre la evolucin del proyecto, entre
muchas otras sugerencias, para tener xito en
la ejecucin de este.

A continuacin, los temas


clave a considerar para tener
xito en la ejecucin de un
proyecto:
1. Definicin de objetivos del
proyecto
Los objetivos del proyecto
deben ser definidos en concordancia con los objetivos
del negocio del dueo del
proyecto. En esta definicin
se deben tomar en cuenta
los intereses de todas las
entidades a quienes importa el resultado del proyecto

pblico en general, sindicatos, autoridades de gobierno


local, la comunidad, etc.).
Es fundamental en este punto definir la prioridad en el
cumplimiento de los objetivos (cul es el driver). De
acuerdo con el tringulo de
restricciones (costo, programa, alcance), no es posible
obtener lo bueno, bonito y
barato. Hay que elegir dos y
relajar uno de estos aspectos.
Estos objetivos deben ser
informados al inicio del pro-

Los resultados de los megaproyectos no han sido buenos;


las cifras indican que un 65% de las iniciativas fracasa, es decir,
superaron en un 25% el costo o el programa estimado al
trmino de la factibilidad, o no alcanzaron su produccin de
diseo dentro de los dos primeros aos de operacin.
(stakeholders) tanto directamente (dueos, ingenieros,
contratistas, subcontratistas,
proveedores de equipos, etc.)
como indirectamente (inversores externos, agencias o
autoridades regulatorias,
grupos de inters especial,

yecto a todo el equipo. Adems, deben ser recordados


en cada una de las reuniones
que se realicen durante la
ejecucin de este.
2. Conocer el punto de partida
Es muy importante conocer
los resultados de la etapa

anterior que ha sido ejecutada. Si el proyecto recin


se est iniciando, es importante saber cules han sido
los resultados de iniciativas
realizadas en condiciones
similares. Esto permite, saber
con qu calidad de informacin se cuenta, cules son
las fortalezas, debilidades y
riesgos del proyecto. Es decir,
conocer las bases sobre las
cuales se sustenta la formulacin del proyecto.
3. El lder y el equipo de trabajo
Uno de los personajes clave
para que un proyecto sea
exitoso es el gerente del proyecto, que debe conocer
claramente su rol y responsabilidades, entre lo que se
destaca la capacidad para
definir el plan estratgico,
tomar decisiones bajo condiciones sorpresivas y adversas, controlar la ejecucin del
proyecto junto con los riesgos
asociados. Adems, debe tener habilidades de liderazgo,
comunicativas, de trabajo en
equipo, saber escuchar ms
que hablar, mantener la calma
trabajando bajo presin.
Todos los estudios realizados
indican que en su mayora los
gerentes no estn preparados
para manejar megaproyectos, por lo cual cometen errores grandes, que afectan el
cumplimiento de los objetivos
definidos para estos. Estos
mismos estudios concluyen
que no existen escuelas para
formar gerentes de proyecto
capacitados para asumir esta
responsabilidad.
Un buen gerente, sin un buen

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informe
desarrollo de la ingeniera,
se toman malas decisiones
y el costo de corregirlas es

la empresa de servicio. Est


relacionada con un cargo
clave y quien lo ocupe debe

Los objetivos del proyecto deben ser definidos en


concordancia con los objetivos del negocio del dueo del
proyecto. En esta definicin se deben tomar en cuenta los
intereses de todas las entidades a quienes importa el resultado
del proyecto (stakeholders).
varias veces el costo que habra tomado hacer el estudio.
Hay que tener claro que las
decisiones que se toman en
las etapas de pre y factibilidad
son las de mayor impacto en
el presupuesto y programa
del proyecto.
Para la preparacin de una
buena estrategia se deben
tener claros el punto de partida y de llegada (objetivos
del proyecto), conocer los
recursos disponibles junto
con sus capacidades y luego
definir el camino (el cmo). La
estrategia debe ser flexible y
ajustarse a los acontecimientos del proyecto. Al inicio de
este se deben identificar las
actividades claves de cada
una de las reas del proyecto
(ingeniera, compras, contratos, construccin, etc.),
definir los responsables de
ejecutar estas actividades y
controlar su desarrollo. Estas
actividades son las que sustentan el cumplimiento de los
objetivos del proyecto (costo,
programa y operatividad).
5. Control
Esta es una de las actividades crticas para el dueo
del proyecto y tambin para

tener la experiencia y capacidad para cumplir con el rol


y las responsabilidades de
esta funcin.
Fotografa: Gentileza Guillermo Nalli.

equipo no hace nada, por eso


es muy importante, definir los
cargos claves, junto con la
experiencia que deben tener,
para desarrollar la labor de
contraparte.
De acuerdo con el texto Industrial Megaproyects, de
Edward Merrow, en que se revisaron 300 megaproyectos,
los equipos de contraparte
que cubren todas las funciones relevantes de proyecto
son los que tienen mayor
posibilidad de xito. Cada
uno de los integrantes del
equipo debe tener claridad
con respecto a su rol y responsabilidades en el gobierno
del proyecto.
Adems, hay que elegir la estructura orgnica que ms se
adecue al tamao y objetivos
del proyecto y es importante
que tanto el equipo del dueo
como el de los contratistas
trabajen en el mismo lugar
fsico, para fortalecer las comunicaciones. En caso que
esto no sea posible, hay que
usar todas las herramientas disponibles para tener
una buena comunicacin.
4. Estrategia de ejecucin
Es fundamental tomarse el
tiempo necesario para definir
la estrategia del proyecto, actividad que debe ser liderada
por el gerente con la participacin de su equipo clave.
Uno de los temas relevantes
es tener claro el alcance del
trabajo en cada una de las
etapas del proyecto y no saltarse ninguna de estas. La
experiencia en la ejecucin de
proyectos indica que cuando
nos saltamos etapas en el

Es muy importante tener claro


que los estimados de costos
y programa son hechos bajo
supuestos y que los resultados esperados tienen un
grado de precisin, rango
y probabilidad de ocurrencia. Cualquier cambio en los
supuestos necesariamente
genera un desvo en estos
estimados, por lo cual se
debe ser capaz de tener bajo
control, al menos, lo siguiente:
Efecto rebote, el que se
produce cuando se atrasa algo o lo cambiamos,

Es fundamental tomarse el tiempo necesario


para definir la estrategia del proyecto, actividad
que debe ser liderada por el gerente con la
participacin de su equipo clave.

www.mch.cl Septiembre 2013 / n 387

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informe
cmo afecta a las actividades relacionadas y a
aquellas en que no podemos ver la relacin.
Controlar el arrastre del
costo y del programa

poltico, comunidades,
etc.). El dueo del proyecto
debe cuantificar y definir a
quines ser transferida la
responsabilidad de asumir
estos riesgos (el dueo, la

Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave,


debe identificar los riesgos asociados al cumplimiento de los
objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al alcance, costo,
programa) como externos (asociados al medio ambiente fsico,
financiero, de mercado, poltico, comunidades, etc.).

Fotografa: Archivo MINERA CHILENA

cuando hacemos cambios de alcances y/o tenemos desviaciones.


6. Gerenciamiento de los
riesgos
Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave,

Cualquier cambio en los supuestos


necesariamente genera un desvo en los
estimados de costos y programa.

debe identificar los riesgos


asociados al cumplimiento
de los objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al
alcance, costo, programa)
como externos (asociados
al medio ambiente fsico,
financiero, de mercado,

80 Septiembre 2013 / n 387 www.mch.cl

empresa contratista, proveedores, etc.). Para esto,


hay que tener claro cules
se pueden evitar, transferir
y mitigar para tolerar los
riesgos residuales.
Para un buen gerenciamiento del riesgo es muy
importante, como parte del
proceso de identificacin, la
revisin de los supuestos y
las lecciones aprendidas de
otros proyectos, entre otros.
Esta etapa debe culminar
con un listado de riesgos
priorizados, con sus planes
de accin e identificacin del
suceso que marcar el inicio
de la materializacin del riesgo. El control de los riesgos
requiere mantener al equipo
informado, para que sus
integrantes sean capaces
de identificar los sntomas
que definen la presencia de
estos. Los megaproyectos,
por su larga duracin, presentan una serie de riesgos
producto de los cambios que
suceden en el transcurso
de su ejecucin, entre los
que se puede destacar, el

cambio de ejecutivos, que


dificulta tener control de los
antecedentes considerados
para la toma de decisiones,
las cuales son modificadas
por los nuevos ejecutivos, sin
conocer estos antecedentes,
poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos.
7. Comunicacin
Para que las actividades
claves mencionadas anteriormente se materialicen
con xito, la comunicacin
es condicin necesaria,
empleando todas las herramientas a nuestra disposicin para que nos ayuden
al logro de los objetivos. Es
fundamental que los cargos ejecutivos del proyecto
mantengan informados a los
integrantes del equipo de
trabajo sobre la evolucin
del mismo, junto con ser
capaces de escuchar las
recomendaciones que su
equipo hace e implementar
aquellas que apuntan al logro
de los objetivos. Es clave la
colaboracin entre las diferentes reas al interior de los
proyectos, cada una de estas debe saber cmo se
relaciona con las dems, qu
aporta y que recibe como
producto de esta relacin.
De esta forma se genera
la sinergia necesaria para
alcanzar las metas definidas
para el proyecto. mch
Informe preparado por
Guillermo Nalli, gerente de
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